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Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 1 de 95 AULA 04: Mudança organizacional. Inovação. SUMÁRIO PÁGINA 1. Palavras Iniciais. 2 3. Mudança Organizacional. 3 3.1. Forças que impulsionam a mudança organizacional. 4 3.2. Resistência à mudança organizacional. 9 3.3. O Modelo das Três Etapas de Kurt Lewin. 14 3.4. O plano de 8 passos para a implementação da mudança, de Kotter. 17 3.5. A Pesquisa-Ação. 19 3.6. O Modelo de Fischer. 21 3.7. Melhoria Contínua. 24 3.8. Qualidade Total. 26 3.9. A Reengenharia. 28 3.10. O benchmarking. 31 3.11. Aprendizado organizacional. 33 3.12. Planejamento estratégico. 42 4. Questões comentadas. 43 5. Lista de questões. 63 6. Gabarito. 72 7. Bibliografia principal. 72 Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 2 de 95 1. Palavras Iniciais. Oi pessoal! A aula de hoje traz uma abordagem bem focada sobre a mudança organizacional e suas várias técnicas. Além disso, a aula abordará também o assunto “inovação”. Vamos ao trabalho! Prof. Carlos Xavier www.facebook.com/professorcarlosxavier Observação importante: Este curso é protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislação sobre direitos autorais e dá outras providências. Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam os professores que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos honestamente através do site Estratégia Concursos. Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 3 de 95 2. Mudança organizacional. Podemos dizer que hoje em dia a mudança é algo constante em nossa vida e acontece o tempo inteiro, com maior ou menor intensidade e rapidez. Ao longo da vida, a cidade em que moramos muda, mas às vezes somos nós que mudamos de cidade. Mudam as amizades e as amizades já existentes também se transformam e se tornam diferentes. Acima dessas e de todas as outras mudanças que acontecem no ambiente, nós também mudamos no decorrer da vida. Assim também são as organizações. Elas nascem com certos objetivos, missão e visão que a direcionam em um sentido. A sua estrutura também é criada de forma a se adequar da melhor forma possível às necessidades, dadas as restrições de orçamento, pessoal, tecnologia, etc. Com o tempo, as organizações mudam. Vão se adequando a novas necessidades, novos mercados, às práticas do mercado em que atua, etc. Em alguns momentos, há a necessidade de mudanças radicais: imaginem como os negócios precisam se adequar radicalmente e rapidamente quando o país onde está instalado vira palco de longas guerras, como o Afeganistão, por exemplo. Existem ainda aquelas organizações que convivem com mudanças constantes, como as organizações baseadas em internet, por exemplo, que devem se adaptar às mudanças tecnológicas repentinas e rápidas, além das constantes mudanças das demandas do mercado consumidor sobre esses negócios. A transição de um estado para outro, que é a característica central das mudanças, ocorre nas organizações por conta de diferentes fatores que atuam como impulsionadoras das mudanças organizacionais. Vamos ver como essas forças se estruturam. Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 4 de 95 2.1. Forças que impulsionam a mudança organizacional É possível resumir os fatores que impulsionam a mudança organizacional em seis forças específicas: 1. Natureza da força de trabalho: as mudanças no perfil da força de trabalho constituem um importante catalisador das mudanças. Com a mudança decorrente da maior diversidade cultural da população, do seu envelhecimento e de valores culturais de aceitação e liberdade mais arraigados, a organização também se adapta a essas características, uma vez que as mudanças da sociedade conseguem penetrar nas organizações através da força de trabalho. Além disso, a crescente terceirização de atividades faz com que as organizações tenham que se adaptar às características da força de trabalho terceirizada, muitas vezes distinta daquela que seria utilizada caso as contratações fossem diretas. 2. Tecnologia: são várias as mudanças tecnológicas que geram impacto sobre a organização, incentivando a mudança organizacional. A título de exemplo podemos pensar que computadores mais rápidos, softwares desenvolvidos e internet mais rápida possibilitaram uma revolução, em curso, no mercado cinematográfico. Hoje em dia, há televisões que se conectam diretamente na internet e provedores de filmes on- line que dispensam a necessidade de se comprar ou alugar filmes em DVD - tudo dentro da legalidade. Organizações do setor que não se adaptarem a essas mudanças tecnológicas terão dificuldade de sobreviver em um futuro próximo. Outros exemplos poderiam incluir mudanças organizacionais decorrentes de melhoria de equipamentos; novas tecnologias de produto, de processo e de gestão; mudança tecnológica no Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 5 de 95 canal de distribuição; tecnologia da informação e comunicação; entre outros. 3. Choques econômicos: mudanças bruscas na economia também geram a necessidade da organização se adaptar rapidamente. Antes do Plano Real, no Brasil, muitos pequenos empresários revendedores de material de construção lucravam grandes quantias com um modelo de gestão adequado à situação econômica vigente na época: através da manutenção de grandes volumes de estoque. Mas como é que se ganhava com estoques elevados? É que a inflação era muito alta e os preços eram periodicamente corrigidos para superar a inflação, assim era possível lucrar com grandes estoques. Com a implantação do Plano Real, a inflação foi controlada e os revendedores passaram a ter um grande custo de capital empatado em grandes estoques, tendo que se adaptar para modelos de gestão mais enxutos, com o menor volume de capital aplicado em estoques que fosse possível. Outro exemplo é a possibilidade de recessão global que ronda a economia internacional nos últimos anos, gerando grandes preocupações em várias organizações que podem passar a ter prejuízos. Isso forçaria mudanças no sentido de equilibrar as finanças através de medidas como cortes de pessoal, enxugamento de níveis hierárquicos, foco nas atividades centrais, etc. 4. Competição: as mudanças competitivas geram importantes impactos sobre as organizações. Atualmente, a forma de competir está mudando. As organizações competem com outras que estão localizadas na esquina, mas também competemcom organizações localizadas do outro lado do mundo, que conseguem ser ágeis e flexíveis o suficiente para conquistar consumidores a milhares de quilômetros de distancia. O Modelo das 5 forças competitivas de Porter ilustra quem são os Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 6 de 95 potenciais competidores da organização: 1) poder de barganha clientes; 2) poder de barganha dos fornecedores; 3) ameaça de novos entrantes; 4) ameaça de produtos substitutos; 5) rivalidade entre os concorrentes atuais. Além dessas 5 forças, Porter destaca ainda o papel dos governos, que influenciam o ambiente competitivo como um todo através de regras e regulações. 5. Tendências sociais: as mudanças nas tendências sociais também geram impactos sobre as organizações. A percepção de que cada vez mais pessoas vêm se utilizando de blogs e redes sociais, por exemplo, faz as empresas se preocuparem em conquistar clientes através desses canais. Outro exemplo de impacto das tendências sociais sobre os negócios é a tendência de se adotar uma postura ecologicamente correta por parte das empresas. Vejamos o caso da disponibilização de sacolinhas plásticas nos supermercados brasileiros - trata-se da moda atual! Vários Estados proibiram o uso de sacolas plásticas. Por quê? Tire suas próprias conclusões! O fato é que, com essas medidas, os supermercados parecem mais ecologicamente corretos sob a ótica do consumidor, mas também conseguem reduzir seus próprios custos e absorvê-los em sua margem de lucro. Enquanto isso, os consumidores ficam felizes da vida e passam a comprar sacolas para o transporte de mercadorias e sacolas plásticas para jogar o lixo fora. O importante é parecer se preocupar com o meio ambiente. Nesse caso, as empresas como um todo estão se adaptando! E lucrando mais! 6. Política internacional: as mudanças na política internacional também geram grandes mudanças na organização (e nas provas de atualidades de concurso também!). A ascensão da China como potência econômica mundial baseada na produção de eletrônicos padronizados de baixo custo gerou a necessidade Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 7 de 95 de mudança em diversas empresas ocidentais, que passaram a enfocar a diferenciação de produtos. Algumas delas inclusive passaram a terceirizar a produção para a China! Como você vê, são várias as possibilidades de influências para induzir a organização à mudança. Considere que esse é um dos modelos de fatores que geram a mudança. Diferentes autores de administração dirão coisas diferentes a esse respeito, então é importante que você entenda o contexto geral das mudanças na organização para responder a uma questão de prova que fuja ao modelo que acabei de apresentar. Temos que ter em mente também que muitas mudanças acontecem como reação a aspectos restritivos do ambiente, que se apresentam como algo difícil de ser superado pela organização em alguns casos. Apesar disso, a mudança organizacional também pode servir para impulsionar o crescimento e desenvolvimento da organização, sendo algo positivo. Em resumo, a mudança nem sempre é para melhor, mas a mudança planejada busca uma situação melhor para a organização no futuro. As mudanças podem ser planejadas ou emergentes. Elas podem ser consideradas planejadas quando a organização considera vários aspectos relativos à mudança e planeja como será a mudança, e para que estado das coisas se estará indo, que poderá ser, de forma geral, relativa às pessoas, estrutura, produtos, processos e cultura. As mudanças emergentes são aquelas que vão acontecendo como consequência da necessidade de superarar fraquezas e ameaças, não são planejadas e são mais complexas. Além disso, elas podem ser incrementais ou radicais. Mudanças incrementais são aquelas que acontecem mediante pequenos ajustes na organização, que vai, pouco a pouco, mudando seus aspectos estruturais. As Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 8 de 95 mudanças radicais, por outro lado, acontecem em aspectos profundos da organização, sua estrutura e processos, sendo geralmente planejadas de forma a responder a demandas ambientais no longo prazo. De qualquer forma, as mudanças organizacionais devem buscar adequar as necessidades de mudança ao que a organização precisa. No ambiente contemporâneo, de rápidas mudanças e desenvolvimento tecnológico, essas mudanças devem estar associadas a características como visão sistêmica dos macroprocessos, rapidez, agilidade, flexibilidade, inovação, etc. A mudança pode gerar diferentes reações nos membros da organização, passando desde a adesão imediata à mudança até o surgimento de resistências ao processo de transformação, que é o caso mais frequente. Por representarem aspectos dificultadores da mudança que devem ser enfrentados, abordaremos a resistência às mudanças e como superá-las em tópicos específicos, a seguir. Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 9 de 95 2.2. Resistência à mudança organizacional Um importante fator que pode dificultar a mudança organizacional é a cultura organizacional. Culturas fortes e profundamente arraigadas na organização podem ser entraves para o processo de mudança radical, especialmente quando os valores compartilhados na cultura dominante não estão de acordo com aqueles que podem gerar melhoria do desempenho organizacional. Enquanto comportamentos uniformes são um ativo organizacional em ambientes estáveis, em ambientes mutantes eles constituem um forte entrave, sendo preferível que a organização possua flexibilidade para modificar seus comportamentos ao longo do tempo, pois a dificuldade de adaptação levará a um processo de resistência às mudanças. Numa condição de resistência às mudanças, a organização deve buscar, através dos agentes de mudança (as pessoas responsáveis pelas atividades de mudança na organização), gerar debates abertos sobre as mudanças empreendidas, de modo a possibilitar aos empregados a chance de se expressar e, eventualmente, encaixar as mudanças nas preferências dos membros da organização. Pode-se dizer que são quatro os aspectos principais que podem ser gerenciados para a condução da mudança organizacional: estrutura, tecnologia, pessoas e arranjo físico. É mais fácil para os gestores administrar as resistências às mudanças quando elas são abertas e imediatas do que quando elas são implícitas e proteladas, pois os rumos a serem tomados ficam mais claros. Várias são as fontes de resistência à mudança na organização, podendo ser individuais ou organizacionais. As principais fontes de resistência são as seguintes: • Fontes individuais de resistência às mudanças: Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC– Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 10 de 95 1. Hábitos: as pessoas normalmente estão habituadas a agir de determinada forma com as coisas. Quando passam por um processo de mudança, sentem-se desconfortáveis com a necessidade de modificar os seus hábitos. Por isso, eles podem se tornar uma fonte de resistência às mudanças. 2. Segurança: os processos de mudança geram insegurança nas pessoas, por tirá-las de suas zonas de conforto e segurança, onde se encontravam previamente. 3. Fatores econômicos: as pessoas podem ter receio de perdas financeiras pessoais como consequência das mudanças. Isso acontece, por exemplo, quando as pessoas acham que terão dificuldades de apresentar o desempenho esperado após as mudanças e, por conta disso, poderão não receber sua remuneração variável. 4. Medo do desconhecido: As dúvidas sobre o futuro podem ser uma fonte de resistência, especialmente quando os funcionários veem com grande incerteza o que acontecerá durante e depois das mudanças na organização. 5. Processamento informacional seletivo: isso significa que as pessoas tendem a ouvir o que querem ouvir. Assim, a informação completa não é repassada, criando uma fonte de resistência importante. • Fontes organizacionais de resistência às mudanças: 1. Inércia estrutural: os mecanismos estruturais internos da organização a direcionam em um sentido. Quando ela passa por processos de mudança, esses mecanismos Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 11 de 95 ainda continuam atuando como contrapeso ao processo de mudanças, gerando resistências. 2. Foco limitado de mudança: mudanças organizacionais que não contemplam todos os fluxos interligados da organização podem criar uma resistência advinda dos fluxos e processos antigos que interagem com os processos em mudança. 3. Inércia de grupo: além dos fatores individuais de resistência, o grupo e suas normas sociais também podem apresentar entraves para o processo de mudança na organização. 4. Ameaça à especialização: a existência de grupos especializados na organização pode ser um entrave à mudança quando estes se sintam ameaçados quanto à sua especialização. 5. Ameaça às relações de poder: os processos de mudança que impliquem uma nova redistribuição de poder podem ameaçar a estabilidade das relações de poder já existentes, gerando resistência. - Ok, a mudança pode ter muitas resistências na organização, mas isso significa que as mudanças devem ser evitadas? - R.: Não. As mudanças devem ocorrer de forma planejada para melhorar o desempenho organizacional frente a seus ambientes. Quando a organização estiver passando por um processo de mudança, ela deve se preocupar em enfrentar as resistências para que a mudança possa ser concretizada. Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 12 de 95 A superação das resistências à mudança acontecerão com base em diferentes práticas que os agentes de mudança podem implementar. Algumas delas são: 1. Educação e comunicação: muitas vezes é preciso que o agente de mudança utilize seu tempo comunicando e educando os membros da organização sobre a necessidade das mudanças empreendidas. Na verdade, a tarefa do agente de mudanças passa por “vender” todo o processo para os membros da organização. 2. Participação: é importante que os membros da organização participem tanto quanto possível das decisões quanto ao processo de mudança, de modo a aumentar o compromisso dos membros da organização com a mudança e fazer com que a resistência seja mínima. Apesar disso, há um lado ruim: as soluções adotadas para mudança podem não refletir a real necessidade da organização. 3. Apoio e comprometimento: a organização deve dar apoio aos funcionários que tiverem dificuldades com o processo de mudança, através de ações de aconselhamento, treinamento, terapia, ou mesmo uma curta licença remunerada, de modo a facilitar a mudança e diminuir a resistência. A organização deve buscar ainda o comprometimento emocional dos funcionários com a mudança. 4. Desenvolvimento de relações positivas: é mais fácil para os membros de uma organização apoiar os processos de mudança quando eles são conduzidos por gestores em quem confiam e com quem mantêm relações positivas. Assim, é importante que a organização que vai passar por processos de mudança busque desenvolver relações positivas com seus colaboradores por meio dos gestores. Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 13 de 95 5. Implementação de forma justa: trata-se da percepção de equidade. A organização deve buscar que os seus membros percebam todo o processo de mudança como algo justo, de modo a evitar resistências e desmotivação. 6. Manipulação e cooptação: essa é uma técnica interessante de ser cobrada em prova, pois muitos candidatos acharão que está errada por conta do seu conteúdo politicamente incorreto. Na verdade, a manipulação consiste em tentar influenciar os membros da organização de forma disfarçada, fazendo com que eles não se tornem focos de resistência. A cooptação, por sua vez, significa que a organização pode buscar apoio de pessoas que poderiam representar grandes focos de resistência através do oferecimento de posições nas quais essas possam opinar e participar do processo decisório de mudanças. É algo como um tipo de “suborno” em que a organização dá algo, em troca de apoio. Ambas são formas baratas de combater as resistências à mudança, mas se as pessoas perceberem e sentirem que estão sendo usadas, a credibilidade do agente de mudanças estará minada. 7. Seleção de pessoas abertas a mudanças: trata-se do esforço que as organizações devem empreender para contratar pessoas que estejam mais propensas a aceitar mudanças como consequência de suas próprias personalidades. Assim, quando a mudança for necessária, elas não constituirão uma fonte de resistência. 8. Coerção: esta tática consiste no uso de ameaças ou do uso da força sobre os focos de resistência. As vantagens e desvantagens da coerção são similares às da manipulação e cooptação. Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 14 de 95 Agora que já conhecemos o que é mudança organizacional, quais as forças que atuam sobre elas, os mecanismos de resistência e como superá-los, vamos estudar alguns modelos de mudança organizacional. 2.3. O Modelo das Três Etapas de Kurt Lewin Trata-se de um modelo muito importante para a administração dos processos de mudança, sendo bastante cobrado em concursos públicos que pedem o tema mudança organizacional. Este modelo implica no conhecimento de que existem forças restritivas e forças propulsoras da mudançaorganizacional, representando o conjunto de forças (ou campo de forças) que deve ser administrado pela organização para que a mudança seja empreendida. Para se realizar as mudanças, a organização pode adotar uma das seguintes alternativas: 1. Estimular as forças propulsoras, que estimulam e incentivam a organização rumo às mudanças; 2. Reduzir as forças restritivas, que criam resistências às mudanças; 3. Combinar o estímulo de forças propulsoras e a redução de forças restritivas, sendo essa abordagem mais completa. O campo de forças age sobre a realidade atual e deve ser administrado para que a organização consiga atingir o estado desejado. Assim, ele pode ser representado da seguinte maneira: Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 15 de 95 O campo de forças, na verdade, age sobre o status quo para que a mudança possa ser iniciada através do modelo das três etapas da mudança organizacional de Kurt Lewin: Descongelamento. Movimento ou mudança. Recongelamento. Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 16 de 95 O descongelamento, primeiro passo no modelo de mudança de Kurt Lewin, acontece quando o status quo anterior é questionado e posto em cheque. O objetivo nessa fase é quebrar os paradigmas inadequados à nova realidade e abrir caminho para as mudanças. A mudança, segunda etapa do modelo, é o momento no qual a situação anterior é modificada mediante novos valores, praticas, paradigmas, etc.. É aqui que se caminha para o objetivo de mudança desejado. O recongelamento, terceira e última etapa do modelo de Kurt Lewin, acontece quando o processo de mudança atinge o seu objetivo e precisa ser consolidado. Só nessa fase é que o novo status quo passa a ser tido como consolidado na organização. É aqui que os novos comportamentos se integram completamente ao individuo, se tornando o seu padrão. Assim, segundo o modelo de Kurt Lewin, a mudança organizacional passa necessariamente por essas três etapas para que possa ser realizada. Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 17 de 95 2.4. O Plano de 8 passos para a implementação da mudança, de Kotter - Pessoal, em primeiro lugar, quem estiver achando que houve erro de digitação no nome do autor, fique avisado: não misture tudo, esse aqui é outro autor, diferente daquele que muitos já ouviram falar (Philip Kotler - do marketing). No estudo da mudança organizacional, John Kotter desenvolveu, com base no modelo de Kurt Lewing, uma abordagem mais detalhada, contendo oito passos para implementação da mudança. O modelo de Kotter e a sua comparação com as etapas do modelo de Kurt Lewin estão representadas no quadro a seguir: Modelo de Kotter Modelo de Kurt Lewin 1. Estabelecimento de um sentido de urgência através de uma razão convincente para a necessidade da mudança. Descongelamento 2. Formar uma coalizão de forças que seja suficiente para liderar a mudança desejada. Descongelamento 3. Criar a visão que servirá de norte para a mudança e as estratégias para atingi-la. Descongelamento 4. Comunicar a visão para os membros da organização. Descongelamento 5. Dar autonomia aos membros da organização para buscar a visão, Mudança (movimento) Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 18 de 95 removendo as forças restritivas e incentivando as forças propulsoras da mudança. 6. Planejar, criar e recompensar as vitórias que sejam obtidas no caminho para o atingimento da visão. Mudança (movimento) 7. Fazer os ajustes necessários, reavaliar as mudanças e consolidar as melhorias rumo à visão. Mudança (movimento) 8. Reforçar as mudanças para sua consolidação, mediante o estabelecimento de relacionamentos de causa e efeito entre os novos comportamentos consequência da mudança e o sucesso organizacional. Recongelamento Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 19 de 95 2.5. A Pesquisa-Ação A pesquisa-ação é um processo de mudança que consiste no levantamento sistemático de dados e informações (pesquisa) e na realização de um processo de mudança no sentido indicado pelos dados levantados (ação). É uma metodologia que apresenta como vantagens o foco no problema a ser resolvido com a mudança e a intensa participação dos funcionários. Deste modo, tende a ser uma metodologia que faz com que haja menos resistência ao processo de mudanças e que este leve a um resultado concreto para a organização. O processo de mudança, geralmente conduzido por um consultor externo à organização, consiste nas seguintes etapas, de acordo com a metodologia da pesquisa-ação: 1. Diagnóstico: quando os dados são levantados para que se possa realizar um diagnostico da situação organizacional. 2. Análise: é a etapa na qual o agente de mudanças sintetiza as principais questões básicas, áreas de problema e ações possíveis para resolver problemas e melhorar situações compartilhadas por todos os membros da organização. 3. Feedback: é o momento no qual o agente da mudança dá retorno para os membros da organização sobre as descobertas realizadas nas etapas anteriores. É aqui também que os funcionários se utilizam da ajuda do agente de mudança para desenvolver planos de ação para realizar as mudanças necessárias. 4. Ação: é o momento em que as mudanças são implementadas pelos funcionários em conjunto com o agente de mudanças. Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 20 de 95 5. Avaliação: trata-se da avaliação da eficácia dos planos de ação implementados, com base nos dados levantados no diagnóstico. Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 21 de 95 2.6. O Modelo de Fischer Trata-se de um modelo desenvolvido no Brasil por Rosa Maria Fischer (2002) para representar as quatro etapas do processo de transformação organizacional. Este modelo é baseado nas seguintes etapas: 1) auscultação; 2) concepção; 3) disseminação/adesão; e 4) sustentação. O modelo completo é representado por Fischer(2002): Fonte: Fischer (2002) Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 22 de 95 A etapa de auscultação é onde se realizam os levantamentos e análises dos dados que ajudam a identificar: a) as características dos processos de trabalho, b) os fluxos de comunicação e c) a interação entre as áreas organizacionais. O objetivo dessa abordagem é determinar os fatores que restringem e que alavancam a eficiência dos procedimentos organizacionais e a eficácia dos resultados e das praticas organizacionais (administrativas, técnicas, e gerenciais). A etapa de concepção é onde são planejadas e executadas as atividades interativas necessárias para a transformação organizacional. Este processo, que representa a transição entre a constatação dos problemas e necessidades e a construção de uma forma possível de conceber e implementar as mudanças e aperfeiçoamento de curto e médio prazo, é executado por diferentes grupos organizacionais no sentido de viabilizar a mudança. A etapa de disseminação serve para ampliar a participação dos funcionários da organização no processo de mudança, de forma gradativa e estruturada, devendo atingir os seguintes objetivos: a) disseminar o conteúdo dos produtos elaborados na etapa de concepção; b) medir a compreensão e adequação das propostas; c) adequar ou detalhar propostas e produtos; d) gerar ideias, sugestões e críticas para o aperfeiçoamento das propostas; e) estimular a adesão dos participantes, de maneira consciente, aos princípios e critérios dos produtos gerados, para que eles possam ser internalizados. A etapa final desse processo de transformação organizacional é a etapa de sustentação, que consiste em efetuar o monitoramento e avaliação das ações e dos rumos tomados pelos processos organizacionais. Aqui devem ser realizados processos de levantamento de informações que funcionem como um tipo de auscultação permanente, para que possa haver um aperfeiçoamento contínuo. Além disso, deve haver um esforço organizacional Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 23 de 95 para a revitalização dos compromissos que unem os gestores em torno de objetivos comuns através do uso da gestão participativa. Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 24 de 95 2.7. Melhoria Contínua Em sua essência, a melhoria continua é uma técnica de mudança organizacional que acontece de forma incremental, participativa, suave e contínua, atuando no nível operacional e funcionando de baixo para cima na organização. Ela é baseada nos círculos de controle de qualidade (CCQ), que são grupos de 6 a 12 pessoas voluntárias que se reúnem semanalmente para discutir e resolver problemas sobre as atividades do trabalho da organização. A ideia chave é que as pessoas que executam os trabalhos conhecem a organização melhor do que ninguém e podem propor melhorias importantes. Assim como nos CCQs, a melhoria contínua é centrada nas pessoas e visa uma qualidade contínua dos produtos e serviços da organização, sob uma perspectiva de longo prazo. A filosofia da melhoria contínua deriva do Kaizen, que significa “mudanças positivas” para a organização (do japonês). O Kaizen é uma filosofia que busca fazer com que as coisas sejam feitas de maneira cada vez melhor por todos os empregados da organização, através de melhorias levantadas e implementadas pelos próprios funcionários. Além disso, o Kaizen busca também o atingimento de resultados específicos como a eliminação de desperdícios de qualquer natureza e a elevação da qualidade em suas várias dimensões. Chiavenato (2011) destaca que, na realidade, o Kaizen é uma forma de pensar e agir baseada nos seguintes princípios: 1. Promover aprimoramentos contínuos. 2. Enfatizar os clientes. 3. Reconhecer os problemas abertamente. 4. Promover a discussão aberta e franca. Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 25 de 95 5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais. 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 8. Desenvolver a autodisciplina. 9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas. Uma outra técnica incremental de mudança organizacional é a qualidade total, que se baseia na melhoria contínua, que acabamos de estudar. Estudaremos a qualidade total no próximo tópico. Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 26 de 95 2.8. Qualidade Total A qualidade total surge como consequência da aplicação da melhoria contínua nas organizações. Em sua essência é um programa de melhoria contínua que engloba toda a organização em todos os seus aspectos, incluindo desde o nível operacional e administrativo até a cúpula estratégica da organização. Sendo abordagens incrementalistas baseadas uma na outra, tanto a melhoria contínua quanto a qualidade total seguem o seguinte processo: 1. Escolha de uma área de melhoria: é aqui que serão definidas as áreas que passarão pelo processo de melhoria; 2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria: é uma etapa importante, dado que a ênfase desses processos está na melhoria baseada nas equipes; 3. Identificação de benchmarks: benchmarks são padrões de comparação e excelência que a organização pode utilizar como referência para os seus próprios processos. Ele pode ser interno (quando se utiliza um processo da mesma organização como referência) ou externo (quando o processo-referência está fora da organização). Existem ainda outras classificações para o Benchmarking, mas essas não são importantes no assunto que estamos estudando agora; 4. Análise do método atual: é nessa etapa que a equipe de trabalho analisa os métodos utilizados na área a ser melhorada e identificam como ele pode ser melhorado para alcançar ou superar o benchmark estabelecido; 5. Estudo piloto da melhoria: aqui a equipe desenvolve um piloto sobre a proposta de melhoria e testa sua relação custo x benefício para verificar se ela deve ser implementada; Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 27 de 95 6. Implementação da melhoria: é nessa etapa que a equipe de trabalho propõe a melhoria a ser implementada e a direção assegura sua implementação, fortalecendo a competitividade daorganização e aumentando a motivação das pessoas que trabalham no processo de melhoria. - Acabou!!??!?! - Resposta: NÃO! Na verdade, por ser um processo contínuo, ao atingir essa última etapa, o processo recomeça, voltando para a primeira das atividades e reiniciando o ciclo. Deve-se destacar ainda que a qualidade total é um conceito que está baseado nos grupos de trabalho e considera a necessidade de empoderamento (empowerment) das pessoas para que elas possam realmente decidir quais como melhorar as diversas questões organizacionais. - Agora falta apenas entender os processos de mudanças radicais nas organizações! Vamos estudar a Reengenharia no próximo tópico! Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 28 de 95 2.9. A Reengenharia A reengenharia é uma técnica diferente das que vimos até agora. Essa técnica foi criada por Michael Hammer e James Champy na década de 1990, como resposta à necessidade das organizações se adaptarem às rápidas mudanças com as quais a organização passou a ter que lidar em seu ambiente. A reengenharia trata de repensar fundamentalmente a organização, criando mudanças radicais e drásticas nos processos organizacionais, que são substituídos por outros inteiramente novos e revolucionários. O grande foco da reengenharia são os processos organizacionais. Ela deve ser iniciada de cima para baixo da hierarquia organizacional (processo Top- Down), como forma de fazer com que processos inteiramente novos possam ser implementados com sucesso. Percebam como a reengenharia é diferente da melhoria contínua: Reengenharia Melhoria contínua Radical Passo-a-passo Revolucionária Incremental De cima para baixo De baixo para cima Ao criar processos inteiramente novos, a reengenharia utiliza os seus três componentes (pessoas, TI e processos) para atuar na busca dos seguintes objetivos: 1. Redução de custos; 2. Melhoria de qualidade; 3. Melhoria no atendimento; 4. Melhoria da velocidade. Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 29 de 95 Assim como as outras metodologias que estudamos, a reengenharia também tem uma metodologia própria de implementação. Segundo ela, a implementação da reengenharia envolve 4 etapas, conforme especificado a seguir: 1. Preparação: consiste em realizar um levantamento (mapeamento) dos processos organizacionais para revelar o funcionamento dos processos, selecionar aqueles que deverão sofrer intervenção e mobilizar os recursos necessários para isso; 2. Planejamento: é a fase em que as mudanças a serem realizadas são planejadas. Nesta fase devem ser garantidos os recursos (pessoal, materiais, tempo, etc.) e as equipes devem ser mobilizadas para a mudança que acontecerá; 3. Implementação: é nessa etapa que as mudanças são implementadas. Aqui os processos selecionados serão analisados, reinventados, implementados e a mudança terá seu impacto avaliado; 4. Avaliação: trata-se da etapa em que os resultados da reengenharia serão avaliados, medidos e comunicados. Trata- se da última etapa que serve para o controle do processo. Deve ser destacado ainda que a reengenharia dos processos direciona o foco da organização para os processos e traz as seguintes consequências para a organização: 1. Os departamentos tendem a deixar de existir, dando espaço para equipes e funções orientadas para processos e clientes. A departamentalização, tipicamente realizada por funções, passa a ser substituída por redes de equipes de processos. 2. A estrutura organizacional, que muitas vezes é alta e longa, passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. A Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 30 de 95 reengenharia faz o enxugamento organizacional (downsizing) para que ela deixe de ser centralizadora e rígida e passe a ser flexível, descentralizada e maleável. 3. As tarefas deixam de ser simples, rotineiras, fragmentadas e especializadas para se tornar cada vez mais multidimensionais e baseadas no trabalho em grupo, com responsabilidade solidária e coletiva. 4. A autonomia, liberdade e responsabilidade passam a moldar os comportamentos das pessoas, que deixam de ser controladas por regras e regulamentos rígidos. 5. O foco do treinamento das pessoas deixa de ser com base nos requisitos de um cargo específico e passam a ser construídos com base em uma educação integral que busca a formação do indivíduo e o desenvolvimento de suas habilidades pessoais. 6. O foco da avaliação de desempenho deixa de recair sobre as atividades realizadas e passa a considerar os resultados alcançados, a contribuição da pessoa para esses resultados e o calor criado para a organização e para o cliente. 7. Os valores compartilhados passam a ser centrados no cliente, seja interno ou externo, e não mais nas relações chefe- subordinado. 8. Os gerentes deixam de ser controladores de resultados e de permanecer distantes da operação do dia-a-dia organizacional para se tornarem líderes que impulsionam as pessoas, que participam mais de perto das operações do dia-a-dia, e que mantém relacionamento mais próximos com as pessoas. 9. Os gerentes passam a ser orientadores e educadores que possuem habilidades interpessoais para o relacionamento humano, deixando de ser apenas técnicos que controlam as pessoas. Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 31 de 95 2.10. O benchmarking. Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de trabalho das organizações/departamentos/etc. que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organização que está realizando o benchmarking. Em outras palavras, é um processo de comparação conduzido por uma organização ou área em relação a outra que seja tida como referência. O benchmarking deve ser percebido como algo sistemático, que envolve toda a organização, e não isolado. Ele é também um processo gerencial, à medida que ele serve para que os tomadores de decisão na empresa guiem o seu pensamento. Os principais tipos de benchmarking são: 1. Benchmarking Competitivo Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual, uma vez que é quase impossível que as empresas facilitem o acesso a dados que estão ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por isto, muitas vezes, é necessário contratar uma consultora externa para obter informações para a realização do benchmarking competitivo. Neste tipo de benchmarking, produtos, serviços ou processos da organização são comparados com os de organizações concorrentes, buscando superá-los. Noções de Administração Pública e Gestão deProcessos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 32 de 95 2. Benchmarking interno Neste tipo de benchmarking, a procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização, em diferentes unidades (outros departamentos, sedes, etc.). Neste caso, há uma maior facilidade na obtenção de parcerias para realização do benchmarking. Além disso, apresenta custos mais baixos e a valorização das melhores práticas internas à organização. A grande desvantagem é que as práticas organizacionais objeto de comparação estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Em resumo, são comparados valores ou processos entre unidades internas da organização, com vista a disseminar as melhores práticas por todas as unidades. Por suas vantagens, esse tipo de benchmarking é bastante utilizado. 3. Benchmarking genérico Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras na disponibilização dos padrões, ou “benchmarks”. Ele é não competitivo, pois são comparados processos entre organizações com a colaboração do “benchmark partner”, que Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 33 de 95 poderá ter vantagens diversas em permitir que sejam dissecados os seus processos. Essas vantagens incluem notoriedade, prestígio, volume de negócios, etc. 4. Benchmarking funcional Este tipo de benchmarking é baseado numa função específica, servindo para trocar informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao de benchmarking genérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em consideração a concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o estudo e a organização "investigada". Neste sentido, são comparados processos similares entre organizações, independentemente do setor de atividade (empresas não concorrentes). 2.11. Aprendizado organizacional. O aumento das condições de incerteza e a aceleração e intensificação das mudanças têm feito com que a organização deva, cada vez mais, aprender. Esta aprendizagem organizacional se dá a partir das pessoas que compõem a organização. Percebe-se que a aprendizagem não pode acontecer ao acaso nas organizações, devendo ser organizada e contínua, afetando todos os membros Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 34 de 95 da organização. Ela deve ser direcionada às necessidades da organização e à sua visão de futuro. Para entender a aprendizagem e a gestão do conhecimento organizacional, é preciso, em primeiro lugar, que se compreendam os conceitos de dados, informação e conhecimento. Se você acha que esses três conceitos são a mesma coisa, está errado(a)! Podemos visualizar os três construtos da seguinte forma: Com essa figura, percebemos que os dados são parte da informação, e a informação é parte do conhecimento. Vamos definir cada um dos construtos: • Dado: é a matéria prima da informação. São “registros sobre fatos, passíveis de serem ordenados, analisados e estudados para se alcançar conclusões” (Lacombe, 2009). Em outras palavras, os dados são simples registros. Se você me perguntar em que século estamos, eu lhe digo: “XXI”. Isso é um dado, Conhecimento Informação Dados Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 35 de 95 mas não é uma informação completa, pois não sofreu qualquer análise. • Informação: são dados trabalhados e interpretados, possuindo significado próprio. Eu posso lhe dizer que “no século XXI, as mudanças no ambiente empresarial têm sido cada vez mais frequentes, rápidas e intensas”. Isto é uma informação possuidora de significado! Neste mesmo sentido pensa Lacombe (2009), quando define informação como “dados que foram organizados e ordenados de forma coerente e significativa para fins de compreensão e análise para a pessoa que os recebe”. Além disso, ele afirma também que informação é a “disposição de dados de modo que façam sentido, criando significados para as pessoas”. • Conhecimento: é uma mistura de elementos, sendo ainda mais amplo do que a informação. Integra diferentes informações para formar um conjunto complexo, fluido e integrado sobre um assunto. É possível ainda considerar que ele é aplicável e útil para quem o detém. Lacombe (2009) o define como “mistura fluida de experiência estruturada, valores, informações e discernimento técnico que proporciona suporte para o indivíduo avaliar e incorporar novas experiências e informações. Nas organizações, encontra-se não só em documentos, em manuais ou na mente das pessoas que nelas trabalham, mas também nas rotinas, nos processos, nas normas e práticas organizacionais”. Ele diz ainda que o conhecimento é o “conteúdo de valor agregado do pensamento humano, obtido pela percepção e manipulação inteligente de informações”. Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 36 de 95 Tendo em conta esta distinção, precisamos saber que a aprendizagem é, no nível individual, a mudança de comportamento dos indivíduos em função dos novos conhecimentos, habilidades e experiências obtidas, servindo para melhorar o próprio desempenho e se adaptar ao ambiente. Segundo Chiavenato (2011) “a aprendizagem individual conduz à aprendizagem organizacional: a maneira como a organização como um todo aprende, adapta-se às circunstâncias externas, melhora seu comportamento e garante seu desempenho e sucesso”. Fleury e Junior (2002) afirmam que o processo de aprendizagem na organização pode acontecer em três níveis: 1. Nível do indivíduo: é o primeiro nível do processo de aprendizagem. Está carregado de emoções positivas ou negativas, por meio de caminhos diversos. 2. Nível do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir um processo social partilhado pelas pessoas do grupo. 3. Nível da organização: o processo de aprendizagem individual, de compreensão e interpretação partilhados pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa em diversos artefatos organizacionais, como estrutura, regras, procedimentos e elementos simbólicos. As organizações desenvolvem memórias que retêm e recuperam informações. Segundo Argyris (apud Chiavenato, 2011), a aprendizagem organizacionalocorre em duas condições básicas: 1. Primeiro, quando uma organização alcança o que pretende, isto é, quando passa a existir uma correspondência entre seu plano de ação e o resultado real. Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 37 de 95 2. Segundo, quando uma defasagem entre o objetivo pretendido e o resultado alcançado é identificada e corrigida, isto é, a defasagem é transformada em correspondência. Neste sentido, a aprendizagem ocorre quando se verifica a correspondência entre o que se deseja e o resultado real. Além disso, ela pode ocorrer quando as defasagens percebidas são corrigidas. Este último processo passa pela análise e mudança das variáveis que levam ao resultado, e posterior ações corretivas. A aprendizagem organizacional pode ocorrer por meio de um circuito simples ou por meio de um circuito duplo: • Circuito simples: é aquele que, através do registro e comunicação (feedback) dos erros e dos sucessos das ações executadas, compreende-se a relação de causa-efeito entre as ações e os resultados alcançados. Com isso, é possível a instauração de ações corretivas e inovadoras no processo, para que eles sejam melhorados por meio dessa aprendizagem. • Circuito duplo: ocorre de forma análoga à aprendizagem por meio de um circuito simples (por meio de registro e comunicação dos erros), mas ela está ligada as normas pelas quais as ações são realizadas. Deste modo, os pressupostos ou valores fundamentais que governa as ações são alterados, gerando uma aprendizagem ainda mais profunda. A aprendizagem gera a mudança necessária na organização para que ela se renove continuamente. Neste sentido, Peter Senge (apud Chiavenato, 2011) vê a existência de cinco disciplinas que geram a organização de aprendizagem: Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 38 de 95 1. Domínio pessoal. É uma disciplina de aspiração. Envolve a formulação de um conjunto coerente de resultados que as pessoas desejam alcançar como indivíduos (sua visão pessoal) em um alinhamento realístico com o estado atual de suas vidas (sua realidade atual). Aprender a cultivar a tensão entre a visão pessoal e a realidade externa aumenta a capacidade de fazer melhores escolhas e alcançar melhor os resultados escolhidos. 2. Modelos mentais. É uma disciplina de reflexão e habilidades de questionamento. Focalizam o desenvolvimento de atitudes e percepções que influenciam o pensamento e a interação entre as pessoas. Ao refletirem continuamente, falando a respeito e reconsiderando aspectos internos do mundo, as pessoas ganham mais capacidade de governar suas ações e decisões. 3. Visão compartilhada. É uma disciplina coletiva. Estabelece um foco sobre propósitos mútuos. As pessoas aprendem a nutrir um senso de compromisso em um grupo ou organização desenvolvendo imagens do futuro que pretendem criar e os princípios e as práticas orientadoras os quais elas esperam alcançar. 4. Aprendizagem de equipes. É uma disciplina de interação grupal. A aprendizagem é feita por meio de equipes e utiliza técnicas como diálogo e discussão para desenvolver o pensamento coletivo, aprender a mobilizar energias e ações para alcançar objetivos comuns e desenvolver uma inteligência e Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 39 de 95 capacidade maior do que a soma dos talentos individuais. 5. Pensamento sistêmico. É uma disciplina de aprendizagem. Por meio dela, as pessoas aprendem melhor compreendendo a interdependência e a mudança para lidar eficazmente com as forças que produzem efeitos em suas ações. Pensamento sistêmico é baseado na retroação e na complexidade. Trata-se de mudar sistemas na sua totalidade e não mudar apenas os detalhes. No processo de aprendizagem, é possível distinguir entre o conhecimento explicito e o conhecimento tácito: • Conhecimento explícito é aquele que é transmissível em uma linguagem formal, codificada e sistemática. É o conhecimento presente nos livros e que se absorve em aulas como essa nossa. • Conhecimento tácito é mais difícil de ser comunicado e passado à diante. Ele está profundamente enraizado no indivíduo, em suas ações e no contexto onde ele utiliza este conhecimento. Não é possível encontrá-lo em livros ou salas de aula de forma explicita. É o “conhecimento de causa” advindo da experiência prática. As interações sociais na organização geram conhecimento novo a partir da interação do conhecimento existente, seja tácito ou explícito. Para Nonaka e Takeuchi, as interações entre os conhecimentos devem ser gerenciadas de forma integrada e cíclica para que o conhecimento seja Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 40 de 95 crescente na organização e ela se torne uma organização que gera conhecimento. Esta interação se dá por meio da chamada “espiral de criação do conhecimento”, que utiliza as seguintes relações de conversão do conhecimento para que cada vez mais conhecimento seja gerado na organização: Para Conhecimento tácito Conhecimento explícito De Conhecimento tácito. Socialização Externalização Conhecimento explícito. Internalização Combinação. Como se percebe, tanto o conhecimento tácito quanto o explícito podem ser transformados uns nos outros, através de diferentes mecanismos de conversão. Neste sentido, para que o conhecimento seja criado e possa ser compartilhado, utilizado e convertido é importante que as organizações proporcionem ambientes físico e mental que encoraje a sua conversão, chamados de “ba". Note que o espaço que o “ba” representa pode ser físico, mental, ou uma combinação dos dois. Nonaka e Nishigushi (2001) definem o “ba" na criação do conhecimento como”uma plataforma onde o conhecimento é criado, Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 41 de 95 compartilhado e explorado”, funcionando ainda como um “meio no qual a organização pode concentrar seu conhecimento e o dos indivíduos possuam e criam o conhecimento”. Estes espaços podem ser virtuais, cara-a-cara, individual ou coletivo. Deste modo, surgem as seguintes possibilidades: Tipo de interação Individual Coletivo Tipo de Mídia Face-a- face Ba de criação (originating Ba) (da socialização) Ba da interação (dialoguing Ba) (da externalização) Virtual Ba do treinamento (exercising Ba) (da internalização) Ba virtual - sistemático (Systemizing Ba) (da combinação) Fonte: adaptado de Nonaka, Toyama e Konno (2002), apud Sarpa e Golin (2010).Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 42 de 95 2.12. Planejamento estratégico. O planejamento estratégico também pode ser entendido como uma importante ferramenta para a mudança organizacional. O planejamento estratégico vê a organização como um todo no longo prazo, buscando estabelecer objetivos e metas em um plano estratégico para a organização seguir. Tendo um plano estabelecido, a organização estará escolhendo o seu caminho a ser seguido, construindo o futuro desejado. O planejamento estratégico também contribui para a mudança organizacional através do seu processo, pois envolve as pessoas da cúpula organizacional em uma reflexão sobre as perspectivas futuras, o que, por si só, já gera um envolvimento da alta cúpula com o processo de mudança a ser implementado pelo planejamento estratégico. Saiba que o assunto de planejamento estratégico como um todo é muito mais longo do que essas observações iniciais, que servem apenas para situá-los sobre o assunto no contexto da mudança organizacional! Estudaremos planejamento estratégico de forma geral na aula apropriada! Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 43 de 95 3. Inovação A inovação é a capacidade de se imaginar algo novo, questionando o status quo anterior e criando novos produtos, serviços, processos, mercados ou estruturas. Neste sentido, é importante que você compreenda que o fenômeno da inovação vai muito além de um simples invenção. Enquanto a invenção é a simples concepção de uma ideia nova, uma inovação envolve seu uso na prática e gera consequências econômicas no setor, na economia ou até mesmo na sociedade. Diferentes classificações existem para as inovações, e é importante que você conheça as principais para poder prestar uma boa prova. As inovações podem ser: • Inovações de produto/serviço: são aquelas que levam à disponibilização de produtos/serviços novos e diferentes dos já existentes no mercado. • Inovações de processo: são as novas formas de fazer ou organizar os processos na organização. • Inovações de mercado: tratam-se da inovações que consistem em gerar novos mercados consumidores ou mercados de fornecimento de insumos. • Inovações organizacionais: são mudanças amplas na estrutura organizacional ou na própria economia. Além disso, FREEMAN, 1997(apud ROZA, 2009) apresenta outra classificação para as inovações, partindo do princípio de que elas geram diferentes impactos econômicos e operam de formas distintas: Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 44 de 95 • Inovação incremental: são incrementos que são feitos com base na tecnologia já existente, apenas criando aperfeiçoamentos contínuos no que já existe. Quando um setor como um todo faz inovações incrementais continuamente, este setor pode ter sua produtividade interna melhorada, mas a simples aplicação de uma melhoria incremental por uma organização não muda o panorama econômico do setor. • Inovação radical: consiste na introdução de algo realmente novo, possibilitando uma ruptura com os paradigmas anteriores que leva a impactos setoriais e, combinando-se variais inovações radicais, pode levar a mudanças na economia como um todo. Trata-se de um salto radical, que leva a uma nova trajetória tecnológica. • Novo sistema tecnológico: trata-se das mudanças no ambiente tecnológico que geram novas bases tecnológicas para a economia. Ele é acompanhado pela transformação de setores e de organizações, dando origens a novas atividades econômicas. • Novo paradigma técnico-econômico: são mudanças mais profundas que terminam influenciando não só os setores, mas a economia e a sociedade como um todo no longo prazo. Outra importante classificação de inovação dá conta de que elas podem ser disruptivas (ruptoras) ou sustentadoras (de melhoria no produto). Vamos ver o que a Fundação Getúlio Vargas (2011) diz a respeito: Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 45 de 95 A chamada inovação disruptiva (ou ruptora) se opõe a inovação sustentadora, que é a mera melhoria dos produtos. A inovação disruptiva tem como alvo tanto consumidores como não consumidores e com isso cria novos mercados (por exemplo: celulares e redes de fast-food) que inovaram no preço e no tipo de serviço para o novo consumidor). A inovação disruptiva, um termo cunhado por ClaytonChristensen, descreveum processo pelo qual um produto ou serviço é desenvolvido inicialmente em aplicações simples na base de um mercado e, em seguida, se move incansavelmente para o “topo do mercado”, eventualmente deslocando concorrentes já estabelecidos. Uma inovação que é disruptiva permite que toda uma nova população de consumidores tenha acesso a um produto ou serviço que foi historicamente acessível apenas aos consumidores com muito dinheiro e muita habilidade. As características das empresas disruptivas, pelo menos em seus estágios iniciais, pode incluir: menor margem bruta, menores mercados como alvo, e produtos e serviços mais simples,que podem parecer não tão atraentes como as soluções existentes quando comparadas comas métricas de desempenho tradicionais. Além dessas classificações, é importante ainda que você tenha em mente que a inovação pode ser puxada ou empurrada. Vamos entender melhor esses conceitos: • Inovação puxada pela demanda: é o tipo de inovação que acontece para satisfazer as demandas do mercado. Quando os consumidores demandam novos produtos e serviços, as firmas Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 46 de 95 devem buscar realizar inovações para atender às novas necessidades. • Inovação empurrada pela tecnologia: trata-se das inovações que acontecem com base na evolução tecnológica, que termina criando novas possibilidades e, muitas vezes, abre novos mercados. - Bem, vamos agora resolver algumas questões de concurso sobre os assuntos que vimos na aula de hoje. Divirta-se! =) Um abraço! Prof. Carlos Xavier. www.facebook.com/professorcarlosxavier Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 47 de 95 4. Questões comentadas QUESTÕES SOBRE MUDANÇA ORGANIZACIONAL (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A constatação de que as intervenções para que a organização evolua no alcance de sua visão envolvem constantes mudanças de processos e até de paradigmas fezos dirigentes de uma organização desenvolver em plano de gestão da mudança organizacional. Nessa situação hipotética, as premissas que o citado plano deve possuir para obter sucesso incluem a 1. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) melhoria dos processos de comunicação, tomada de decisão e resolução de problemas. Comentário: A melhoria dos processos organizacionais constitui uma das bases para a mudança organizacional. Como parte desses processos, a comunicação, a tomada de decisão e a resolução de problemas são temas que permeiam toda a organização e que devem ser levados em consideração nos processos de mudança organizacional. Note que o comando da questão fala em constantes mudanças de processos e até de paradigmas para atingir a visão da organização, nesse contexto, pontos mais generalistas que facilitam a mudança devem ser melhorados, como é o caso dos propostos no item em avaliação. Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 48 de 95 GABARITO: CERTO. 2. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) conservação da estrutura organizacional vigente como estratégia de preservação de valores. Comentário: Se está sendo desenvolvido um plano de gestão da mudança organizacional para lidar com mudanças profundas que acontecem constantemente nos processos e até nos paradigmas da organização com vistas ao atingimento da visão organizacional, não se deve falar em conservação da estrutura organizacional vigente, mas sim de sua modificação e flexibilização para a mudança atual e as mudanças futuras. GABARITO: ERRADO. 3. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) preservação do ambiente físico, visando estabelecer uma base estável para o desenvolvimento das mudanças. Comentário: Se a organização está passando por constantes mudanças de processos e até de paradigmas para atingir sua visão, ela não deve se ater a uma única conformação do ambiente físico, devendo se adaptar às necessidades impostas pelas mudanças. Deste modo, a preservação do ambiente físico gera estabilidade, não sendo o ideal para o desenvolvimento de mudanças. Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 49 de 95 GABARITO: ERRADO. 4. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) participação dos funcionários nas decisões sobre procedimentos a serem alterados. Comentário: Os funcionários possuem uma perspectiva diferente da perspectiva da liderança quanto às questões organizacionais, inclusive quanto às mudanças. Quando os funcionários participam das decisões sobre os procedimentos a serem alterados eles dão uma perspectiva única de quem lida diretamente com os procedimentos, facilitando o sucesso da iniciativa de mudança. Além disso, a participação dos funcionários gera o comprometimento individual que é necessário em situações desse tipo. GABARITO: CERTO. 5. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) negociação, nos casos em que a resistência à mudança for uma fonte de poder e influência na organização. Comentário: Caso a resistência à mudança seja fonte de poder para um individuo ou grupo na organização, esta deverá negociar diretamente com aqueles com vista a viabilizar a mudança necessária para o alcance de sua visão. Trata-se de uma das estratégias para mitigar as resistências às mudanças. GABARITO: CERTO. Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 50 de 95 6. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) Um processo de reengenharia organizacional pode ocorrer de forma lenta e gradual, desde que seja estudado e planejado com antecedência, assim como ocorre com o processo de melhoria contínua. Comentário: A reengenharia é um processo de mudanças radicais e drásticas na organização, não estando relacionado a processos lentos e graduais. Assim, item errado. GABARITO: ERRADO. 7. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) O mapeamento dos macroprocessos organizacionais, ferramenta que subsidia a equipe de reengenharia, favorece o enfoque sistêmico. Comentário: O mapeamento, ou identificação, dos macroprocessos organizacionais faz com que a organização tenha uma percepção do que está acontecendo em todo o seu sistema organizacional, favorecendo um enfoque sistêmico e orgânico do processo de mudança, o que é positivo e facilita o seu sucesso. GABARITO: CERTO. Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 51 de 95 8. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) Inserido no contexto organizacional, o mapeamento de processos é uma ferramenta administrativa capaz de revelar os obstáculos produtivos referentes a determinado processo. Comentário: O mapeamento de processos encontra-se na etapa de preparação da reengenharia, sendo uma atividade que busca compreender o funcionamento dos processos organizacionais para que eles possam ser posteriormente substituídos por outros mais apropriados. GABARITO: CERTO. 9. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) São elementos vitais para a reengenharia organizacional: as pessoas, os recursos tecnológicos e os recursos financeiros, que garantem a execução do trabalho. Comentário: Os elementos da reengenharia são as pessoas, TI e os processos. Assim, quando o item fala em recursos financeiros ele está errado. GABARITO: ERRADO. 10. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) A fim de implementar, com sucesso, o processo de reengenharia, os clientes internos de uma organização Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 04 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 52 de 95 devem ser consultados, se a implementação das mudanças ocorrer de baixo para cima. Comentário: O processo de reengenharia é implementado de cima para baixo na hierarquia organizacional, por isso o item em análise está errado. GABARITO: ERRADO. 11. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) Em razão de enfatizar o cliente, uma das principais características da reengenharia consiste na adoção de mudanças radicais em processos e produtos da organização. Comentário: Item bem interessante pessoal. Em primeiro lugar, temos que considerar que a mudança organizacional enfoca os processos organizacionais e que o grande foco desses processos é a entrega de um produto ou serviço para o cliente. Assim, qualquer mudança que for empreendida nos processos organizacionais, também terá foco no cliente. Em segundo lugar, as mudanças da reengenharia são radicais no que diz respeito aos processos, como diz o item. Até aqui, tudo ia muito bem... Agora, por fim, deve-se pensar que as mudanças radicais empreendidas nos processos chegam ao cliente através de custos mais baixos, melhor qualidade de produto/serviço, etc. Noções de Administração
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