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Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de 
Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios 
Prof. Carlos Xavier – Aula 04 
 
 
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AULA 04: Mudança organizacional. Inovação. 
 
SUMÁRIO PÁGINA 
1. Palavras Iniciais. 2 
3. Mudança Organizacional. 3 
3.1. Forças que impulsionam a mudança organizacional. 4 
3.2. Resistência à mudança organizacional. 9 
3.3. O Modelo das Três Etapas de Kurt Lewin. 14 
3.4. O plano de 8 passos para a implementação da 
mudança, de Kotter. 
17 
3.5. A Pesquisa-Ação. 19 
3.6. O Modelo de Fischer. 21 
3.7. Melhoria Contínua. 24 
3.8. Qualidade Total. 26 
3.9. A Reengenharia. 28 
3.10. O benchmarking. 31 
3.11. Aprendizado organizacional. 33 
3.12. Planejamento estratégico. 42 
4. Questões comentadas. 43 
5. Lista de questões. 63 
6. Gabarito. 72 
7. Bibliografia principal. 72 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. Palavras Iniciais. 
Oi pessoal! 
A aula de hoje traz uma abordagem bem focada sobre a mudança 
organizacional e suas várias técnicas. 
Além disso, a aula abordará também o assunto “inovação”. 
Vamos ao trabalho! 
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2. Mudança organizacional. 
Podemos dizer que hoje em dia a mudança é algo constante em 
nossa vida e acontece o tempo inteiro, com maior ou menor intensidade e 
rapidez. 
Ao longo da vida, a cidade em que moramos muda, mas às vezes 
somos nós que mudamos de cidade. Mudam as amizades e as amizades já 
existentes também se transformam e se tornam diferentes. Acima dessas e de 
todas as outras mudanças que acontecem no ambiente, nós também mudamos 
no decorrer da vida. 
Assim também são as organizações. Elas nascem com certos 
objetivos, missão e visão que a direcionam em um sentido. A sua estrutura 
também é criada de forma a se adequar da melhor forma possível às 
necessidades, dadas as restrições de orçamento, pessoal, tecnologia, etc. 
Com o tempo, as organizações mudam. Vão se adequando a novas 
necessidades, novos mercados, às práticas do mercado em que atua, etc. Em 
alguns momentos, há a necessidade de mudanças radicais: imaginem como os 
negócios precisam se adequar radicalmente e rapidamente quando o país onde 
está instalado vira palco de longas guerras, como o Afeganistão, por exemplo. 
Existem ainda aquelas organizações que convivem com mudanças 
constantes, como as organizações baseadas em internet, por exemplo, que 
devem se adaptar às mudanças tecnológicas repentinas e rápidas, além das 
constantes mudanças das demandas do mercado consumidor sobre esses 
negócios. 
A transição de um estado para outro, que é a característica central 
das mudanças, ocorre nas organizações por conta de diferentes fatores que 
atuam como impulsionadoras das mudanças organizacionais. Vamos ver como 
essas forças se estruturam. 
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2.1. Forças que impulsionam a mudança organizacional 
É possível resumir os fatores que impulsionam a mudança 
organizacional em seis forças específicas: 
1. Natureza da força de trabalho: as mudanças no perfil da 
força de trabalho constituem um importante catalisador das 
mudanças. Com a mudança decorrente da maior diversidade 
cultural da população, do seu envelhecimento e de valores 
culturais de aceitação e liberdade mais arraigados, a 
organização também se adapta a essas características, uma vez 
que as mudanças da sociedade conseguem penetrar nas 
organizações através da força de trabalho. Além disso, a 
crescente terceirização de atividades faz com que as 
organizações tenham que se adaptar às características da força 
de trabalho terceirizada, muitas vezes distinta daquela que 
seria utilizada caso as contratações fossem diretas. 
2. Tecnologia: são várias as mudanças tecnológicas que geram 
impacto sobre a organização, incentivando a mudança 
organizacional. A título de exemplo podemos pensar que 
computadores mais rápidos, softwares desenvolvidos e internet 
mais rápida possibilitaram uma revolução, em curso, no 
mercado cinematográfico. Hoje em dia, há televisões que se 
conectam diretamente na internet e provedores de filmes on-
line que dispensam a necessidade de se comprar ou alugar 
filmes em DVD - tudo dentro da legalidade. Organizações do 
setor que não se adaptarem a essas mudanças tecnológicas 
terão dificuldade de sobreviver em um futuro próximo. Outros 
exemplos poderiam incluir mudanças organizacionais 
decorrentes de melhoria de equipamentos; novas tecnologias 
de produto, de processo e de gestão; mudança tecnológica no 
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canal de distribuição; tecnologia da informação e comunicação; 
entre outros. 
3. Choques econômicos: mudanças bruscas na economia 
também geram a necessidade da organização se adaptar 
rapidamente. Antes do Plano Real, no Brasil, muitos pequenos 
empresários revendedores de material de construção lucravam 
grandes quantias com um modelo de gestão adequado à 
situação econômica vigente na época: através da manutenção 
de grandes volumes de estoque. Mas como é que se ganhava 
com estoques elevados? É que a inflação era muito alta e os 
preços eram periodicamente corrigidos para superar a inflação, 
assim era possível lucrar com grandes estoques. Com a 
implantação do Plano Real, a inflação foi controlada e os 
revendedores passaram a ter um grande custo de capital 
empatado em grandes estoques, tendo que se adaptar para 
modelos de gestão mais enxutos, com o menor volume de 
capital aplicado em estoques que fosse possível. Outro exemplo 
é a possibilidade de recessão global que ronda a economia 
internacional nos últimos anos, gerando grandes preocupações 
em várias organizações que podem passar a ter prejuízos. Isso 
forçaria mudanças no sentido de equilibrar as finanças através 
de medidas como cortes de pessoal, enxugamento de níveis 
hierárquicos, foco nas atividades centrais, etc. 
4. Competição: as mudanças competitivas geram importantes 
impactos sobre as organizações. Atualmente, a forma de 
competir está mudando. As organizações competem com outras 
que estão localizadas na esquina, mas também competemcom 
organizações localizadas do outro lado do mundo, que 
conseguem ser ágeis e flexíveis o suficiente para conquistar 
consumidores a milhares de quilômetros de distancia. O Modelo 
das 5 forças competitivas de Porter ilustra quem são os 
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potenciais competidores da organização: 1) poder de barganha 
clientes; 2) poder de barganha dos fornecedores; 3) ameaça de 
novos entrantes; 4) ameaça de produtos substitutos; 5) 
rivalidade entre os concorrentes atuais. Além dessas 5 forças, 
Porter destaca ainda o papel dos governos, que influenciam o 
ambiente competitivo como um todo através de regras e 
regulações. 
5. Tendências sociais: as mudanças nas tendências sociais 
também geram impactos sobre as organizações. A percepção 
de que cada vez mais pessoas vêm se utilizando de blogs e 
redes sociais, por exemplo, faz as empresas se preocuparem 
em conquistar clientes através desses canais. Outro exemplo de 
impacto das tendências sociais sobre os negócios é a tendência 
de se adotar uma postura ecologicamente correta por parte das 
empresas. Vejamos o caso da disponibilização de sacolinhas 
plásticas nos supermercados brasileiros - trata-se da moda 
atual! Vários Estados proibiram o uso de sacolas plásticas. Por 
quê? Tire suas próprias conclusões! O fato é que, com essas 
medidas, os supermercados parecem mais ecologicamente 
corretos sob a ótica do consumidor, mas também conseguem 
reduzir seus próprios custos e absorvê-los em sua margem de 
lucro. Enquanto isso, os consumidores ficam felizes da vida e 
passam a comprar sacolas para o transporte de mercadorias e 
sacolas plásticas para jogar o lixo fora. O importante é parecer 
se preocupar com o meio ambiente. Nesse caso, as empresas 
como um todo estão se adaptando! E lucrando mais! 
6. Política internacional: as mudanças na política internacional 
também geram grandes mudanças na organização (e nas 
provas de atualidades de concurso também!). A ascensão da 
China como potência econômica mundial baseada na produção 
de eletrônicos padronizados de baixo custo gerou a necessidade 
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de mudança em diversas empresas ocidentais, que passaram a 
enfocar a diferenciação de produtos. Algumas delas inclusive 
passaram a terceirizar a produção para a China! 
 
Como você vê, são várias as possibilidades de influências para induzir 
a organização à mudança. Considere que esse é um dos modelos de fatores 
que geram a mudança. Diferentes autores de administração dirão coisas 
diferentes a esse respeito, então é importante que você entenda o contexto 
geral das mudanças na organização para responder a uma questão de prova 
que fuja ao modelo que acabei de apresentar. 
Temos que ter em mente também que muitas mudanças acontecem 
como reação a aspectos restritivos do ambiente, que se apresentam como algo 
difícil de ser superado pela organização em alguns casos. Apesar disso, a 
mudança organizacional também pode servir para impulsionar o crescimento e 
desenvolvimento da organização, sendo algo positivo. 
Em resumo, a mudança nem sempre é para melhor, mas a mudança 
planejada busca uma situação melhor para a organização no futuro. 
As mudanças podem ser planejadas ou emergentes. Elas podem ser 
consideradas planejadas quando a organização considera vários aspectos 
relativos à mudança e planeja como será a mudança, e para que estado das 
coisas se estará indo, que poderá ser, de forma geral, relativa às pessoas, 
estrutura, produtos, processos e cultura. As mudanças emergentes são 
aquelas que vão acontecendo como consequência da necessidade de superarar 
fraquezas e ameaças, não são planejadas e são mais complexas. 
Além disso, elas podem ser incrementais ou radicais. Mudanças 
incrementais são aquelas que acontecem mediante pequenos ajustes na 
organização, que vai, pouco a pouco, mudando seus aspectos estruturais. As 
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mudanças radicais, por outro lado, acontecem em aspectos profundos da 
organização, sua estrutura e processos, sendo geralmente planejadas de forma 
a responder a demandas ambientais no longo prazo. 
De qualquer forma, as mudanças organizacionais devem buscar 
adequar as necessidades de mudança ao que a organização precisa. No 
ambiente contemporâneo, de rápidas mudanças e desenvolvimento 
tecnológico, essas mudanças devem estar associadas a características como 
visão sistêmica dos macroprocessos, rapidez, agilidade, flexibilidade, inovação, 
etc. 
A mudança pode gerar diferentes reações nos membros da 
organização, passando desde a adesão imediata à mudança até o surgimento 
de resistências ao processo de transformação, que é o caso mais frequente. 
Por representarem aspectos dificultadores da mudança que devem 
ser enfrentados, abordaremos a resistência às mudanças e como superá-las 
em tópicos específicos, a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.2. Resistência à mudança organizacional 
Um importante fator que pode dificultar a mudança organizacional é a 
cultura organizacional. Culturas fortes e profundamente arraigadas na 
organização podem ser entraves para o processo de mudança radical, 
especialmente quando os valores compartilhados na cultura dominante não 
estão de acordo com aqueles que podem gerar melhoria do desempenho 
organizacional. 
Enquanto comportamentos uniformes são um ativo organizacional em 
ambientes estáveis, em ambientes mutantes eles constituem um forte entrave, 
sendo preferível que a organização possua flexibilidade para modificar seus 
comportamentos ao longo do tempo, pois a dificuldade de adaptação levará a 
um processo de resistência às mudanças. 
Numa condição de resistência às mudanças, a organização deve 
buscar, através dos agentes de mudança (as pessoas responsáveis pelas 
atividades de mudança na organização), gerar debates abertos sobre as 
mudanças empreendidas, de modo a possibilitar aos empregados a chance de 
se expressar e, eventualmente, encaixar as mudanças nas preferências dos 
membros da organização. Pode-se dizer que são quatro os aspectos principais 
que podem ser gerenciados para a condução da mudança organizacional: 
estrutura, tecnologia, pessoas e arranjo físico. 
É mais fácil para os gestores administrar as resistências às mudanças 
quando elas são abertas e imediatas do que quando elas são implícitas e 
proteladas, pois os rumos a serem tomados ficam mais claros. 
Várias são as fontes de resistência à mudança na organização, 
podendo ser individuais ou organizacionais. As principais fontes de resistência 
são as seguintes: 
• Fontes individuais de resistência às mudanças: 
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1. Hábitos: as pessoas normalmente estão habituadas a 
agir de determinada forma com as coisas. Quando 
passam por um processo de mudança, sentem-se 
desconfortáveis com a necessidade de modificar os seus 
hábitos. Por isso, eles podem se tornar uma fonte de 
resistência às mudanças. 
2. Segurança: os processos de mudança geram 
insegurança nas pessoas, por tirá-las de suas zonas de 
conforto e segurança, onde se encontravam previamente. 
3. Fatores econômicos: as pessoas podem ter receio de 
perdas financeiras pessoais como consequência das 
mudanças. Isso acontece, por exemplo, quando as 
pessoas acham que terão dificuldades de apresentar o 
desempenho esperado após as mudanças e, por conta 
disso, poderão não receber sua remuneração variável. 
4. Medo do desconhecido: As dúvidas sobre o futuro 
podem ser uma fonte de resistência, especialmente 
quando os funcionários veem com grande incerteza o que 
acontecerá durante e depois das mudanças na 
organização. 
5. Processamento informacional seletivo: isso significa 
que as pessoas tendem a ouvir o que querem ouvir. 
Assim, a informação completa não é repassada, criando 
uma fonte de resistência importante. 
 
• Fontes organizacionais de resistência às mudanças: 
1. Inércia estrutural: os mecanismos estruturais internos 
da organização a direcionam em um sentido. Quando ela 
passa por processos de mudança, esses mecanismos 
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ainda continuam atuando como contrapeso ao processo 
de mudanças, gerando resistências. 
2. Foco limitado de mudança: mudanças organizacionais 
que não contemplam todos os fluxos interligados da 
organização podem criar uma resistência advinda dos 
fluxos e processos antigos que interagem com os 
processos em mudança. 
3. Inércia de grupo: além dos fatores individuais de 
resistência, o grupo e suas normas sociais também 
podem apresentar entraves para o processo de mudança 
na organização. 
4. Ameaça à especialização: a existência de grupos 
especializados na organização pode ser um entrave à 
mudança quando estes se sintam ameaçados quanto à 
sua especialização. 
5. Ameaça às relações de poder: os processos de 
mudança que impliquem uma nova redistribuição de 
poder podem ameaçar a estabilidade das relações de 
poder já existentes, gerando resistência. 
 
- Ok, a mudança pode ter muitas resistências na organização, 
mas isso significa que as mudanças devem ser evitadas? 
- R.: Não. As mudanças devem ocorrer de forma planejada para 
melhorar o desempenho organizacional frente a seus ambientes. Quando a 
organização estiver passando por um processo de mudança, ela deve se 
preocupar em enfrentar as resistências para que a mudança possa ser 
concretizada. 
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A superação das resistências à mudança acontecerão com base em 
diferentes práticas que os agentes de mudança podem implementar. Algumas 
delas são: 
1. Educação e comunicação: muitas vezes é preciso que o 
agente de mudança utilize seu tempo comunicando e educando 
os membros da organização sobre a necessidade das mudanças 
empreendidas. Na verdade, a tarefa do agente de mudanças 
passa por “vender” todo o processo para os membros da 
organização. 
2. Participação: é importante que os membros da organização 
participem tanto quanto possível das decisões quanto ao 
processo de mudança, de modo a aumentar o compromisso dos 
membros da organização com a mudança e fazer com que a 
resistência seja mínima. Apesar disso, há um lado ruim: as 
soluções adotadas para mudança podem não refletir a real 
necessidade da organização. 
3. Apoio e comprometimento: a organização deve dar apoio 
aos funcionários que tiverem dificuldades com o processo de 
mudança, através de ações de aconselhamento, treinamento, 
terapia, ou mesmo uma curta licença remunerada, de modo a 
facilitar a mudança e diminuir a resistência. A organização deve 
buscar ainda o comprometimento emocional dos funcionários 
com a mudança. 
4. Desenvolvimento de relações positivas: é mais fácil para os 
membros de uma organização apoiar os processos de mudança 
quando eles são conduzidos por gestores em quem confiam e 
com quem mantêm relações positivas. Assim, é importante que 
a organização que vai passar por processos de mudança busque 
desenvolver relações positivas com seus colaboradores por 
meio dos gestores. 
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5. Implementação de forma justa: trata-se da percepção de 
equidade. A organização deve buscar que os seus membros 
percebam todo o processo de mudança como algo justo, de 
modo a evitar resistências e desmotivação. 
6. Manipulação e cooptação: essa é uma técnica interessante 
de ser cobrada em prova, pois muitos candidatos acharão que 
está errada por conta do seu conteúdo politicamente incorreto. 
Na verdade, a manipulação consiste em tentar influenciar os 
membros da organização de forma disfarçada, fazendo com que 
eles não se tornem focos de resistência. A cooptação, por sua 
vez, significa que a organização pode buscar apoio de pessoas 
que poderiam representar grandes focos de resistência através 
do oferecimento de posições nas quais essas possam opinar e 
participar do processo decisório de mudanças. É algo como um 
tipo de “suborno” em que a organização dá algo, em troca de 
apoio. Ambas são formas baratas de combater as resistências à 
mudança, mas se as pessoas perceberem e sentirem que estão 
sendo usadas, a credibilidade do agente de mudanças estará 
minada. 
7. Seleção de pessoas abertas a mudanças: trata-se do 
esforço que as organizações devem empreender para contratar 
pessoas que estejam mais propensas a aceitar mudanças como 
consequência de suas próprias personalidades. Assim, quando a 
mudança for necessária, elas não constituirão uma fonte de 
resistência. 
8. Coerção: esta tática consiste no uso de ameaças ou do uso da 
força sobre os focos de resistência. As vantagens e 
desvantagens da coerção são similares às da manipulação e 
cooptação. 
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Agora que já conhecemos o que é mudança organizacional, quais as 
forças que atuam sobre elas, os mecanismos de resistência e como superá-los, 
vamos estudar alguns modelos de mudança organizacional. 
 
2.3. O Modelo das Três Etapas de Kurt Lewin 
Trata-se de um modelo muito importante para a administração dos 
processos de mudança, sendo bastante cobrado em concursos públicos que 
pedem o tema mudança organizacional. 
Este modelo implica no conhecimento de que existem forças 
restritivas e forças propulsoras da mudançaorganizacional, representando 
o conjunto de forças (ou campo de forças) que deve ser administrado pela 
organização para que a mudança seja empreendida. Para se realizar as 
mudanças, a organização pode adotar uma das seguintes alternativas: 
1. Estimular as forças propulsoras, que estimulam e 
incentivam a organização rumo às mudanças; 
2. Reduzir as forças restritivas, que criam resistências às 
mudanças; 
3. Combinar o estímulo de forças propulsoras e a redução 
de forças restritivas, sendo essa abordagem mais completa. 
O campo de forças age sobre a realidade atual e deve ser 
administrado para que a organização consiga atingir o estado desejado. Assim, 
ele pode ser representado da seguinte maneira: 
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O campo de forças, na verdade, age sobre o status quo para que a 
mudança possa ser iniciada através do modelo das três etapas da mudança 
organizacional de Kurt Lewin: 
 
Descongelamento. 
 
Movimento ou mudança. 
 
Recongelamento. 
 
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O descongelamento, primeiro passo no modelo de mudança de Kurt 
Lewin, acontece quando o status quo anterior é questionado e posto em 
cheque. O objetivo nessa fase é quebrar os paradigmas inadequados à nova 
realidade e abrir caminho para as mudanças. 
A mudança, segunda etapa do modelo, é o momento no qual a 
situação anterior é modificada mediante novos valores, praticas, paradigmas, 
etc.. É aqui que se caminha para o objetivo de mudança desejado. 
O recongelamento, terceira e última etapa do modelo de Kurt 
Lewin, acontece quando o processo de mudança atinge o seu objetivo e precisa 
ser consolidado. Só nessa fase é que o novo status quo passa a ser tido como 
consolidado na organização. É aqui que os novos comportamentos se integram 
completamente ao individuo, se tornando o seu padrão. 
Assim, segundo o modelo de Kurt Lewin, a mudança organizacional 
passa necessariamente por essas três etapas para que possa ser realizada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.4. O Plano de 8 passos para a implementação da mudança, 
de Kotter 
- Pessoal, em primeiro lugar, quem estiver achando que houve erro 
de digitação no nome do autor, fique avisado: não misture tudo, esse aqui é 
outro autor, diferente daquele que muitos já ouviram falar (Philip Kotler - do 
marketing). 
No estudo da mudança organizacional, John Kotter desenvolveu, 
com base no modelo de Kurt Lewing, uma abordagem mais detalhada, 
contendo oito passos para implementação da mudança. 
O modelo de Kotter e a sua comparação com as etapas do modelo de 
Kurt Lewin estão representadas no quadro a seguir: 
 
Modelo de Kotter Modelo de Kurt Lewin 
1. Estabelecimento de um sentido de 
urgência através de uma razão 
convincente para a necessidade da 
mudança. 
Descongelamento 
2. Formar uma coalizão de forças que 
seja suficiente para liderar a mudança 
desejada. 
Descongelamento 
3. Criar a visão que servirá de norte 
para a mudança e as estratégias para 
atingi-la. 
Descongelamento 
4. Comunicar a visão para os 
membros da organização. 
Descongelamento 
5. Dar autonomia aos membros da 
organização para buscar a visão, 
Mudança (movimento) 
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removendo as forças restritivas e 
incentivando as forças propulsoras da 
mudança. 
6. Planejar, criar e recompensar as 
vitórias que sejam obtidas no caminho 
para o atingimento da visão. 
Mudança (movimento) 
7. Fazer os ajustes necessários, 
reavaliar as mudanças e consolidar as 
melhorias rumo à visão. 
Mudança (movimento) 
8. Reforçar as mudanças para sua 
consolidação, mediante o 
estabelecimento de relacionamentos 
de causa e efeito entre os novos 
comportamentos consequência da 
mudança e o sucesso organizacional. 
Recongelamento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.5. A Pesquisa-Ação 
A pesquisa-ação é um processo de mudança que consiste no 
levantamento sistemático de dados e informações (pesquisa) e na realização 
de um processo de mudança no sentido indicado pelos dados levantados 
(ação). 
É uma metodologia que apresenta como vantagens o foco no 
problema a ser resolvido com a mudança e a intensa participação dos 
funcionários. Deste modo, tende a ser uma metodologia que faz com que haja 
menos resistência ao processo de mudanças e que este leve a um resultado 
concreto para a organização. 
O processo de mudança, geralmente conduzido por um consultor 
externo à organização, consiste nas seguintes etapas, de acordo com a 
metodologia da pesquisa-ação: 
1. Diagnóstico: quando os dados são levantados para que se 
possa realizar um diagnostico da situação organizacional. 
2. Análise: é a etapa na qual o agente de mudanças sintetiza as 
principais questões básicas, áreas de problema e ações 
possíveis para resolver problemas e melhorar situações 
compartilhadas por todos os membros da organização. 
3. Feedback: é o momento no qual o agente da mudança dá 
retorno para os membros da organização sobre as descobertas 
realizadas nas etapas anteriores. É aqui também que os 
funcionários se utilizam da ajuda do agente de mudança para 
desenvolver planos de ação para realizar as mudanças 
necessárias. 
4. Ação: é o momento em que as mudanças são implementadas 
pelos funcionários em conjunto com o agente de mudanças. 
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5. Avaliação: trata-se da avaliação da eficácia dos planos de ação 
implementados, com base nos dados levantados no diagnóstico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.6. O Modelo de Fischer 
Trata-se de um modelo desenvolvido no Brasil por Rosa Maria Fischer 
(2002) para representar as quatro etapas do processo de transformação 
organizacional. Este modelo é baseado nas seguintes etapas: 1) auscultação; 
2) concepção; 3) disseminação/adesão; e 4) sustentação. 
O modelo completo é representado por Fischer(2002): 
 
Fonte: Fischer (2002) 
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A etapa de auscultação é onde se realizam os levantamentos e 
análises dos dados que ajudam a identificar: a) as características dos 
processos de trabalho, b) os fluxos de comunicação e c) a interação entre as 
áreas organizacionais. O objetivo dessa abordagem é determinar os fatores 
que restringem e que alavancam a eficiência dos procedimentos 
organizacionais e a eficácia dos resultados e das praticas organizacionais 
(administrativas, técnicas, e gerenciais). 
 A etapa de concepção é onde são planejadas e executadas as 
atividades interativas necessárias para a transformação organizacional. Este 
processo, que representa a transição entre a constatação dos problemas e 
necessidades e a construção de uma forma possível de conceber e 
implementar as mudanças e aperfeiçoamento de curto e médio prazo, é 
executado por diferentes grupos organizacionais no sentido de viabilizar a 
mudança. 
A etapa de disseminação serve para ampliar a participação dos 
funcionários da organização no processo de mudança, de forma gradativa e 
estruturada, devendo atingir os seguintes objetivos: a) disseminar o conteúdo 
dos produtos elaborados na etapa de concepção; b) medir a compreensão e 
adequação das propostas; c) adequar ou detalhar propostas e produtos; d) 
gerar ideias, sugestões e críticas para o aperfeiçoamento das propostas; e) 
estimular a adesão dos participantes, de maneira consciente, aos princípios e 
critérios dos produtos gerados, para que eles possam ser internalizados. 
A etapa final desse processo de transformação organizacional é a 
etapa de sustentação, que consiste em efetuar o monitoramento e avaliação 
das ações e dos rumos tomados pelos processos organizacionais. Aqui devem 
ser realizados processos de levantamento de informações que funcionem como 
um tipo de auscultação permanente, para que possa haver um 
aperfeiçoamento contínuo. Além disso, deve haver um esforço organizacional 
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para a revitalização dos compromissos que unem os gestores em torno de 
objetivos comuns através do uso da gestão participativa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.7. Melhoria Contínua 
Em sua essência, a melhoria continua é uma técnica de mudança 
organizacional que acontece de forma incremental, participativa, suave e 
contínua, atuando no nível operacional e funcionando de baixo para cima na 
organização. 
Ela é baseada nos círculos de controle de qualidade (CCQ), que são 
grupos de 6 a 12 pessoas voluntárias que se reúnem semanalmente para 
discutir e resolver problemas sobre as atividades do trabalho da organização. A 
ideia chave é que as pessoas que executam os trabalhos conhecem a 
organização melhor do que ninguém e podem propor melhorias importantes. 
Assim como nos CCQs, a melhoria contínua é centrada nas pessoas e 
visa uma qualidade contínua dos produtos e serviços da organização, sob uma 
perspectiva de longo prazo. 
A filosofia da melhoria contínua deriva do Kaizen, que significa 
“mudanças positivas” para a organização (do japonês). O Kaizen é uma 
filosofia que busca fazer com que as coisas sejam feitas de maneira cada vez 
melhor por todos os empregados da organização, através de melhorias 
levantadas e implementadas pelos próprios funcionários. 
Além disso, o Kaizen busca também o atingimento de resultados 
específicos como a eliminação de desperdícios de qualquer natureza e a 
elevação da qualidade em suas várias dimensões. 
Chiavenato (2011) destaca que, na realidade, o Kaizen é uma forma 
de pensar e agir baseada nos seguintes princípios: 
1. Promover aprimoramentos contínuos. 
2. Enfatizar os clientes. 
3. Reconhecer os problemas abertamente. 
4. Promover a discussão aberta e franca. 
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5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 
6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais. 
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 
8. Desenvolver a autodisciplina. 
9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 
10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas. 
Uma outra técnica incremental de mudança organizacional é a 
qualidade total, que se baseia na melhoria contínua, que acabamos de estudar. 
Estudaremos a qualidade total no próximo tópico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.8. Qualidade Total 
A qualidade total surge como consequência da aplicação da melhoria 
contínua nas organizações. Em sua essência é um programa de melhoria 
contínua que engloba toda a organização em todos os seus aspectos, incluindo 
desde o nível operacional e administrativo até a cúpula estratégica da 
organização. 
Sendo abordagens incrementalistas baseadas uma na outra, tanto a 
melhoria contínua quanto a qualidade total seguem o seguinte processo: 
1. Escolha de uma área de melhoria: é aqui que serão 
definidas as áreas que passarão pelo processo de melhoria; 
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria: 
é uma etapa importante, dado que a ênfase desses processos 
está na melhoria baseada nas equipes; 
3. Identificação de benchmarks: benchmarks são padrões de 
comparação e excelência que a organização pode utilizar como 
referência para os seus próprios processos. Ele pode ser interno 
(quando se utiliza um processo da mesma organização como 
referência) ou externo (quando o processo-referência está fora 
da organização). Existem ainda outras classificações para o 
Benchmarking, mas essas não são importantes no assunto que 
estamos estudando agora; 
4. Análise do método atual: é nessa etapa que a equipe de 
trabalho analisa os métodos utilizados na área a ser melhorada 
e identificam como ele pode ser melhorado para alcançar ou 
superar o benchmark estabelecido; 
5. Estudo piloto da melhoria: aqui a equipe desenvolve um 
piloto sobre a proposta de melhoria e testa sua relação custo x 
benefício para verificar se ela deve ser implementada; 
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6. Implementação da melhoria: é nessa etapa que a equipe de 
trabalho propõe a melhoria a ser implementada e a direção 
assegura sua implementação, fortalecendo a competitividade daorganização e aumentando a motivação das pessoas que 
trabalham no processo de melhoria. 
- Acabou!!??!?! 
- Resposta: NÃO! Na verdade, por ser um processo contínuo, ao 
atingir essa última etapa, o processo recomeça, voltando para a primeira das 
atividades e reiniciando o ciclo. 
Deve-se destacar ainda que a qualidade total é um conceito que está 
baseado nos grupos de trabalho e considera a necessidade de empoderamento 
(empowerment) das pessoas para que elas possam realmente decidir quais 
como melhorar as diversas questões organizacionais. 
- Agora falta apenas entender os processos de mudanças 
radicais nas organizações! Vamos estudar a Reengenharia no próximo 
tópico! 
 
 
 
 
 
 
 
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2.9. A Reengenharia 
A reengenharia é uma técnica diferente das que vimos até agora. 
Essa técnica foi criada por Michael Hammer e James Champy na década de 
1990, como resposta à necessidade das organizações se adaptarem às rápidas 
mudanças com as quais a organização passou a ter que lidar em seu ambiente. 
A reengenharia trata de repensar fundamentalmente a organização, 
criando mudanças radicais e drásticas nos processos organizacionais, que são 
substituídos por outros inteiramente novos e revolucionários. O grande 
foco da reengenharia são os processos organizacionais. Ela deve ser 
iniciada de cima para baixo da hierarquia organizacional (processo Top-
Down), como forma de fazer com que processos inteiramente novos possam 
ser implementados com sucesso. 
Percebam como a reengenharia é diferente da melhoria contínua: 
Reengenharia Melhoria contínua 
Radical Passo-a-passo 
Revolucionária Incremental 
De cima para baixo De baixo para cima 
 
Ao criar processos inteiramente novos, a reengenharia utiliza os seus 
três componentes (pessoas, TI e processos) para atuar na busca dos 
seguintes objetivos: 
1. Redução de custos; 
2. Melhoria de qualidade; 
3. Melhoria no atendimento; 
4. Melhoria da velocidade. 
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Assim como as outras metodologias que estudamos, a reengenharia 
também tem uma metodologia própria de implementação. Segundo ela, a 
implementação da reengenharia envolve 4 etapas, conforme especificado a 
seguir: 
1. Preparação: consiste em realizar um levantamento 
(mapeamento) dos processos organizacionais para revelar o 
funcionamento dos processos, selecionar aqueles que deverão 
sofrer intervenção e mobilizar os recursos necessários para 
isso; 
2. Planejamento: é a fase em que as mudanças a serem 
realizadas são planejadas. Nesta fase devem ser garantidos os 
recursos (pessoal, materiais, tempo, etc.) e as equipes devem 
ser mobilizadas para a mudança que acontecerá; 
3. Implementação: é nessa etapa que as mudanças são 
implementadas. Aqui os processos selecionados serão 
analisados, reinventados, implementados e a mudança terá seu 
impacto avaliado; 
4. Avaliação: trata-se da etapa em que os resultados da 
reengenharia serão avaliados, medidos e comunicados. Trata-
se da última etapa que serve para o controle do processo. 
Deve ser destacado ainda que a reengenharia dos processos direciona 
o foco da organização para os processos e traz as seguintes consequências 
para a organização: 
1. Os departamentos tendem a deixar de existir, dando espaço 
para equipes e funções orientadas para processos e clientes. A 
departamentalização, tipicamente realizada por funções, passa 
a ser substituída por redes de equipes de processos. 
2. A estrutura organizacional, que muitas vezes é alta e longa, 
passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. A 
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reengenharia faz o enxugamento organizacional (downsizing) 
para que ela deixe de ser centralizadora e rígida e passe a ser 
flexível, descentralizada e maleável. 
3. As tarefas deixam de ser simples, rotineiras, fragmentadas e 
especializadas para se tornar cada vez mais multidimensionais 
e baseadas no trabalho em grupo, com responsabilidade 
solidária e coletiva. 
4. A autonomia, liberdade e responsabilidade passam a moldar os 
comportamentos das pessoas, que deixam de ser controladas 
por regras e regulamentos rígidos. 
5. O foco do treinamento das pessoas deixa de ser com base nos 
requisitos de um cargo específico e passam a ser construídos 
com base em uma educação integral que busca a formação do 
indivíduo e o desenvolvimento de suas habilidades pessoais. 
6. O foco da avaliação de desempenho deixa de recair sobre as 
atividades realizadas e passa a considerar os resultados 
alcançados, a contribuição da pessoa para esses resultados e o 
calor criado para a organização e para o cliente. 
7. Os valores compartilhados passam a ser centrados no cliente, 
seja interno ou externo, e não mais nas relações chefe-
subordinado. 
8. Os gerentes deixam de ser controladores de resultados e de 
permanecer distantes da operação do dia-a-dia organizacional 
para se tornarem líderes que impulsionam as pessoas, que 
participam mais de perto das operações do dia-a-dia, e que 
mantém relacionamento mais próximos com as pessoas. 
9. Os gerentes passam a ser orientadores e educadores que 
possuem habilidades interpessoais para o relacionamento 
humano, deixando de ser apenas técnicos que controlam as 
pessoas. 
 
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2.10. O benchmarking. 
Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos 
produtos, serviços e processos de trabalho das 
organizações/departamentos/etc. que são reconhecidas como representantes 
das melhores práticas, com a finalidade de comparar desempenhos e 
identificar oportunidades de melhoria na organização que está realizando o 
benchmarking. 
Em outras palavras, é um processo de comparação conduzido por 
uma organização ou área em relação a outra que seja tida como referência. 
O benchmarking deve ser percebido como algo sistemático, que 
envolve toda a organização, e não isolado. Ele é também um processo 
gerencial, à medida que ele serve para que os tomadores de decisão na 
empresa guiem o seu pensamento. 
Os principais tipos de benchmarking são: 
1. Benchmarking Competitivo 
Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos 
concorrentes. Na prática, é o menos usual, uma vez que é 
quase impossível que as empresas facilitem o acesso a dados 
que estão ligados diretamente com a sua atividade à 
concorrência. Por isto, muitas vezes, é necessário contratar 
uma consultora externa para obter informações para a 
realização do benchmarking competitivo. 
Neste tipo de benchmarking, produtos, serviços ou processos 
da organização são comparados com os de organizações 
concorrentes, buscando superá-los. 
 
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2. Benchmarking interno 
Neste tipo de benchmarking, a procura pelas melhores práticas 
ocorre dentro da própria organização, em diferentes unidades 
(outros departamentos, sedes, etc.). Neste caso, há uma maior 
facilidade na obtenção de parcerias para realização do 
benchmarking. Além disso, apresenta custos mais baixos e a 
valorização das melhores práticas internas à organização. A 
grande desvantagem é que as práticas organizacionais objeto 
de comparação estarão sempre impregnadas com os mesmos 
paradigmas. 
Em resumo, são comparados valores ou processos entre 
unidades internas da organização, com vista a disseminar as 
melhores práticas por todas as unidades. Por suas vantagens, 
esse tipo de benchmarking é bastante utilizado. 
 
3. Benchmarking genérico 
Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que 
atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado 
na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, 
o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do 
produto ao cliente. 
É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos 
exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a 
colaborar e a ser mais verdadeiras na disponibilização dos 
padrões, ou “benchmarks”. 
Ele é não competitivo, pois são comparados processos entre 
organizações com a colaboração do “benchmark partner”, que 
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poderá ter vantagens diversas em permitir que sejam 
dissecados os seus processos. Essas vantagens incluem 
notoriedade, prestígio, volume de negócios, etc. 
 
4. Benchmarking funcional 
Este tipo de benchmarking é baseado numa função específica, 
servindo para trocar informações acerca de uma atividade bem 
definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou 
embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de 
benchmarking funcional ao de benchmarking genérico, pela 
possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em 
consideração a concorrência direta da organização que aprende 
ou patrocina o estudo e a organização "investigada". 
Neste sentido, são comparados processos similares entre 
organizações, independentemente do setor de atividade 
(empresas não concorrentes). 
 
 
2.11. Aprendizado organizacional. 
O aumento das condições de incerteza e a aceleração e intensificação 
das mudanças têm feito com que a organização deva, cada vez mais, 
aprender. Esta aprendizagem organizacional se dá a partir das pessoas que 
compõem a organização. 
Percebe-se que a aprendizagem não pode acontecer ao acaso nas 
organizações, devendo ser organizada e contínua, afetando todos os membros 
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da organização. Ela deve ser direcionada às necessidades da organização e à 
sua visão de futuro. 
Para entender a aprendizagem e a gestão do conhecimento 
organizacional, é preciso, em primeiro lugar, que se compreendam os 
conceitos de dados, informação e conhecimento. 
Se você acha que esses três conceitos são a mesma coisa, está 
errado(a)! Podemos visualizar os três construtos da seguinte forma: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Com essa figura, percebemos que os dados são parte da informação, 
e a informação é parte do conhecimento. Vamos definir cada um dos 
construtos: 
• Dado: é a matéria prima da informação. São “registros sobre 
fatos, passíveis de serem ordenados, analisados e estudados 
para se alcançar conclusões” (Lacombe, 2009). Em outras 
palavras, os dados são simples registros. Se você me perguntar 
em que século estamos, eu lhe digo: “XXI”. Isso é um dado, 
Conhecimento 
Informação 
Dados 
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mas não é uma informação completa, pois não sofreu qualquer 
análise. 
• Informação: são dados trabalhados e interpretados, possuindo 
significado próprio. Eu posso lhe dizer que “no século XXI, as 
mudanças no ambiente empresarial têm sido cada vez mais 
frequentes, rápidas e intensas”. Isto é uma informação 
possuidora de significado! Neste mesmo sentido pensa Lacombe 
(2009), quando define informação como “dados que foram 
organizados e ordenados de forma coerente e significativa para 
fins de compreensão e análise para a pessoa que os recebe”. 
Além disso, ele afirma também que informação é a “disposição 
de dados de modo que façam sentido, criando significados para 
as pessoas”. 
• Conhecimento: é uma mistura de elementos, sendo ainda 
mais amplo do que a informação. Integra diferentes 
informações para formar um conjunto complexo, fluido e 
integrado sobre um assunto. É possível ainda considerar que 
ele é aplicável e útil para quem o detém. Lacombe (2009) o 
define como “mistura fluida de experiência estruturada, valores, 
informações e discernimento técnico que proporciona suporte 
para o indivíduo avaliar e incorporar novas experiências e 
informações. Nas organizações, encontra-se não só em 
documentos, em manuais ou na mente das pessoas que nelas 
trabalham, mas também nas rotinas, nos processos, nas 
normas e práticas organizacionais”. Ele diz ainda que o 
conhecimento é o “conteúdo de valor agregado do pensamento 
humano, obtido pela percepção e manipulação inteligente de 
informações”. 
 
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Tendo em conta esta distinção, precisamos saber que a 
aprendizagem é, no nível individual, a mudança de comportamento dos 
indivíduos em função dos novos conhecimentos, habilidades e experiências 
obtidas, servindo para melhorar o próprio desempenho e se adaptar ao 
ambiente. Segundo Chiavenato (2011) “a aprendizagem individual conduz à 
aprendizagem organizacional: a maneira como a organização como um todo 
aprende, adapta-se às circunstâncias externas, melhora seu comportamento e 
garante seu desempenho e sucesso”. 
Fleury e Junior (2002) afirmam que o processo de aprendizagem na 
organização pode acontecer em três níveis: 
1. Nível do indivíduo: é o primeiro nível do processo de 
aprendizagem. Está carregado de emoções positivas ou 
negativas, por meio de caminhos diversos. 
2. Nível do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir 
um processo social partilhado pelas pessoas do grupo. 
3. Nível da organização: o processo de aprendizagem 
individual, de compreensão e interpretação partilhados 
pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa 
em diversos artefatos organizacionais, como estrutura, 
regras, procedimentos e elementos simbólicos. As 
organizações desenvolvem memórias que retêm e 
recuperam informações. 
Segundo Argyris (apud Chiavenato, 2011), a aprendizagem 
organizacionalocorre em duas condições básicas: 
1. Primeiro, quando uma organização alcança o que 
pretende, isto é, quando passa a existir uma 
correspondência entre seu plano de ação e o resultado 
real. 
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2. Segundo, quando uma defasagem entre o objetivo 
pretendido e o resultado alcançado é identificada e 
corrigida, isto é, a defasagem é transformada em 
correspondência. 
Neste sentido, a aprendizagem ocorre quando se verifica a 
correspondência entre o que se deseja e o resultado real. Além disso, ela pode 
ocorrer quando as defasagens percebidas são corrigidas. Este último processo 
passa pela análise e mudança das variáveis que levam ao resultado, e 
posterior ações corretivas. 
A aprendizagem organizacional pode ocorrer por meio de um circuito 
simples ou por meio de um circuito duplo: 
• Circuito simples: é aquele que, através do registro e 
comunicação (feedback) dos erros e dos sucessos das ações 
executadas, compreende-se a relação de causa-efeito entre as 
ações e os resultados alcançados. Com isso, é possível a 
instauração de ações corretivas e inovadoras no processo, para 
que eles sejam melhorados por meio dessa aprendizagem. 
• Circuito duplo: ocorre de forma análoga à aprendizagem por 
meio de um circuito simples (por meio de registro e 
comunicação dos erros), mas ela está ligada as normas pelas 
quais as ações são realizadas. Deste modo, os pressupostos ou 
valores fundamentais que governa as ações são alterados, 
gerando uma aprendizagem ainda mais profunda. 
A aprendizagem gera a mudança necessária na organização para que 
ela se renove continuamente. Neste sentido, Peter Senge (apud Chiavenato, 
2011) vê a existência de cinco disciplinas que geram a organização de 
aprendizagem: 
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1. Domínio pessoal. É uma disciplina de aspiração. 
Envolve a formulação de um conjunto coerente de 
resultados que as pessoas desejam alcançar como 
indivíduos (sua visão pessoal) em um alinhamento 
realístico com o estado atual de suas vidas (sua 
realidade atual). Aprender a cultivar a tensão entre 
a visão pessoal e a realidade externa aumenta a 
capacidade de fazer melhores escolhas e alcançar 
melhor os resultados escolhidos. 
2. Modelos mentais. É uma disciplina de reflexão e 
habilidades de questionamento. Focalizam o 
desenvolvimento de atitudes e percepções que 
influenciam o pensamento e a interação entre as 
pessoas. Ao refletirem continuamente, falando a 
respeito e reconsiderando aspectos internos do 
mundo, as pessoas ganham mais capacidade de 
governar suas ações e decisões. 
3. Visão compartilhada. É uma disciplina coletiva. 
Estabelece um foco sobre propósitos mútuos. As 
pessoas aprendem a nutrir um senso de 
compromisso em um grupo ou organização 
desenvolvendo imagens do futuro que pretendem 
criar e os princípios e as práticas orientadoras os 
quais elas esperam alcançar. 
4. Aprendizagem de equipes. É uma disciplina de 
interação grupal. A aprendizagem é feita por meio 
de equipes e utiliza técnicas como diálogo e 
discussão para desenvolver o pensamento coletivo, 
aprender a mobilizar energias e ações para alcançar 
objetivos comuns e desenvolver uma inteligência e 
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capacidade maior do que a soma dos talentos 
individuais. 
5. Pensamento sistêmico. É uma disciplina de 
aprendizagem. Por meio dela, as pessoas aprendem 
melhor compreendendo a interdependência e a 
mudança para lidar eficazmente com as forças que 
produzem efeitos em suas ações. Pensamento 
sistêmico é baseado na retroação e na 
complexidade. Trata-se de mudar sistemas na sua 
totalidade e não mudar apenas os detalhes. 
 
No processo de aprendizagem, é possível distinguir entre o 
conhecimento explicito e o conhecimento tácito: 
• Conhecimento explícito é aquele que é transmissível em uma 
linguagem formal, codificada e sistemática. É o conhecimento 
presente nos livros e que se absorve em aulas como essa 
nossa. 
• Conhecimento tácito é mais difícil de ser comunicado e 
passado à diante. Ele está profundamente enraizado no 
indivíduo, em suas ações e no contexto onde ele utiliza este 
conhecimento. Não é possível encontrá-lo em livros ou salas de 
aula de forma explicita. É o “conhecimento de causa” advindo 
da experiência prática. 
 
As interações sociais na organização geram conhecimento novo a 
partir da interação do conhecimento existente, seja tácito ou explícito. Para 
Nonaka e Takeuchi, as interações entre os conhecimentos devem ser 
gerenciadas de forma integrada e cíclica para que o conhecimento seja 
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crescente na organização e ela se torne uma organização que gera 
conhecimento. 
Esta interação se dá por meio da chamada “espiral de criação do 
conhecimento”, que utiliza as seguintes relações de conversão do 
conhecimento para que cada vez mais conhecimento seja gerado na 
organização: 
 
 
 Para 
 Conhecimento 
tácito 
Conhecimento 
explícito 
De 
Conhecimento 
tácito. 
Socialização Externalização 
Conhecimento 
explícito. 
Internalização Combinação. 
 
Como se percebe, tanto o conhecimento tácito quanto o explícito 
podem ser transformados uns nos outros, através de diferentes mecanismos 
de conversão. 
Neste sentido, para que o conhecimento seja criado e possa ser 
compartilhado, utilizado e convertido é importante que as organizações 
proporcionem ambientes físico e mental que encoraje a sua conversão, 
chamados de “ba". Note que o espaço que o “ba” representa pode ser físico, 
mental, ou uma combinação dos dois. 
Nonaka e Nishigushi (2001) definem o “ba" na criação do 
conhecimento como”uma plataforma onde o conhecimento é criado, 
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compartilhado e explorado”, funcionando ainda como um “meio no qual a 
organização pode concentrar seu conhecimento e o dos indivíduos possuam e 
criam o conhecimento”. 
Estes espaços podem ser virtuais, cara-a-cara, individual ou coletivo. 
Deste modo, surgem as seguintes possibilidades: 
 
 Tipo de interação 
 Individual Coletivo 
Tipo 
de 
Mídia 
Face-a-
face 
Ba de criação 
(originating Ba) 
(da socialização) 
Ba da interação 
(dialoguing Ba) 
(da externalização) 
Virtual Ba do treinamento 
(exercising Ba) 
(da internalização) 
Ba virtual - 
sistemático 
(Systemizing Ba) 
(da combinação) 
Fonte: adaptado de Nonaka, Toyama e Konno (2002), apud Sarpa e Golin (2010).Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de 
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2.12. Planejamento estratégico. 
O planejamento estratégico também pode ser entendido como uma 
importante ferramenta para a mudança organizacional. 
O planejamento estratégico vê a organização como um todo no longo 
prazo, buscando estabelecer objetivos e metas em um plano estratégico para a 
organização seguir. 
Tendo um plano estabelecido, a organização estará escolhendo o seu 
caminho a ser seguido, construindo o futuro desejado. 
O planejamento estratégico também contribui para a mudança 
organizacional através do seu processo, pois envolve as pessoas da cúpula 
organizacional em uma reflexão sobre as perspectivas futuras, o que, por si só, 
já gera um envolvimento da alta cúpula com o processo de mudança a ser 
implementado pelo planejamento estratégico. 
Saiba que o assunto de planejamento estratégico como um todo é 
muito mais longo do que essas observações iniciais, que servem apenas para 
situá-los sobre o assunto no contexto da mudança organizacional! 
Estudaremos planejamento estratégico de forma geral na aula apropriada! 
 
 
 
 
 
 
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3. Inovação 
A inovação é a capacidade de se imaginar algo novo, questionando o 
status quo anterior e criando novos produtos, serviços, processos, mercados 
ou estruturas. 
Neste sentido, é importante que você compreenda que o fenômeno 
da inovação vai muito além de um simples invenção. Enquanto a invenção é a 
simples concepção de uma ideia nova, uma inovação envolve seu uso na 
prática e gera consequências econômicas no setor, na economia ou até mesmo 
na sociedade. 
Diferentes classificações existem para as inovações, e é importante 
que você conheça as principais para poder prestar uma boa prova. As 
inovações podem ser: 
• Inovações de produto/serviço: são aquelas que levam à 
disponibilização de produtos/serviços novos e diferentes dos já 
existentes no mercado. 
• Inovações de processo: são as novas formas de fazer ou 
organizar os processos na organização. 
• Inovações de mercado: tratam-se da inovações que 
consistem em gerar novos mercados consumidores ou 
mercados de fornecimento de insumos. 
• Inovações organizacionais: são mudanças amplas na 
estrutura organizacional ou na própria economia. 
 
Além disso, FREEMAN, 1997(apud ROZA, 2009) apresenta outra 
classificação para as inovações, partindo do princípio de que elas geram 
diferentes impactos econômicos e operam de formas distintas: 
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• Inovação incremental: são incrementos que são feitos com 
base na tecnologia já existente, apenas criando 
aperfeiçoamentos contínuos no que já existe. Quando um setor 
como um todo faz inovações incrementais continuamente, este 
setor pode ter sua produtividade interna melhorada, mas a 
simples aplicação de uma melhoria incremental por uma 
organização não muda o panorama econômico do setor. 
• Inovação radical: consiste na introdução de algo realmente 
novo, possibilitando uma ruptura com os paradigmas anteriores 
que leva a impactos setoriais e, combinando-se variais 
inovações radicais, pode levar a mudanças na economia como 
um todo. Trata-se de um salto radical, que leva a uma nova 
trajetória tecnológica. 
• Novo sistema tecnológico: trata-se das mudanças no 
ambiente tecnológico que geram novas bases tecnológicas para 
a economia. Ele é acompanhado pela transformação de setores 
e de organizações, dando origens a novas atividades 
econômicas. 
• Novo paradigma técnico-econômico: são mudanças mais 
profundas que terminam influenciando não só os setores, mas a 
economia e a sociedade como um todo no longo prazo. 
 
 
Outra importante classificação de inovação dá conta de que elas 
podem ser disruptivas (ruptoras) ou sustentadoras (de melhoria no 
produto). Vamos ver o que a Fundação Getúlio Vargas (2011) diz a respeito: 
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A chamada inovação disruptiva (ou ruptora) se 
opõe a inovação sustentadora, que é a mera melhoria dos 
produtos. A inovação disruptiva tem como alvo tanto 
consumidores como não consumidores e com isso cria novos 
mercados (por exemplo: celulares e redes de fast-food) que 
inovaram no preço e no tipo de serviço para o novo 
consumidor). A inovação disruptiva, um termo cunhado por 
ClaytonChristensen, descreveum processo pelo qual um 
produto ou serviço é desenvolvido inicialmente em aplicações 
simples na base de um mercado e, em seguida, se move 
incansavelmente para o “topo do mercado”, eventualmente 
deslocando concorrentes já estabelecidos. Uma inovação que 
é disruptiva permite que toda uma nova população de 
consumidores tenha acesso a um produto ou serviço que foi 
historicamente acessível apenas aos consumidores com 
muito dinheiro e muita habilidade. As características das 
empresas disruptivas, pelo menos em seus estágios iniciais, 
pode incluir: menor margem bruta, menores mercados como 
alvo, e produtos e serviços mais simples,que podem parecer 
não tão atraentes como as soluções existentes quando 
comparadas comas métricas de desempenho tradicionais. 
 
Além dessas classificações, é importante ainda que você tenha em 
mente que a inovação pode ser puxada ou empurrada. Vamos entender 
melhor esses conceitos: 
• Inovação puxada pela demanda: é o tipo de inovação que 
acontece para satisfazer as demandas do mercado. Quando os 
consumidores demandam novos produtos e serviços, as firmas 
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devem buscar realizar inovações para atender às novas 
necessidades. 
• Inovação empurrada pela tecnologia: trata-se das 
inovações que acontecem com base na evolução tecnológica, 
que termina criando novas possibilidades e, muitas vezes, abre 
novos mercados. 
 
 
 
 
 
 
- Bem, vamos agora resolver algumas questões de concurso 
sobre os assuntos que vimos na aula de hoje. 
Divirta-se! =) 
 
Um abraço! 
Prof. Carlos Xavier. 
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4. Questões comentadas 
 
QUESTÕES SOBRE MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
 
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A constatação de que as 
intervenções para que a organização evolua no alcance 
de sua visão envolvem constantes mudanças de 
processos e até de paradigmas fezos dirigentes de uma 
organização desenvolver em plano de gestão da mudança 
organizacional. Nessa situação hipotética, as premissas 
que o citado plano deve possuir para obter sucesso 
incluem a 
1. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) melhoria dos processos de 
comunicação, tomada de decisão e resolução de 
problemas. 
Comentário: 
A melhoria dos processos organizacionais constitui uma das bases 
para a mudança organizacional. 
Como parte desses processos, a comunicação, a tomada de decisão e 
a resolução de problemas são temas que permeiam toda a organização e que 
devem ser levados em consideração nos processos de mudança organizacional. 
Note que o comando da questão fala em constantes mudanças de 
processos e até de paradigmas para atingir a visão da organização, nesse 
contexto, pontos mais generalistas que facilitam a mudança devem ser 
melhorados, como é o caso dos propostos no item em avaliação. 
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GABARITO: CERTO. 
 
2. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) conservação da estrutura 
organizacional vigente como estratégia de preservação 
de valores. 
Comentário: 
Se está sendo desenvolvido um plano de gestão da mudança 
organizacional para lidar com mudanças profundas que acontecem 
constantemente nos processos e até nos paradigmas da organização com 
vistas ao atingimento da visão organizacional, não se deve falar em 
conservação da estrutura organizacional vigente, mas sim de sua modificação 
e flexibilização para a mudança atual e as mudanças futuras. 
GABARITO: ERRADO. 
 
3. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) preservação do ambiente 
físico, visando estabelecer uma base estável para o 
desenvolvimento das mudanças. 
Comentário: 
Se a organização está passando por constantes mudanças de 
processos e até de paradigmas para atingir sua visão, ela não deve se ater a 
uma única conformação do ambiente físico, devendo se adaptar às 
necessidades impostas pelas mudanças. 
Deste modo, a preservação do ambiente físico gera estabilidade, não 
sendo o ideal para o desenvolvimento de mudanças. 
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GABARITO: ERRADO. 
 
4. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) participação dos 
funcionários nas decisões sobre procedimentos a serem 
alterados. 
Comentário: 
Os funcionários possuem uma perspectiva diferente da perspectiva da 
liderança quanto às questões organizacionais, inclusive quanto às mudanças. 
Quando os funcionários participam das decisões sobre os procedimentos a 
serem alterados eles dão uma perspectiva única de quem lida diretamente com 
os procedimentos, facilitando o sucesso da iniciativa de mudança. 
Além disso, a participação dos funcionários gera o comprometimento 
individual que é necessário em situações desse tipo. 
GABARITO: CERTO. 
 
5. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) negociação, nos casos em 
que a resistência à mudança for uma fonte de poder e 
influência na organização. 
Comentário: 
Caso a resistência à mudança seja fonte de poder para um individuo 
ou grupo na organização, esta deverá negociar diretamente com aqueles com 
vista a viabilizar a mudança necessária para o alcance de sua visão. Trata-se 
de uma das estratégias para mitigar as resistências às mudanças. 
GABARITO: CERTO. 
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6. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) Um 
processo de reengenharia organizacional pode ocorrer de 
forma lenta e gradual, desde que seja estudado e 
planejado com antecedência, assim como ocorre com o 
processo de melhoria contínua. 
Comentário: 
A reengenharia é um processo de mudanças radicais e drásticas na 
organização, não estando relacionado a processos lentos e graduais. Assim, 
item errado. 
GABARITO: ERRADO. 
 
7. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) O 
mapeamento dos macroprocessos organizacionais, 
ferramenta que subsidia a equipe de reengenharia, 
favorece o enfoque sistêmico. 
Comentário: 
O mapeamento, ou identificação, dos macroprocessos organizacionais 
faz com que a organização tenha uma percepção do que está acontecendo em 
todo o seu sistema organizacional, favorecendo um enfoque sistêmico e 
orgânico do processo de mudança, o que é positivo e facilita o seu sucesso. 
GABARITO: CERTO. 
 
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8. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) 
Inserido no contexto organizacional, o mapeamento de 
processos é uma ferramenta administrativa capaz de 
revelar os obstáculos produtivos referentes a 
determinado processo. 
Comentário: 
O mapeamento de processos encontra-se na etapa de preparação da 
reengenharia, sendo uma atividade que busca compreender o funcionamento 
dos processos organizacionais para que eles possam ser posteriormente 
substituídos por outros mais apropriados. 
GABARITO: CERTO. 
 
9. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) São 
elementos vitais para a reengenharia organizacional: as 
pessoas, os recursos tecnológicos e os recursos 
financeiros, que garantem a execução do trabalho. 
Comentário: 
Os elementos da reengenharia são as pessoas, TI e os processos. 
Assim, quando o item fala em recursos financeiros ele está errado. 
GABARITO: ERRADO. 
 
10. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) 
A fim de implementar, com sucesso, o processo de 
reengenharia, os clientes internos de uma organização 
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devem ser consultados, se a implementação das 
mudanças ocorrer de baixo para cima. 
Comentário: 
O processo de reengenharia é implementado de cima para baixo na 
hierarquia organizacional, por isso o item em análise está errado. 
GABARITO: ERRADO. 
 
11. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) 
Em razão de enfatizar o cliente, uma das principais 
características da reengenharia consiste na adoção de 
mudanças radicais em processos e produtos da 
organização. 
Comentário: 
Item bem interessante pessoal. Em primeiro lugar, temos que 
considerar que a mudança organizacional enfoca os processos organizacionais 
e que o grande foco desses processos é a entrega de um produto ou serviço 
para o cliente. Assim, qualquer mudança que for empreendida nos processos 
organizacionais, também terá foco no cliente. 
Em segundo lugar, as mudanças da reengenharia são radicais no que 
diz respeito aos processos, como diz o item. 
Até aqui, tudo ia muito bem... 
Agora, por fim, deve-se pensar que as mudanças radicais 
empreendidas nos processos chegam ao cliente através de custos mais baixos, 
melhor qualidade de produto/serviço, etc. 
Noções de Administração