Administração de Cargos e Salários - Livro Texto – Unidade III

Prévia do material em texto

92
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: K
ar
en
 -
 2
0/
12
/1
1
Unidade III
5 CONCEITO
O desenvolvimento profissional dos colaboradores é o escopo principal do plano de carreiras. O 
desenvolvimento do colaborador nas carreiras é resultado da conjunção dos dois principais fatores 
– disposição do profissional para se qualificar e oportunidades que lhe são oferecidas.
Essa disposição está alocada em níveis pelos quais os colaboradores vão passando em sua vida 
profissional, mediante o amadurecimento do seu aprendizado dentro do seu segmento de atuação.
Figura 19 – Carreira
Os graus estipulados dentro dos cargos nas empresas fazem com que os indivíduos, de uma forma 
natural, venham a agregar valor em sua vida profissional. Dessa forma, o indivíduo galga degraus no 
que damos o nome de carreira.
Algumas das dúvidas a esse respeito que pairam entre os alunos são, por exemplo: como fazer uma 
carreira sólida? Qual a responsabilidade da empresa e do colaborador para que isso ocorra?
Até a década de 1990, as pessoas entravam em uma empresa nos níveis mais baixos, como office‑boy ou 
auxiliar, e só saiam quando se aposentavam; alguns com cargos de alto escalão, como gerentes e diretores. 
As carreiras muitas vezes eram dadas pelo tempo de casa, desprezando a competência e o preparo que os 
indivíduos tinham. Era uma utopia, pois nem sempre o indivíduo estava preparado para conseguir ir para 
outro grau dentro de seu segmento, por não ter maturidade suficiente para atuar no novo serviço.
Após essa década, alguns estudiosos começaram a observar que as carreiras deveriam ser construídas 
a partir da competência dos indivíduos, e não apenas pelo seu tempo de casa. Logo, ter uma carreira 
93
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: K
ar
en
 -
 2
0/
12
/1
1
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
sólida está estreitamente ligado a ter competência, mais conhecimentos técnicos e de vida. É o famoso 
capita intelectual, pois essa maturidade dos indivíduos é que pode levá‑los a crescer em seu ramo de 
atuação em uma empresa, criando assim o seu próprio plano de carreira.
 Observação
A responsabilidade, no caso de uma carreira, não está apenas no poder que 
a empresa tem em reconhecer um indivíduo, até porque temos várias pessoas 
trabalhando em um mesmo setor e com cargos similares. Cabe aos indivíduos se 
mostrarem, “fazer por onde” para merecer que sejam notados e promovidos.
Para que isso ocorra, o indivíduo deve estar bem preparado em termos de conhecimentos: além 
daqueles que ele trouxe de sua passagem por outras empresas e os que ele possui de sua vida, também 
há o jogo de cintura e a forma de se fazer o trabalho com maturidade, responsabilidade e concentração 
para realização das tarefas; ou seja, a atitude de ser inovador, mostrando novas soluções e caminhos 
para a resolução de questões expostas a ele em seu trabalho.
Portanto, não cabe apenas à empresa reconhecer o colaborador. Ele deve mostrar interesse, vontade 
e garra para que possa ser notado, para que tenha seu valor reconhecido na empresa em que atua.
Por outro lado, quando existe esse interesse em crescer na empresa, o colaborador poderá trilhar seu caminho 
e escolher a base para traçar sua carreira, tendo como norte requisitos e critérios estabelecidos pelo contexto.
5.1 Termos e conceitos adotados em carreiras
Quadro 14 – Termos e conceitos adotados em carreiras
Termos Conceitos Associação
Plano de carreira É o instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na empresa.
Trajetória de carreira Sucessão de cargos que exigem requisitos crescentes. Plano de carreira
Trajetória de carreira – Linha de 
especialização
Sucessão de cargos de uma mesma família (atividade 
correlatas e de mesma natureza) que exigem 
requisitos crescentes.
Plano de carreira
Trajetória de carreira – Linha 
generalista
Sucessão de cargos de famílias diferentes que exigem 
requisitos crescentes. Plano de carreira
Trajetória de carreira – Linha 
hierárquica
Sucessão de cargos executivos que exigem requisitos 
crescentes e alocados em graus superiores aos cargos 
técnicos e administrativos.
Plano de carreira
Trajetória de carreira – Y
Sucessão de cargos técnicos ou administrativos com 
complexidade similar aos cargos executivos.
Permite ao profissional crescer na organização por 
meio da ocupação de cargos técnicos ou gerenciais.
Plano de carreira
94
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: K
ar
en
 -
 2
0/
12
/1
1
Termos Conceitos Associação
Segmento de carreira Cargos configurados de forma ampla e dispostos em níveis crescentes de complexidade. Plano de carreira
Planejamento de carreira É o estabelecimento do plano de desenvolvimento individual com os funcionários.
Carreira individual É a sucessão de cargos ocupados por um indivíduo em sua trajetória profissional. Planejamento de carreira
Plano de desenvolvimento 
individual (pdi)
É o objetivo de desenvolvimento futuro do 
profissional e o acompanhamento constante desse 
objetivo. PDI refere‑se ao aprendizado atual com as 
experiências profissionais do indivíduo que possam 
melhorar as competências para atingir o objetivo de 
desenvolvimento.
Planejamento de carreira
Fonte: Pontes, 2011, p. 340.
Conforme Pontes (2011):
Plano de carreira é o instrumento que define as trajetórias de possibilidades 
decrescimento na empresa. O plano de carreiras, bem como a definição 
das políticas decrescimento, é da responsabilidade da empresa. É possível 
desenvolver essas trajetórias de várias formas (PONTES, 2011, p. 338).
Veja que o plano de carreira, ou seja, a política oferecida pela empresa, se baseia nas normas e regras 
estabelecidas pela empresa: cabe a ela definir se existirá ou não essa ferramenta de valorização do indivíduo, 
assim como as maneiras de se fornecer para o indivíduo a possibilidade de crescimento profissional.
Um detalhe a ser observado é que, em pequenas, médias e até grandes empresas, nem sempre existe 
um planejamento ou estrutura de carreiras. Nesse caso, o que prevalece são os interesses de indivíduos 
que têm, de certa forma, contato com colaboradores que os promovem por simpatizarem com eles. 
Sendo assim, fazem com que indivíduos que realmente mereçam uma promoção sejam esquecidos, 
o que traz desmotivação para o colaborador. Esse tipo de operação recebe o apelido de “QI”, ou seja, 
“Quem Indica”, e não é recomendado pelos estudiosos da área em recursos humanos, pois os indivíduos 
devem ser reconhecidos pela sua competência e não apenas por sua amizade.
Conforme Pontes (2011):
Planejamento de carreira é o estabelecimento do plano de desenvolvimento 
individual com funcionários. O planejamento de carreira é da responsabilidade 
do indivíduo. A carreira no aspecto individual tem como partida o 
autoconhecimento (PONTES, 2011, p. 338).
Fica claro que não cabe apenas à empresa oferecer uma oportunidade, as pessoas devem conhecer 
seu potencial e demonstrá‑lo para que seja reconhecido pelo seu empregador. Apenas dessa forma 
existirá um planejamento de carreira feito pelo próprio indivíduo por meio de suas capacidades.
Portanto, respondendo à dúvida dos alunos, o modo de se fazer um plano de carreira sólido está ligado 
principalmente à capacidade que o indivíduo tem de se preparar para assumir determinadas funções 
95
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: K
ar
en
 -
 2
0/
12
/1
1
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
em sua trajetória profissional, por meio dos seus conhecimentos obtidos somados ao amadurecimento 
profissional, interesse e capacidade de demonstrar seu potencial e competência para assumir novas 
responsabilidadesdiferenciadas de seu antigo cargo, em um novo modelo de maior exigência de atuação 
em uma empresa. Não se deve esperar apenas que a empresa o reconheça, mas sim “fazer por onde” 
para ser notado, dessa forma, terá um planejamento de carreira sólido e consequentemente um plano 
de carreira oferecido pela empresa pelo seu empenho.
5.2 Vantagens do planejamento de carreiras
O planejamento de carreira, como podemos observar, está totalmente ligado ao comprometimento 
do indivíduo em conseguir um rumo para sua profissão, ou seja, galgar degraus na empresa tendo 
promoções pelo seu mérito.
Podemos citar algumas vantagens que estão ligadas ao planejamento de carreiras, como o crescimento 
do colaborador profissionalmente e pessoalmente na empresa, de forma que ele consiga atingir níveis 
de excelência cada vez maiores em sua carreira, melhorando sua forma de trabalho e, em consequência, 
sua produtividade na realização de suas tarefas. Essas melhorias são observadas pela empresa e fazem 
com que sejam reconhecidos os trabalhadores pelo seu esforço e empenho no trabalho que realizam.
A empresa deve, conforme Pontes (2011, p. 341), “contribuir, mediante o crescimento dos colaboradores, 
para que a organização atinja níveis mais elevados de qualidade e produtividade no trabalho que realiza”.
Toda empresa acredita em seu colaborador e em seu potencial, e reconhece seu esforço, desde 
que em troca ele traga benefícios para a empresa, afinal de contas, trata‑se de um investimento no 
funcionário. Essa credibilidade deve trazer um retorno.
Esse reconhecimento por parte da empresa faz com que os colaboradores se sintam motivados e que 
entendam que quanto melhor ele fizer seu trabalho, maior será o retorno em termos de reconhecimento 
por parte da empresa. Esse reconhecimento ainda motiva o colaborador a se aperfeiçoar na sua função, 
mediante busca de instrução, maior conhecimento sobre o trabalho que está executando para a empresa, 
melhorias na prática e na habilidade em fazer as tarefas de forma diferenciada para proporcionar 
economia, rapidez e menos desperdício em seu trabalho. Esses quesitos são reconhecidos pela empresa 
como fatores de excelência e são muito bem vistos.
Figura 20 – Reconhecimento pelo esforço do indivíduo
96
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: K
ar
en
 -
 2
0/
12
/1
1
O indivíduo, quando é reconhecido pela empresa, se sente encorajado a buscar novos desafios. Afinal, 
uma carreira que tem barreiras, desafios e dificuldades se torna mais desafiadora, e os colaboradores, ao 
serem reconhecidos, identificam que a empresa espera que eles consigam resolver esses problemas.
Por meio de seu potencial, o colaborador será capaz de solucionar esses obstáculos, trazendo 
resultados esperados por ele e pela empresa, pois está confiante de que pode fazer de forma diferente e 
cada vez melhor seu trabalho, superando suas expectativas assim como as da empresa em que atua.
O potencial pode ser medido por meio do que o indivíduo fez em sua vida, assim como suas realizações 
pessoais, nos dando uma pista de que ele pode ser competente. É quando o indivíduo sabe fazer algo, 
mas não necessariamente sabe fazer diferente, daí nos remetemos ao “fazer com competência”.
São algumas das características para se “ter potencial”:
• Rapidez em aprender e desempenhar novas tarefas.
Quanto mais rápido o indivíduo aprende a realizar sua função no dia a dia, mais produtiva será a 
forma de agregar valor a ele mesmo e à empresa dentro da sua área de atuação, ou seja, pessoas que 
aprendem rápido e sabem utilizar o que aprenderam, geram resultados significativos à empresa.
• Interesse por determinados tipos de trabalho (trabalhos desenvolvidos).
Uma pessoa interessada pelo que faz mostra que gosta e que faz com prazer. É um fato comprovado 
que pessoas que estão no emprego certo, fazendo o que gostam, apresentam maior produtividade em 
relação àqueles que não fazem o que gostam.
• Capacidade de identificar e diagnosticar as mudanças e estratégias necessárias para 
consecução dos objetivos organizacionais.
Os indivíduos devem ser flexíveis a ponto de se adaptarem às novas estratégias e mudanças internas, para 
que seu serviço não seja prejudicado ou, ainda, para que a qualidade que já foi alcançada não seja perdida.
• Capacidade de liderança.
É buscar melhorias contínuas que façam com que a equipe obtenha resultados propícios e cada vez 
melhores, fazendo com que tanto equipe, como líder e empresa saiam ganhando com esses resultados.
 Saiba mais
Ver o livro o Líder eficaz, da autora Cecília Whitaker Bergamini, editora 
Atlas, 2008.
97
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: K
ar
en
 -
 2
0/
12
/1
1
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
 Observação
A empresa sai ganhando por conseguir o resultado esperado, a equipe 
por poder realizar seu ideal, e o líder por sua eficiência e eficácia em 
conjunto com a equipe para conseguir o objetivo esperado por todos.
O reconhecimento colabora para que o indivíduo possa ter uma ascensão em sua carreira, mas isso 
depende de quanto o indivíduo é capaz de trazer melhorias para os processos produtivos da empresa, por 
meio de seu conhecimento, ação e diferenciação em realizar as tarefas para as quais foi contratado para 
realizar. Essa diferença faz com que a empresa entenda que ele tem interesse no seu próprio progresso 
em termos de conhecimento, assim como contribui para que ela mesma obtenha melhores resultados 
em relação aos seus concorrentes no mercado, por meio do serviço bem feito por esse colaborador.
Ele terá que produzir e, de preferência, com desempenho e qualidade melhor do que os existentes. 
Portanto, quando falamos da transformação do conhecimento em ações e passagem do pensamento, o 
que foi absorvido na vida pessoal e acadêmica é revertido em forma de materialização nas transformações 
dos processos e procedimentos de melhoria, logo, nas ações no próprio trabalho, se há competência.
Competência é saber fazer as coisas de forma diferenciada, agregando valor àquilo que já existe. 
É se entregar de corpo e alma na função, adaptando, inovando e melhorando os processos de trabalho.
O potencial de um indivíduo, quando bem trabalhado, se torna uma competência, pois sua 
idealização se transforma em realização diferente da que já existe na realização da tarefa feita por 
outros indivíduos.
A preocupação principal da empresa, ao oferecer um planejamento de carreira ao funcionário, é que 
ele traga consigo um prognóstico de realização de tarefas, ou seja, que esse indivíduo seja capaz não 
apenas de realizar o que lhe foi designado, mas também que faça o trabalho de forma diferenciada, 
melhorando as formas de se realizar a tarefa e em menos tempo, com menores gastos e com qualidade. 
Dessa forma, é competitivo, gera resultados significativos e supera as expectativas da empresa ao 
contratar um candidato para determinada vaga. Isso contempla a necessidade da empresa em termos 
de pessoas, e faz com que o funcionário, quando bem reconhecido, permaneça por muito tempo na 
empresa, produzindo de forma melhor e com cada vez mais eficiência suas atividades.
O interesse em capacitação se tornou algo fundamental atualmente, pois estamos passando 
por transformações mundiais que afetam diretamente a empresa, seus processos produtivos e, em 
consequência, seus colaboradores. Portanto, o indivíduo que venha a trabalhar em uma empresa deve 
mostrar interesse em crescer com ela. Para isso, deve estar apto a querer se reciclar, a melhorar seus 
conhecimentos e crescer pessoalmente e profissionalmente. Com essa ação, o indivíduo melhora seus 
conhecimentos, traz benefícios e liderança ao seu setor e, consequentemente, também à empresa como 
um todo, pois ele é peça fundamental no desenvolvimento da corporação.98
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: K
ar
en
 -
 2
0/
12
/1
1
Figura 21 – A parceria entre empresa e colaborador
A empresa busca, com o planejamento de carreiras, uma integração do indivíduo com o serviço, ou 
seja, a responsabilidade do indivíduo em produzir, trazendo melhores resultados à empresa, por meio do 
turnover de seu trabalho em qualidade e produtividade com excelência. Não apenas isso, pois a principal 
característica das empresas vencedoras é a credibilidade com o seu funcionário por meio da confiança 
depositada nele e também o entendimento do indivíduo de que ele não é apenas um empregado, mas 
sim um parceiro do sucesso da empresa. Assim, tem como consequência retorno financeiro a ele mesmo, 
pelo seu esforço e empenho em fazer seu trabalho de forma cada vez melhor.
Outro fator motivacional para que o indivíduo queira construir uma carreira em uma empresa são 
as facilidades que são proporcionadas para os meios produtivos aos quais o indivíduo está exposto. Mas, 
afinal de contas, do que se trata isso?
Na verdade, todo trabalhador está exposto a um ambiente de trabalho. São essas condições dadas 
ao colaborador que podem fazer com que ele seja um agente de transformação na empresa; ou seja, 
alguém capaz de produzir cada vez melhor, trazendo resultados esperados por ele e pela empresa. 
Porém, essas condições fazem com que o indivíduo possa enxergar maneiras de se produzir melhor e 
são fundamentais para que ele possa traçar suas ações na busca de resultados tanto para ele quanto 
para a empresa, já que ambas as partes trabalham em conjunto e ganham com os resultados finais. Essas 
condições dão esperança para que o colaborador possa ser promovido por meio de sua produtividade e, 
em consequência, para que a empresa consiga bater suas metas e realizar seus objetivos organizacionais 
a partir da produtividade desse indivíduo.
99
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: K
ar
en
 -
 2
0/
12
/1
1
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Figura 22 – Sucesso dos indivíduos
Um indivíduo, quando tem condições de trabalho adequadas, reconhecimento da empresa e 
perspectivas de crescimento profissional, está com todos os caminhos abertos para conseguir uma 
trajetória em sua carreira. Basta saber administrar seu caminho, se desenvolvendo sempre e buscando 
novos conhecimentos para crescer cada vez mais profissionalmente.
5.3 Responsabilidade pelas carreiras
Quem define como será o plano de carreiras é a empresa que está oferecendo esse planejamento. 
Porém, cabe observar que a empresa não pode pensar somente em si, mas nos fatores que vão fazer com 
que o colaborador possa produzir melhor. Logo, essas vantagens devem ser oferecidas a contento dos 
colaboradores, fazendo com que esses se empenhem cada vez mais em produzir mais e com qualidade.
Outro fato importante a ser observado é se o colaborador realmente está disposto a mudar de 
carreira, ou seja, se ele quer essa promoção, se está contente com a decisão da empresa.
Quando damos uma oportunidade ao colaborador, devemos verificar se ele realmente quer ser 
promovido, se tem a capacidade de empenhar esse novo trabalho e, principalmente, se ele se sente 
confortável em realizar esse novo desafio na empresa.
Existem vários casos em que a empresa oferece uma capacitação para o funcionário por meio de um 
treinamento. Esse indivíduo o faz, absorve todos os conhecimentos e, ao final do curso, acaba pedindo 
a conta e indo trabalhar em outra empresa.
Os alunos, então, perguntam: por que a empresa dá essa oportunidade ao funcionário e ele não aproveita?
A resposta está no querer do funcionário. Algumas vezes, ele não se sente seguro em subir de cargo, 
mas a empresa não lhe pergunta se realmente quer ser promovido. Assim, proporciona ao colaborador 
100
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: K
ar
en
 -
 2
0/
12
/1
1
um curso, um treinamento ou capacitação, obriga‑o a fazê‑los para que absorva novos conhecimentos 
do mercado. Porém, por se sentir ofendido ou menosprezado por ter que mudar de cargo por força 
da empresa ao conseguir realizar sua capacitação, o colaborador acaba indo para outra empresa no 
mesmo cargo que ocupava, pois gostava do que fazia. Por isso, a mudança para onde estão lhe dando 
a oportunidade que quer.
Quando planejamos uma carreira, temos que levar em conta o que o colaborador pretende para si. A 
empresa não pode ser egoísta e pensar unilateralmente, pois dessa maneira sairá perdendo. O que deve 
ser verificado é a cumplicidade entre ambas as partes em existir essa possibilidade de crescimento, ora 
por parte do colaborador em ter interesse de mudar de cargo e estar convicto que poderá cumprir suas 
tarefas, ora por parte da empresa ao assegurar que esse colaborador poderá trazer melhorias em seus 
processos produtivos.
Essa decisão deve partir de ambas as partes, por isso, muitas empresas possuem um histórico sobre 
as ações dos colaboradores antes que entrem na empresa, como suas contribuições para instituições que 
tenham trabalhado no passado e seu desempenho atual em suas funções na empresa. Assim, a empresa 
poderá medir o grau de interesse dos indivíduos em querer um plano de carreira, aproveitando, dessa 
maneira, seu potencial, sua competência e sua vontade em colaborar com a empresa e progredir em sua 
carreira.
Notem que não cabe apenas a uma das partes envolvidas querer que o planejamento de carreiras 
aconteça, mas sim da união e do da empresa em acordo com o colaborador.
Figura 23 – As oportunidades não ocorrem ao acaso
6 ESTRUTURA DE CARREIRAS
Conforme Pontes (2011):
O desenvolvimento do colaborador nas carreiras é resultado da conjugação 
dos dois principais fatores – disposição do profissional para se qualificar e 
oportunidades que lhe são oferecidas (PONTES, 2011, p. 347).
101
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: K
ar
en
 -
 2
0/
12
/1
1
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
O plano de carreira tem duas linhas estruturais. A primeira tem o foco no cargo, pois o indivíduo vai 
subindo em sua carreira dentro de uma linha de cargos que vão sendo contemplados no decorrer de sua 
vida profissional.
Esse modelo está bem vinculado à visão de carreira do passado, em que os indivíduos entram na 
empresa, atuam em uma determinada área, sobem de cargo nesse segmento e saem da empresa ao 
se aposentarem em altos cargos. A sua criatividade, nesse sentido, está ligada a uma linha hierárquica 
dentro de um segmento no ramo de atuação.
Alguns bancos trabalham com esta linha de carreira: promovem seus funcionários, por exemplo, em 
uma agência onde chegam à gerência e, após isso, saem da empresa.
A vantagem desse tipo de carreira é a sucessão de cargos pelo tempo que o indivíduo tem de casa. 
Diferentemente do passado, a desvantagem é que ele terá que ter competência e concorrer ao cargo 
internamente com outros pares. Além disso, não será muito bem visto por outras empresas, caso perca 
seu emprego devido ao tempo que permaneceu em uma mesma instituição, sendo identificado pelo 
mercado como uma pessoa que possui vícios, uma vez que atuou por muito tempo em um lugar só. O 
vício é encarado como mecanicismo e estagnação das formas de produção no trabalho, por isso, não é 
bem visto por muitas empresas.
Figura 24 – A escalada dos degraus na carreira
A outra linha estrutural do plano de carreira está no foco do indivíduo, pois ele vai galgando degraus 
em sua vida profissional, compondo seu segmento de carreira, mas não necessariamente precisa ser em 
uma linha de atuação.
Nessa linha, quem faz sua trajetória é o próprio indivíduo, que necessariamente não atuará em 
uma mesma linha de cargos, mas irásubir de forma a compor sua carreira da maneira que acredita ser 
adequada.
102
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: K
ar
en
 -
 2
0/
12
/1
1
A vantagem dessa estrutura é o conhecimento que o indivíduo agrega à sua carreira, não apenas em 
uma área, mas também em outra por onde passou e atuou.
A desvantagem observada por outras empresas é que um indivíduo que atua em várias áreas 
diferenciadas é visto como uma pessoa sem foco na carreira, por não criar um vínculo a uma linha 
hierárquica em um segmento de atuação.
Existe, dentro destas linhas de carreiras, a denominação de vários tipos diferenciados para se conseguir 
uma carreira em uma empresa. São elas: por linha hierárquica, em Y, por linha de especialização, por 
linha generalista e mista, conforme mostra a figura 25.
Formas de 
construção das 
carreiras
A partir da hierarquia 
dos cargos (avaliação 
dos cargos)
Tipos
Linha hierárquica
Em Y
Linha de especialização
A partir de segmentos 
de carreira
Linha polivalência
Linha generalista
Mista
Figura 25 – Formas e tipos de carreira
6.1 Estrutura por meio de cargos
Essa estrutura é bastante natural nas empresas: vem do próprio plano de cargos e salários. 
Nessa concepção, o colaborador tem seu crescimento por meio do exercício crescente de cargos, 
ou seja, vai subindo de cargo dentro de sua área de atuação, dentro da família dos cargos, 
conforme hierarquização preestabelecida na tabela 13. Nesse exemplo, o colaborador vai crescer 
dentro da área de recursos humanos e vai subindo de cargo dentro de uma área específica, tendo 
o grau de dificuldade do cargo acentuado cada vez que o indivíduo sobe de posição. Esse grau 
de dificuldade é natural em qualquer profissão: quanto mais alto o grau do cargo, maiores são 
as responsabilidades, as dificuldades e exigências para a realização das tarefas. Porém, também 
pode acontecer que um mesmo profissional não chegue à gerência percorrendo apenas níveis 
I e II; isso depende da empresa e de sua política de carreira. Alguns indivíduos se frustram 
por não terem espaço ou reconhecimento na empresa; o que vai fazer um indivíduo crescer 
é a oportunidade ofertada de vagas, mas que podem ser frustradas por uma inibição desse 
progresso. Algumas empresas trabalham com essa metodologia por não disporem de recursos 
para equiparar o salário do cargo ao mercado.
Há empresas que trabalham apenas com uma liderança e vários colaboradores, atuando em 
um segmento com o mesmo cargo. Em uma linha de produção, por exemplo, todos podem ser 
auxiliares de serviços gerais, terem os mesmos salários e não possuírem um plano de carreira, o 
que torna o trabalho maçante, mecanicista e desmotivador. Infelizmente, existem empresas que 
não proporcionam plano de carreira aos funcionários. A motivação é essencial para a realização 
das tarefas com qualidade, pois um colaborador motivado faz seu serviço de forma melhor e 
103
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: K
ar
en
 -
 2
0/
12
/1
1
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
consegue resultados esperados pela empresa. É um fato comprovado: quem faz o que gosta, 
realiza o trabalho de forma bem feita e produz melhor.
Tabela 13 – Carreira por meio de cargo (exemplo: o x indica o enquadramento do cargo no 
grau de exigência)
Cargos Graus
... 5 6 7 8 9 10 11 ...
Auxiliar de pessoal I X
Auxiliar de pessoal II x
Analista de RH I x
Analista de RH II x
Gerente de RH x
Fonte: Pontes, 2010, p. 330.
Conforme Pontes (2011):
O delineamento de carreiras, a partir do aproveitamento integral de 
planos de cargos e salários, apresenta outro problema. Como os cargos são 
enquadrados nos graus com base em suas avaliações, muitas vezes sobram 
graus sem preenchimento de cargos de uma mesma família (PONTES, 2011, 
p. 348).
O que Pontes quer dizer é que existem tarefas dentro das funções de um cargo que outro não deveria 
fazer. Portanto, se existe uma lacuna entre A e C, devemos criar um cargo B que contemple as exigências 
dos processos de trabalho nas empresas, como está acontecendo na figura anterior, nos graus 7 e 10.
Na prática, o colaborador tem de permanecer muito tempo em cargos iniciais de carreira para ocupar 
cargos de hierarquia superior e, quando a promoção ocorre, a diferença salarial com saltos de graus acaba 
sendo muito grande. Ou seja, algumas poucas vezes, o colaborador ganha uma promoção substancial e 
permanece muitos anos com o mesmo salário em valor monetário ou recebendo promoções horizontais 
que não são muito representativas. Uma forma de superar o problema é por meio do preenchimento 
dos graus vazios com cargos da mesma família. Criando essas nomenclaturas entre um mesmo cargo 
a oportunidade de promoção, o que será mais significativo dentro da política de cargos e salários na 
empresa.
A ideia é que exista uma sobreposição sobre determinados cargos que facilitará a promoção dos 
indivíduos e, ao mesmo tempo, não exista um abismo tão grande entre um salário e outro nos cargos 
existentes na empresa.
Outras empresas trabalham com letras, com números, fragmentam as funções ao máximo, 
principalmente para não pagarem os salários estabelecidos com o piso do próximo cargo na hierarquia. 
Essas empresas colocam atribuições distintas dentro dos graus, dificultando a promoção e fazendo 
104
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: K
ar
en
 -
 2
0/
12
/1
1
com que os colaboradores se desmotivem, muitas vezes não chegando a cargos de gestão por conta do 
tempo que demoram para evoluir em uma mesma função.
Na tabela 14, temos uma evolução natural dos graus a serem percorridos pelo colaborador, assim 
como o aumento dos cargos, que pode ser por tempo ou por competência, dependendo da política de 
carreira estabelecida pela empresa.
Tabela 14 – Carreira por meio de cargo (exemplo: o x indica o enquadramento do cargo no 
grau de exigência)
Cargos Graus
... 5 6 7 8 9 10 11 ...
Auxiliar de pessoal I x
Auxiliar de pessoal II x
Auxiliar de pessoal III x
Analista de RH I x
Analista de RH II x
Analista de RH III x
Gerente de RH X
Fonte: Pontes, 2010, p. 331.
6.2 Estrutura por meio do segmento de carreiras
Por meio do delineamento em segmentos de carreiras, o cargo é apresentado de forma ampla e, 
portanto, mais genérico, visto em análise de cargos. Na verdade, o que acontece é uma sucessão de 
nomenclaturas que agregam valor ao cargo em seus níveis. Nessa concepção, o cargo é referencial, 
podendo inclusive sua nomenclatura ser substituída por “segmento de carreira” ou “cargo amplo”. A 
ampliação está ligada à fragmentação do cargo em níveis que podem ser definidos pela divisão das 
atribuições que constam dentro de um segmento de um mesmo cargo.
Nesse conceito, o que mais importa não é o cargo ocupado pelo participante, mas sim sua 
capacitação. A evolução do indivíduo dará condições para que ele atue dentro do seu cargo em um 
nível mais alto que o anterior. Muitas empresas trabalham com essa metodologia de classificação 
de cargos em níveis, de forma que cabe ao indivíduo evoluir seu aprendizado através do tempo e 
ser capaz de passar para o próximo patamar dentro de sua função. A estrutura de carreira pode ser 
comprovada por meio da curva de maturidade do indivíduo, em que sua carreira é projetada a partir 
de seus conhecimentos dentro de um contexto. Essa maturidade nada mais é que a evolução dos 
conhecimentos adquiridos pelo indivíduo com o passar do tempo, ao realizar seu trabalho em seu 
cargo.
A qualificação profissional é um diferencial importante no mercado de trabalho, seja esse dentro 
de uma empresa, seja para concorrer a uma vaga em uma empresa qualquer. Ser qualificado é deter 
105Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: K
ar
en
 -
 2
0/
12
/1
1
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
conhecimento tanto técnico como pessoal, é saber fazer as coisas de forma diferente, agregando valor 
ao que se faz para o indivíduo como profissional, bem como buscando resultados para a empresa em 
seus objetivos finais.
Figura 27 – Educação, o segredo do sucesso
O segmento, como representa uma verdadeira avenida, deve aglutinar várias atividades, desde que 
da mesma natureza, por exemplo:
• Especialista de nível superior, assistente administrativo, analista de informática, etc. Não importa, 
nesse caso, o delineamento do segmento por área específica de trabalho, mas sim um delineamento 
que possa congregar várias áreas de trabalho correlatas.
É também importante que o segmento de carreira contenha o maior número de níveis possível, para 
permitir o desenvolvimento do profissional. Por exemplo:
• Engenheiro – nível I, II, III, IV, V, VI e VII.
• Analista de RH – A, B, C, D, E.
Conforme Pontes (2011):
O que diferencia essa estrutura da anterior é que a definição de cada nível 
não é por atividade, mas sim por requisitos calcados na qualificação ou 
maturidade, ou seja, na competência do colaborador. Não é o que ele faz, 
mas sim o que ele é capaz de fazer. [...] Leva em conta diversos fatores, como: 
escolaridade, experiência, conhecimentos específicos e habilidades (PONTES, 
2011, p. 350).
106
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: K
ar
en
 -
 2
0/
12
/1
1
Tabela 15 – Exemplo de carreira operacional
Graus 1 2 3 4 5 6
Graus de salários
1 – A 2 – A 3 – A 4 – A 5 – A 6 – A
1 – B 2 – B 3 – B 4 – B 5 – B 6 – B
1 – C 2 – C 3 – C 4 – C 5 – C 6 – C
Operador de processos I II III IV V
Analista de processos I II III
Analista de qualidade I II III
Técnico de segurança do 
trabalho I II III
Supervisor de processos
Fonte: Pontes, 2011, p. 351.
O que podemos observar é que existe um tempo para a maturidade profissional quando nos referimos 
a segmento de carreira, que facilmente pode ser observado na figura. Veja que o supervisor de processos 
é o cargo mais alto, com um nível 6 de salário. Já os outros cargos têm um longo caminho a percorrer, 
e inclusive o operador de processos terá que passar por todas as fases para alcançar o objetivo final, o 
de supervisor de processos. Esse amadurecimento demorará alguns anos, mas isso é possível desde que 
o colaborador se empenhe em fazer sua função com compromisso e qualidade.
Esse desenvolvimento dá maior tempo para que o colaborador amadureça aos poucos seus 
conhecimentos profissionais, tendo sempre como origem o estágio anterior e, portanto, um suporte 
para a realização das novas tarefas e desafios a serem enfrentados por ele.
É importante ressaltar que a definição dos níveis do segmento de carreira, calcada na qualificação, 
leva em conta diversos fatores, como escolaridade, experiência, conhecimentos específicos e habilidades. 
Esses são quesitos fundamentais para diferenciar o nível dos candidatos e também contribuem para que os 
outros colaboradores de um nível inferior busquem o que o outro tem, para estar um nível acima dele.
Figura 26 – O sucesso ou o fracasso na carreira depende do indivíduo
107
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: K
ar
en
 -
 2
0/
12
/1
1
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Por meio dessa estrutura, o colaborador tem aberto um caminho para seu desenvolvimento, 
pela flexibilidade e tempo de amadurecer seus conhecimentos. Assim, caberá basicamente a ele 
a responsabilidade pela sua qualificação profissional. Isso quer dizer que a responsabilidade 
de se aperfeiçoar cabe ao indivíduo, e ter interesse em progredir em sua carreira profissional 
também.
Nesse contexto, o colaborador tem espaço para se desenvolver, já que só depende dele mesmo ter 
interesse em se aprimorar para progredir em sua carreira.
Os colaboradores que se desenvolvem profissionalmente e pessoalmente crescem nos níveis e a eles 
devem ser atribuídas atividades mais importantes e complexas, pois é uma evolução na capacidade 
de trabalho do indivíduo. Por essa questão, as exigências naturalmente são maiores. Essa estrutura de 
carreira é a que mais combina com o mercado atual.
6.3 Tipo de carreira por linha hierárquica
Conforme Pontes (2010):
A carreira por linha hierárquica é a mais comum nas organizações. É também 
a mais rígida, e essa concepção está perdendo espaço para outros tipos de 
concepções nas empresas mais modernas (PONTES, 2010, p. 333).
A carreira por linha hierárquica começa com os cargos bases, como auxiliares e assistentes. 
Obrigatoriamente, deve terminar com os cargos gerenciais no topo da estrutura.
Conforme Pontes (2011):
A premissa, nesse tipo de carreira, é a de que os cargos gerenciais são mais 
importantes do que os cargos técnicos e, consequentemente, é natural que 
o profissional no topo de sua carreira, ocupe um cargo gerencial. A carreira 
por linha hierárquica não leva em conta as metas ou desejos individuais 
(PONTES, 2011, p. 352).
Um exemplo que pode ser colocado como evidência são os níveis do segmento de recursos humanos 
dentro de uma empresa.
108
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: K
ar
en
 -
 2
0/
12
/1
1
Figura 28 – Hierarquia dos cargos na empresa
Auxiliar de recursos humanos, assistente de recursos humanos, analista de recursos humanos, 
coordenador de recursos humanos, supervisor de recursos humanos e finalmente gerente de recursos 
humanos. É a segmentação do cargo em ascensão: do cargo mais simples e com menos responsabilidades 
(ou ainda sem pessoas que se reportem ao profissional), ao cargo mais amplo, com responsabilidades 
maiores e inclusive com uma equipe que responde a esse profissional.
Como as posições gerenciais são em número menor e dependem de vagas, existe o fator inibidor do 
desenvolvimento profissional. Todo cargo que está no topo da cadeia de cargos tem a propensão de ter 
menor número disponível no mercado de RH, até por uma questão de amadurecimento do indivíduo em 
termos profissionais e pessoais, para que possa ocupar esse cargo estratégico na empresa. Cabe ainda 
ressaltar que as organizações estão implantando novas estruturas, mais leves, com um número menor 
de posições gerenciais, utilizando cargos horizontais, com representantes de área que colaboram, por 
exemplo, para o enxugamento dos salários pagos aos colaboradores, gerando, em consequência, menos 
custos para a organização.
Ser gerente, nesse caso, tem mais peso do que cargos técnicos, desprezando os demais cargos e 
sua importância na transformação produtiva da empresa, assim como sua colaboração em conjunto 
com o todo. Consequentemente, é natural que o profissional, no topo de sua carreira, ocupe um cargo 
gerencial. Porém, um especialista ou técnico pode vir a ser um gerente um dia, o que não leva em conta 
as metas ou desejos individuais, quer dizer, é uma maneira castradora de desejos dos indivíduos, pois 
impõe a eles um novo cargo em sequência das funções que já tenha ocupado anteriormente.
O maior problema desse tipo de carreira é que uma promoção pode acabar em castigo para um 
profissional bem‑sucedido tecnicamente. Se o desempenho não corresponder no cargo gerencial, não 
restará alternativa senão a da saída do colaborador da empresa. Perde‑se um bom técnico e nem sempre 
se ganha um bom gerente, pois um indivíduo sem qualificação para uma função pode até subir de 
cargo, mas não permanecer no mesmo por muito tempo, já que sua qualificação não é o suficiente para 
conseguir suportar as responsabilidades exigidas.
109
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 Dia
gr
am
aç
ão
: K
ar
en
 -
 2
0/
12
/1
1
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
6.4 Tipo de carreira em Y
Muitos indivíduos, por não terem opção de crescimento, ou ainda por circunstâncias de interesse 
pessoal, fazem sua carreira de forma diferenciada, ocupando cargos técnicos, indo para as gerências e 
vice‑versa.
As oportunidades não podem ser desperdiçadas e, por isso, uma pessoa não tem uma carreira 
horizontal dentro de um mesmo segmento de cargos.
A vantagem desse tipo de carreira é a mobilidade que o indivíduo pode ter na sua vida profissional, 
muitas vezes tendo escapatória ao perder, por exemplo, seu emprego em determinado segmento e 
possuir outra qualificação em outra área, independentemente de seu nível ser técnico ou gerencial.
Oposta ao tipo de carreira por linha hierárquica é a carreira em Y, que tem como pressuposto a 
mobilidade e a ascensão profissional do colaborador pelo exercício de funções gerenciais ou de ocupações 
na sua área de especialidade. Essa mobilidade dá certo conforto de opção, pois o indivíduo traça seus 
caminhos em direção a onde quer ir, não ficando preso apenas a um tipo de segmento de cargos. Os 
níveis iniciais são básicos, cargos de base como em todo tipo de carreira, e, a partir de certo patamar da 
estrutura de carreira, o profissional pode optar pelo prosseguimento por meio de cargos gerenciais ou 
tipicamente técnicos, dependendo do tipo de qualificação que possuir para poder trilhar seu caminho.
Esse enquadramento pode acontecer de acordo com a necessidade da empresa, assim como as 
oportunidades que o indivíduo tem por meio de sua qualificação.
Temos uma linha básica em que percorremos alguns cargos e, em determinado momento, escolhemos 
cargos de cunho técnico ou gerencial, dependendo do que o indivíduo vai querer e do que a empresa 
espera de dele. É um acordo, por meio do qual existirá uma adequação do indivíduo dentro do que ele 
quer ser profissionalmente e do que a empresa tem como estratégia ao utilizar os conhecimentos dele 
para realizá‑las.
Conforme Pontes (2011):
Todos os inconvenientes da carreira por linha hierárquica são solucionados 
pela adoção da carreira em Y. Ela é flexível, permitindo o deslocamento 
do profissional de uma linha de carreira para outra. Permite um maior 
número de pessoas no topo da organização, sem que, necessariamente, seja 
aumentada a estrutura organizacional. Valoriza o trabalho do especialista e 
satisfaz as necessidades individuais de carreira dos colaboradores (PONTES, 
2011, p. 353).
O que é interessante nesse modelo de carreira é a liberdade que o indivíduo tem para escolher seu 
caminho profissional. Não necessariamente irá percorrer uma linha específica de cargos, mas irá montar 
seu rol pretendido de funções para galgar os degraus na empresa.
110
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: K
ar
en
 -
 2
0/
12
/1
1
A valorização do especialista por parte integrante à cúpula da empresa é outro fator importante 
nesse tipo de plano de carreira, pois dá espaço para novas ideias e visões de outras pessoas que não 
detêm apenas um conhecimento comum da forma de trabalho, mas um aprofundamento específico em 
determinada área de atuação.
A participação do todo nas decisões da empresa agrega valor ao resultado final na realização dos 
objetivos globais. Logo, especialistas e gerentes devem trabalhar juntos em prol do alcance de resultados 
comuns a todos na empresa.
Figura 29 – Caminho da carreia a ser seguida
A carreira em Y é mais flexível que a hierárquica, pela oportunidade de escolha, já que evita 
inconvenientes impostos por planos de carreira muito sisudos e fechados, que não dão mobilidade de 
escolha para os indivíduos e que não permitem ao colaborador ter opções de carreira. Algumas pessoas 
trabalham em um segmento de carreira a vida toda por não ter a abertura de que necessitam para 
mudar de carreira.
6.5 Tipo de carreira por linha de polivalência
É aquela em que o indivíduo traça sua carreira a partir dos seus conhecimentos. São aproveitados 
os conhecimentos multifuncionais que são importantes para um profissional atuar, como um 
gerente‑controller de uma determinada área na empresa.
Esse profissional, normalmente, tem uma experiência ampla em mais de uma área diferente de 
atuação, tem conhecimentos aguçados, sabe ter jogo de cintura e consegue se encaixar dentro de novas 
situações que são expostas a ele.
111
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: K
ar
en
 -
 2
0/
12
/1
1
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Figura 30 – O profissional multifuncional
A formação acadêmica desse profissional pode ser diferenciada em mais de uma área. Na área de 
administração, por exemplo, tem conhecimentos em marketing, finanças, RH e TI, logo, é um profissional 
completo.
Essa polivalência está ligada à multifuncionalidade adquirida pelo indivíduo em sua vida profissional 
e pessoal e, portanto, dá condições para que esse indivíduo atue em diferenciadas áreas na empresa ou 
no mercado de trabalho.
As empresas procuram exatamente indivíduos com esse alto grau de capital intelectual: rápido, 
preciso, conhecedor de diversos assuntos e que possa agregar valor ao negócio da empresa.
São raros esses profissionais no mercado de trabalho, mas os que existem são muito valorizados, 
já que grandes gerentes de empresas devem conhecer o negócio como um todo e não apenas a sua 
área de atuação. O que ocorre, muitas vezes, é que os profissionais limitam seu conhecimento apenas 
à sua área de atuação, de modo que, ao serem demitidos de seus cargos, encontram dificuldade em 
se realocar fora de sua área.
Aqui existem duas vertentes observadas pela área de RH. Por um lado, em algumas empresas, esse 
tipo de atitude é muito bem vista. São empresas renovadas e evoluídas que acreditam nos riscos de 
se apostar em um talento como esse pelo conhecimento múltiplo. Por outro lado, algumas empresas 
condenam esse tipo de conhecimento, pois acreditam que o profissional não pode ser especialista em 
várias áreas ao mesmo tempo, desperdiçando sua atenção que deveria ser canalizada apenas na área de 
atuação em que está na empresa.
112
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: K
ar
en
 -
 2
0/
12
/1
1
6.6 Tipo de carreira por linha generalista
Conforme Pontes (2011):
A carreira por linha generalista propicia ao profissional crescimento a partir do 
conhecimento profundo de uma área específica, agregado ao conhecimento 
geral e menos profundo de outras áreas da organização (PONTES, 2011, p. 
357).
É o profissional que tem um conhecimento amplo e específico em uma determinada linha de atuação 
dentro da empresa. Na medida em que ele aprofunda seus conhecimentos em determinada área, 
recebe a promoção, não desprezando outros conhecimentos em áreas similares, mas sem abandonar a 
especialização central.
Um exemplo prático são aqueles profissionais que atuam em uma determinada área, mas que, por 
algum motivo, passam por todos os subsistemas dessa área.
Em recursos humanos, por exemplo, temos profissionais que começam sua carreira como auxiliar de 
cargos e salários e, ao serem promovidos, vão para assistente contábil júnior. Mas qual seria a ligação 
nesse caso? O salário é apurado, e esse colaborador poderá ir para a parte de departamento de pessoal 
em folha de pagamento e, posteriormente, poderá chegar a ser um analista de cargos e salários, ou até 
mesmo à gerência. Vejam que ele é um especialista em salários e, por isso, navegou por várias partes que 
trabalham com números e salários dentro da empresa.
Esses são os profissionais que conhecemos como especialistas, que possuem um conhecimento 
amplo e variado dentro de uma área de atuação e normalmentesão procurados no mercado por uma 
determinada nomenclatura de cargo diferenciada, que o caracteriza como conhecedor de determinada 
função.
Esses profissionais podem ser agentes de transformação na empresa. Por serem profundos 
conhecedores em uma determinada área, têm o poder de criar, inovar ou melhorar conceitos e formas 
de realização de trabalho, por conseguirem enxergar o que outros profissionais de outras áreas não 
entendem dentro de sua área de domínio.
Um exemplo são os ferramenteiros, ou ainda projetistas engenheiros, que são especializados em 
uma determinada área. Por saberem muito sobre seu domínio conseguem encontrar novas formas de 
realizar determinados trabalhos, ou ainda são capazes de criar novas ações e caminhos para a melhoria 
do trabalho que executam.
113
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: K
ar
en
 -
 2
0/
12
/1
1
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Figura 31 – O profissional especialista
6.7 Tipo de carreira mista
Esse tipo de carreira tem a simultaneidade de carreiras diferenciadas (utilizando, por exemplo, o 
tipo Y), mas às vezes é generalista, polivalente ou especialista em alguma área. Seu conhecimento será 
aproveitado de acordo com as necessidades da empresa.
São indivíduos que adotam um planejamento de carreira diferenciado, utilizando um patamar básico 
de cargos, e a partir daí vai buscar posições diferenciadas para seu crescimento profissional, que pode 
ser buscando liderança dentro de uma área, ou em uma especialização em determinada área. Essa 
escolha depende do que o indivíduo espera em termos de crescimento profissional em sua carreira, cabe 
ao indivíduo saber administrar seus resultados.
Conforme Pontes (2011, p. 358), “a maioria dos colaboradores deseja crescer profissionalmente, mas 
nem todos conhecem o plano de carreiras oferecido pela empresa ou sentem suas vantagens”.
Para isso, a empresa pode utilizar das promoções de pessoal, inclusive por meio de recrutamento 
interno de colaboradores, para que eles tenham um planejamento de carreira adequado, que os motive 
a trabalhar satisfeitos e realizados.
114
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: K
ar
en
 -
 2
0/
12
/1
1
6.8 Promoção de pessoal
A promoção de pessoal é importantíssima para a motivação, pois os indivíduos trabalham na 
empresa esperando a valorização do seu serviço e reconhecimento pelo trabalho prestado. Quando 
falamos de promoção, estamos nos referindo ao reconhecimento do indivíduo dentro do seu próprio 
setor.
Se temos uma promoção em um nível hierárquico maior que os cargos de base, podemos nos deparar 
com duas situações. Na primeira temos, por exemplo, a promoção de um assistente à analista. Nesse 
caso, na vaga de mais baixo nível que ficou aberta, possivelmente poderá entrar o auxiliar que vem 
abaixo do assistente. Como estamos falando de recrutamento interno, essa prática seria adequado e 
bem possível.
Na segunda situação, há que se observar qual o indivíduo que tem mais competência 
(promoção por competência). No entanto, em algumas empresas, os gestores dão oportunidade 
de promoção aos funcionários mais antigos por sua colaboração com o setor. Deve ficar claro 
para o colaborador quais são as estratégias da empresa em relação às pessoas para suprir suas 
necessidades.
 Saiba mais
Motivação é o estímulo que gera uma determinada ação: motivo + ação.
 Lembrete
Potencial é ter aspiração para fazer algo no futuro. É fazer.
Competência é fazer com diferencial.
Transferências com promoção de pessoal
Outra modalidade diferenciada que agrega a questão de recrutamento é quando temos uma 
transferência com promoção. Entretanto, para que isso aconteça, além de ser necessário o convite de 
outro gestor de área, esse indivíduo deverá conhecer o serviço do seu convidado, pois normalmente existe 
simpatia por parte de quem está convidando esse indivíduo, por um convívio de relações interpessoais 
nos setores envolvidos e cordialidade entre as lideranças envolvidas no processo.
Há que se atentar para o detalhe de que esse tipo de transição ocorre mais frequentemente em 
áreas afins, ou seja, de um setor fiscal para um setor contábil dentro da área financeira, ou ainda de um 
115
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: K
ar
en
 -
 2
0/
12
/1
1
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
setor de DP para a remuneração dentro de uma área de RH. No caso, a gerência geral (ou o controller) 
é o líder comum da área, e cabe aos gestores das áreas participantes do processo concordar que exista 
o trâmite entre os setores.
Essas pessoas que conseguem transferência com promoção, normalmente, têm um grande potencial 
para atuar em outra área, têm uma inter‑relação com o outro setor e já conhece o tipo de serviço feito 
naquele cargo dentro do outro setor. Logo, o indivíduo, além de motivado pela valorização, galga mais 
um degrau dentro de sua área de atuação, ficando satisfeito e se sentindo, além de útil, realizado por 
conseguir fazer o que gosta tendo liberdade e mobilidade dentro de sua área de atuação na empresa.
São novas experiências dentro da área de trabalho, novas competências a serem realizadas, desafios 
diferenciados que fazem com que o indivíduo seja motivado a ultrapassar novas barreiras que são 
colocadas no decorrer de sua carreira.
Pessoas que ficam muito tempo em uma mesma área se tornam obsoletas e ultrapassadas, pois se 
acostumam com o que fazem por não terem desafios ou barreiras a ser transpostos. O serviço torna‑se 
mecanicista, sem grandes interesses ou desafios que motive esse indivíduo.
Figura 32 – A escolha do talento
Programas de desenvolvimento de pessoal
Outra maneira de incentivar os colaboradores é o desenvolvimento das pessoas. Quando entram em 
uma empresa, os indivíduos procuram ter seu desenvolvimento profissional (em relação à aprendizagem) 
e principalmente pessoal, agregando valor ao que já sabem, lapidando seus conceitos e aperfeiçoando 
sua atuação no trabalho. Em uma empresa em que existam oportunidades, é possível que esse indivíduo 
cresça pessoalmente. Quando dizemos crescer pessoalmente, estamos nos referindo à autovalorização, 
ao acúmulo de capital intelectual, a se fazer competitivo internamente, bem como externamente para 
as empresas. Atualmente, essa estratégia pessoal é um fator de sobrevivência no mercado de RH. Pessoas 
com maior conhecimento, habilidades e atitudes têm muitas vezes a chance de escolher os postos onde 
quer trabalhar, seja na própria empresa, seja no mercado de RH. Dessa forma, o crescimento pessoal está 
ligado a ser ou não competitivo em relação aos seus pares e a outros candidatos no mercado.
116
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: K
ar
en
 -
 2
0/
12
/1
1
 Lembrete
C = conhecimentos, H = habilidades, A = atitudes, o famoso “chá” de 
recursos humanos.
Conhecimento é caracterizado como tudo aquilo que carrego comigo, são minhas experiências 
pessoais e profissionais acumuladas durante meus anos de vida, que constituem meu capital intelectual. 
Já habilidade é o saber fazer as tarefas, é realizar aquilo que nos é pedido para realizar, é saber fazer. Já 
atitude é definida como sendo o fazer de forma diferenciada, é ter a capacidade de criar, inovar, modificar 
ou transformar um processo ou procedimento que já exista dentro das funções de um cargo.
Planos de encarreiramento
Algumas empresas trabalham com o plano de encarreiramento, assim, os indivíduos sobem de 
cargo de acordo com o tempo de casa, ou prestando concursos internos. É uma oportunidade que a 
empresa dá ao seu funcionário para que por ele suba de cargo de acordo com suas competências ou 
amadurecimento dentro da área de atuação.A problemática desse tipo de projeto e a pergunta dos alunos é: se eu passo o indivíduo de cargo 
naturalmente, ou seja, pelo tempo de casa, será que ele terá competência para assumir o cargo acima 
do seu?
Entendemos que as empresas, para fazerem esse projeto, devem ter um planejamento de pessoal 
muito bem estruturado em que o indivíduo, por meio de sua atuação durante o tempo que está na 
empresa, mostre que é capaz, pois, caso contrário, não agregará valor à sua nova função. Portanto, as 
empresas que trabalham com o encarreiramento devem estar atentas a esses detalhes, pois são eles que 
farão as diferenças significativas no resultado final esperado.
Figura 33 – Encarreiramento
117
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: K
ar
en
 -
 2
0/
12
/1
1
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Esse processo aparentemente fácil envolve uma série de informações obtidas do colaborador por 
meio de sua estadia dentro da empresa, são eles:
Decisão quanto 
ao recrutamento 
interno
Processo
Positiva
Dados básicos
Resultados dos testes de seleção
Resultados das avaliações de desempenho
Resultados dos programas de T&D
Exame e análise da descrição do cargo
Exame de plano de carreira
Verificação das condições de promoção e 
substituição
Figura 34 – Recrutamento interno como forma de promoção
É possível perceber que, por meio do seu desenvolvimento dentro da empresa, o indivíduo poderá 
ter uma promoção, e esses bancos de dados entrelaçados a um único centralizado é que darão as 
informações necessárias para a decisão da movimentação dentro da empresa. Lembrando que se trata 
também de um fator motivacional para os colaboradores.
Quando falamos de dados básicos, estamos nos referindo aos detalhes anotados na ficha do 
indivíduo. É o histórico que cada um traz consigo ao entrar na empresa: de onde veio, o que realizou 
em sua carreira e o que pretende em termos de trabalho na nova empresa. Observando esses dados, 
podemos ter pistas em relação ao que compete a esse indivíduo dentro das esferas (setores) que 
poderia atuar, inclusive em relação à nova vaga aberta na empresa.
Os resultados nos testes de seleção desvendam a questão comportamental do indivíduo em relação 
a determinadas situações às quais foi ou será exposto dentro da empresa, como a capacidade de ser 
criativo, de trazer melhorias no que faz, a flexibilidade na solução problemas, a capacidade de liderar 
e lidar com as atividades de formas diferentes, a relação que tem com seus pares e chefia, enfim, a 
capacidade de procurar ações ou novos caminhos para solucionar problemas e chegar aos objetivos que 
pretende alcançar.
Resultados nas avaliações de desempenho
Mas o que é avaliar desempenho? – Perguntam os alunos.
Conforme Pontes (2008):
Avaliação ou administração de desempenho é uma metodologia que visa, 
continuamente, estabelecer um contrato com os funcionários referente aos 
resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, 
118
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: K
ar
en
 -
 2
0/
12
/1
1
corrigir os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos. 
É o sopro de vida da organização, e sem sua existência o planejamento ou 
estratégias organizacionais não farão o menor sentido, porque o instrumento 
é capaz de trazer o planejamento da sala de reuniões para o dia a dia do 
funcionário (PONTES, 2008, p. 26).
A avaliação de desempenho tem um papel importante nos processos ligados à promoção, pois, a 
partir do seu desempenho em suas funções, o colaborador será capaz de dar pistas do que poderá fazer 
no novo patamar ocupado por ele em seu novo posto de trabalho. Logo, existe um diagnóstico por 
meio do processo de avaliação de desempenho aplicado ao indivíduo no decorrer de sua carreira na 
empresa.
 Resumo
Na unidade III, o foco foi sobre as carreiras, a importância que essa 
abordagem tem na manutenção dos recursos humanos, bem como o fator 
de transformação nas empresas por meio das pessoas.
A carreira para os indivíduos é um fator de prazer, pois, quanto mais 
alto um indivíduo chega à sua ocupação, maior é o sentimento de poder e 
de capacidade de realização pessoal e profissional.
Foram discutidos, na unidade, os tipos de carreira os quais o indivíduo 
está disposto a fazer em sua vida profissional, bem como o que os indivíduos 
normalmente esperam das empresas em termos de reconhecimento 
profissional, quando elas proporcionam uma remuneração adequada e 
novos desafios vindos do novo cargo a ser ocupado.
Também foram mencionadas a importância que o indivíduo tem no 
processo de reconhecimento do seu valor e as oportunidades que a empresa 
pode oferecer caso consiga verificar que o indivíduo pode contribuir para 
os resultados e objetivos esperados.
Outro tema abordado foi a cumplicidade entre empresa e colaborador na 
busca da melhor carreira para o indivíduo, para que ambos saiam ganhando 
no processo de galgar cargos para o colaborador dentro da empresa.
Foi colocada no texto a preocupação da empresa com a capacitação do 
colaborador que muitas vezes não tem uma resposta adequada por falta de 
interesse em subir de cargo. No entanto, a empresa estabelece que ele deva 
ocupar outro patamar na empresa mesmo contra sua vontade.
119
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: K
ar
en
 -
 2
0/
12
/1
1
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
E por último, mas não menos importante, foram analisados o 
comportamento do colaborador antes de entrar na empresa, suas 
realizações por onde passou e o que esse indivíduo traz de conhecimentos 
pessoais e profissionais. Estes são avaliados pelo desempenho no seu 
cargo como fator importante para que o planejamento de carreira 
seja oferecido ao indivíduo de forma que ele possa cumprir com 
suas responsabilidades dentro da empresa, buscando melhorias para 
ele e consequentemente para os projetos aos quais ele participa na 
empresa.
Nesta unidade, o que se espera do aluno é que ele possa identificar como 
são as carreiras dentro de um modelo profissional e assim possa escolher 
a melhor maneira de traçar sua carreira. Mas há que se entender que, para 
isso acontecer, é necessário respeitar as regras e modelos estabelecidos 
pelo mercado de trabalho.
 Exercícios
Questão 1. Leia o trecho a seguir:
“A economia atual, caracterizada por uma competitividade global acentuada, alta frequência de 
fusões e aquisições de empresas, desemprego e recessão, traz novas perspectivas de entendimento 
dos comportamentos relacionados à carreira” (BAICOHHI; MAGALHÃES, 2004). O conceito de 
entrincheiramento reflete estas mudanças. O indivíduo entrincheirado encontra‑se numa postura 
estática e defensiva.
Com base neste trecho, pode‑se afirmar que:
(Afirmação 1) Os investimentos na carreira referem‑se aos aspectos financeiros e de tempo, 
relacionados ao aperfeiçoamento profissional e dedicação ao trabalho que o sujeito percebe como sendo 
perdidos no caso de uma mudança na carreira. Isso se dá porque (Afirmação 2) é preciso verificar as 
implicações desse comportamento no bem‑estar psicológico ligado ao comprometimento e à satisfação 
com a vida profissional
A esse respeito, é possível concluir que:
A) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
B) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.
C) A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.
120
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: K
ar
en
 -
 2
0/
12
/1
1
D) A primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.
E) As duas afirmações são falsas.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das alternativas:Afirmativa 1:
Os investimentos na carreira referem‑se aos aspectos financeiros e de tempo, relacionados ao 
aperfeiçoamento profissional e dedicação ao trabalho que o sujeito percebe como sendo perdidos no 
caso de uma mudança na carreira.
Como foi discutido no livro‑texto, o planejamento de carreira está totalmente ligado ao 
comprometimento do indivíduo em conseguir imprimir um rumo para sua profissão, ou seja, galgar 
degraus na empresa tendo promoções pelo seu mérito. Pode‑se citar algumas vantagens que estão 
ligadas ao planejamento de carreiras, entre elas, o crescimento do colaborador profissional e pessoalmente 
na empresa, de forma que ele consiga atingir níveis de excelência cada vez maiores em sua carreira, 
melhorando sua forma de trabalho e, em consequência, a produtividade na realização de suas tarefas. 
Essas melhorias são observadas pela empresa e fazem com que os trabalhadores sejam reconhecidos 
pelo seu esforço e empenho no trabalho que realizam. Com as mudanças causadas pela competitividade 
global acentuada, alta frequência de fusões e aquisições de empresas, desemprego e recessão, sugeridas 
no texto inicial da questão, o colaborador fica “entrincheirado” e, por isso, assume uma postura estática 
e defensiva. Portanto, a afirmativa é verdadeira.
Afirmativa 2:
É preciso verificar as implicações desse comportamento no bem‑estar psicológico ligado ao 
comprometimento e à satisfação com a vida profissional.
Para sanar o malefício causado e os custos emocionais – que incluem a perda das redes de 
relacionamento interpessoais ligadas ao trabalho – e o impacto que uma mudança de carreira pode 
gerar na vida pessoal e familiar, é preciso que as lideranças empresariais acompanhem as implicações 
desse comportamento no bem‑estar psicológico relacionado ao comprometimento e à satisfação do 
colaborador com a vida profissional, sendo tomadas medidas que evitem seu “entrincheiramento”. O 
entrincheiramento pode ser entendido como uma resposta à realidade contemporânea do mundo do 
trabalho. Porém, a segunda afirmativa não justifica a primeira.
Questão 2. (Enade, 2009, prova de Administração) Um dos principais desafios do líder é conseguir 
a dedicação e o empenho de seus liderados na realização das atividades e tarefas que lhes competem, 
visando alcançar os objetivos organizacionais. A liderança efetiva pressupõe, portanto, o conhecimento 
das principais teorias motivacionais que podem orientar as ações do líder com o objetivo de canalizar 
os esforços dos liderados.
121
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: K
ar
en
 -
 2
0/
12
/1
1
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Tendo em conta os conceitos básicos relacionados à motivação dos colaboradores, é correto afirmar 
que:
A) A expectativa dos indivíduos sobre sua habilidade em desempenhar uma tarefa com sucesso é 
uma importante fonte de motivação no trabalho.
B) Objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem para diferentes interpretações e ações, são 
uma importante fonte de motivação no trabalho.
C) Os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho quando acreditam que esse 
desempenho diferenciado resultará em recompensas para o grupo.
D) Todas as modalidades de recompensas e punições são legítimas, quando seu intuito é estimular os 
esforços individuais em prol dos objetivos organizacionais.
E) Todos os indivíduos possuem elevadas necessidades de poder e a busca por atender a essas 
necessidades direciona seus esforços individuais.
Resolução desta questão na Plataforma.