APS Gestão das Operações Produtivas Rodrigo

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
 
TRABALHO TEMA
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
 
Rodrigo Augusto Rodrigues - RA b34gbg-5
SÃO PAULO
2016
Rodrigo Augusto Rodrigues - RA b34gbg-5
TRABALHO-TEMA
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Atividade Prática Supervisionada (APS) apresentada como exigência para a avaliação do curso de Administração da Universidade Paulista.
SÃO PAULO
2016�
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO	4
OPERAÇÕES PRODUTIVAS	5
Administração das Operações	5
Organizações de manufatura e serviços	8
VISÃO ESTRATÉGIA DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS	11
Estratégia 	11
CONSIDERAÇÕES FINAIS	19
REFERÊNCIAS	20
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INTRODUÇÃO
Brevemente, a gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos, de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços, visando atender as necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo, custo de seus clientes. Além disso, deve também compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficiência no uso dos recursos que os objetivos estratégicos da organização requerem. 
Toda organização, quer vise lucro quer não, tem dentro de si uma função de operações, pois gera algum pacote de valor para seus clientes, que inclui algum composto de produtos e serviços, mesmo que, dentro da organização, a função de operações não tenha esse nome. Os clientes podem ser clientes internos, ou cliente externos, dos bens e serviços produzidos, por exemplo. 
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS 
Administração das Operações 
A Administração da Produção ou Administração de operações é a função administrativa responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de técnicas de gestão da produção de bens e serviços. Segundo Slack (1996, p.34) a produção é a função central das organizações já que é aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão de existir.
A função produção se preocupa principalmente com os seguintes assuntos:
Estratégia de produção: as diversas formas de organizar a produção para atender a demanda e ser competitivo.
Projeto de produtos e serviços: criação e melhora de produtos e serviços.
Sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos.
Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em massa e produção enxuta.
Ergonomia
Estudo de tempos e movimentos
Planejamento da produção: planejamento de capacidade, agregado, plano mestre de produção e sequenciamento.
Planejamento e controle de projetos
O processo produtivo consiste na transformação de entradas (de materiais e serviços) em saídas (de outros materiais e serviços).
Transformação é o uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir saídas. A maioria das operações produz tanto produtos como serviços. Os processos de transformação podem ser de vários tipos:
De materiais - processam suas propriedades físicas (forma, composição, características), localização (empresas distribuidoras ou de frete) ou posse (empresas de varejo).
De informações - processam a forma da informação (ex. contadores), localização (ex. empresa de telecomunicações) ou posse (ex. consultoria, serviços de notícias, etc).
De consumidores – processam condições físicas (ex. médicos), de localização (acomodação: ex. hotéis), de estado psicológico (indústria do entretenimento), etc.
Entre as principais responsabilidades da Gerência de operações está a proteção da produção: são medidas utilizadas para garantir a continuidade da produção ao longo do tempo, defendendo-a de intempéries e circunstâncias externas. A proteção da produção pode ser dividida de acordo com sua natureza:
Proteção física - envolve a construção de um estoque de recursos, de forma que qualquer interrupção de fornecimento possa ser absorvida pelo estoque. Serve tanto para matérias-primas quanto para produtos acabados.
Proteção organizacional - é uma função de isolamento do pessoal da produção com o ambiente externo, onde as outras funções organizacionais agem formando barreiras ou proteções entre as incertezas ambientais e a função produção. É feito pelo pessoal de apoio (escritórios, etc). Seu uso excessivo tem sido criticado por modelos japoneses, que preveem maior interação de pessoal da fábrica com fornecedores/clientes externos.
O projeto do sistema produtivo envolve a configuração do processo de conversão dos matérias e insumos em produtos úteis, bens, conhecimento e serviços. Dimensionar o processo de conversão envolve a execução de atividades relacionadas á definição dos equipamentos, capacidade, especificações técnicas, definição de layout e fluxo produtivo.A operação contempla o planejamento, programação e controle da produção envolvendo atividades de aprazamento, sequenciamento e programação.
Aprazamento: definição da data de entrega dos produtos acabados ao clientes ou a quem de interesse.
A gerência de operações trata de operações produtivas, que tipicamente se diferem em quatro variáveis:
Volume - Em sistemas de grande volume de produção (por exemplo, os sistemas da lanchonete McDonalds), há um alto grau de repetição de tarefas. Isso possibilita a especialização de trabalhadores, e a sistematização do trabalho (procedimentos-padrões estão estabelecidos em um manual, com instruções de como cada parte do trabalho deve ser feita) e de ferramentas (ex. fogões e frigideiras especializados para o McDonalds). A implicação mais importante disto é o custo unitário baixo, pois no mínimo, os custos fixos são diluídos em um grande número de produtos. Em sistemas com baixo volume de produção (por exemplo, um restaurante pequeno), há um número pequeno de funcionários, e não há grande repetição de tarefas. Isso pode ser mais gratificante para o funcionário, mas é prejudicial à sistematização. Além disso, o custo unitário é bem mais alto, pois é pouco diluído. O capital exigido, no entanto, é intensivo.
Variedade- Confronta produtos ou serviços altamente padronizados (analogia: ônibus, com rotas estabelecidas) com outros produtos e serviços altamente flexíveis e customizáveis (analogia: táxi, que pode seguir infinitas rotas). O que é padronizado tem custos mais baixos e pode ter uma taxa de erros menor (e por consequência, uma qualidade maior).
Variabilidade (de demanda) - Contrapõe negócios de alta variação de demanda (demanda instável – por exemplo, um resort que fica cheio na alta temporada, mas vazio na baixa) com negócios de demanda estável (por exemplo, um hotel na frente de uma rodoviária movimentada). O custo unitário do primeiro caso é maior, e ele deve se adaptar para contratar funcionários temporários, etc.
Visibilidade - Depende do quanto da operação é exposto para os clientes. Operações de alto contato (ex. varejo de material de construção) exigem funcionários com boas habilidades de interação com o público. Operações de baixo contato (ex. vendas por catálogo, ou via web) exigem funcionários menos qualificados, e pode ter alta taxa de utilização por isso, tem custos mais baixos. Visibilidade baixa tolera prazos de entrega mais longos, e por isso podem trabalhar com menor estoque. Há operações de visibilidade mista: algumas micro-operações são de alta visibilidade, outras de baixa.
Organizações de manufatura e serviços
As operações de manufatura e serviços tem relação direta com o volume e variedade do produto ou serviço produzido. Operações de baixo volume apresentam uma alta variedade e vice-versa, portanto, cada tipo de processo em manufatura ou serviço implica na forma de como as atividades das operações são organizadas, levando-se em conta seu volume e variedade.
Manufaturas:
Processos de projeto: este tipo de processo trabalha com itens discretos e customizados, com inicio e fim bem definidos, o que representa um período relativamente longo de produção. Tem como característica baixo volume e alta variedade e geralmenteo produto fabricado é único. Exemplo: Construção de navios, aviões, produção de filmes, etc.
 Processos de jobbing: os processos de jobbing também possuem como característica baixo volume e alta variedade, mas enquanto que em processos de projeto cada produto possui recursos especificamente para ele, em processos de jobbing os recursos da produção são divididos entre eles. A operação processa uma série de produtos que diferirão entre si por suas características.Exemplo: Restauradores de móveis e alfaiates (que dividem os recursos da operação para fabricação de outros produtos).
Processos em lotes: como o próprio nome diz, os produtos são fabricados em lotes. Possuem como característica alto volume e baixa variedade. Exemplo: Produção de roupas, calçados, etc. Processos de produção em massa: também possuem como característica alto volume e baixa variedade, mas apresentam um volume ainda maior do que os processos em lotes. Exemplo: Fabricação de automóveis, eletrodomésticos, etc.
 Processos contínuos: os processos contínuos situam-se além dos processos de produção em massa, pelo fato de operarem em volumes ainda maiores e variedades muito baixas, pois trabalham em um processo ininterrupto devido as características da operação. Exemplo: Petroquímicas, fornecimento de energia elétrica, fábricas de papel.
Serviços:
Serviços profissionais: serviços profissionais apresentam um baixo volume e alta variedade devido ao seu alto nível de customização, sendo que é adaptado para atender às necessidades individuais dos clientes. São baseados em pessoas, com ênfase no processo. Exemplo: Consultores, advogados, cirurgiões, etc.
Serviços de massa: serviços de massa apresentam alto volume e baixa variedade. São baseados em equipamentos com orientação para o produto. Como não é um serviço profissional, deve seguir procedimentos preestabelecidos. Exemplo: Supermercados, rodovias, aeroportos.
Lojas de serviços: as lojas de serviços encontram-se entre os serviços profissionais e os de massa, pois são caracterizadas por níveis de contato com o cliente, customização, volumes de clientes e liberdade de decisão. Exemplo: Bancos, escolas, lojas, hotéis, etc. 
Como vimos, as operações que possuem uma alta variedade de produtos e serviços, consequentemente apresentarão um baixo volume devido ao fato de que não tem como trabalhar com grandes quantidades quando a operação exige atenção a detalhes. Desta forma, é improvável trabalharmos com alto volume/alta variedade e baixo volume/baixa variedade.
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VISÃO ESTRATÉGICA DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Estratégia 
Partindo da distinção conceitual entre decisão estratégica e ação estratégica, apresenta-se, aqui, um modelo que, fazendo uso da noção de competências produtivas, gera uma estrutura interativa de agregação dos elementos que compõem o diferencial competitivo de uma organização. O objetivo dessa estrutura é definir os meios de atuação da empresa no mercado e, mais em geral, na sociedade como um todo. 	
Para fundamentar o desenvolvimento do modelo proposto foi elaborado um suporte teórico de conceitos, posições e argumentações relativas ao processo de gestão estratégica, nas suas variadas abordagens e distintos enfoques. O modelo está em processo de efetiva implantação em uma organização industrial, tendo nela sido utilizadas suas fases básicas na definição do comportamento estratégico da empresa em estudo nos últimos dois anos. A análise conceitual e as lições práticas advindas do processo de implantação efetiva do modelo permitem formular algumas conclusões (gerais e específicas) acerca da proposta aqui descrita
Estratégia de operações produtivas pode parecer, para alguns, até uma contradição em termos. Nas abordagens mais tradicionais, havia de fato, três níveis de diferentes abrangências gerenciais mais ou menos distintos: a estratégia, a tática e a operacional. Operacional, naquele caso, referia-se a uma abordagem mais de curto prazo, detalhada e predominantemente reativa. No caso deste trabalho operações tem outro sentido, o que se prende aqui é discutir gestão, com abordagem estratégica, da função de operações dentro das organizações. Isso significa considerar a gestão da função de operações levando em conta não só suas implicações de curto prazo, mas também de longo prazo. Significa também olhar para a gestão de operações não de forma reativa e introspectiva, olhando pouco para suas interfaces com outras funções, clientes e outros grupos de interesse interno e externos a quem serve, por quem é influenciada e a quem influencia, mas de forma proativa, contemplando mais fortemente os meios pelos quais a função de operações pode maximizar a realização de seu potencial como contribuinte e mesmo alavancado na obtenção de vantagens competitivas sustentáveis. 
De fato, a gestão estratégica, em geral, é o conjunto de processos gerenciais que visa garantir a sobrevivência da indústria. E por sobreviver não se entenda “manter-se viva”, justamente porque esse conceito é insuficiente para preservar viva a organização. Sobreviver, aqui, refere-se a gerar possibilidades para que a empresa não só se mantenha viva, mas, sobretudo, e até para viabilizar o seu futuro, cresça, amplie-se, progrida, enfim, evolua.
A visão que mais bem individualiza a gestão estratégica é a que gera um conjunto de ações de mútua reciprocidade entre as características intrínsecas da organização (espaço interno) e o ambiente no qual ela atua (cenários externos). No primeiro caso, inserem-se o processo produtivo, os recursos humanos disponíveis, as estratégias de operação, os bens e serviços gerados, a localização física, a logística etc. No segundo, os elementos mais críticos são mercado consumidor, concorrentes, aspectos ambientais e toda a sociedade.
A prioridade da gestão estratégica é determinar uma característica própria na atuação da empresa de forma a garantir que bens, serviços e métodos por ela disponibilizados sejam aceitos, desejados e fidelizados pelo mercado. Ou seja, que essa característica seja um diferencial que mantenha a organização no mercado e, principalmente, amplie sua participação nele, pela diversificação das faixas atendidas.
O empenho dessas organizações em definir um perfil estratégico com base em suas potencialidades e na adequação delas ao mercado e à sociedade. Esse direcionamento empírico, desde sua origem, caracteriza o problema de pesquisa (selecionar quais características apresentam componentes estratégicos entre as potencialidades produtivas da organização) e confere uma delimitação importante ao presente trabalho: a proposta de solução para o problema de definir esse perfil estratégico é fortemente influenciada pela realidade, pelas práticas, pela cultura, pelos processos e pelos próprios mecanismos de atuação das organizações estudadas, que, embora formem um espectro bastante amplo, não são capazes de representar todo o leque de empresas produtivas. 
De outra parte, a abordagem selecionada, que enfatiza as competências produtivas, e o método proposto, interação entre essas competências, são, também, considerados como delimitações na busca de solução para o problema em questão.
Normalmente, a gestão estratégica é exercida pela alta administração da organização. Isso não significa, contudo, que todas as ações da gestão estratégica sejam desempenhadas nesse nível, que, por analogia e ajuste ao processo de tomada de decisão, costuma ser chamado de nível estratégico. 
Assim, observa-se que há uma diferença a ser considerada entre ações estratégicas e decisões estratégicas.
O presente trabalho começa com a análise dessa distinção. Essa discussão permitirá definir como se pode gerar um processo de interação dos elementos da empresa, de modo a direcionar o caráter estratégico de suas decisões com base em competências produtivas disponíveis. Considerando a segunda dimensão acima mencionada, as competências deverão estar focadas no esforço de consolidar posições da organização no mercado (momento atual) e na sociedade Nem todas as ações estratégicassão desenvolvidas em nível estratégico. Com efeito, ações estratégicas podem ser criadas em nível operacional quando, por exemplo, a organização dispõe de um processo produtivo diferenciado, que permite gerar, também, produtos diferenciados. 
Exemplos desta situação são as empresas que possuem equipamentos ou métodos “de ponta” em relação aos concorrentes, foi o caso do primeiro fotógrafo da cidade que se propôs a revelar fotos 3x4 em uma hora; ou da confeitaria mais popular na cidade, que alcançou essa posição por contratar as doceiras mais conhecidas e famosas do lugar.
Uma ação estratégica de nível tático pode ser constatada quando a organização se diferencia pela elevada qualificação dos seus recursos humanos (caso das empresas de alta tecnologia que investem na produção de softwares, por exemplo). Ou por um processo gerencial que gera índices notáveis de motivação (e, por consequência, de participação) de seu pessoal, o que possibilita contínuas inovações em bens e serviços, sempre a gosto do mercado.
A ação estratégica viabilizada em nível estratégico (caso mais usual) é aquela que envolve decisões mais amplas, de longo alcance e de prazo de execução maior, sempre visando criar referenciais específicos de atuação. São decisões que consideram o ambiente externo da empresa, sobretudo em termos de diferenciação quanto à concorrência. 
Assim, o lançamento de novos produtos é um exemplo que se insere nesse contexto. Como nos dois primeiros tipos de gestão, também aqui são enfatizados elementos externos à organização.
Alguns traços comuns aos três tipos de ações estratégicas caracterizam com perfeição a própria gestão estratégica da organização. Esses traços são formatados quando se buscam respostas a questões gerais, críticas para a sobrevivência de qualquer empresa, a partir das quais os demais elementos que caracterizam cada tipo de ação ficam evidenciados, como se pode ver a seguir:
•	 Gestão estratégica com base na ação operacional:
 As questões gerais a responder aqui são: O que nós sabemos fazer que os outros (os concorrentes) não sabem? O mercado se interessa por isso? Quais nossas deficiências de operação e elas devem ser minimizadas, terceirizadas ou desconsideradas? Esta é a gestão direcionada à eficiência das operações. O modelo de gestão da qualidade aqui utilizado é baseado em indicadores in-line; a gestão de processo enfatiza as competências produtivas (capacidade de operação dos equipamentos, por exemplo). Ação diferenciada pela forma como a organização opera equipamentos, operações de processo e materiais.
•	 Gestão estratégica com base tática 
Busca responder questões como: O que caracteriza a cultura, o modelo gerencial, a ação dos recursos humanos e as práticas usuais da organização? Tais características configuram elementos de atratividade ao mercado? Quais falhas estruturais, culturais ou comportamentais comprometem a atuação mais efetiva da organização? Trata-se de um modelo de gestão direcionado tanto à eficiência quanto à eficácia das operações. Aqui, a gestão da qualidade emprega indicadores off-line a gestão de processo enfatiza as competências produtivas (capacidade humana: processos gerenciais, qualificação, níveis de motivação, por exemplo). Ação diferenciada pela forma como a empresa desenvolve seus métodos de trabalho.
•	 Gestão estratégica com base estratégica – Concentra-se em questões como: Que produtos devem ser lançados – coletivizados alcance de amplas faixas de mercado ou particularizados visam segmentos específicos do mercado? O que deve ser considerado no lançamento de um produto novo (exemplos: barrar o crescimento da concorrência, consolidar uma marca, propor uma solução para um momento de crise ou simplesmente inovar)? Essa é a gestão direcionada à eficácia das operações. A gestão da qualidade utiliza, nesse caso, indicadores on-line, e a gestão de processo evidencia as observações do ambiente externo (mercados, tendências sociais, aspectos culturais, legislação, concorrência, características atuais e futuras etc.). Ação diferenciada pela forma como a organização atua.
Não parece viável agir estrategicamente com base em apenas um desses conjuntos de ações. 
O mais comum é privilegiar um conjunto tendo em vista o momento atual, a área de atuação, os objetivos mais imediatos e futuros, a estratégia de operação, as características próprias de cada empresa, entre outros fatores mais pontuais. Mas, como regra geral, a ação gerencial da empresa deve sempre contemplar os três conjuntos de ações.
É nesse ambiente interativo entre os três conjuntos de ações estratégicas que o presente trabalho se insere. Mais exatamente, o modelo aqui proposto trata de decisões estratégicas estruturadas com base em competências produtivas direcionadas para consolidar posições da organização no mercado e na sociedade. Ou seja: trata das competências produtivas em uma visão estratégica, propondo um modelo de gestão que determine a efetiva interação dos três conjuntos de ações estratégicas. 
Em particular, até por seu papel na abordagem selecionada, o modelo proposto enfatiza dois conjuntos de mecanismos básicos de gestão:
•	Gestão estratégica da qualidade, ou o viés estratégico da qualidade no processo gerencial das organizações. Qualidade é, em última análise, o direcionamento das características de operação da empresa para atendimento dos consumidores via atributos de produtos, serviços e métodos. A qualidade, assim, avalia se as competências disponíveis podem (ou não) consolidar posições da organização no mercado e, mais em geral, na própria sociedade. Dessas posições depende a sobrevivência da empresa – por isso, trata-se de uma postura gerencial de características estratégicas.
•	Gestão estratégica de processos. Este modelo de gestão prioriza as competências produtivas da capacidade instalada da organização, ou seja, do seu processo produtivo. É estratégico porque essas competências criam o diferencial competitivo da empresa e, portanto, possuem notável impacto na sobrevivência da própria organização, sobretudo frente à ação de seus concorrentes.
Administrar a produção significa a forma como as organizações reduzem bens ou prestam serviços. Da comida às roupas, dos livros aos aviões, da televisão aos celulares, dos hotéis aos hospitais, tudo foi produzido por alguma organização, e seguindo algum método. Para bem entender o significado de tudo o que será apresentado, observe o modelo geral da administração da produção acima. 
Basicamente temos recursos de entrada a serem transformados, recursos que serão utilizados na transformação, o processo de produção (transformação) e o que sai da empresa, bens e/ou serviços. Tudo imerso em um ambiente que pode ser regional, nacional, continental ou global.
A função produção representa a reunião de recursos destinados à redução de bens ou prestação de serviços, e administração da produção significa o conjunto de atividades, decisões e responsabilidades daqueles que tem a responsabilidade pela gestão da produção. 
A função produção faz parte do “tripé” das funções centrais de uma organização: 
Função Marketing (que inclui vendas): que informa ao mercado os produtos e serviços produzidos por uma organização, fazendo com que sejam gerados pedidos por parte dos consumidores. 
Função Finanças: que auxilia nas decisões econômicas e administra os recursos financeiros da organização. 
Função Produção: que é quem satisfaz as necessidades dos clientes, através da produção e entrega dos produtos ou serviços solicitados pelos pedidos. 
	Além das três funções acima, existem muitas outras que são importantes para a existência da organização, ou para a função produção, entre elas: 
Função pesquisa e desenvolvimento (P&D): que é quem irá criar novos produtos ou serviços, de forma a gerar futuros pedidos por parte dos consumidores.
Função recursos humanos (RH): que garante a disponibilidade dos recursos de mão de obra, encarregando-se também de seu bem estar. 
	Tecnicamente a função produção envolve o mesmo conjuntode atividades para qualquer tamanho de organização. Na prática, porém, em pequenas e médias empresas existe um conjunto próprio de problemas, começando pela necessidade de uma mesma pessoa assumir distintas atividades, pela simples impossibilidade de se disponibilizar um profissional para cada uma delas, como ocorre em grandes corporações. 
• Modelo de transformação 
	O modelo de transformação apresentado na pagina anterior procura descrever a natureza da produção. A produção envolve um conjunto de recursos de entrada (input), usado para transformar algo ou para ser transformado em saídas (output) de bens e/ou serviços. Qualquer atividade de produção pode ser vista conforme este modelo entrada – transformação – saída. 
	
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
O suporte teórico mostra que há variadas interpretações e distintos enfoques possíveis para os conceitos de gestão estratégica ou mesmo para a gestão da qualidade. De modo geral, foram aplicações práticas específicas que acabaram por determinar essas análises. Entretanto, mesmo com esse viés, abordagens e enfoques nem sempre determinam métodos e processos de uso das estratégias que os conceitos parecem sugerir ou definir. Igualmente parecem faltar ações efetivas que insiram a gestão da qualidade na gestão estratégica, de forma que nem sempre se atinge o esboço próprio da gestão estratégica da qualidade. Assim, o modelo proposto foi desenvolvido com o propósito de minimizar essa constatação. Tanto em termos conceituais quanto práticos. E isso ficou evidente no caso estudado. 
A noção de competências produtivas mostrou-se adequada para as características gerais do modelo proposto; a aplicação prática evidencia que o modelo é viável e atende o que dele se espera.
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REFERÊNCIAS
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2009. 
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração – Teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson, 2013. 
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e Operações – Manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2012