Livro Texto - Unidade II-1.pdf

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Unidade II
3 ANÁLISE DE CARGOS
A análise de cargo é importantíssima no processo de captação de pessoas no mercado, pois se trata 
da referência que a empresa tem sobre a atuação do seu funcionário na função e no setor em que 
atua e das informações estratégicas de melhorias para a produtividade nos processos e procedimentos 
executados pelo indivíduo que o ocupa.
 Observação
Esta análise é o detalhamento do que o indivíduo faz em sua função no 
dia a dia, ora servindo para o recrutamento ou seleção, ora para valorar o 
salário dessa função, ora para a capacitação dos indivíduos, para que esses 
produzam adequadamente para a empresa.
A análise do cargo está ligada diretamente ao planejamento de pessoal, pois o cargo é o que será 
preenchido na empresa e, portanto, é fator fundamental para se fazer um planejamento focando pessoas 
para seu preenchimento.
Mas, para que esse preenchimento seja realizado, devemos oferecer um bom salário e, para saber 
qual é esse salário adequado, vamos dividir as tarefas dentro das funções e darmos valores a cada uma 
delas para que contemplem o todo.
Sua utilidade é facilmente encontrada em vários subsistemas de RH, para cargos e salários, por 
exemplo: essa análise e descrição do cargo nos fazem verificar fatores que nos levam a pontuá‑los e, 
dessa forma, formar o salário dos indivíduos na empresa, basta depois comparar se está sendo aplicado 
de acordo com a prática de mercado.
De uma forma simplista, essa verificação pode ser facilmente feita por um profissional de RH no mercado por 
meio da verificação da prática dos concorrentes, mas é interessante o aluno saber como se chega ao valor do salário 
e como, a partir dos fragmentos valorados, conseguimos compor o salário de uma função dentro da empresa.
 Observação
No caso do plano de carreira, podemos utilizar a ferramenta para termos 
um referencial do que o indivíduo faz, do seu potencial nas realizações do 
cargo e da possibilidade de promovê‑lo de acordo com sua competência.
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ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Essas informações dentro do cargo colaboram para que o indivíduo, com o passar do tempo na 
empresa, vá se aperfeiçoando, assim como o próprio mercado poderá exigir que a descrição do cargo 
seja modificada de acordo com o praticado.
O cargo dentro de avaliação de desempenho é fundamental para as avaliações e aferições na 
busca de melhores patamares de desempeno, pois toda a pesquisa está voltada para o comportamento 
do indivíduo ao realizar suas tarefas dentro do seu cargo, o que é fundamental para que o processo 
avaliativo agregue valor ao serviço dos colaboradores.
A avaliação de desempenho também é um referencial para que o indivíduo progrida em sua função 
e, logo, possa ser remunerado dentro do seu cargo pelo seu desempenho na prática de suas funções.
Em treinamento e desenvolvimento, pelo diagnóstico feito em avaliação de desempenho sobre o 
comportamento do indivíduo na realização da tarefa, podemos ver seus pontos críticos ou problemas 
que devem ser sanados por meio da capacitação, portanto, também é um ponto de partida pelo qual é 
possível mover uma ação de melhorias para o indivíduo no papel de realizador de uma tarefa dentro do 
seu cargo e, consequentemente, trazendo melhorias para sua equipe e empresa. Esses pontos críticos 
ou potenciais definem um maior ou menor salário dentro de uma hierarquia na empresa, e são detalhes 
complementam uma diferenciação entre os salários dentro de uma classe à qual pertence.
Quanto mais funções e tarefas dentro de um cargo, a tendência é que o salário seja maior, 
principalmente por conta da responsabilidade da qual está incumbido e pelo resultado que se espera 
pela sua execução.
O cargo é a referência para que os profissionais de recursos humanos busquem candidatos adequados 
para o preenchimento das vagas, seja internamente na empresa ou no mercado externo, vai depender 
do que as empresas possuem, o que estão buscando, ou ainda para suprir as necessidades de suas 
estratégias estipuladas. Da mesma forma, a descrição do cargo serve como referência para a valoração 
dos salários que serão oferecidos para esses indivíduos no mercado de RH.
De forma geral, o cargo tem influência direta nas atribuições exigidas pela empresa nos processos de 
recrutamento, bem como como na valoração dos salários oferecidos ao mercado, pois é a referência para 
que o candidato saiba o que é exigido em troca de determinado valor oferecido pela empresa, e também 
para empresa em seus processos de comunicação, no que diz respeito aos processos e procedimentos 
ocorridos na sua produtividade.
Para que eu possa graduar as competências de um cargo e valorar seu salário, tenho de coletar 
dados sobre ele. Eu posso fazer isso por meio de uma pesquisa de campo interna, apurando suas 
competências dentro da estratégia estabelecida no mercado, e externamente, verificando a prática dos 
meus concorrentes tal como sua descrição. Ou seja, as competências exigidas pela empresa no fluxo 
de trabalho dentro da hierarquia nos seus processos produtivos. Outro fator que deve ser notado é a 
especificação do cargo, a que esse compete dentro do seu setor, o título do cargo ou nomenclatura 
pertinente à sua área de atuação, seu grupo pertencente e seu espaço dentro do rol de cargos do setor 
e da empresa.
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O que os alunos me perguntam muito é: por que devo fazer essa análise me baseando na descrição 
do cargo? A descrição do cargo é a fragmentação ou detalhamento do que o indivíduo deverá ser 
capaz de fazer em sua posição dentro de um fluxo de trabalho em um setor, e esse trabalho irá gerar 
resultados nos processos de informação em termos de realização de trabalho para empresa, por isso, se 
faz importante analisar o que o cargo exige em termos de realização.
Algo muito contestado pelos alunos são valores de salários diferenciados entre cargos de mesmo 
nível em mesma uma empresa. O fator salário será determinado exatamente por essa fragmentação 
da função dentro do cargo, por isso existem diferenças entre salários, mesmo que os cargos sejam 
equivalentes nos títulos.
Quadro 7 – Definição dos principais termos empregados na análise do cargo
Definição dos principais termos empregados na análise do cargo
Tarefa É a atividade executada por um indivíduo que ocupa determinado cargo, por exemplo: arquivar, digitar etc.
Função
É o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na 
organização, por exemplo: assistente de departamento de 
contabilidade, datilógrafo do departamento de pessoal, arquivista 
etc.
Cargo
É o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à 
natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas dos 
ocupantes.
Análise de cargo
É o estudo que se faz para coligir2 informações sobre as tarefas 
componentes do cargo e sobre as especificações exigidas do seu 
ocupante. Da análise, resulta a descrição e a especificação do 
cargo.
Descrição de cargo É o relato das tarefas descritas de forma organizada.
Especificação de cargo É o relato dos requisitos, responsabilidades e incômodos impostos ao ocupante do cargo.
Grupo ocupacional É o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho.
Os grupos ocupacionais são os seguintes:
Grupo ocupacional gerencial Abrange os cargos de chefes, gerentes, diretores etc.
Grupo ocupacional de profissionais 
de nível superior
Abrange os cargos de engenheiro, economista, advogado, 
administrador etc.
Grupo ocupacional de técnicos de 
nível médioAbrange os cargos de desenhista, laboratorista, inspetor, supervisor 
técnico etc.
Grupo ocupacional administrativo Abrange os cargos de recepcionista, auxiliar, analista, supervisor administrativo etc.
Grupo ocupacional operacional Abrange cargos de pedreiro, operador mecânico, supervisor operacional.
Fonte: PONTES, 2008, pp. 53‑54.
2Reunir em coleção: coligir versos. VT 2 Juntar, reunir (o que anda disperso): comprazia‑se em coligir os tesouros 
do saber humano. “Os primores ou os efeitos que na tela e no mármore coligiram e fixaram os seus predecessores” (A. F. 
de Castilho). VT 3 Concluir, inferir: daí coligimos que disse verdade. Eis o que pudemos coligir do que afirmou o réu. Fonte: 
<http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues>. Acesso em: 30 mai. 2011.
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ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
3.1 Avaliação de cargos
Para avaliar os cargos de uma empresa, primeiro devem‑se escolher cargos que sejam fundamentais 
e que possam servir como base de referência para projetar os valores dos demais, para mais ou menos em 
termos de salários. Por isso, utilizamos nomenclaturas como júnior, pleno e sênior como base. Algumas 
empresas, a partir dessas bases, utilizam números ou letras para graduar o grau de competência ou de 
dificuldade e responsabilidade pertinente aos cargos dentro de uma nomenclatura.
Como vimos, podemos utilizar as nomenclaturas júnior, pleno e sênior e, a partir daí, dar novas 
denominações aos cargos; ou ainda, para aqueles cargos mais comuns, como auxiliar, assistente e 
analista, serve como base para a projeção de novos cargos dentro da empresa. Exemplo: analista de RH 
júnior; analista de RH júnior A, B, C, D, ou 1, 2, 3; e assim por diante, até se chegar ao próximo cargo na 
hierarquia na empresa.
Bem escolhidos, os cargos vão ser fragmentados e detalhados, para que fique mais fácil verificar 
quais as reais diferenças existentes entre eles, para que o comitê que venha a ser escolhido trabalhe com 
dados palpáveis e importantes sobre cada cargo em análise.
O comitê deve ser formado por pessoas que conheçam o negócio da empresa, a movimentação das 
pessoas e a importância de cada cargo mediante as estratégias estabelecidas pela própria empresa. 
Logo, esse comitê normalmente é formado por gestores de áreas diferenciadas de dentro da empresa.
Essa escolha aleatória trata‑se de uma estratégia para que não existam interesses particulares em 
valorizar mais ou menos determinado cargo de um setor de forma injusta em relação a outros, por isso, 
o comitê é formado por pessoas de diferentes áreas e de preferência que conheçam o negócio como um 
todo e que venham a contribuir com a avaliação de todos os cargos da empresa.
Uma vez formado o comitê, esse deverá escolher o método de atribuição de salários aos cargos. É o 
que iremos ver adiante nos métodos utilizados para valorar os cargos em termos de salários.
A dúvida é qual método devemos utilizar para conseguir determinar os salários de uma empresa. Nas 
aulas, os alunos questionam qual a metodologia mais correta a ser usada.
 Lembrete
O fato é que vai depender da quantidade de cargos que a empresa 
possui, dos colaboradores que nela existem, ou ainda da sua estrutura; 
esses são dados importantes na ora de escolher a melhor metodologia para 
atribuir salários aos cargos.
É importante que o aluno observe que uma estrutura de cargos e salários pode ser trabalhosa 
e também trazer como consequência custos à empresa. Existem métodos simples que não são tão 
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precisos, porém têm custos mais baixos; esses são utilizados por pequenas empresas. Já métodos mais 
qualitativos, mais exatos, com um custo mais elevado e com um preparo mais elaborado e lógico, 
veremos mais adiante na próxima unidade.
O que ocorre normalmente é o isolamento dos cargos mais importantes dentro da empresa como base, 
valorando‑os em salários pertinentes às suas tarefas e, a partir daí, dá‑se valor aos demais cargos.
Temos que ter uma referência, uma base de dados, para começar a verificar a diferença entre todos os 
cargos, os seus detalhes e as suas formas de agir no negócio da empresa em termos de responsabilidade 
e colaboração para gerar resultados para a empresa.
Ao avaliar um cargo, deixamos a parte escrita (ou seja, descritiva) do cargo e passamos a vê‑lo em 
números, de forma essencialmente matemática e de julgamento de valor, porque atribuímos valor a 
cada detalhe dentro de um universo de tarefas de uma função que denomina o cargo. Isso não quer 
dizer que todas as funções são valoradas igualmente, pois existem diferenças significativas e pequenos 
detalhes que irão dar maior ou menor valor a uma determinada função e, em alguns casos, não existem 
tarefas pertinentes a outras. São essas diferenças que fazem com que os salários sejam efetivamente 
diferentes no mercado, porém o que devemos observar é que, para isso acontecer, nos baseamos sempre 
na descrição do cargo como fator inicial e importante para a fragmentação e valoração da função em 
termos de número.
A fase de montagem da avaliação de cargos exige dos especialistas em salários bons conhecimentos 
matemáticos e estatísticos, a fim de poder utilizar metodologias adequadas à obtenção dos resultados 
finais do plano.
Esse conhecimento matemático se faz necessário pela equação final estatística que será utilizada 
para a caracterização da flutuação dos salários.
Em um curso de recursos humanos, paira a dúvida em por que se devem ensinar matemática e 
estatística. Por exemplo, em cargos e salários, vamos utilizar esses métodos exatos para conseguir 
comprovar a subjetividade das palavras em números reais, assim como em outras áreas de RH. Tais 
conhecimentos também se fazem importantes na elaboração das contagem dos fatores e das linhas de 
cargos valorados no final do plano de cargos e salários, que é o objetivo do projeto de cargos e salários 
por meio de um manual. Portanto, é fundamental o ensino de matérias exatas em RH.
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ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Figura 8 – A importância da matemática e da estatística para cargos e salários e outras áreas de RH
A pergunta fundamental dos alunos é:
Como fazer esse processo, se eu vou ter que refazer a cada aumento?
A resposta está em um manual bem elaborado como referência inicial. Após a confecção desse, 
apenas irá ser inserido o percentual de valor a mais por cargo, e na planilha eletrônica ocorrerá a 
mudança. Portanto, o profissional de cargos e salários tem total controle dos valores dos salários de 
todos os cargos na empresa.
A montagem de um bom plano de avaliação é a base fundamental para 
uma estrutura salarial correta. Todo cuidado é necessário. O treinamento do 
comitê de salários em “como avaliar” é tarefa do especialista de salários, e 
desse treinamento dependerá o sucesso final do trabalho (MARRAS, 2011, 
p. 99).
A responsabilidade desse profissional não está apenas em executar a tarefa, mas em ter o discernimento, 
em ser rápido, criativo, comprometido e, principalmente, empenhado em fazer sua função em conjunto 
com as informações do mercado de trabalho e dos gestores pares dentro da empresa.
3.2 Passos da avaliação de cargos
1.escolha dos fatores;
2.montagem do manual de avaliação de cargos;
3.montagem da tabela de avaliação;
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4.determinação dos pesos e tratamento estatístico;
5.criação dos formulários de avaliação;
6.avaliação decargo por cargo;
7.tabela de classificação de cargos.
Podemos notar que uma análise de cargos não é uma tarefa tão fácil de elaborar ou fazer quando, 
por exemplo, escolhemos fatores que devem ser comuns a todos, porém isso é impossível, pois nem 
todos os cargos têm as mesmas características.
Após essa escolha dos fatores, vamos confeccionar um documento que chamamos de Manual de 
cargos e salários. Esse documento irá servir como referência para a adequação dos valores dos salários 
dos cargos no decorrer do tempo, a partir das mudanças na organização ou no cenário econômico e 
político do mercado.
É importante os alunos observarem esse fato. Toda vez que temos uma mudança no cenário 
econômico ou político, seja em termos mundiais ou no país, a tendência é que exista uma 
mudança nos valores dos salários, até porque esses fatores influenciam a oferta e a demanda de 
emprego.
Feito o documento, temos que ter uma tabela como referência para que possamos, sempre que 
necessário, alterar os valores dos salários dos cargos. Nas empresas, existem sistemas integrados e 
planilhas em Excel que fazem essa conversão de acordo com as variáveis colocadas pelo responsável ou 
pela equipe de cargos e salários, os responsáveis por essa tarefa na empresa.
Essa tabela possui fórmulas que são configuradas de acordo com os pesos determinados aos fatores 
e com a estatística para se chegar à razão exata do valor do salário.
Os formulários de avaliação são passados aos integrantes do comitê que terão a missão de verificar 
o peso e a importância de determinado cargo no negócio da empresa, sendo, dessa forma, capazes de 
dar um valor monetário ao cargo em estudo.
Os cargos serão submetidos um por um, para que os salários sejam compatíveis e valorados 
conforme a prática salarial do mercado. E por último, vem a tabela de classificação de cargos, por 
hierarquia, por valor e por salário, que vai depender de como a empresa trabalhará esses dados no 
futuro.
3.3 Escolha de fatores de avaliação
Essa é uma tarefa que deverá ser realizada entre os membros da equipe do comitê de salários e a 
área de RH (preferencialmente, o responsável pela área, acompanhado do analista de C&S).
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ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
É importante ressaltar que a área de recursos humanos sozinha não consegue dados suficientes 
para elaborar um plano de cargos e salários: vai precisar sempre do apoio dos setores e das informações 
passadas por seus gestores.
As informações pertinentes às funções exercidas dentro de um setor devem ser de conhecimento do 
seu gestor. Portanto, nada mais adequado que o próprio gestor da área dar as informações importantes 
que compõem a função, para que o especialista da área de RH seja capaz de manipular esses dados e 
comparar a outros da mesma classe à qual pertence essa função na empresa, assim como comparar os 
salários ao praticado no mercado para a mesma função em outras empresas.
Não existe um número ideal exato de fatores nem fatores específicos predeterminados a sugerir, 
pois, como as funções podem agregar novas atribuições, os fatores podem ser diferenciados. O que 
as empresas fazem é pegar os fatores mais importantes dentro da função praticada, como se fosse 
uma amostragem do todo, de onde retiramos partes significativas que colaboram para a execução do 
serviço.
Cada empresa tem as suas peculiaridades e especificidades próprias, contudo a maioria dos planos 
de avaliação de cargos contempla um conjunto que varia entre um mínimo de cinco e um máximo de 
dez fatores.
O que pode ser aconselhado é que, nas grandes empresas com mais de mil funcionários, seja abordada 
uma política de escolha de fatores mínima até por uma questão de bom senso, para a avaliação de todos 
os cargos existentes na empresa. Quanto a empresas pequenas com poucos cargos, faz‑se necessária a 
elaboração de uma pesquisa mais aprofundada pela riqueza dos detalhes do cargo, pois nas empresas 
grandes temos os cargos separados por área e setores e com alta fragmentação das tarefas, que 
conhecemos como estrutura departamental; já nas empresas pequenas, o colaborador têm a tendência 
de fazer tudo, e assim o detalhamento pode ser mais abordado.
Figura 9 – Pequenas e grandes empresas
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Imaginem fazer a confecção de todos os salários de cada função de uma empresa multinacional com 
mais de cem mil funcionários, com diversas hierarquias e nomenclaturas de cargo, na qual tenhamos 
mais de dez fatores para analisar e verificar. Se o salário é compatível com o mercado, nesse caso, seria 
muito ruim e impraticável a análise de mais que dez fatores, pois ocuparia muito tempo do profissional 
de remuneração, tornando‑o por demais atarefado, assim como tiraria os gestores de outras áreas para 
conseguir, pelo do comitê, buscar uma solução para tantos detalhes.
Existem diversos fatores que podem ser utilizados num plano de cargos e salários. A escolha deles 
dependerá de variáveis que determinam o contorno específico de cada organização como: cultura 
organizacional, tecnologia, tipo de mão de obra etc.
Vejam que a forma de se avaliarem os cargos e salários em uma empresa vai depender de como ela 
é estruturada, de quais as reais necessidades que ela precisa de seus colaboradores e de como verificar 
se o que está sendo feito dentro dos cargos tem trazido melhorias e benefícios para a empresa como 
um todo.
Os fatores de avaliação dividem‑se segundo três campos de análise:
• requisitos mentais: são aqueles voltados à subjetividade utilizada pelo colaborador ou requisitos 
que ele possua em sua experiência de vida e profissional que poderá colaborar para a realização das 
tarefas dentro do seu cargo. Uma vez verificados, poderão ser valorados por meio da pontuação 
dos fatores.
• requisitos físicos: é a maneira com que o indivíduo interage com os materiais de trabalho que terá 
a sua disponibilidade, ou o que ele irá utilizar para realizar determinada tarefa.
• responsabilidades: é a organização do indivíduo com o seu trabalho, e com seu material, inclusive 
com o tempo para executar as tarefas ou entregar seu trabalho de forma eficiente e eficaz.
O que podemos verificar é que estamos trabalhando com conhecimentos, habilidades e atitudes: o 
famoso CHA de recursos humanos presente em várias áreas do trabalho quando estamos nos referindo 
a pessoas dentro das empresas.
Esses fatores são levados em conta principalmente quando verificamos que o que realmente interessa 
para a empresa é que o indivíduo esteja bem de corpo e mente. Logo, os requisitos mentais são voltados 
ao conhecimento que o indivíduo tem e ao que ele poderá trazer como benefício para a empresa em 
termos de melhoria das formas de fazer um trabalho.
Para que a realização dessa tarefa seja bem feita, o indivíduo terá que utilizar ferramentas e, por isso, 
terá que trabalhar com o físico e todos seus sentidos a fim de que a tarefa seja bem realizada.
Por último e tão importante quanto os outros dois fatores, é a organização da tarefa, a responsabilidade 
e, principalmente, a forma de conduzir as coisas para se obter o resultado desejado quando falamos de 
objetivos.
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ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Quadro 8 – Alguns exemplos de fatores utilizados por empresas
Requisitos mentais
escolaridade
experiência
complexidade
habilidade analítica
criatividade
precisão
julgamento e iniciativa
planejamento
Requisitos físicos
esforço físitco
habilidade manual
fadiga mental/visual
concentração
monotonia
pressão do trabalhopressão emocional
Responsabilidades
por material ou produto
por ferramentas e equipamentos
por erros
por valores
por contatos
por subordinados
por dados confidenciais
Fonte: MARRAS, 2011, p. 100.
Não existem critérios específicos e padronizados, cabe à empresa verificar o que realmente será 
mais significativo de se verificar na hora de dar valor aos cargos por meio dos salários, o que for mais 
importante deverá ser levado em conta.
3.4 Variáveis influentes na escolha dos fatores
Ao iniciar o trabalho de escolha de quais e quantos fatores irão compor um manual de avaliação de 
cargos, deverão ser levadas em conta duas variáveis fundamentais que são ao mesmo tempo excludentes 
entre si:
• variável de discriminação;
• variável de aplicabilidade.
A variável da discriminação é aquela que deverá indicar se um fator tem ou não a propriedade de 
atribuir valores diferenciados ao universo de cargos, por meio dos seus graus de intensidade.
Por exemplo, digamos que foi escolhido, em princípio, o conceito de educação formal como fator que 
medirá com propriedade uma parcela importante do valor dos cargos da empresa. A primeira questão 
que se coloca é: esse fator consegue discriminar com eficiência? Isto é: há amostras de escolaridade 
suficientemente diferenciadas entre os cargos a avaliar, que permitam criar um número interessante de 
subdivisões (graus) desse fator?
Se essa premissa não existir, o fator não poderá ser escolhido. É o caso de uma empresa em que 
todos os cargos exigem dos ocupantes um grau de escolaridade superior. Não há cargos que exijam o 1° 
grau, nem o 2°, e assim por diante.
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Logo, se todos os cargos têm o mesmo nível de exigência, o que se espera que esse fator discrimine? 
Que diferença faz, se todos os cargos receberão o mesmo nível de avaliação ou o mesmo valor de 
pontos?
Quando falamos de variáveis, estamos abordando o que pode ser medido dentro de uma dinâmica 
de trabalho na empresa por meio dos cargos. O quesito escolaridade, é claro, poderá ser abordado em 
toda a empresa, mas o que devemos observar é o que iremos considerar como ponderação para valorar 
esses fatores, a partir de qual grau de instrução começamos a pontuá‑los e qual será a pontuação 
adequada entre os níveis dentro de um amadurecimento escolar. Se existir uma homogeneidade, não 
é possível avaliar os cargos, pois todos terão a mesma valoração e, nesse sentido, é discriminação, 
pois, nesse caso, teremos que procurar uma diferenciação, desde que esteja explícita na maioria dos 
cargos.
Seria a mesma coisa que não avaliar quando não possuímos uma variável comum a todos, é 
complicado dar valores diferenciados.
A variável da aplicabilidade é aquela que determina se um fator é aplicável à maioria dos cargos ou não. 
Por exemplo, digamos que foi escolhido o fator “precisão” e que, após analisar a variável aplicabilidade, 
verificou‑se que somente 10% dos cargos exigem um grau razoável de precisão no trabalho.
Para darmos valor aos cargos, precisamos examinar as diferenças. Por isso, se faz importante termos 
uma variável que possa ser observada em todos os cargos (ou pelo menos na maioria deles), e que essa 
variável possa ser mensurada de formas diferenciáveis em termos de valores, de acordo com o grau de 
evolução contida na função dos indivíduos dentro da empresa.
Isso mostra que esse fator não tem efetividade e, portanto, deixa de ser interessante como instrumento 
de medição, pelas mesmas razões apresentadas pela variável “discriminação”.
Não se pode atribuir determinados rótulos em relação à escolha para 
determinar o valor do salário, mas pode‑se atribuir diferenciais que possam 
ser medidos quantitativamente e, em termos de qualidade, que possam ser 
comprovados e utilizados como referências para aferir os valores dos salários 
(MARRAS, 2011, p. 101).
Um exemplo é o grau de responsabilidade em uma função: um auxiliar de RH tem como 
responsabilidade o acompanhamento da busca dos relatórios com os gestores de área (coleta dos 
documentos), e esses relatórios são compilados por área pelo assistente de RH (separação dos 
documentos), que passa os dados para que o analista de RH analise as diferenças existentes entre 
as áreas (verificação detalhada). Vejam que existe uma evolução nas tarefas, podemos analisar aqui 
tanto o grau de responsabilidade quanto o de organização, ou mesmo de criatividade na execução 
da tarefa em graus diferenciados e níveis de dificuldade acumulativa. Essa é a ideia da diferenciação 
que pode ser graduada por meio desses fatores dentro das funções, e é assim que surgem os valores 
dos salários dos cargos.
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3.5 O manual de avaliação de cargos
É o instrumento que congrega todos os fatores escolhidos para proceder à avaliação dos cargos, os 
seus respectivos graus e pontos, e tem como objetivo permitir que, utilizando‑o, os avaliadores efetuem 
o seu trabalho, pontuando numericamente todos os cargos da empresa.
É um dicionário dos cargos e seus valores explícitos de forma matemática. Nele, constam todos 
os cargos e as especificações de cada um e, assim, contribui para a orientação do profissional de 
remuneração na forma de modificar algum valor no salário do cargo, caso seja necessário.
Uma vez escolhidos os fatores de avaliação, deve‑se definir claramente o que se deseja mensurar 
por meio de cada um deles, e como deve ser a divisão interna de cada um. Ou seja, há que se observar 
em quantos graus se subdivide cada fator, explicando claramente o que o cargo exige de cada grau dos 
fatores e discriminando as diferenças de grau para grau. Nesse ponto, repetimos que não há subdivisões 
predeterminadas: elas dependerão de cada empresa e de cada universo de cargos e tarefas.
O que deve ficar claro é que esses fatores devem ter graduações diferenciadas, até por uma questão 
de se conseguir mensurá‑los de formas discriminadas dentro dos cargos que irão receber os valores.
Não existe um modelo‑padrão para avaliar cargos. Isso depende do mercado em que a empresa está 
inserida, seu tamanho, suas condições financeiras, bem como cada função atribuída a cada cargo. Por 
isso, não existe um padrão físico, mas sim uma sugestão de como fazer o aferimento para se chegar ao 
salário adequado ao cargo.
As empresas devem adequar as suas informações à sua realidade, bem como o que esperam desse 
manual como referência para dar valores aos seus cargos, sempre lembrando que devem estar dentro 
do que é praticado no mercado até por uma questão estratégica da empresa em manter e atrair novos 
talentos.
Na montagem do manual de avaliação de cargos, deve‑se procurar evitar redações muito genéricas 
que dificultem ou confundam o avaliador na hora de identificar a avaliação. É sempre interessante que 
a redação quantifique ou exemplifique situações específicas, de maneira a facilitar o reconhecimento de 
uma situação por parte do avaliador.
O manual deve ser bem direto e objetivo, para que quem venha a ler consiga interpretar facilmente 
as informações contidas e consiga reproduzir ou modificar os salários pertencentes aos cargos da 
empresa.
É importante lembrar que deve existir um manual de avaliação para cada estrutura salarial a ser 
implantada. Ou seja, se o objetivo é implantar, por exemplo, uma estrutura salarial para mensalistas 
e outra para horistas, cada um terá suas características próprias no manual (certamente com fatores 
diferentes)3.
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Figura 10 – Manual de instruções
3.6 Métodos deavaliação de cargos
Os métodos tradicionais de avaliação de cargo são: escalonamento, graus predeterminados, pontos 
e comparação de fatores, e podem ser distribuídos em dois grupos, conforme o quadro 9.
Quadro 9 – Métodos de avaliação de cargos
Métodos não quantitativos
Escalonamento
Graus predeterminados
Métodos quantitativos
Pontos
Comparação de fatores
Fonte: Pontes, 2010, p.157.
 Saiba mais
Para mais detalhes, verifique na obra:
Pontes. B. R. Administração de cargos e salários: carreira e remuneração, 
15ª ed., São Paulo: Ltr, 2011.
Os métodos não quantitativos permitem rápida elaboração e fácil aplicação, 
porém não garantem um resultado final de boa qualidade, devido à 
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subjetividade da avaliação. Já os métodos quantitativos permitem maior 
precisão e objetividade, demandando, contudo, maior tempo e maior custo 
durante a implantação. Mas, para as pequenas empresas, talvez o mais 
recomendável seja a adoção de métodos não quantitativos, por envolverem 
número menor de cargos e, assim, diminuir os custos de implantação. Os 
custos da implantação de um método de avaliação de cargos podem variar 
de um custo pequeno ou grande, dependendo da quantidade de cargos e 
estrutura da empresa (PONTES, 2010, p.157).
 Lembrete
Quantidade não quer dizer que exista qualidade. Autores sugerem que, 
para quantidades maiores de cargos, sejam utilizados métodos quantitativos, 
pois existe um controle estatístico e matemático mais preciso.
A maior vantagem dos métodos não quantitativos é a simplicidade. Contudo, essa mesma 
simplicidade poderá comprometer o sistema salarial, porque os colaboradores podem não aceitar 
os resultados da avaliação, já que, ao fazer essa escolha, os dados são aleatórios e por amostragem, 
podendo dar margem ao erro e, principalmente, sem muito fundamento ou detalhes que possam 
comprovar esses resultados. Logo, geram insatisfação e descontentamento por parte dos colaboradores 
que estão nesse processo.
3.7 Outros métodos de avaliação de cargos
Derivados dos métodos tradicionais de avaliação de cargos, surgiram outros métodos. Entre esses 
métodos não convencionais, se destaca a curva de maturidade, utilizada principalmente para pessoal de 
pesquisas e cientistas.
Esses métodos têm mais preocupação com o perfil dos ocupantes do cargo, do que com os cargos 
em si (são os famosos psicólogos que alegam que o comportamental faz o diferencial em relação ao 
desempenho do cargo por parte do indivíduo).
O que temos de entender é que a maioria dos processos avaliativos dentro do contexto de RH está 
ligada ao comportamento e, no caso de cargos e salários, alguns fatores de caráter comportamental são 
identificados.
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Figura 11 – Psicologia como uma das ferramentas na avaliação de cargos para mensurar salários
O comportamental realmente faz a diferença na ação e realização das tarefas por meio da organização. 
São fatores fundamentais e, como está descrito anteriormente, existe um tempo de maturidade para o 
aperfeiçoamento da realização das tarefas.
Um exemplo claro é o grau de dificuldade das tarefas referentes aos cargos, ou a forma como sua 
complexidade e responsabilidade vão aumentando quando o indivíduo vai mudando de patamar na 
hierarquia dentro de sua carreira.
Os psicólogos comentam que esse amadurecimento pode ser uma melhoria na execução das tarefas. 
Logo, esse trabalho poderá ser medido por sua realização ou pela forma de se chegar aos resultados 
esperados.
3.8 Método de escalonamento
É o sistema mais simples de avaliação de cargos. Por esse método, os cargos são hierarquizados de 
acordo com as dificuldades, responsabilidades e/ou requisitos. Além disso, são comparados de uma forma 
global, e a avaliação é, muitas vezes, influenciada pelos salários que atualmente percebem os ocupantes. 
O método propicia duas formas de escalonar os cargos: escalonamento simples e escalonamento por 
comparação.
O que podemos observar é que as referências são obtidas por meio de comparações. Por exemplo, 
elegemos um cargo que determinará, como ponto de partida, o desempenho dos outros. Esse método, 
na verdade, faz comparações bastante simples, pois dá uma sequência de valores por amostragem do 
cargo em evidência em relação aos outros, ou seja, apenas os compara aos outros. Nesse método, não 
existe um diálogo entre as partes dentro do processo, tampouco tem participação o fator que determina 
a avaliação de desempenho às pessoas. Trata‑se apenas de amostragens que são compiladas e que irão 
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ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
gerar um grau de importância aos cargos. Existe uma atribuição de valor que pode ser aceita pelos 
colaboradores ou não, dependendo de como eles enxergam seu salário mediante o que é pago no 
mercado.
3.8.1 Escalonamento simples
Por meio do escalonamento simples, os membros do comitê de avaliação, isoladamente, hierarquizam 
os cargos amostrais (chave) em análise e chegam juntos a um consenso.
Para utilizar o método de avaliação, serão escolhidos alguns cargos operacionais, como almoxarife, 
motorista, carpinteiro, motosserrista e mecânico‑ajustador. Esses cargos devem ter um significado em 
relação à realização de tarefas na busca de resultados para a empresa atingir seus objetivos.
Suponha que o comitê de avaliação seja representado por três gerentes e que, após a análise isolada 
dos cargos em questão, chegou‑se a uma conclusão sobre o escalonamento, conforme apresentado no 
quadro 9.
Após o escalonamento inicial, o comitê discutiu e chegou a um consenso sobre o escalonamento 
final, também mostrado no quadro 9. Assim, para o comitê, o cargo‑chave de menor importância (ou 
seja, no escalonamento 1) é o motosserrista, seguido do motorista (no escalonamento 2), do carpinteiro 
(no escalonamento 3), do mecânico‑ajustador (no escalonamento 4) e, finalmente, do almoxarife (no 
escalonamento 5).
O que o aluno tem que saber identificar é que, nesse caso, os membros do comitê dão suas opiniões 
sobre os cargos em relação à sua importância na empresa e, dessa forma, valoram os salários de acordo 
com o que creem que deva se pago para esses cargos.
Agora, suponha que esses cargos tenham sido escolhidos como chave: uma vez fixados os cinco 
escalonamentos ou graus, deveriam ser avaliados os demais cargos pertencentes a esse grupo 
ocupacional.
Quadro 10 – Escalonamento obtido pelos membros do comitê de avaliação
Escalonamento 
(graus)
Escalonamento
Avaliador A Avaliador B Avaliador C Consenso entre os avaliadores
1 Motosserista Motorista Motosserista Motosserista
2 Motorista Motosserista Carpinteiro Motorista
3 Carpinteiro Carpinteiro Motorista Carpinteiro
4 Mecânico‑ajustador Mecânico‑ajustador Mecânico‑ajustador Mecânico‑ajustador
5 Almoxarife Almoxarife Almoxarife Almoxarife
Fonte: Pontes (2010, p.164).
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Os cargos são separados por grupos e avaliados pelo grau que o comitê acredita que devam pertencer 
e, dessa forma, vão compondo todos os salários daquele grupo específico de cargos.
Assim, pelo processo de comparação, os demais cargos são avaliados em um dos escalonamentos ou 
graus, por exemplo: o eletricista no grau 4, junto com o mecânico‑ajustador; o pedreiro no grau 2, junto 
com o motorista, e assim sucessivamente.
Essa metodologia se torna simples porque primeiro despreza as famílias de cargosàs quais 
pertencem. Imaginem se o comitê avaliasse todos os auxiliares da empresa baseando‑se apenas no 
título do cargo e desprezando sua família ou origem: os salários não seriam os adequados e praticados 
no mercado.
Outra questão a ser abordada é a subjetividade em achar que determinado cargo é melhor que o 
outro. Para que esse estudo tenha lógica e prestígio, deve existir uma pesquisa no mercado sobre a 
prática do salário daquele cargo e sobre a prática de seus concorrentes.
 Observação
Para que o aluno saiba o que são famílias de cargos e prática de 
salários, é importante ler qualquer jornal que forneça a tabela de cargos e 
salários. Normalmente, são oferecidas aos domingos e estão na página de 
empregos.
3.8.2 Escalonamento por meio da comparação binária
Por esse método, os cargos‑chave são comparados aos pares, de tal sorte que cada cargo em análise 
é comparado a outro, resultando em uma hierarquização. Para facilitar o processo, normalmente é 
utilizada a tabela de dupla entrada, conforme a seguir.
Empresas pequenas utilizam esse método para estipular os salários dos funcionários, pois possuem 
poucos cargos, e cada um tem uma responsabilidade dentro de sua área de atuação.
Essa tabela serve como referência para os avaliadores verificarem qual cargo, por consenso, terá 
a maior graduação ou pertencerá a uma classe de maior importância na hora de se atribuir valor 
salarial.
O método se chama binário pela comparação dos pares. Nele, são atribuídas menor ou maior 
importância aos cargos quando são confrontados uns com os outros.
O que está sendo observado é que a opinião dos avaliadores, ao somarem mais de cinquenta por 
cento das opiniões, originará o valor real de cada cargo, denominando assim o valor de cada um.
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É claro que se trata de algo subjetivo e muito voltado a questões pessoais de escolha de cada 
avaliador. Sendo assim, torna‑se algo interessante para empresas pequenas sem uma boa estrutura de 
cargos e salários, o que também pode ser um bom início para se começar, nos cargos, a configurar sua 
importância na empresa e o real valor a ser pago pelo serviço prestado.
É um método mais barato e pode ser adaptado, por exemplo, para uma linha produtiva em que 
temos vários cargos com nomenclaturas iguais, mas com responsabilidades diferentes. A partir dos 
graus, a empresa pode criar uma diferenciação (como I, II e III ou A, B, C) nas linhas de produção, 
fazendo a discriminação dos salários de acordo com as responsabilidades dos indivíduos nos processos 
produtivos locais.
Tabela 1 – Tabela de dupla entrada para avaliação dos cargos por meio de comparação 
binária
Cargos 
comparados
Al
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M
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Ca
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Ad
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Es
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m
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Almoxarife 1
Motorista 1
1
1
1
Fonte: Pontes, 2010, p.165.
De posse da tabela, cada avaliador, membro do comitê de avaliação, vai comparar os cargos das 
linhas com os cargos das colunas, procurando estimular aquele de maior peso, registrando‑o com o sinal 
“mais” (+). Esse sinal vai determinar que o cargo X é superior ao Y.
Quando, na comparação, o cargo da linha for inferior ao do cargo da coluna, aquele recebe o sinal 
de “menos” (‑).
Essa comparação é bem simplista, pois os indivíduos simplesmente avaliam o que é melhor em 
relação a outro, dando sua nota.
Terminada a comparação dos pares, somam‑se os sinais obtidos por cada cargo nas linhas e 
adiciona‑se 1, resultando no escalonamento ou grau. Após a avaliação individual, reúnem‑se os 
membros do comitê para chegar ao consenso. Esse método não permite empate e nenhum par pode 
ficar sem escolha.
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O que é importante ressaltar é que estamos trabalhando com um comitê no qual existem pessoas 
que inclusive são gestores das áreas avaliadas. A pergunta dos alunos é: existe a interferência na hora 
de avaliar os cargos, sendo o avaliador da mesma área de atuação?
Figura 12 – Comitê avaliando os cargos
O correto é ser imparcial e avaliar de acordo com as observações feitas em relação ao todo, 
pois, dessa forma, a avaliação será justa, e o resultado final mais adequado à empresa como um 
todo.
O avaliador A é de opinião de que o almoxarife tem mais peso que o motorista, o carpinteiro, 
o motosserrista e o mecânico‑ajustador. Por isso assinalou + em todas as colunas, totalizando 
quatro sinais positivos que, acrescidos do valor 1, resultaram no escalonamento 5 para esse 
cargo. Ao avaliar o motorista, o avaliador A concluiu que esse cargo só tem mais peso que 
o cargo de motosserrista, e usou o sinal + nessa coluna e o sinal de – nas demais. Nesse 
caso, como existe somente um sinal +, adicionou‑se 1 e chegou‑se ao escalonamento 2. 
Assim, sucessivamente, o avaliador A escalonou os cargos. Trabalhando da mesma forma, os 
avaliadores B e C chegaram aos seus escalonamentos individuais. Depois, em reunião, os três 
avaliadores chegaram ao consenso e obtiveram o escalonamento final, também apresentado 
nas tabelas 2, 3, 4 e 5.
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Tabela 2 – Avaliação dos cargos‑chave pelo método de escalonamento por meio da 
comparação binária
Avaliador A
Cargos comparados
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to
Almoxarife + + + + 1 5
Motorista ‑ ‑ + ‑ 1 2
Carpinteiro ‑ + + ‑ 1 3
Motosserista ‑ ‑ ‑ ‑ 1 1
Mecânico ‑ + + + 1 4
Fonte: Pontes, 2010, p.166.
Tabela 3 – Avaliação dos cargos‑chave pelo método de escalonamento por meio da 
comparação binária
Avaliador B
Cargos comparados
Al
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Almoxarife + + + + 1 5
Motorista ‑ ‑ ‑ ‑ 1 1
Carpinteiro ‑ + + ‑ 1 3
Motosserista ‑ + ‑ ‑ 1 2
Mecânico ‑ + + + 1 4
Fonte: Pontes, 2010, p.166.
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Tabela 4 – Avaliação dos cargos‑chave pelo método de escalonamento por meio da 
comparação binária
Avaliador C
Cargos 
comparados
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Almoxarife + + + + 1 5
Motorista ‑ + + ‑ 1 2
Carpinteiro ‑ ‑ + ‑ 1 2
Motosserista ‑ ‑ ‑ ‑ 1 1
Mecânico ‑ + + + 1 4
Fonte: Pontes, 2010, p.167.
Consenso do Comitê:
Tabela 5 – Avaliação dos cargos‑chave pelo método de escalonamento por meio da 
comparação binária
Avaliador C
Cargos 
comparados
Al
m
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M
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Almoxarife + + + + 1 5
Motorista ‑ ‑ + ‑ 1 2
Carpinteiro ‑ + + ‑ 1 3
Motosserista ‑ ‑ ‑ ‑ 1 1
Mecânico ‑ + + + 1 4
Fonte: Pontes, 2010, p.167.
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Uma vez obtido o escalonamento final, os demaiscargos desse plano são comparados pelo método 
simples e posicionados em cada um dos graus. Ou seja, chegamos a um resultado que seja interessante 
e acordado por todos. Classificamos os cargos de uma forma simplista e os valoramos conforme a 
hierarquia estabelecida pelo comitê.
O que fica evidenciado é que, por meio da sugestão, já estamos conseguindo separar os cargos mais 
importantes em relação aos outros de forma numérica, ou seja, em ordem. É o primeiro passo para 
valorar os salários, mas ainda não se trata de um método exato, pois temos a subjetividade de quem está 
avaliando, quer dizer, sua opinião ou sugestão sobre o que pensa da responsabilidade de determinado 
cargo na empresa.
3.8.3 Escalonamento por meio da comparação binária pontuada
Outra maneira de conseguirmos o escalonamento dos cargos por meio da comparação binária é pela 
atribuição dos sinais + (mais), = (igual) e – (menos).
Dessa forma, a contagem de pontos é a seguinte: o sinal de menos (‑) será nulo ou zero, o de 
igual (=) será determinado como 1, e o de mais (+) como dois, dando uma sequência de valores, 
pontuando os cargos e os diferenciando quanto à importância, dentro dos processos produtivos 
na empresa.
Vejam que estamos acrescentando o sinal de igual (=) e mais (+). Agora substituímos esses sinais por 
valores, a fim de classificar os cargos por pontuação obtida a partir dos sinais.
Tabela 6 – Tabela de sinais e seus pontos, respectivamente
Sinal Pontos
+ 2
= 1
‑ 0
Adaptado de: Pontes, 2010, p.168.
Essa tabela foi colocada para que o aluno saiba como os valores serão atribuídos no final de cada 
contagem estabelecida pela avaliação. Isso se torna importante para que os próprios avaliadores 
do comitê tenham uma referência na qual eles estabeleceram qual cargo, na opinião deles, é mais 
importante para os negócios da empresa. É o que iremos verificar a seguir, com o escalonamento e a 
comparação binária entre os cargos.
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3.8.4 Avaliação de cargos – método: escalonamento – comparação binária pontuada
Tabela 7 – Avaliação de cargos – método: escalonamento – comparação binária pontuada
Auxiliar de 
pessoal
Auxiliar de 
contab.
Analista de 
contab. PL
Analista de 
RH PL
Analista 
sistemas SR Pontos
Escalonamento 
final
Auxiliar de 
pessoal = ‑ ‑ ‑ 1 1
Auxiliar de 
contabilidade = ‑ ‑ ‑ 1 1
Analista de 
contab. PL + + = ‑ 5 2
Analista de RH 
PL + + = ‑ 5 2
Analista de 
sistemas SR + + + + 8 3
Adaptado de: Pontes, 2010, p.168.
A partir da tabela anterior, podemos observar que o cargo auxiliar de pessoal recebeu 1 
ponto, porque a sua avaliação foi igual à do auxiliar de contabilidade e inferior às dos demais 
cargos.
As somatórias finais é o que determina o grau de escalonamento obtido pelo cargo, atribuindo assim 
sua importância no rol de cargos da empresa. O cargo de analista de RH pleno, por exemplo, teve duas 
avaliações +, uma = e uma –, o que resultou em 5 pontos. Esta pontuação dará origem a uma média, 
dentro do que o comitê considera como facilitador para avaliar o cargo.
O escalonamento final será dado de acordo com a importância preestabelecida pelo comitê. Portanto, 
de 1 a 3 pontos, o escalonamento será igual a 1; de 4 a 6 pontos o escalonamento será igual a 5; e de 6 
a 8 pontos, o escalonamento será igual a 3. Valores esses, definidos antecipadamente pelo comitê.
É importante ressaltar a escolha dos cargos‑chave por meio dessa metodologia. Devem ser 
escolhidos cargos que propiciem o menor número de empates (=) na avaliação; portanto, os cargos 
devem representar níveis baixos, intermediários e altos no rol4 de cargos da empresa.
Uma sugestão são os cargos estabelecidos dentro dos parâmetros júnior, pleno e sênior, que por si 
só possuem diferenças distintas em grau de dificuldade, de ação e de responsabilidade, facilitando a 
avaliação e o desempate nos critérios.
Nenhuma das duas formas de escalonar os cargos fornece indicação das diferenças entre eles; apenas 
4Diversidade de cargos existentes na empresa, aglomerações de cargos em comum dentro de um segmento da 
empresa em alguns escalões, ou ainda quantidade de cargos iguais em determinada hierarquia na empresa
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indicam que um cargo é mais importante que outro, sem qualquer critério objetivo. Essa é a razão de ser 
chamado de método não quantitativo de avaliação.
A subjetividade está presente nessa metodologia por não ser exata, ou seja, principalmente por 
não ter uma diferenciação adequada e analisada para obter o valor dos salários dos cargos. Por isso, 
denominamos de métodos não quantitativos, pois não são precisos, são baseados em sugestões e 
opiniões pessoais das pessoas que participam do comitê. As diferenças não são levadas tanto em conta, 
mas sim o que é observado pelo olhar de quem está avaliando cada cargo na empresa.
3.8.5 Método de graus predeterminados
É uma sofisticação do escalonamento simples que, por também não ser um método analítico, vai 
indicar que um cargo é mais importante que outro numa visão global, sem apresentar as reais diferenças 
existentes em cada um deles, que são muitas, dependendo do nível do cargo avaliado.
Aparentemente, é um método mais objetivo que o anterior; no entanto a avaliação é imprecisa, pois 
ainda estamos trabalhando com a escrita e não sendo racionais ou dando valor aos graus, mas estamos 
no caminho correto.
O método baseia‑se na descrição prévia de graus crescentes em dificuldades. Essa diferenciação já 
faz com que observemos que existem diferenças entre os cargos, portanto, uma evolução prévia nos 
métodos de avaliação.
Os graus passam a construir uma “régua de avaliação”, e os cargos são comparados com as descrições 
de cada grau e alocados em um deles. De uma forma crescente, podemos definir o grau de dificuldade 
de cada cargo, pois conseguimos identificar onde cada um se encaixa nessa régua de graus.
Não é fácil descrever os graus para tornar evidente a diferença entre eles, além disso, há a dificuldade 
posterior no enquadramento dos cargos em cada um dos graus. Normalmente, são utilizados entre 
cinco e dez graus para cada plano, isso para que não dificultem na hora de classificarmos cada cargo. 
Nesse caso, essa metodologia pode ser utilizada em empresas que possuam maior número de cargos, 
mas limitando o número de graus a serem analisados pelo profissional de cargos e salários.
Figura 13 – Régua demonstrando a forma crescente dos números
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O quadro 11 apresenta um modelo de definição dos graus predeterminados, aplicáveis a cargo de 
natureza administrativa gerencial.
Podemos fazer essa determinação de graus para qualquer área da empresa, basta que, para isso, 
o analista de cargos e salários tenha dados fornecidos pelo gestor de área, a fim de que saiba o que 
apresentar à avaliação do comitê.
Para ilustrarmos esse fato, veremos um exemplo da avaliação por esse processo. São escolhidos 
cargos amostrais (chave) do grupo ocupacional administrativo: contínuo, secretária executiva, digitador, 
diretor de finanças, auxiliar de contabilidade e gerente de remuneração, de preferência pertencentes a 
um mesmo grupo de atuação na empresa.
Para a avaliação, é formado um comitê, e cada avaliador terá que ser capaz de fazer análises dos 
cargos e das definições dos graus, enquadrando‑os em cada um desses graus. Como se fosse um jogo de 
encaixe, cada peça é posta no seu lugar adequado.
Feito isso, os membros do comitê se reúnem e chegam a um consenso,conforme exemplificado no 
quadro 11. Uma vez avaliados os cargos chave, os demais cargos pertencentes ao grupo ocupacional são 
enquadrados nos graus, tendo como referência os cargos‑chave.
Quadro 11 – Definições dos graus predeterminados
Plano administrativo
Grau I
• tarefas repetitivas e que não apresentam dificuldades para o funcionário;
• as responsabilidades são quase inexistentes;
• recebe supervisão constante, instruções detalhadas e acompanhamento para a execução das 
tarefas;
• não é exigida experiência anterior.
Grau II
• tarefas rotineiras executadas com base em procedimentos bem definidos;
• requer familiarização com serviços burocráticos e máquinas de escritório;
• recebe supervisão direta, instruções detalhadas e orientação;
• é exigida experiência de aproximadamente 6 meses.
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Plano administrativo
Grau III
• tarefas variadas, porém rotineiras, que envolvem a aplicação de procedimentos 
padronizados, observados os limites estabelecidos pelas normas internas;
• recebe supervisão direta e acompanhamento na execução das tarefas mais difíceis;
• as tarefas são conferidas no seu sinal;
• é exigida experiência de 1 e 2 anos.
Grau IV
• tarefas variadas e com padrões de especialização que envolvem a aplicação de 
procedimentos administrativos pouco diversificados;
• recebe supervisão direta e orientação para a solução de situações mais difíceis;
• é exigida experiência de 3 a 4 anos.
Grau V
• tarefas qualificadas que envolvem seleção e aplicação de procedimentos administrativos 
diversificados;
• recebe supervisão indireta e mais voltada a problemas inusitados;
• é exigida experiência de 5 a 7 anos.
Grau VI
• tarefas especializadas, regidas pelo conhecimento formal de práticas administrativas amplas;
• recebe supervisão geral em trabalhos que envolvem planejamento, organização e pesquisa;
• é exigida experiência superior a 10 anos.
Grau VII
• tarefas especializadas e que implicam responsabilidade de planejar, organizar e/ou conduzir 
equipes;
• recebe diretrizes gerais;
• cargos que exigem formação superior, além de cursos de especialização em sua área de 
atuação;
• é exigida experiência superior a 10 anos.
Adaptado de: Pontes, 2010, p. 169‑171.
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Podemos observar que o método pode servir como referência para darmos valor a cada cargo. No 
entanto, esse despreza variáveis, tais como segmento de mercado da empresa, estrutura de determinados 
cargos, atribuições de responsabilidades, criatividade, bem como participação para melhoria dos 
negócios.
Além disso, o método é limitado quanto ao tipo de serviço. É uma boa pista se estivermos 
avaliando um setor, a menos que, nesse caso, a avaliação seja da empresa como um todo. Assim, 
podemos avaliar tanto a mão de obra direta5 quanto a indireta6 da empresa, porém de forma 
separada, cada um ao seu tempo sem que se misturem. Depende muito do ramo de atuação da 
empresa, do segmento de mercado em que atua e, principalmente, da valorização dos profissionais 
dentro desse segmento. Um fato a ser respeitado é o de que um analista de TI dentro de uma 
empresa de TI terá peso maior na hora de ser avaliado e, consequentemente, ganhará mais que um 
analista de RH.
Tabela 8 – Exemplo de avaliação de cargos pelo método de graus predeterminados 
(Enquadramento dos cargos nos graus pelos membros do comitê de avaliação)
Cargos Avaliador A Avaliador B Avaliador C Avaliador D Consenso
Contínuo I I I I I
Secretária 
executiva V IV IV V IV
Digitador II II II II II
Diretor de 
finanças VII VII VII VII VII
Auxiliar de 
contabilidade III II III III III
Gerente de 
remuneração VI V VI VI VI
Adaptado de: Pontes, 2010, p. 171.
3.8.6 Avaliação de cargos por métodos quantitativos
Método por pontos
O método de avaliação por pontos foi desenvolvido por Merril R. Lott7 e é o mais conhecido e utilizado 
pelas empresas. Por esse método, conhecido como Hay, temos as informações que são valoradas ou 
pontuadas para se conseguir chegar a um salário adequado a determinado cargo.
5Mão de obra direta são aqueles indivíduos que estão trabalhando como agentes de transformação na empresa e 
que têm contato com as máquinas e equipamentos produtivos.
6Mão de obra indireta são os colaboradores que trabalham com a parte burocrática, conhecidos como pessoal do 
escritório. Auxiliam os processos produtivos por meio dos papéis.
7LOTT, M. R., “Wage and job evaluation (evolução do trabalho e salários). Nova Iorque: The Ronald Press, 1986.
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Essa metodologia é bastante utilizada por empresas de grande porte em virtude da precisão 
e confiabilidade nos dados obtidos por meio da matemática e estatística, tornando as informações 
subjetivas iniciais do método em objetivas a partir dos números.
É o método mais objetivo, analítico, preciso e de fácil aplicação. Ademais, seus resultados são 
aceitos pelos colaboradores, pois temos como comprovar como chegamos ao salário apresentado, 
convencendo‑os de que seu valor como prestador de serviço para a empresa é aquele estipulado pela 
matemática.
Para conseguir avaliar determinados cargos, devemos verificar quais itens selecionados irão ser 
utilizados para a avaliação. Além disso, os fatores devem ser comuns à maioria dos cargos de determinado 
grupo ocupacional (ou seja, em que todos pertençam) e, ao mesmo tempo, demonstrar os detalhes de 
cada um.
Por serem comuns à maioria dos cargos, alguns fatores são incluídos obrigatoriamente na maioria 
dos planos, mas com diferentes graus de exigência, até porque os cargos possuem diferentes níveis de 
exigência para o cumprimento dos objetivos. Conforme Pontes (2011):
Os fatores são graduados, descrevendo níveis de dificuldade crescente, 
e cada grau (nível de dificuldade) recebe certo número de pontos, 
também crescente. Os fatores constituirão “réguas” de avaliação que 
permitirão mensurar as múltiplas dimensões de cada cargo (PONTES, 
2011, p. 195).
Esses fatores são graduados, e cada grau irá corresponder a certo número de pontos de forma 
crescente, de acordo com a dificuldade estabelecida. Os fatores constituirão réguas que mensuram as 
múltiplas facetas de cada cargo.
Os pontos de cada grau dos fatores são decorrentes de análise de regressão múltipla8. Assim, são 
atribuídos pontos aos cargos por meio da avaliação por fatores do manual de avaliação.
4 AS ETAPAS DO PROCESSO CONFORME PONTES
• Seleção dos cargos‑chave:
Quais são os cargos que vamos escolher como referência para começar a estipularmos os valores?
• Seleção dos fatores de avaliação:
Após escolher os cargos, vamos detalhar o que cada um compreende em sua composição para 
analisarmos suas diferenças.
8Intervalo entre os valores explanados nos cargos.
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• Graduação dos fatores de avaliação:
Dependendo do grau de dificuldade, temos que estipular valores ou diferenciação entre os cargos 
em análise.
• Avaliação dos cargos‑chave:
Avaliação dos cargos, compreendendo suas dificuldades, diferenças e contribuição para o negócio 
da empresa.
• Ponderação dos fatores de avaliação:
Tratamento e julgamento dos fatores para se chegar aos valores esperados em termos de salários.
• Avaliação dos demais cargos do plano (grupo operacional):
Após a análise inicial dos cargos de referência,é estipulado o valor dos demais cargos pertencentes 
ao mesmo grupo de origem.
4.1 Seleção dos cargos‑chave
A seleção dos cargos‑chave é de suma importância para a consistência do método por pontos, 
visto que dará origem aos primeiros pontos para valorar esses cargos e, em consequência, os demais 
pertencentes ao mesmo grupo. Conforme já foi explicado anteriormente,
[...] são selecionados de trinta a cinquenta cargos amostrais, desde os mais 
simples aos mais complexos do plano ora em implantação (PONTES, 2010, 
p. 184).
Um detalhe importante é que os cargos selecionados devem ser menores que o número cinquenta, 
mas necessariamente não quer dizer que tenhamos que escolher entre 30 e 50, pois existem pequenas 
empresas que nem possuem essa quantidade exemplificada pelo autor. Portanto, depende muito do 
tamanho e da estrutura de cargos da empresa em que será implantado esse sistema para a escolha dos 
cargos‑chave.
4.2 Seleção dos fatores da avaliação
Conforme Pontes (2010, pp. 184‑185):
A escolha dos fatores requer uma análise acurada, uma vez que são 
escolhidos aqueles comuns à maioria dos cargos de certo plano, mas que, 
ao mesmo tempo, sirvam para diferenciar as peculiaridades de cada um dos 
cargos avaliados.
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Para se avaliarem todos os cargos, temos que ver o que eles possuem em comum. Por isso, é 
importante fragmentá‑los e detalhar cada parte, explicitando o cargo dentro do seu grupo. Quanto 
maior for a hierarquia, maior o grau de dificuldade, o que torna possível a diferenciação dos níveis entre 
os cargos dentro de sua classe.
Alguns fatores são fundamentais para que o cargo seja analisado e para que a análise seja feita nas 
exigências estabelecidas ao cargo na empresa. Por isso, constam na maioria dos planos, como instrução, 
experiência, iniciativa etc.
São fundamentais e necessários, uma vez que são comuns à maioria dos cargos, mas em graus de 
exigência diferentes por terem complexidade e níveis facilmente observáveis por quem está avaliando 
o cargo.
Não é adequado incluir fatores que não permitam diferenciar os cargos na avaliação para planos 
administrativos, como “condições de trabalho” ou “esforço físico”, pois esses fatores podem ser iguais 
dependendo do cargo que está sendo avaliado.
Dessa forma, para cada plano, existirão fatores melhores ou piores, isso vai depender da classe que 
está sendo avaliada e da empresa em que o método estará sendo utilizado e, para a correta seleção 
desses, é necessária a análise acurada dos cargos a serem avaliados. Ou seja, é necessário observar como 
estão dispostos na empresa e como se relacionam com o fator de transformação e produtividade dentro 
da estratégia estipulada pela organização.
Figura 14 – Mão de obra indireta
Cabe salientar que não podemos avaliar por pontos classes de cargos diferenciadas dentro de uma 
mesma empresa, pois os fatores são diferenciados e a análise, portanto, terá pesos e graus diferenciados. 
Quando utilizamos a metodologia por pontos em uma empresa, avaliamos os cargos por segmento de 
atuação um por vez, como cargos administrativos (de preferência de uma área RH), marketing, finanças, 
ou ainda os de chão de fábrica e de produtividade dentro de uma mesma linha de trabalho, nunca 
misturando os cargos, pois os critérios e referências utilizadas são distintos uns dos outros. Panton 
e Smith (apud CARNEIRO, 1970) chamam a atenção para o fato de que, geralmente, as tentativas de 
elaboração de planos mistos, destinados à avaliação simultânea de cargos burocráticos e de oficina, 
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têm obtido reduzido sucesso, porque as características desses dois tipos de cargos não são realmente 
comparáveis.
O detalhamento é fundamental para que possamos numerar e valorar os salários dos cargos, pois 
trabalhamos com pontuação e, portanto, mais detalhes facilitam essa diferenciação entre os cargos. 
Porém, devemos lembrar que uma quantidade excessiva de fatores poderá fazer com que o processo 
de avaliação dos cargos demore mais do que em geral, causando assim custos para a empresa. Por isso 
há que se escolher os fatores mais importantes e significativos embutidos em todos os cargos a serem 
analisados.
Figura 15 – Mão de obra indireta
Os fatores, conforme foi descrito anteriormente, são as subdivisões das áreas: mental, de 
responsabilidades, física e de condições de trabalho, e estão embutidos tanto nos cargos de mão de 
obra direta quanto nos de mão de obra indireta. Cabe ao aluno saber que, no momento da avaliação, 
cada grupo será avaliado de forma separada, para que os dados sejam compatíveis e existam níveis que 
possam diferenciar cada grau a ser valorado.
4.3 Graduação dos fatores de avaliação
A graduação vai dizer o quanto se exige de cada cargo, dando detalhes que ajudam na hora da 
avaliação. Alguns cargos exigem menos experiência que outros, assim como responsabilidades, 
ou ainda capacidade de realização. Um auxiliar, por exemplo, deve ter provavelmente uma 
exigência de tempo de casa menor que o exigido de um analista. Esses graus são medidos a 
partir das diferenças presentes nos cargos, na sua dificuldade, na sua experiência e nos outros 
fatores que são medidos para diferenciá‑los uns dos outros. Existe ainda uma hierarquia 
crescente dentro dos cargos escolhidos como referência (cargos‑chave) e, a partir daí, vamos 
denominar o grau de cada um deles dentro dos fatores escolhidos como amostra. Sempre vamos 
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agrupar aqueles cargos que possuam condições parecidas, pertencentes à mesma família, para 
que os fatores existam em graus diferenciados e proporcionem uma avaliação similar, obtendo 
as diferenças verificadas nos níveis dentro de cada fator implícito em cada cargo. Conforme 
Pontes (2011):
Em cada fator, o total de agrupamentos designará o número de graus, 
e as exigências de cada agrupamento fornecerão a descrição do grau. 
Um exemplo para um plano administrativo pode ser visto no quadro 
11. Os cargos‑chave foram escalonados conforme a especificação do 
fator experiência, como mostra a parte A do quadro. Com base no 
escalonamento obtido, chegou‑se ao número de graus – no caso, seis 
– e à descrição que melhor retrata a especificações de cada grupo de 
cargos, conforme apresentado na parte B do mesmo quadro (PONTES, 
2011, p. 196).
Quadro 12 – Exemplo para a definição e graduação de um fator de avaliação
Parte A
Escalonamento dos cargos‑chave no fator experiência
Parte B
Definição e graduação do fator experiência
Escalonamento Cargo/experiência Grau Descrição
6 Auditor sênior (6 anos) F Acima de 5 anos
5
Auditor pleno (4 anos)
Técnico de contabilidade (4 anos)
E De 3 a 5 anos
4
Comprador (2 anos)
Técnico de contabilidade (2 anos)
Analista de cargos pleno (2 anos)
D De 1 a 3 anos
3 Analista de cargos júnior (1 ano) C De 6 meses a 1 ano
2
Auxiliar de pessoal (6 meses)
Auxiliar de contabilidade (5 meses)
B De 3 a 6 meses
1
Digitador (3 meses)
Contínuo (3 meses)
A Até 3 meses
Adaptado de: Pontes, 2010, p. 185.
Quando estamos avaliando os cargos, dependendo do tipo de fator avaliado, o número de graus 
pode ser maior ou menor, cabe a quem está avaliando saber dividir o que quer mensurar em partes que 
contemplem o que querem como resposta em termos de números. Os fatores têm naturezas diferentes, 
portanto, forçar que todos tenham o mesmo número de graus não se torna agradável para quem está 
avaliando, até porque os fatores têm uma diferenciaçãoe influenciam na decisão final de quem vai 
avaliar. Quando acontece essa definição, o avaliador fica preso apenas ao que é colocado a eles, sem ter 
para onde correr ou fazer observações. É inútil tentar distorções em que não existem parâmetros para 
que isso aconteça (CARNEIRO, 1970).
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Para fins de ilustração, são apresentados dois exemplos de manuais de avaliação: o primeiro, aplicável 
a cargos operacionais, incluindo encarregados, pode ser visto no quadro 11; o segundo, aplicável a 
cargos administrativos, incluindo supervisores, pode ser visualizado no quadro 12. Ambos os manuais 
são fictícios e apresentam os fatores selecionados, graduados e ponderados.
Quadro 13 – Exemplo de manual de avaliação de cargos operacionais (incluindo líderes)
1 – Instrução
Esse fator especifica as exigências do cargo em relação aos conhecimentos 
teóricos requeridos para a compreensão e execução das tarefas.
Graus Descrição Pontos
A O cargo requer capacidade para
interpretar e executar instruções
verbais simples e conhecimentos
elementares de leitura e escrita.
18
B O cargo requer capacidade para ler e
escrever notas detalhadas e operações
simples, com o emprego de medidas
métricas.
45
C O cargo requer capacidade para ler e
escrever notas detalhadas, efetuar
cálculos matemáticos que envolvem o
conhecimento de áreas, volumes e
pressões de trabalho. Exige leitura e
interpretação de desenhos, tabelas e
diagramas elementares.
72
D O cargo requer capacidade para 
aplicar conhecimentos matemáticos de
álgebra, geometria e trigonometria.
Exige leitura e interpretação de
desenhos, tabelas e diagramas. Utiliza
instrumentos de medição e de precisão.
99
E O cargo requer formação técnica
básica para compreensão de problemas
técnicos gerais, desde movimento,
tensão de metais, resistência de
materiais. Exige conhecimento de
desenho técnico.
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2– Experiência
Esse fator especifica o período de tempo necessário para que o funcionário possa 
adquirir adestramento suficiente ao desempenho satisfatório do cargo.
Graus Descrição Pontos
A Até 3 meses 23
B De 3 a 6 meses 51
C De 6 a 12 meses 78
D De 1 a 3 anos 106
E De 4 a 6 anos 133
F Acima de 6 anos 161
3– Iniciativa/complexidade
Esse fator avalia a complexidade dos trabalhos executados, a iniciativa exigida para 
a solução de problemas e o grau de independência e supervisão recebidas. 
Graus Descrição Pontos
A Trabalhos simples e rotineiros, que
não exigem nenhuma iniciativa. O
funcionário recebe instruções em todas
as fases do trabalho e qualquer
alteração cabe aos supervisores.
15
B Tarefas em geral padronizadas, mas que 
requerem decisões que consistem em
pequenas modificações de práticas
estabelecidas que quase sempre se
repetem. O funcionário recebe
instruções em quase todas as fases do
trabalho.
45
C Tarefas variadas e de alguma 
complexidade. As diretrizes gerais são
estabelecidas pela supervisão, cabendo
ao ocupante do cargo a iniciativa de
julgar os processos mais convenientes.
75
D Tarefas complexas, regidas por 
instruções gerais e que devem ser
adaptadas a problemas quase sempre
diversificados. Exigem discernimento e
desembaraço para tomar decisões
convenientes.
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4– Responsabilidade por erros
Esse fator avalia a possibilidade de ocorrência de erros e suas consequências para 
a empresa.
Graus Descrição Pontos
A Trabalhos que apresentam nenhuma
ou mínima possibilidade de ocorrência
de erros.
9
B Trabalhos cujos erros eventuais são
descobertos no seu curso normal,
por meio de controles comuns, com
poucas dificuldades para sua correção.
27
C Trabalhos cujos erros eventuais são
descobertos por terceiros na sequência,
ocasionando relativa
perda de tempo e trabalhos para sua
correção.
44
D Trabalhos que exigem o mais elevado
grau de exatidão e senso de
responsabilidade. A inexatidão desses
ocasiona consideráveis prejuízos
financeiros à empresa. A consequência
disso, além dos prejuízos, é uma
grande perda de tempo em
investigações para a localização dos
erros.
63
5– Responsabilidade por equipamentos
Esse fator especifica o grau de atenção, a precaução e os cuidados ou controles 
necessários para prevenir a ocorrência de possíveis danos no equipamento 
utilizado na execução do trabalho. 
Graus Descrição Pontos
A Trabalhos que exigem um mínimo de
atenção e cautela para evitar prejuízos
e requerem precaução relativa para
evitar danos de pouca importância.
6
B Trabalhos que exigem precaução e
cautela durante sua execução, para que
sejam evitados prejuízos de média
monta, e requerem precaução
necessária para que sejam evitados
danos de importância mediana.
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C Trabalhos que exigem um sentido de
responsabilidade superior ao normal.
Há probabilidade de ocorrer danos de
considerável importância.
30
D Trabalhos que exigem controle contínuo
e incessante; a mínima falta de atenção
poderá resultar em prejuízos de grande
monta.
42
6 – Responsabilidade por materiais
Esse fator especifica as precauções, os cuidados ou controles necessários para 
prevenir a ocorrência de possíveis perdas de materiais ou produtos acabados.
Graus Descrição Pontos
A Trabalhos que não apresentam
probabilidade de perdas.
9
B Trabalhos que exigem um mínimo de
atenção e cautela para evitar prejuízos
ou que implicam perigo de perdas
de pouca importância.
15
C Trabalhos que exigem um sentido de
responsabilidade relativa para evitar
perdas de importância mediana.
24
D Trabalhos que exigem um sentido de 
responsabilidade superior ao normal.
Possibilidade de perdas de considerável
importância.
33
E Trabalhos que exigem controle contínuo
e incessante; a mínima falta de atenção
poderá acarretar prejuízos de grande monta.
42
7 – Responsabilidade por supervisão
Esse fator destina‑se a avaliar, quantitativamente, a extensão da supervisão. 
Deve‑se considerar o número de subordinados diretos e indiretos controlados pelo 
ocupante do cargo.
Graus Descrição Pontos
A Não exerce supervisão 6
B Lidera até 5 colaboradores 12
C Lidera até 10 colaboradores 18
D Lidera até 20 colaboradores 24
E Lidera até 30 colaboradores 30
F Lidera até 50 colaboradores 36
G Lidera mais de 50 colaboradores 42
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8 – Esforço físico
Esse fator considera o esforço físico exigido pelo trabalho e a sua frequência.
Graus Descrição Pontos
A Trabalhos leves, que não exigem
esforço físico.
7
B Esforço físico pequeno, no manejo de 21
objetos leves ou operando equipamento
cujo tempo de operação excede ao de
manuseio.
21
C Esforço físico constante, no trabalho
com material mediano. Predominância
de trabalhos de pequeno ciclo, que
exigem atividade contínua, ou operação
de mais de um equipamento.
35
D Esforço físico contínuo, em trabalho
árduo, no manuseio de material muito
pesado.
49
9 – Esforço mental e visual
Esse fator especifica o grau