Livro-Texto - Unidade IV - AVALIAÇAO DE DESEMPENHO

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7 Desafios atuais
Nesta unidade, apresentaremos alguns instrumentos do processo de avaliação de desempenho, bem 
como debateremos os desafios que são encontrados pelos gestores de recursos humanos quanto ao 
assunto. A unidade ainda colabora com algumas observações acerca da importância do treinamento 
organizacional para contribuir com o desempenho dos colaboradores e apresenta alguns exemplos de 
empresas e o uso que fizeram da avaliação de desempenho.
7.1 Desafios para gestores
Por onde avançam os desafios dos gestores de recursos humanos e o que se pode, ainda, considerar 
acerca de avaliação de desempenho? Vejamos.
Em 1997, as Lojas Arapuã eram reconhecidas como a melhor empresa do comércio varejista brasileiro. 
Até esse mesmo ano, o Banco Garantia era exemplo de instituição financeira na América Latina e, assim, 
modelo a ser seguido. No mês de dezembro de 1998, o Banco Marka comemorava resultados positivos 
no fechamento de suas contas. Por incrível que pareça, a partir de 1999, essas comemorações não foram 
realizadas: sequer existiam clientes! O Banco Garantia precisou fechar as portas, assim como as Lojas 
Arapuã e o Banco Marka. Recentemente, assistimos ao amargar dos negócios do Banco Panamericano, 
até então de propriedade de um conhecido empresário de uma rede de televisão. Quais os motivos que 
fizeram essas empresas e tantas outras a entrarem em queda livre e ver seus negócios virando cinzas? 
Não temos o intuito aqui de dissecar os motivos que levaram aos dias ruins as empresas citadas, e 
algumas até ao desaparecimento, mas Vianna (2011) apresenta duas conclusões:
• que as chamadas técnicas de gestão contemporânea não são suficientes para garantir o sucesso 
ou a continuidade de algumas empresas;
• que o sucesso verificado no passado não representa, necessariamente, possibilidade de sucesso e 
sobrevivência no futuro.
O mesmo autor salienta estarmos diante de pelo menos três tendências, assim contextualizadas:
• em períodos de incerteza, que permeiam os negócios de forma geral, é necessário abandonar a 
máxima de que, ao conhecer o presente, pode‑se definir o futuro;
• na “Era de Caos”, ocorrências de baixa probabilidade e alto impacto têm para as organizações 
tanta importância quanto qualquer ocorrência de alta probabilidade e alto impacto;
• algumas técnicas de gestão, invisíveis para a maioria, podem aumentar as probabilidades de 
sucesso, crescimento e desenvolvimento em algumas empresas.
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Entre tais técnicas de gestão, Vianna (2011) destaca algumas atitudes que poderiam ser incorporadas 
pelas empresas de forma geral, a exemplo da avaliação do grau de motivação dos seus seres humanos. Para 
ele, a maioria das empresas não consegue ver seus funcionários como seres humanos, e sim como fontes 
geradoras de custos, fixos ou variáveis. Acabam por deixar de lado a liberdade de expressão, a valorização 
de atitudes proativas, o respeito à pessoa e, por vezes, às suas limitações e crenças, não demonstrando 
confiança nas pessoas e em seu potencial. Por fim, muitas vezes não há reconhecimento qualitativo 
satisfatório; acreditam que salários pagos em dia e benefícios justos – preferencialmente aqueles previstos 
pela legislação vigente –, perspectiva no plano de carreira e participação em resultados promissores são 
atitudes indispensáveis para fazer do funcionário alguém extremamente motivado. “Está cada vez mais 
comprovado que empresas que investem em gente têm lucros cada vez maiores”, afirma.
Outras tantas demoram a perceber que estamos inseridos numa época de complexidade, em que 
um dos grandes desafios encontra‑se na criação de inteligência competitiva, para a qual a base de 
tudo é “gente capaz”. Por uma miríade de circunstâncias, talentos são raros, o que requer, por parte das 
empresas, atitudes consistentes que consigam atrair, desenvolver e reter talentos.
Essa é, inclusive, a grande preocupação da indústria de construção civil na atualidade, setor esse 
que por muito tempo acreditou que qualificação era permitida apenas a engenheiros e arquitetos. 
O Instituto Votorantim, contando com o apoio do Centro de Políticas Sociais da Fundação Getulio 
Vargas do Rio de Janeiro, desenvolveu o estudo Trabalho, educação e juventude na construção civil. 
A principal preocupação desse trabalho, além de mapear os motivos da escassez de mão de obra para 
o setor, é apresentar discussões de como o setor da construção civil pode se aprimorar em relação ao 
uso de tecnologias e melhoria das condições de trabalho, de forma a atrair e reter mão de obra jovem. 
A pesquisa, segundo Abreu (2011), indica algumas alternativas para que as empresas do setor possam 
atrair cada vez mais esse tipo de mão de obra. O primeiro passo seria o de desenvolver tecnologias que 
permitissem diminuir a necessidade de trabalho braçal. Outra medida a ser adotada pelas empresas 
do setor é praticar remuneração determinada pela demanda do mercado. A terceira atitude reside na 
capacitação, notadamente nos cursos de qualificação.
Para Vianna (2011), diante da exigência de aprendizado contínuo, diversas empresas se veem obrigadas 
a adotar uma série de medidas para elevar o treinamento e o desenvolvimento humano tradicional a uma 
categoria mais nobre. Para que uma empresa se transforme numa universidade corporativa, é necessário:
• reconhecer que a educação constrói e dissemina valores da organização;
• fazer com que o treinamento se transforme em práticas de melhorias;
• criar uma cultura e uma mentalidade organizacional de aprendizado contínuo;
• incentivar o automonitoramento de carreira;
• estimular aperfeiçoamentos.
É o caso da Brookfield Incorporações, que criou uma universidade corporativa para disseminar o 
conhecimento do negócio e estimular a capacitação técnica e o desenvolvimento de lideranças, diz 
Lygia Fray Villar (2011, p. 38), superintendente de RH da empresa. A autora informa ainda que
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[...] em um grande portal do conhecimento, os colaboradores têm acesso a 
escolas que estão alinhadas com a estratégia de negócio da empresa. Existem 
centros de ensino que surgiram exatamente dessa crescente necessidade de 
capacitar mão de obra especializada, que forma e desenvolve as equipes 
de construção. Nesses locais, são oferecidos cursos presenciais específicos 
para capacitação de mestres de obras, pedreiros, encarregados de pedreiro, 
administrativo de obra e almoxarifes, além de cursos técnicos para a área de 
segurança, medicina do trabalho e ISO.
Se o objetivo, na atualidade, for promover a criatividade no ambiente de trabalho, Vianna (2011) 
observa que figuras autoritárias de liderança devem dar lugar a lideranças maduras que objetivem 
“servir aos liderados e promover o prazer no desenvolvimento” de tais liderados.
Mudanças nos estilos de liderança e no ambiente de trabalho, em que sejam privilegiados processos 
e não simples tarefas, que seja permitido tanto o trabalho em casa quanto o horário flexível, que 
competências sejam reconhecidas e não apenas privilegiadas habilidades requeridas, que seja permitida 
maior aproximação entre colaboradores da organização e que estes estejam dispostos a aprender e 
principalmente aprender a “desaprender o passado”, são grandes desafios para uma organização flexível.
Muitas vezes, diante de um período de aquecimento da economia, em que maior quantidade de 
produtos é procurada pelo mercado e outra quantidade de trabalho deve ser empregada para atendimentoà produção crescente, algumas empresas precisam recrutar profissionais rapidamente, sem tempo a 
perder. Veja o exemplo da empresa Philips que, no ano de 2010, percebeu que deveria migrar para uma 
estrutura física maior. Segundo Alexandre Teixeira Alves (op.cit., Revista Você S/A, 2011, 51‑53), diretor 
de real state da Philips brasileira, a mudança visava “oferecer mais conforto aos funcionários e ao 
mesmo tempo aumentar a ocupação do espaço”. Ainda: “um novo ambiente de trabalho teria o poder 
de acelerar as mudanças na cultura da empresa”, diz. Só que, antes da mudança, a empresa efetuou um 
estudo de suas condições de trabalho.
Quanto às estações de trabalho, descobriu‑se que, em média, somente 49% delas eram regularmente 
ocupadas, 15% eram ocupadas por pessoas que, devido a suas atribuições, se ausentavam da empresa 
durante parte do dia e que os 36% restantes de estações ficavam desocupadas por um período maior, 
pois pertenciam a funcionários em viagem, férias ou licença‑maternidade. Após o estudo, chegou‑se 
à conclusão de que a empresa precisava de espaços dinâmicos e adaptáveis para diferentes funções. 
Assim, na nova sede, nada de estações fixas de trabalho. O que foi feito?
No novo projeto, cada funcionário ganhou uma prateleira em um armário, 
com espaço limitado e chave individual para guardar apenas o essencial, 
o que contribui para conscientizar a equipe sobre o uso do papel, fazendo 
com que reduzisse em 40% a quantidade de impressões na nova sede. As 
mesas individuais viraram mesões, em que cada empregado senta onde 
quiser entre os lugares disponíveis, partindo apenas do princípio de que há 
um andar estabelecido para cada setor. Como alternativa para momentos 
que exigem mais privacidade ou concentração, há algumas salas individuais 
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e também as de reunião. Na fase de planejamento do novo escritório, o 
presidente da Philips no Brasil, Marcos Bicudo, entrou no clima e anunciou 
que abriria mão de ter uma sala ou mesmo de ter mesa própria. Os diretores 
seguiram o exemplo. “Hoje compartilho as horas de trabalho com diferentes 
colegas de diferentes setores. Percebo pelo meu próprio exemplo como isso 
contribuiu para um ambiente de trabalho mais criativo e, principalmente, 
mais colaborativo”, diz o presidente. O nível de satisfação com as mudanças 
é alto. Na pesquisa de clima, o ambiente passou a ser classificado como 
“inspirador e energizante” por 75% dos funcionários, ante 42% na última 
pesquisa anterior às mudanças, conforme Alexandre Teixeira Alves (op. cit., 
Revista Você S/A, 2011, 51‑53).
Pode‑se perceber que a alternativa vislumbrada pela empresa Philips corresponde a um dos pontos 
anteriormente destacados por Vianna, de que mudanças no ambiente de trabalho promovem maior 
motivação por parte dos funcionários. Melhor ainda com a participação da liderança, como no caso do 
presidente da empresa.
Além da otimização do espaço, projetos como o da Philips levam em consideração tendências 
relacionadas ao ambiente de trabalho por influência da Geração Y, que deseja mais flexibilidade para 
trabalhar e valoriza mais prazer. Assim, a LocaWeb, empresa especializada em hospedagem de sites e 
outros serviços relacionados à internet, também apostou na satisfação da equipe quando da decisão da 
mudança de sede. Localizada em um bairro da cidade de São Paulo, o que a empresa apresenta, além 
das três torres de três andares cada em um imóvel de 13.000 metros de área construída, área verde 
com 40.000 metros quadrados a ser transformada num parque, restaurante e estacionamento para 
os mais de 620 funcionários? Sala de relaxamento de 170 metros quadrados, com sofás, tevê de 50 
polegadas com canais pagos, jogos eletrônicos e pufes para aqueles cochilos rápidos! “O ambiente induz 
naturalmente à troca de ideias, e reuniões informais começaram a ocorrer ali”, diz Celso Luiz Paulon, 
gerente de recursos humanos da empresa. E continua: “Espero que nunca mais seja preciso acabar com 
esse benefício em nome da necessidade de espaço”.
7.2 Mudanças pertinentes ao ambiente de trabalho
Para Tegon4, na passagem das décadas de 1980 e 1990, não obstante tenham ocorrido mudanças 
significativas no ambiente de trabalho, diversas empresas, na busca por maior participação de 
mercado e lucratividade, procuraram investir em processos de trabalho rígidos, rotineirizados, 
burocráticos e quantificáveis. Deixaram de lado valores realmente produtivos – as pessoas. Ainda 
hoje, um número considerável de empresas tem perfil que dá pouca importância à gestão dos 
seres humanos, bem como ao seu bem‑estar. Para algumas organizações, a responsabilidade 
dos recursos humanos, se assim os chamam, é estritamente do departamento pessoal, que é 
totalmente dissociado dos demais departamentos que constituem a estrutura organizacional. 
Trata‑se de uma estrutura que
4Disponível em:<http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=_3jeiccib>. Acesso em: 22 jul. 2011.
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utiliza parte das tecnologias apenas para automatizar atividades burocráticas, 
como folha de pagamentos, prêmio, cálculo salarial, porém ficam à parte 
os programas de gestão de estrutura organizacional, políticas de benefícios 
e prêmios relacionados a performance, planejamento de treinamento e 
desenvolvimento, restringindo espaço para ação estratégica. (idem)
 Lembrete 
Ao profissional da área de recursos humanos da atualidade cabem 
novas competências que estão diretamente relacionadas com a melhoria 
dos seres humanos nas organizações. 
Tal profissional tem a função de, junto aos gestores da organização, administrar seus colaboradores 
de forma transparente, justa e objetiva. A valorização do profissional certamente contribuirá, via 
motivação, para a melhoria do ambiente de trabalho, para o aumento da qualidade nos processos de 
trabalho, para a produtividade da organização como um todo e, portanto, para sua competitividade. 
Torna‑se necessário ter em mente os diferentes paradigmas de recursos humanos que são encontrados 
nas empresas, bem como a nova formação do perfil profissional de nosso tempo. O quadro a seguir 
mostra a mudança nos paradigmas dos gestores de recursos humanos.
Quadro 6 – Paradigmas de Recursos Humanos
ANTES
(departamento pessoal)
DEPOIS
(departamento de recursos humanos)
Arquivo de funcionários Banco de dados
Salários Pacote de compensações
Custos Retorno sobre investimentos
Centro de custos Centro de receitas/recursos
Empregado(a) Colaborador(a)
Local Global
Treinamento generalizado Treinamento individualizado
 Fonte: Revista Veja
 observação
É pertinente perceber mudanças significativas nas características que 
eram observadas pelo, assim chamado, modelo antigo comparativamente 
ao novo modelo. 
Uma das principais funções do departamento pessoal de antigamente era cuidar de toda a rotina 
pertinente ao setor: seleção, contratação, registro, apontamentos de frequências e ausências, guarda 
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de toda a documentação pertinente, elaboração de folha de pagamentos. É o que o quadro admite ser 
arquivo de funcionários. Qual o motivo de, no novo paradigma, isso passar a ser considerado como 
banco de dados? É que, além de todas as rotinas anteriormente descritas, há a necessidade ainda de 
reconhecer habilidades, competências e demais características qualitativas de cada pessoa que está na 
organização. Fora isso, ao elaborar uma folha de salários, ou folha de pagamentos, não se deve pensarque cada membro da organização seja um gerador de custos; mas sim que cada valor ali apontado faz 
parte de um pacote de compensações, um reconhecimento, na forma monetária, de que houve uma 
troca entre as partes envolvidas. Trabalhador ou funcionário, que passa a ser encarado como colaborador 
da organização. Alguém que trabalhe com a organização e não para a organização. É diferente.
Quadro 7 – Mudança no perfil do profissional
Antes da década de 1970 Entre as décadas de 1970 e 1990 Hoje em dia De hoje em diante
A experiência é usada no 
comando.
O grau de formação é sua 
ferramenta de comando.
Sua performance é 
sua ferramenta de 
comando.
As realizações de sua 
equipe são a ferramenta 
de seu sucesso.
É acomodado. É confiante. É curioso. É estudioso.
É dependente. É político. É independente. Tem visão global das 
coisas.
É realista. Procura ser criativo. É cooperador. É facilitador.
É resistente às mudanças. Ajusta‑se às mudanças. É 
competitivo.
Gera mudanças. Lidera mudanças.
Seu salário é definido pela 
empresa.
Seu salário é negociado com a 
empresa.
Seu salário é 
conquistado pela 
importância de seu 
trabalho.
Seu salário é 
conquistado pelo 
resultado de seu 
trabalho e o da equipe.
Seu conhecimento é fruto 
de experiência profissional.
Seu conhecimento é baseado na 
teoria acadêmica.
Seu conhecimento 
é fruto da aplicação 
prática da teoria.
Seu conhecimento é 
fruto do aprendizado 
contínuo.
 Fonte: Revista Veja,1994.
Como nossa intenção aqui é verificar quais são os grandes desafios para a área de recursos humanos 
de nosso tempo, concentrando atenção nas duas últimas colunas do quadro apresentado, é possível 
elencar algumas características marcantes:
• performance como comando;
• realizações da equipe como fontes de sucesso;
• curiosidade e estudo;
• independência e visão ampla;
• cooperação e facilitação;
• geração e liderança de mudanças;
• remuneração por resultados individuais e da equipe;
• conhecimento oriundo de práticas e aprendizado contínuo.
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Ésther (2008) contribui sistematizando a evolução da gestão de recursos humanos no Brasil, diante 
do novo perfil do profissional. É o que apresenta o quadro a seguir:
Quadro 8 – Evolução da gestão de recursos humanos no Brasil
PERÍODO FASE CARACTERÍSTICAS
Antes de 1930 Pré‑jurídica
trabalhista
– Inexistência de legislação trabalhista e de 
departamento pessoal
– Descentralização de funções
Década de 1930/1945 Burocrática ‑ Advento da legislação trabalhista
– Surgimento do departamento pessoal para 
atender às exigências legais
Década de 1945/1964 Tecnicista – Implantação da indústria automobilística
– Implantação de subsistemas de RH
– Preocupação com eficiência e desempenho
De 1964 a 1990 Da gestão profissionalizada à gestão 
estratégica
– Surgimento da gerência de RH
– Integração dos enfoques administrativos, 
estruturais e comportamentais
– Reformas estruturais profissionalizadas
– Surgimento dos movimentos da qualidade
– Novas necessidades
– Novas abordagens de gestão de pessoas
Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc%20cad=m52einae0>. Acesso em: 22 jul. 2011.
Se observarmos as características apresentadas pelo Quadro 7, notadamente aquelas destacadas pelas 
duas últimas colunas com a fase que compreende o período da década de 1990, conforme destacado no 
Quadro 8, percebe‑se que a participação da gestão de recursos humanos nas organizações vem tomando 
corpo crescente e está cada vez mais relacionada às decisões estratégicas das organizações, principalmente 
pela integração das questões administrativas, estruturais e comportamentais. Soma‑se a isso que a 
contribuição dos recursos humanos das organizações tornou‑se fator importantíssimo e cada vez mais 
relevante na obtenção de resultados globais. Por outro lado, esses resultados não são totalmente dedicados 
aos recursos humanos, mas àquilo que podem promover de melhorias para as organizações.
 observação
Mudanças de processos de produção, modificação nos recursos 
utilizados, nova combinação de métodos e rotinas que, preferencialmente, 
signifiquem queda de custos de produção são também bem avaliadas pelas 
organizações.
Como vimos em exemplos anteriores, notadamente nos casos da Philips e da LocaWeb, que 
se depararam com problemas de espaço físico para alocar melhor seus recursos humanos, as 
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organizações, por mais que gostem das pessoas e que tenham uma função social, que é a geração 
de empregos e renda, não saem por aí contratando qualquer tipo de profissional, tampouco 
colocando em seu quadro de colaboradores quantidade superior ao necessário. A decisão pela 
contratação de um novo colaborador deve seguir passos estratégicos e levar em conta necessidade 
laboral, bem como funções e responsabilidades que serão assumidas. Muitas vezes, a contratação 
surge em virtude de substituição profissional. Outras, por crescimento da demanda e de produção, 
o que enseja maior necessidade de colaboradores. Pense, por exemplo, nos casos de empresas que 
produzem sorvetes. 
Durante o ano a indústria brasileira de sorvetes produz mais de 950 
milhões de litros, incluindo sorvetes de massa, picolés e o sorvete soft. 
Cerca de 70% deste total é consumido durante os meses de verão 
(setembro a março), de acordo com a ABIS – Associação Brasileira das 
Indústrias de Sorvetes. O crescimento do mercado em 2009 ficou em 
torno de 3%5.
Conforme a matéria apresentada, se o maior consumo de sorvetes no país está concentrado no 
período do verão, maior produção também deve ocorrer nesse mesmo espaço de tempo, iniciando‑se 
antes do crescimento da demanda. Se em sete meses do ano as empresas do setor devem abastecer o 
mercado com esse tipo de produto, o que deve acontecer com o nível de emprego no setor? Cremos 
que maior quantidade de funcionários seja contratada no período. Contudo, se um ano é composto por 
doze meses e o pico de consumo e produção de sorvetes concentra‑se em sete meses, o que fazer com 
os funcionários que foram contratados durante aquele período e que nos meses de abril, maio, junho, 
julho e agosto não produzirão a mesma quantidade do que na época de verão? Simplesmente indicá‑los 
para demissão?
Percebe‑se a atuação do departamento de RH nessa situação, ou seja, a necessidade de sua adaptação 
às ondas do mercado?
Vejamos outra situação.
Suponha uma empresa do setor de transporte de passageiros que tenha uma frota de ônibus e 
que atenda aproximadamente treze empresas diferentes. Seu negócio é transportar funcionários 
para outras empresas. Suponha agora que a empresa de ônibus está tentando negociar com três de 
seus clientes reajuste no contrato de prestação de serviços e que esses três clientes representem 
30% de seu faturamento total. A manutenção desses contratos gera aproximadamente dezoito 
empregos diretos na empresa prestadora dos serviços. Por falhas na prestação de serviços – oriundos 
de dificuldades no departamento de operações –, bem como na administração dos contratos –, 
devido à falta de treino na área administrativa –, individualmente, as empresas contratantes, que 
já não estavam muito satisfeitas com o tratamento recebido, não concordaram com os reajustes, 
de forma que, via concorrência, optaram por substituir o prestador de serviços. Automaticamente, 
o que deve acontecer com aqueles dez postos de trabalho diretos? Serão diminuídos. Novamente 
o setor de recursos humanos entrará na operação.
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Veja: são dois setores completamente diferentes e que passam por situações muito próximas: 
as empresas de sorvetes devem aumentar contratações no período de pico e decidir quais serão 
os funcionários que permanecerão ainda na empresa durante o período de baixa. A empresa de 
transporte, diante da perda de participação de mercado, terá que decidir quais colaboradores 
serão demitidos e quais permanecerão empregados. Então, qual critério utilizar na hora de decidir 
por quem fica e quem sai?
Mais exemplos? No final do primeiro semestre de 2011, um assunto fez‑se presente na mídia: a 
possível fusão entre as empresas Pão de Açúcar e Carrefour, dois gigantes do setor supermercadista. 
Acompanhe trecho de matéria de Cristiane Mano e João Werner Grando, veiculada pela Revista Exame6 
e que retrata pequena mudança no ambiente organizacional:
Tédio, definitivamente, não consta da variada lista de itens que assombram 
os mais de 70.000 funcionários da sede da subsidiária do Carrefour no Brasil 
nos últimos meses. [...]. Desde que assumiu a operação de reestruturação 
organizacional em julho de 2010, com a missão de melhorar as margens 
da rede no país, o atual presidente Luiz Fazzio instituiu novas rotinas. A 
mais polêmica delas, sobretudo entre os veteranos, é o horário de chegada 
para o expediente na empresa. Todos passaram a ser cobrados a comparecer 
no escritório a partir das 8 da manhã, enquanto antes era normal que 
os primeiros diretores só aparecessem 1 hora mais tarde. Encontros para 
discussão de resultados às segundas‑feiras também entraram para o dia 
a dia e reúnem num mesmo auditório, recentemente montado para essa 
finalidade, cerca de 100 executivos.
Outro problema, relativo à atração e retenção de talentos, estava sendo verificado. Vejamos pela 
mesma matéria:
A notícia das negociações que poderiam mudar o comando do Carrefour 
certamente não ajudou a segurar ou a atrair bons profissionais desde então. 
Dois cargos do primeiro escalão estão vagos há pelo menos três meses – 
as diretorias de marketing e recursos humanos. No fim do ano passado, a 
companhia já havia perdido dois executivos‑chave para concorrentes: um 
diretor de tecnologia e um diretor comercial.
 observação
Veja que interessante: nos casos anteriores, dos sorvetes e dos 
transportes, o departamento de recursos humanos sofreu consequência 
indireta.
Dadas as discussões sobre uma possível fusão entre Pão de Açúcar e Carrefour, o departamento de 
recursos humanos do Carrefour foi imediatamente e diretamente afetado. Demais setores também foram 
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balançados diante de modificações implementadas pela nova presidência, a exemplo da reestruturação 
das atividades relacionadas ao departamento de compras. Pelo modelo até então vigente, cada unidade 
tinha autonomia e independência comercial. Atualmente, “a autonomia das unidades atrapalha o ganho 
de escala e faz com que a rede perca diante de concorrentes que já operam no formato de negócios 
totalmente centralizado”7. Ainda, pela matéria da Revista Exame,
nesse esforço, Fazzio trocou 60% dos executivos de compras regionais. 
Cada um deles passou a prestar contas não à direção operacional, mas, 
sim, à diretoria comercial. Parece uma diferença irrelevante, mas, na nova 
configuração, a cabeça comercial está na corporação, e não nas lojas.
Se o presidente da rede Carrefour no Brasil optou pela substituição de 60% dos executivos de 
compras regionais, alternativamente, optou pela manutenção dos demais 40%. Novamente: quem ficou 
e quem saiu? Por qual motivo ficou e por qual motivo saiu? Com quais instrumentos de decisão contou 
tal presidente em sua escolha? Será que a escolha de quem fica ou de quem sai é exclusiva dele? Cremos 
que suas atribuições são extremamente maiores que escolher entre João e José para saber qual estará no 
grupo dos 40% que serão mantidos ou estará no grupo dos 60% que serão substituídos. Certamente, tal 
decisão, ou, por que não dizer escolha, deve ter ficado a cargo do setor de recursos humanos amparado 
pelos gestores diretos de cada um dos membros das compras regionais.
Para Fazzio (2002), no momento em que se busca decidir o que fazer com pessoas ou avaliá‑las a 
empresa precisa conhecer seu capital humano potencial, tendo‑as como fundamento que poderão ajudar 
na tomada de decisões e, portanto, impactar de forma relevante nos resultados pretendidos. Em função 
disso, é possível dizer que a empresa classifica como descartáveis os funcionários que não atendem a 
algumas das características requeridas ou que não apresentam performance para determinado objetivo 
estratégico. Por conta disso, a demissão pode ocorrer.
Como vimos nas páginas iniciais deste livro‑texto, a avaliação é uma ferramenta útil para obter 
informações, para servir de guia para o processo de melhoria e, em muitos casos, para diferenciar, por 
meio de atribuição de grau, os diferentes estágios de desenvolvimento das pessoas. Entretanto, para 
Souza e Lima8 (2011), os grandes e maiores receios e questionamentos de quem é avaliado são: “o que 
esta pessoa que avalia irá fazer com estas informações? Como esta pessoa está avaliando? Será possível 
ser prejudicado após esta avaliação?” As metodologias de avaliação de desempenho sempre estiveram 
presentes no processo evolutivo da humanidade.
 Lembrete
O ser humano está constantemente sendo avaliado pelos membros da 
sociedade em que está inserido. Claro está que esse processo assume formas 
variadas de acordo com sua finalidade e com os objetivos dos avaliadores.
7 Idem.
8Disponível em: <www.aedb.br/seget/artigos05/324_avaliacao%5B1%5D.pdf>. Acesso em: 28 de julho de 2011
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Vejamos algumas situações que são colocadas por Siegfried Hoyler (s/d, p.19) e aqui reproduzidas 
na íntegra:
Situação 1 – José, antigo e eficiente contramestre, comunicou à 
Administração que vai requerer sua aposentadoria. Dentro de seis meses, 
alguém deverá estar preparado para assumir seu posto. Como determinar 
qual melhor poderá substituí‑lo?
Situação 2 – Ocorre uma crise econômica e a Direção verifica que deve 
economizar, dentre outros, o custo de mão de obra, para poder garantir 
a sobrevivência da empresa. Como determinar que empregados serão 
dispensados?
Situação 3 – A produtividade do Departamento de Cobrança tem caído 
sensivelmente sem qualquer justificativa evidente. Parece, todavia, que 
esteja havendo alguma insatisfação no grupo. Será que Pedro, há pouco 
nomeado para chefiar o departamento, é realmente um bom chefe?
Situação 4 – Bom mecânico, correto, pontual e de conduta exemplar, 
João, durante seis anos de trabalho na Companhia, foi sempre considerado 
ótimo funcionário. Nos últimos três meses, porém, tem‑se mostrado 
agressivo e frequentemente falta ao trabalho (sabe‑se lá que problema 
o aflige!). Manoel, “macaco velho”, pouco entende de mecânica, mas 
muito de politicagem interna, à qual dedicou grande parte de seus 
quatro anos na Companhia, “felizmente” intercalados por frequentes 
ausências ao trabalho. Assim, soube da próxima vaga em posto superior 
muito antes da própria Gerência. Vem se mostrando de eficiência ímpar 
e tem assumido atitude impecável nos últimos meses. Quando ocorrer 
efetivamente a promoção para aquela vaga, quem será o escolhido? 
João ou Manoel?
Numa abordagem bem popular, o “Dia do Juízo” é um julgamento final. Nele, avaliam‑se as ações 
passadas e o resultado pode levar a arrependimentos ou surpresas boas.
 Lembrete
Vimos que a avaliação de desempenho é um mecanismo que buscaconhecer e medir o desempenho dos indivíduos na organização, 
estabelecendo uma comparação entre o desempenho esperado e o 
apresentado pelos avaliados. 
Conforme Lotta (2002, p. 3),
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se levarmos em consideração a participação da Avaliação de Desempenho no 
ambiente organizacional, estaremos nos deparando com a nova função pela 
qual a área de Recursos Humanos é responsável: a função de planejamento 
estratégico da organização. Assim, observamos que a tradicional 
responsabilidade dessa área, no sentido de controlar, registrar e fazer o 
pagamento, é deixada de lado, em prol de políticas desenvolvimentistas para 
os profissionais das organizações, englobando funções como planejamento, 
organização, direção, controle, treinamento, manutenção, utilização, 
motivação e desenvolvimento.
Tendo em mente ser a avaliação de desempenho uma ferramenta para a tomada de decisões ou 
recurso para mudar nosso modo de agir, avaliar o desempenho significa apreciar sistematicamente o que 
foi efetuado ou conquistado no passado e o que está sendo efetuado ou conquistado pela organização 
no presente. Para Valle (2004, p. 2), a definição de medição de desempenho, como “uma técnica para 
quantificar os resultados das atividades de negócio”, não destaca suficientemente esta centralidade da 
tomada de decisão. “Não é um fim em si mesma, nem tem como finalidade punir. É apenas um meio para 
se conhecer melhor a capacidade atual da organização”, complementa.
Conforme Siegfried Hoyler (s/d), desde que um dos primeiros métodos de avaliação de 
desempenho surgiram nos Estados Unidos da América (a escala de avaliação de Walter Dill Scott, 
usada pelo exército dos Estados Unidos durante a Primeira Grande Guerra), dezenas de técnicas 
foram ali desenvolvidas, e foi aumentando, progressivamente, o número de empresas que passaram 
a utilizar alguma forma de avaliação sistemática de seu pessoal. O Handbook of Personnel 
Management and Labor Relations, de Yoder, informa que a utilização de técnicas sistemáticas 
para avaliação do pessoal aumentou consideravelmente nas empresas pesquisadas e que essas 
avaliações são aplicadas com maior frequência em relação ao pessoal de escritório. Essa publicação 
informa, ainda, que pesquisa realizada em 1954 colheu, de avaliações de pessoal realizadas por 
empresas, o seguinte resultado:
• 86% aplicam os resultados da avaliação à administração salarial;
• 77% utilizam‑se deles nos casos de promoção;
• 76% comunicam‑nos aos empregados;
• 16% utilizam‑nos para várias pesquisas.
 saiba mais
Para obter mais informações, consulte a Revista de Administração 
de Empresas, São Paulo, s/d., A avaliação sistemática de desempenho de 
pessoal, Siegfried Hoyler.
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Freitas (2009) chama a atenção para duas grandes vertentes que devem ser consideradas e analisadas 
profundamente antes da implantação de um sistema de avaliação de desempenho: a subjetividade do 
avaliador e a cultura organizacional na qual os profissionais estão inseridos.
A escolha do modelo, da metodologia e do instrumento deve ser pensada de forma a procurar 
minimizar a subjetividade do avaliador e estar em comunhão com os valores, os objetivos e 
a cultura organizacional. Desenvolver e implantar um sistema de avaliação de desempenho 
demanda do profissional uma visão sistêmica da empresa e de seu quadro de gestores para, 
então, traçar ações e propor a avaliação do que realmente irá agregar valor ao avaliador, ao 
avaliado e à companhia.
 observação 
Por que gastar tanto tempo com avaliação de desempenho? 
Vamos calcular quanto tempo leva o processo. A reunião de planejamento 
dura de 45 minutos a 1 hora, uma vez ao ano. Redigir a avaliação pode 
demorar mais 1 hora. E a discussão com o funcionário leva cerca de 40 
minutos. Um total aproximado de 3 horas. Acrescente mais 3 horas para 
fazer o seu planejamento e teremos, no máximo, 6 horas por pessoa. Há 
2.000 horas úteis no ano (8 horas no dia X 5 dias por semana X 50 semanas 
no ano). Portanto, 6 horas representam 0,3% do tempo do gerente dedicado 
à gestão de desempenho de cada funcionário9.
A verdade é que avaliações de desempenho estão por toda parte, em nossa vida cotidiana, e que 
em princípio nós a detestamos. Lembre‑se de seus primeiros boletins escolares. O que eles refletiam? 
Ali não estavam anotados notas e conceitos? Por exemplo: 8,0 pontos em matemática; 6,5 pontos em 
geografia; 10,0 pontos em educação física; 7,5 pontos em educação artística, para citar apenas algumas. 
A soma das notas, nesse exemplo hipotético, equivale a 32, que dividido pela quantidade de saberes, 
conhecimentos ou áreas avaliadas gera uma média 8,0!! O que fazer com tal número? Na maioria das 
vezes, os resultados das avaliações são apresentados por números: indicadores. São indispensáveis para 
que se possa acompanhar a consecução dos objetivos e das metas do planejamento estratégico, mas 
nem sempre ajudam. Conforme Valle (2004, p. 3):
Indicadores e índices são símbolos ou representações, em geral numéricos, de 
uma determinada situação ou estado. Há indicadores (ditos “de resultados”) 
que buscam refletir o desempenho ao final de um período ou atividade (p. 
ex. vendas mensais, consumo de materiais em cada obra, lucro anual); outros 
(ditos “de tendência”) tentam ajudar um ajuste das ações em “tempo real”, 
baseando‑se no desempenho presentemente observado (p. ex., proporção 
dos recursos para investimentos já despendidos).
9Disponível em: <www.skynalker.com.br>. Acesso em: 22 jul. 2011.
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Nas organizações, os indicadores possuem dois propósitos (VALLE, 2004, p. 4). O primeiro é o 
da motivação, pois podem funcionar para motivar funcionários a melhorar sua performance ou, 
simplesmente, ser utilizados para conduzir os funcionários a desempenharem comportamentos 
desejados pela organização. Nesse caso, são utilizados como instrumento de manipulação. O segundo 
propósito é o da avaliação da estratégia e do aprendizado. Nesse aspecto, os indicadores são utilizados 
como ferramentas de aferição do progresso da organização em direção a seus objetivos ou até de 
revisão do planejamento estratégico. Este segundo propósito nos mostra que a escolha dos indicadores 
revela valores e objetivos, mas que, na prática, escolher entre milhares de indicadores requer algum 
critério de seleção, que:
• facilite a compreensão dos demais envolvidos;
• seja altamente confiável;
• seja passível de repetição e atualização, quando necessário e desejado;
• permita o estabelecimento de metas críveis;
• designe responsabilidades;
• possa permitir mensurações;
• tenha custo aceitável e coerente com a situação;
• seja coerente com os demais indicadores.
Existem diversas maneiras de classificar os indicadores de desempenho de uma organização. Garvin 
(apud ALMEIDA et al., 2004, p. 1189) propõe uma estrutura temporal para o gerenciamento dos processos 
organizacionais, classificando‑os como:
a) “processos de trabalho”, relacionados a produtos ou produção de bens e de curto prazo;
b) “processos de comportamento”, de médio prazo e relacionados à tomada de decisão, comunicação, 
aprendizagem organizacional;
c) “processos de mudança”, de longo prazo e relacionados à criação, crescimento, transformação e 
declínio da organização.
A classificação de Parmenter (apud ALMEIDA et al., 2004, p. 1190) se divide, de forma hierárquica, em
• indicadores de desempenho, a serem obtidos pela união de demaisindicadores de desempenho, a 
saber, de determinados departamentos;
• indicadores de resultado, que não passam de junções dos indicadores de desempenho (satisfação 
do cliente, participação no mercado, satisfação de funcionários, lucro líquido, retorno de capital 
aplicado) para chegar à análise do desempenho global da empresa;
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• indicadores‑chaves de desempenho, que podem ser obtidos nos locais onde os processos são 
executados.
Rummeler e Barche (2004, p. 1191), dividem a avaliação de desempenho por níveis:
• Nível 1 – da organização: aborda o relacionamento da organização com o mercado e destaca as 
principais funções da empresa;
• Nível 2 – do processo: aborda todos os processos que são definidos e desenvolvidos pela 
organização;
• Nível 3 – do trabalhador/executor: identifica o recurso executor das atividades requeridas ao nível 
de processo, a exemplo de contratação, promoção, responsabilidades, treinamento e recompensas.
Valle (2004) salienta que, muitas vezes, responsáveis por áreas ou departamentos preferem 
gerenciar indicadores a gerenciar processos organizacionais. Buscar números parece mais factível e mais 
imediatista do que fazer com que o gerenciamento organizacional pensado, detalhado, bem delineado, 
produza bons ou maus indicadores. Para tanto, utiliza exemplo da linha de montagem da indústria 
automobilística, considerado perfeito indicador de desempenho da mão de obra direta utilizada em 
relação ao volume de produção.
A linha de montagem é uma forma organizacional eficientíssima, desde que 
haja tantos trabalhadores quanto previstos. Um único posto de trabalho 
desocupado paralisa toda a linha e, consequentemente, zera o numerador 
do indicador de desempenho que, na época, avaliava o gerente da fábrica. 
Logo, este mantinha uma reserva mínima de trabalhadores, que garantisse 
o numerador, sem pesar muito no denominador. Ocorre que, após a 
verdadeira revolução cultural de 1968, o absenteísmo aumentou muito 
nas fábricas do mundo inteiro e a reserva necessária foi aumentando cada 
vez mais. [...]. Nosso gerente racional via‑se obrigado a manter um efetivo 
enorme, mas isso não atrapalhava o seu indicador de desempenho, desde 
que muita gente faltasse, pois nele só eram computados, evidentemente, 
os trabalhadores presentes. Problema mesmo era quando todos vinham 
trabalhar, inflando o denominador. A solução, perfeitamente racional, era 
enviar os excedentes para uma jornada de formação ou para o dentista, ou 
enfim para qualquer outro lugar bem distante da fábrica, pois assim suas 
horas de trabalho, naquele dia, seriam contabilizadas nos custos indiretos. 
Resultado: indicadores de desempenho maravilhosos nas fábricas, mas 
custos indiretos crescentes nas empresas (VALLE, 2004, p. 5).
Portanto, quando a atenção está direcionada exclusivamente aos indicadores, produz‑se um 
instrumento que representa uma simplificação exagerada da realidade. Indicadores de desempenho 
específicos a uma função ou departamento fazem com que a tomada de decisões siga uma racionalidade 
local. Por essa razão, e com a contribuição da reengenharia, das técnicas japonesas de gestão e da 
organização da produção, combinadas com as certificações ISO, a avaliação de desempenho não recai 
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com tanta efervescência nas estruturas verticais, o que prevê contingências e ações corretivas de curto 
prazo, mas sobre a dimensão horizontal dos processos, que permitem ação de longo prazo (VALLE, 2004).
Sob forte influência do modelo japonês de gestão, passou‑se a falar mais e mais em “sistemas” de 
medição de desempenho, integrando indicadores contábeis e os indicadores não financeiros. Contudo a 
avaliação multidimensional do desempenho não equipara, necessariamente, os indicadores financeiros 
e não financeiros.
O sistema de indicadores pode estar estruturado em níveis (tantos 
quantos se considere relevante), de tal modo que, a cada indicador de 
um determinado nível, estejam associados indicadores de um nível 
imediatamente inferior. Numa hierarquia em três níveis, p. ex., o primeiro 
pode corresponder ao negócio (p. ex., indicadores financeiros), o segundo 
aos processos (p. ex., índice de atendimentos dos pedidos) e o terceiro 
a atividades (p. ex., grau de disponibilidade de um equipamento). Cada 
indicador é constituído por uma agregação dos indicadores de nível 
imediatamente inferior (VALLE, 2004, p. 7).
A abordagem de Valle é condizente com aquela apresentada anteriormente por Parmenter, Rummeler 
e Barche, podendo ser representada conforme a figura abaixo.
Indicador de negócio =
f = (IP1, IP2, IP3)
Indicador de processo IP1 =
f = (IA1, IA2)
Indicador de processo IP2 =
f = (IA1, IA2)
Indicador de processo IP3 =
f = (IA1, IA2)
Indicador de 
atividade 
IA1
Indicador de 
atividade 
IA2
Figura 15 – Sistema de Avaliação de Desempenho Organizacional.
Pela figura, que apresenta um sistema de avaliação organizacional, percebe‑se a importância de 
alguns níveis. O primeiro nível e o último a ser conhecido (mas objetivamente importante) é o Indicador 
de Negócio, composto por diferentes indicadores de processo. Isso representa que cada processo, muito 
bem delineado e com objetivos específicos, o que para Rummeler e Barche constitui o Nível 2, contribui 
para um bom Indicador de Negócio. Porém, outros indicadores são utilizados para poder chegar ao 
indicador de processo: são os indicadores de atividade, no fluxo representado por IA1, IA2 e assim por 
diante. Portanto, cada atividade deve ser desempenhada da melhor forma possível para que os processos 
também sejam eficientes e, por fim, contribuam para o indicador final.
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Para Valle (2004), nesta abordagem multidimensional e hierarquizada, 
quanto mais específico for um indicador, maior será seu nível de detalhe e 
frequência de cálculo. Em compensação, quanto mais global ele for, maior 
será sua abrangência de funções e processos. 
Afora todas as modalidades de avaliação de desempenho utilizadas pelas empresas, a exemplo da 
DEA – Análise Envoltória de Dados, Métodos de Pesquisa Operacional, Probabilidade e Análise Estatística; 
SMART – Performance Pyramid, Sistema de Medição de Desempenho Integrado; PNQ – Prêmio Nacional 
da Qualidade; e Balanced Scorecard, para citar algumas que já tivemos a oportunidade de estudar na 
Unidade II, na atualidade uma nova dimensão precisa ser incorporada à avaliação de desempenho. 
Um contexto social muito complexo faz com que as empresas tenham necessidade de desenvolver 
comprometimento ético e social no ambiente de trabalho e, nesse aspecto, algumas medidas começam 
a ser adotadas, a exemplo da melhoria da qualidade de vida da força de trabalho e de suas famílias, bem 
como das comunidades nas quais estão inseridas.
Questões sociais penetram no ambiente de trabalho e contribuem significativamente para que o colaborador 
consiga desenvolver suas atividades com maior motivação e, dessa forma, indicadores de atividades, de processo 
e de negócios serão cada vez mais alvissareiros. Normas e certificações relacionadas à Responsabilidade Social 
Empresarial, que é do que tratamos neste momento, se juntam às dimensões financeira e operacional; dessa 
forma, a análise de desempenho torna‑se mais complexa, sem perder seu eixo: a visão de processos.
 saiba mais
Veja mais sobre a visão de processos em GRÜNINGER, B., OLIVEIRA, I. F.. 
Normas e certificações: padrões para responsabilidadesocial de empresas. 
São Paulo: Banco B&SD Ltda., 2002.
Empresas, comunidades e indivíduos ainda estão aprendendo a viver no 
mundo da globalização, da transformação tecnológica e das transições 
políticas. A privatização do setor público, a liberação do mercado e a 
comunicação on‑line resultaram na transferência massiva de bens e poder ao 
setor empresarial. O papel das empresas mudou significativamente. Normas 
e certificações na área da Responsabilidade Social Empresarial vêm sendo 
desenvolvidas para que as empresas possam responder a desafios como 
ampliação de responsabilidades, exigência de transparência, perenidade em 
longo prazo e concorrência acirrada, trazidos pela nova realidade em que 
vivemos (GRÜNINGER; OLIVEIRA, 2002, p.1).
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Na área de responsabilidade social, as normas procuram atender a uma demanda crescente não só 
por parte das pessoas que trabalham em empresas, mas da sociedade em geral, por maior transparência 
em qualquer processo de gestão socialmente responsável. Com relação a isso, a norma SA 8000 (Social 
Accountability), que versa sobre condições de trabalho nas empresas de forma geral, e a norma AA 1000 
(Accountability), cujo foco é o diálogo com stakeholders e está ao alcance de todas as organizações com 
ou sem fins lucrativos, integram um conjunto de normas que cobrem aspectos de sustentabilidade. O 
quadro a seguir apresenta algumas dessas normas.
Quadro 9 – Normas com critérios sociais
NORMA/PADRÃO FOCO DO PADRÃO GRUPO FOCO
SA8000 Condições de trabalho Todas as empresas
AA1000 Diálogos com stakeholders Organizações com ou sem fins 
lucrativos
Forest Stewardship Council – FSC Meio ambiente, comunidades locais Empreendimentos agroflorestais
Marine Stewarship Council – MSC Meio ambiente, animais Pesca
ISO – Norms (9000, 14000 e demais) Qualidade, meio ambiente Todas as empresas
Global Reporting Initiative – GRI Qualidade em relatórios de 
sustentabilidade
Todas as empresas
 Fonte: Grüninger; Oliveira, 2002, p. 2.
Concentrando esforços naquelas normas que aqui mais nos interessam, SA 8000 e AA 1000, passamos 
a tratar delas.
Segundo Grüninger e Oliveira (2002), a Norma SA8000 – Social Accountability 8000, lançada em 
1997 pela CEPAA – Council on Economics Priorities Accreditation Agency – foi desenvolvida para 
garantir determinados direitos de trabalhadores inseridos no cenário global diante da maior cobrança 
da sociedade: passava a ser desejável que as empresas demonstrassem sua forma de trabalho em 
relação a fornecedores. Para entendermos: é crescente a preocupação dos consumidores em saber não 
só as especificações técnicas de produtos, por exemplo, mas também a procedência dos insumos de 
produção que foram utilizados na geração de um bem final. Mais: torna‑se crescente a preocupação 
de consumidores pouco mais conscientes com o processo de fabricação de forma geral não só com 
a procedência de insumos de produção, mas também com as relações de trabalho. Precisamos, ao 
sermos jogados ao consumo, saber de que forma tais produtos que consumimos foram produzidos. São 
características primordiais da norma:
• o comprometimento da alta administração e participação dos funcionários;
• o enfoque na prevenção e nas ações corretivas, e não na reação;
• a conformidade com regras, códigos e leis locais;
• o enfoque na melhoria contínua;
• a busca por fornecedores éticos.
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Tendo como referência as normas de gestão de qualidade e de gestão ambiental, bem como as 
Convenções da Organização Internacional do Trabalho, a Declaração Universal dos Direitos Humanos e 
a Convenção das Nações Unidas sobre os Direitos das Crianças (GRÜNINGER; OLIVEIRA, 2002, p. 5‑6), a 
SA 8000 é composta por nove requisitos:
• Trabalho infantil: não é permitido. É aquele executado por pessoa menor de 15 anos (ou a idade 
mínima estabelecida pelas leis locais, o que for mais restrito);
• Trabalho forçado: não é permitido. É caracterizado trabalho forçado aquele em que o trabalhador 
não recebe remuneração em troca de seu esforço.
• Saúde e segurança: devem ser asseguradas. Manutenção de um ambiente de trabalho saudável, 
foco na prevenção de acidentes, manutenção de máquinas, utilização de equipamentos de 
segurança e treinamentos regulares devem constar em um sistema de gerenciamento de saúde e 
segurança da empresa.
• Liberdade de associação e negociação coletiva: devem ser garantidas. Os trabalhadores não devem 
necessariamente associar‑se, mas devem ter o direito ao diálogo com a empresa.
• Discriminação: não é permitida. Especialmente nos casos de contratação, remuneração, acesso a 
treinamento, promoção ou encerramento de contrato com base em raça, classe social, etnia, sexo, 
orientação sexual, religião, deficiência, associação a sindicato ou afiliação política;
• Práticas disciplinares: não são permitidas. Punições físicas ou mentais, coerção física e abuso 
verbal, pagamento de multas por não cumprimento de metas são todas práticas não permitidas;
• Horário de trabalho: não deve ultrapassar 44 horas semanais, no caso do Brasil, além de 12 horas 
extras semanais. Pelo menos um dia de descanso deve ser providenciado num período de 7 dias.
• Remuneração: deve ser suficiente para cobrir custos de moradia, vestuário, alimentação, além 
de uma renda extra. A empresa deve ainda assegurar que não sejam realizados contratos por 
trabalho executado ou esquemas de falsa aprendizagem para evitar o cumprimento de obrigações 
impostas por lei;
• Sistemas de gestão: deve existir um sistema de gestão que garanta a efetividade do cumprimento 
de todos os requisitos da norma, através de documentação, implementação, manutenção, 
comunicação e monitoramento da empresa em relação às questões abordadas na norma, num 
processo de melhoria contínua.
 observação 
Podemos, assim, indicar a melhoria do relacionamento organizacional 
interno e a demonstração da preocupação com o trabalhador, pontos 
positivos da norma. 
 Desenvolvida pelo ISEA (Institute of Social and Ethical Accountability) em 1999, a AA1000 abarca 
um padrão de processo para a gestão da contabilidade, para auditoria e para relato da responsabilidade 
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social corporativa. Trata‑se de uma norma para melhoria contínua de processos. Seu principal diferencial 
está na inclusão das partes interessadas (stakeholders) em todos os seus passos, visando dar credibilidade 
à responsabilidade social corporativa da organização que a adota. Diálogo, comprometimento, 
engajamento e prestação de contas às partes interessadas formam sua base. A norma baseia‑se no 
conceito de Accountability.
Ter accountability por alguma coisa é explicar ou justificar os atos, omissões, 
riscos e dependências pelos quais se é responsável, em relação às partes 
interessadas. Exige‑se ainda: transparência (fornecimento de informações 
às partes interessadas), pró‑atividade (responsabilidade da organização 
pelos seus atos e omissões, incluídos os processos de tomada de decisão) 
e conformidade (obrigação de estar em conformidade com os padrões em 
consenso – práticas, políticas, desempenho e relato) (VALLE, 2004, p.16).
Segundo Grüninger e Oliveira (2002), a empresa que adota a AA1000 deve seguir um processo 
contínuo de ciclos de atividades, cujo primeiro passo é o estabelecimento de um escopo, que define 
os limites de processo e não é repetido no ciclo de auditoria regular. É um passo introdutório e único, 
conforme o demonstrado pelafigura que se segue:
ESCOPO
Avaliar performance ética e social atual
Identificar os stakeholders
Iniciar primeiro ciclo de auditoria
Revisar escopo
Comunicar resultado
Verificação externa
Medir performance
Consultar stakeholders
Identificar assuntos
Concordar sobre indicadores e objetivos
Processo de melhoria
 Figura 16 – Ciclo de Atividades para AA1000.
Os princípios da Accountability são:
• inclusividade;
• escopo e natureza da operação, que envolve completude, materialidade, regularidade e 
conveniência;
• significância da informação e garantia de sua qualidade;
• acessibilidade à informação, permitindo sua comparabilidade, confiabilidade, relevância e 
entendimento;
• gestão do processo em base contínua promovida pela integração de sistemas e pela melhoria 
contínua.
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Conforme Valle (2004, p.16), o principal benefício que se busca é a melhoria do desempenho social, 
traduzido em maior confiança, comprometimento, lealdade e produtividade a ser conquistado quando a 
responsabilidade social for posta em prática, ou seja, “quando se inclui e se considera, nas decisões estratégicas, 
a visão e opinião de todos os grupos que estão envolvidos ou são atingidos pelas atividades da empresa”.
Como vimos, são diversas as nuances que permeiam a avaliação de desempenho, seja de pessoas, de 
subsistemas funcionais, de organizações. Conforme Cavalcanti (1990, p. 18),
constituem um dos maiores desafios políticos de nossos tempos. Não obstante 
as dificuldades inerentes à avaliação de resultados, torna‑se impossível 
fugir ao problema, por ser ele vital a questões centrais de racionalidade 
administrativa e justiça econômico‑social, cuja solução é básica para a 
sobrevivência de qualquer sistema. A menos que estabeleça uma relação 
apropriada entre contribuintes e retribuições, um sistema produtivo tem seu 
futuro ameaçado, sobretudo em ambiências caracterizadas pela escassez 
de recursos, dada a inexistência de um esquema referencial adequado à 
administração de conflitos. No contexto socioeconômico, no que diz respeito 
à empresa, a questão consiste em identificar e avaliar as contribuições 
do trabalho de cada trabalhador em particular e do capital e risco, para 
recompensá‑las e desenvolvê‑las. Em relação aos diferentes subsistemas 
funcionais, dentre eles o de Treinamento e Desenvolvimento dos Recursos 
Humanos, é igualmente importante avaliar sua contribuição efetiva para 
os resultados empresariais, para que se possam determinar adequadamente 
seus pesos, específico e relativo, no contexto da economia política da 
empresa, daí resultando as decisões de alocação de recursos, determinadoras 
das possibilidades e limites de sua contribuição atual e futura.
A essa altura da discussão, são pertinentes três questionamentos:
• Qual é o resultado desejável para as ações de treinamento e desenvolvimento, quando se trata de 
avaliação de desempenho? Leva‑nos a refletir ser uma questão de natureza normativa, subjetiva, 
que envolve políticas organizacionais que revelam preferências em relação a valores a serem 
alcançados.
• Como medir o resultado? Trata‑se de um questionamento que coloca desafios consideráveis 
ao especialista da área, partindo do princípio de que a função da área de Treinamento e 
Desenvolvimento possa, não que seja, induzir comportamentos considerados funcionais.
• Como podemos saber o que produz ou causa o resultado desejável? Tal questionamento encontra 
respostas de caráter factual, inspiradas, por exemplo, nas Teorias de Aprendizagem Organizacional, 
além de todo o conhecimento adquirido em relação às técnicas instrucionais.
Diante disso, considerando‑se a indisponibilidade, muitas vezes observada, de metas e prioridades 
claramente estabelecidas por parte de algumas empresas, e as consequentes limitações que isso impõe 
à avaliação, coloca‑se um desafio:
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como planejar treinamento e desenvolvimento e conceber adequadamente 
suas ações? Como enfrentar o desafio da avaliação da função de T&D, 
sem aceitar, no entanto, um discurso injusto que reflita visão simplista da 
questão “investimento vs retorno”? (CAVALCANTI, 1990, p.19).
Nesse sentido, Mariotti (1999) apresenta preocupação entre o que fazem as empresas: se treinam ou 
adestram funcionários! O adestramento ocorre quando a empresa fornece conhecimentos, métodos ou 
técnicas isoladas a seus colaboradores com objetivos também isolados. Deve ser o mais rápido possível, 
e os resultados de sua aplicação prática precisam também surgir com rapidez. É, na maioria das vezes, 
individualizado; mas, necessariamente, pragmático, utilitarista, imediatista. Por buscar resultados de 
curto prazo, resulta em problemas como:
– só pode ser utilizado se o objetivo do treinamento puder ser supersimplificado, o que implica, 
necessariamente, em superficialidade;
– por ser automatizado, indivíduos treinados por essa abordagem tendem a pôr em prática os 
conhecimentos recebidos de forma mecânica e limitada;
– a atuação estereotipada e repetitiva exclui a individualidade das pessoas por supor que o que 
serve para um serve para todos e, portanto, ignora a personalização.
Já o treinamento, pela visão administrativa do aprendizado organizacional, requer uma abordagem 
mais ampla e é compreendido como um sistema que envolve toda a empresa, mesmo que não todos os 
colaboradores ao mesmo tempo. Denominando de educação organizacional continuada, Mariotti (1999, 
p. 50, grifo nosso) explica que
o que se aprende e o que se ensina numa empresa não pode ser reduzido a 
uma série mecânica e descontínua de blocos de aprendizado que transmitem 
um conhecimento ralo, mecanicista, de duração efêmera e, principalmente, 
impessoal e massificado. [...]. A educação organizacional continuada faz parte 
de uma visão de negócios sistêmica, complexa e sustentada. Seus efeitos são 
duradouros, porque ela não interrompe depois de iniciada. Conclui‑se daí 
que os melhores resultados aparecerão sempre a longo prazo. Mais ainda 
não podem ser avaliados por critérios apenas numéricos.
E mais,
A educação organizacional continuada visa à competência [...] que nasce 
de pessoas competentes e gera pessoas competentes [...]. A excelência de 
seu trabalho produz benefícios que ultrapassam em muito os objetivos e 
resultados dos simples treinamentos (idem, p. 51).
O que Mariotti procura chamar a atenção é que atitudes de adestramento conduzem à competição 
predatória, em que as pessoas atuam umas contra as outras, ao passo que o treinamento, ou melhor, 
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a educação organizacional continuada, está para um ambiente de competência em que as pessoas 
trabalham umas com as outras. Trata‑se, então, de duas abordagens de gestão distintas e que muita 
mudança ainda está por ocorrer; pois, culturalmente,
fomos educados, séculos a fio, num clima de competição em que todos 
foram estimulados a lutar contra todos. Assim, a competição predatória 
seria própria da natureza humana. [...]. Entretanto, a experiência tem 
revelado que competir ansiosamente e adotar essa postura como norma 
de vida acaba tendo consequências destrutivas, tanto no plano do trabalho 
como no individual. Aqui se inclui a saúde e a felicidade das pessoas, de suas 
famílias e das organizações. (ibidem, 51).
Mariotti (1999, p. 51‑52, grifo nosso) ainda denuncia:
Enquanto não entendermos que tudo no fundo é um problema cultural 
não avançaremos um único passo. Tomemos um exemplo: a tendência,longamente sedimentada, de avaliar as pessoas do ponto de vista 
exclusivamente quantitativo. Mudar uma mentalidade assim, que além de 
tudo supervaloriza o imediatismo e, portanto, a superficialidade, só será 
possível com muito esforço.
Do exposto, é possível perceber que os resultados alcançados por uma organização não devem ser 
atribuídos a pessoas isoladas, e sim ao funcionamento de todo o sistema. Isso ficou explícito quando 
tratamos do sistema de avaliação de desempenho organizacional anteriormente. Deming (apud 
MARIOTTI, 1999) destaca ser um erro supor que aquilo que não pode ser medido, no caso o aprendizado, 
advindo do treinamento e da educação continuada, não pode ser gerenciado. E mais:
• que objetivos numéricos isolados nada significam;
• que o aprendizado nunca é definitivo: trata‑se de um processo para a vida inteira;
• que é impossível trabalhar sistematicamente com o antigo modelo piramidal da administração;
• que as classificações, as notas e os demais métodos de ranqueamento, se tomados isoladamente 
e se levarem em consideração somente os números, são contraproducentes;
• além disso, pode desmoralizar a pessoas, tanto as bem colocadas como as mal situadas nas 
avaliações.
Ainda sobre aprendizagem, Garvin (2003) destaca que quatro condições são as necessárias para 
desenvolver o processo de aprendizagem nas organizações: reconhecer e aceitar as diferenças; 
proporcionar feedback oportuno e imparcial; buscar novas formas de pensar e novas fontes de 
informações; aceitar os erros, enganos e ocasionais fracassos.
Assim, dado que todo processo de treinamento (ou da forma como aqui abordada, aprendizado 
organizacional) leva tempo e requer investimentos, e que seu retorno deve ser esperado a longo 
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prazo, há algumas perspectivas por parte das empresas do tipo de comportamento organizacional que 
será delineado a partir de tal treinamento. Além disso, cremos não estar dissociado o investimento 
em treinamento e o desenvolvimento do comportamento profissional dele derivado. De forma mais 
explícita, de tudo o que foi apresentado, deve haver, por parte dos gestores, um esperar de desempenho 
profissional devido a iniciativas de melhoria do próprio profissional.
Nesse aspecto, Cavalcanti (1999) destaca que pode haver certa confusão do que se espera dos 
gestores: uma avaliação de resultados de treinamentos ou uma avaliação de desempenho funcional. 
E mais: é possível admitir que, por algum momento, pode haver alguma dúvida ao que os gestores 
pensam estar fazendo: se estão avaliando resultados dos treinamentos ou se estão realmente mapeando 
desempenho dos recursos humanos de forma concreta.
Com relação à avaliação de resultados de treinamentos ou à avaliação de desempenho funcional, que 
seja admitida percepção da real funcionalidade da avaliação. Admitindo que avaliar seja atribuir valor, 
no caso, aos resultados de treinamento, tal avaliação assume a função de alimentar o próprio modelo 
do treinamento posto em prática e subsidiar tomada de decisão quanto à alocação dos recursos para 
determinada área ou função. É fundamental, no entanto, ter‑se em conta a diferença entre resultados 
de treinamento e desempenho funcional. Por outro lado,
ao agir sobre as habilidades e sobre a percepção do indivíduo em relação ao 
seu próprio papel, T&D está mediando a relação esforço‑desempenho. [...]. 
Cabe observar que T&D, assim como os demais elementos organizacionais 
estruturantes, são modelados para induzir comportamentos tidos como 
funcionais e inibir a escolha de comportamentos considerados disfuncionais. 
As inconsistências de modelagem, no entanto, podem gerar, e efetivamente 
geram, resultados que se anulam mutuamente (CAVALCANTI, 1999, p. 25)
O que é possível depreender disso? Que muitas das vezes as empresas empreendem esforços em 
treinamentos ou dinâmicas que desenvolvam ou favoreçam iniciativa, criatividade, motivação ou 
mesmo um sistema de bonificação ou qualquer outro reconhecimento para seus funcionários; mas 
alguns gestores, rotineiramente, adotam postura autoritária e castrativa para uns ou meritória para os 
felizardos!
Com isso, Cavalcanti (1999, p. 25), deixa duas questões no ar:
– por que avaliar o desempenho do funcionário, ou de uma função específica 
(T&D) quando os estímulos gerados por outras funções, igualmente 
determinantes do desempenho funcional, não são avaliados?
– por que avaliar os resultados de T&D e falar em custo/benefício da 
função, sem que se avalie ou fale das mesmas coisas em relação a estruturas 
organizacionais, sistemas de recompensa ou recrutamento e seleção? Por 
que os sistemas de T&D têm quase sempre, formalizada, uma unidade de 
avaliação e essas outras funções não a têm?
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8 Casos e resuLtaDos De avaLiação De DeseMpenho
Assim, finalizaremos esta unidade descrevendo alguns exemplos de aplicação de avaliação de 
desempenho por algumas empresas.
Exemplo 1
Organização Active10
A organização Active mostrou que é possível aumentar o leque de objetivos da avaliação dos 
colaboradores, quando instituiu, em 2003, uma avaliação de desempenho com foco na visão profissional 
e pessoal de seus colaboradores. Tal proposta, de um foco mais amplo, surgiu depois que a empresa 
realizou o Leader Training – um treinamento baseado em dinâmicas vivenciais e que dentre muitos 
tantos desafios encontra‑se estabelecimentos de metas para a vida equilibrando as cinco saúdes: física, 
financeira, familiar, social e intelectual/espiritual. Nesse trabalho, foi utilizado o método SMART (Specific, 
Mensurable, Attainable, Relevant, Time‑bound), onde as metas devem ser específicas, mensuráveis, 
alcançáveis, relevantes e temporais. Na oportunidade, a empresa identificou que era preciso mudar sua 
ferramenta de avaliação e fazer dela um método capaz de conhecer melhor os colaboradores e seus 
sonhos.
Avaliação na prática: no início de cada ano, é confeccionada uma agenda integrada entre a área de 
Gestão de Pessoas, o gestor direto e o colaborador. Em seguida, são enviados os convites com as datas a 
todos os colaboradores e gestores que participarão do processo. Antes de cada avaliação, o colaborador 
deve preencher sua autoavaliação, que contém cinco etapas:
 1. análise de competências: o profissional tem 15 comportamentos a serem autoavaliados como 
abaixo da expectativa, dentro da expectativa, acima da expectativa;
2. contribuição para o resultado: onde ele vai mencionar como contribuir para o resultado efetivo 
da Active;
3. habilidades e conhecimentos: onde há questões que ajudam o profissional a entender qual 
orientação de carreira deve seguir;
4. dificuldades: quais dificuldades o colaborador teve durante o ano avaliado para cumprir suas 
metas profissionais e realizar seu trabalho;
5. planejamento futuro: onde o avaliado descreve sucintamente quem ele será daqui a dez anos e 
depois, detalhadamente, apresenta suas metas SMART, levando em consideração que, segundo a 
Organização Mundial de Saúde, a pessoa feliz precisa de equilíbrio entre cinco distintas saúdes: 
física, financeira, familiar, social e intelectual/espiritual.
10BISPO, P. Como tornar a avaliação em um processo humanizado? Disponível em: <www.rh.com.br/portal/desempenho/
materia/6730/como_tornar_a_avaliacao_em_um_processo_humanizado.html>. Acesso em: 22 jul. 2011.
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Paralelamente, antes de cada avaliação, o gestor deve preencher um formulário de avaliação que 
contém duasetapas:
a) Análise de competência: em que a liderança avalia o colaborador nos mesmos itens que ele se autoavalia.
b) Contribuições para o resultado: em que o líder menciona os resultados que ele enxergou como 
positivos no decorrer do ano.
Na hora da avaliação, tanto o colaborador quanto o gestor comparecem com suas avaliações em 
mãos. O papel da área de Gestão de Pessoas é intermediar conflitos ou dar algum parecer específico, 
além de preencher o formulário de Gestão de Pessoas, enquanto o consenso de ambas as partes é 
definido nas duas primeiras etapas.
Depois que o processo de avaliação de desempenho com foco na vida profissional foi instituído 
pela Active, observou se maior confiança e parceria entre gestores e colaboradores. Além disso, a 
ferramenta trouxe outros benefícios, como, por exemplo, acesso direto à área de Gestão de Pessoas; 
maior transparência quanto às políticas da empresa; alinhamento de expectativas e, consequentemente 
melhoria comportamental e produtiva, uma vez que o colaborador sabe exatamente o que se espera 
dele; e gerar a sensação entre os profissionais de que eles fazem parte da empresa.
Exemplo 2
Empresa Whirlpool11
Desafio:
Em 2004, a Whirlpool, fabricante de eletrodomésticos que em 2007 contava com 12.000 funcionários 
e faturamento no Brasil de US$ 3,6 bilhões, percebeu que o mercado havia mudado, sendo necessárias 
pessoas mais bem formadas para impulsionar o crescimento do negócio. O primeiro desafio foi reavaliar 
se as pessoas estavam nas posições corretas. Para isso, foi preciso rever a avaliação de desempenho que já 
funciona na empresa há dez anos. “Nós percebemos que deveríamos aumentar a autonomia dos gestores 
para gerir o negócio”, afirma Úrsula, e “decidimos atualizar a forma como avaliávamos o desempenho dos 
profissionais, atrelando todas as metas do negócio e proporcionando um equilíbrio maior entre os resultados, 
o comportamento e as expectativas de cada um”. O segundo desafio foi preparar os profissionais de base 
para assumir cargos estratégicos. Para isso, a empresa precisou rever a avaliação dos potenciais talentos para 
crescimento vertical. Só depois de encontrá‑los foi possível investir no desenvolvimento de cada um deles.
Solução:
O primeiro passo para colocar as pessoas nos lugares certos foi reestruturar a forma de uso da 
ferramenta Talent Pool 9Box. O novo jeito de avaliar iria permitir a identificação dos potenciais talentos 
11ANGELI, Ú. Cada um no seu quadrado. Disponível em: <revistavocerh.abril.com.br/noticia/melhoresp/conteúdo_416161.
shtml>. Acesso em: 22 jul. 2011.
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para crescimento vertical. A avaliação conta com nove posições estratégicas, com dois eixos relativos ao 
potencial e à performance. As pessoas são colocadas nas posições de acordo com o histórico da avaliação 
de desempenho, que aponta os profissionais com alto potencial e alta performance. Os funcionários que 
entram nos boxes mais perto do número 1, por exemplo, recebem um desenvolvimento focado na sua 
capacidade de assumir posições‑chaves na empresa. Até aí, nenhuma novidade. O que mudou a partir 
de 2004 foi a forma de usar essa ferramenta. Antes, os próprios gestores indicavam o quadrante de 
cada funcionário. Há quatro anos, a ferramenta ganhou consistência, com decisões de forma colegiada. 
“Não estabelecemos mais quem são os executivos da empresa apenas baseados na opinião do gestor. 
Agora, mais pessoas estão envolvidas no processo, o que minimiza as chances de erro”, avalia Úrsula. 
Chamados de Comitês de Calibração, os grupos que fazem a avaliação dos potenciais talentos são 
múltiplos. Um profissional da área comercial, por exemplo, será submetido à avaliação de pessoas que 
trabalham em áreas clientes, de chefes de outras áreas (como marketing e logística) e, claro, de pessoas 
do próprio departamento. Os 13 diretores avaliam os 40 gerentes‑gerais. Por sua vez, os gerentes‑gerais 
avaliam os 180 gerentes, que avaliam os 300 chefes e especialistas por conjunto de áreas. A avaliação 
desce em cascata, de forma que todos os funcionários sejam submetidos a um comitê. Para definir os 
talentos, são realizadas reuniões semestrais com cada grupo. Ao final, os profissionais recebem um 
feedback individualmente sobre seu desempenho na companhia. Ficam sabendo, portanto, qual sua 
imagem na organização. Jamais são informados, porém, em que quadrante estão classificados, para não 
gerar expectativas.
Resultado:
Historicamente, a Whirlpool tinha números que podiam desestimular os profissionais da casa. Com 
80% dos funcionários da empresa vindos do mercado, era difícil motivar as pessoas para um plano 
de carreira vertical. Apenas dois anos após a mudança no uso da ferramenta, a empresa reverteu essa 
pirâmide, passando a contratar apenas 20% dos profissionais do mercado. Ao ajustar a discrepância, 
esse número está equilibrado. Diversos profissionais foram promovidos para cargos de gerentes gerais. 
Além de mais transparente, o processo permitiu excluir os funcionários que não estavam performando; 
alguns foram demitidos, outros pediram demissão.
Exemplo 3
Empresa familiar do ramo de confecção12
Maillaro e Colenci Jr. descrevem caso de uma empresa familiar, do ramo de confecção, que opera em 
duas fábricas no estado de São Paulo. A empresa possui um canal de vendas próprio, outro por franquias 
e um terceiro por atacado. Denominam a empresa de Tecidos S.A. Procurando eliminar estruturas 
informais e auxiliar na definição dos papéis familiares e empresariais para reduzir conflitos internos e 
mensurar o desempenho humano, um projeto de reestruturação foi iniciado em agosto de 2009.
12MAILLARO, W. E.; COLENCI JR., A. Avaliação de desempenho em empresas familiares: um estudo de caso. Disponível em: 
<http://www.centropaulasouza.sp.gpv.br/pos‑graduacao/workshop‑de‑pos‑graduacao‑e‑pesquisa/anais2010/trabalhos.pdf>. Acesso 
em: 22 jul. 2011.
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As etapas dessa avaliação de desempenho foram:
Etapa 1
Definição de competências críticas da organização 
baseada em princípios e valores
Etapa 2
Definição dos processos de planejamento, 
acompanhamento e definição do sistema de avaliação 
de desempenho
Etapa 3
Definição e adaptação da ferramenta a ser utilizada
Etapa 4
Definição dos produtos e consequências do sistema de 
avaliação de desempenho
Na Etapa 1, foi necessário definir competências em dois níveis distintos: um deles envolveu os 
proprietários da empresa no traçado das competências necessárias para se atingir os objetivos e as metas 
nos próximos dois anos. Nos níveis tático e operacional, cada função foi representada por, pelo menos, 
um colaborador. Foram entrevistados seguindo um roteiro elaborado de acordo com as competências 
desejadas pelos proprietários da empresa. As entrevistas, compostas por duas questões qualitativas – a) 
e b) – e as demais, de cunho quantitativo, produziram material que permitiu definir os processos de 
implantação de um sistema de avaliação de desempenho. As perguntas foram divididas da seguinte 
forma:
a) quais são os objetivos e as metas da sua área?
b) como é seu relacionamento com a liderança? E com os colegas de trabalho?
c) você é avaliado pelo desempenho que tem? É justa essa avaliação?
d) as pessoas aqui assumem suas responsabilidades?
e) você conhece os procedimentos de trabalho da empresa?
f) você se sente reconhecido pela sua liderança? Tem espaço para inovar ou para dar ideias e 
sugestões?
g) você sabe quais são as competências técnicas e comportamentais necessárias para o 
desenvolvimento da função ocupada?
Coube à Etapa 2 a definição