APS - PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS ECOMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
MODELAGEM DO PROCESSO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE DE PÓS-VENDAS NA ----- EMPRESA ------- , ORGANIZAÇÃO DE MÉDIO PORTE.
BAURU – SP
2016
MODELAGEM DO PROCESSO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE DE PÓS-VENDAS NA ----- EMPRESA ------- , ORGANIZAÇÃO DE MÉDIO PORTE.
Atividades Práticas Supervisionadas (APS) - trabalho apresentado como exigência para a avaliação do 4º semestre, do curso de Administração da Universidade Paulista, sob orientação de professores do semestre.
BAURU – SP
2016
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Fachada da empresa	15
Figura 2 - Classificação do Porte da Empresa	16
Figura 3 - Mapeamento do Processo de Atendimento (Atual)	19
Figura 4 - Processo de Atendimento - com melhoria	21
	
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO	4
1 REVISÃO CONCEITUAL	5
2 ESTUDO DE CASO	15
2.1 Perfil da Organização	15
2.2 Coleta de Dados	17
2.2.1 Modelagem / Mapeamento de processo	18
2.3 Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo	20
2.3.1Analisar e avaliar o desempenho do processo modelado/mapeado em 2.2.1, considerando os objetivos da organização em relação ao processo; os indicadores que a organização possui para avaliação do processo e sugestão de melhoria.	20
CONSIDERAÇÕES FINAIS	22
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	23
APÊNDICES	24
ANEXOS	27
INTRODUÇÃO
O Programa de APS (Atividades Práticas Supervisionadas) é realizado pelos alunos do curso em Administração de Empresas, da Universidade Paulista (UNIP). A APS tem como objetivo geral propiciar aos alunos uma fundamentação prática dos conceitos teóricos de uma determinada empresa (geralmente de pequeno ou médio porte), explorados na disciplina âncora do semestre, sendo ela Processos Organizacionais (PO).
No desenvolvimento desse trabalho, será mostrada a história da organização, sua forma hierárquica de formação, mas a centralização se dará à análise de um processo específico da empresa: o atendimento ao cliente de pós-vendas.
Esse processo será mapeado, de forma que possam ser evidenciados quais são seus pontos positivos e pontos fracos, sendo esses pontos fracos analisados e apresentadas formas de melhorá-los a fim de obter melhoria no processo como um todo.
É um trabalho de ampla análise, sendo necessária a percepção no ponto de vista do cliente, crucial para todas as organizações e que sem ele, não há motivo para funcionar.
1 REVISÃO CONCEITUAL
De acordo com o material fornecido em aula por .... , um processo consiste em um conjunto de atividades executadas sequencialmente e que apresentam uma relação lógica entre si. Tais atividades adicionam valor aos inputs (entradas), gerando um resultado identificável sob a forma de bens, serviços ou informações (outputs – saídas). Um exemplo disso seria o processo de fabricação, que recebe como entrada uma solicitação do cliente e matéria prima, trabalha esta matéria prima, segundo as especificações do produto, gerando o produto solicitado pela cliente.
Harrington (1991) diz que é interessante, na maioria das vezes, separar os processos de produção dos bens e serviços oferecidos dos demais processos que ocorrem na organização: os processos relacionados com a gestão da organização e os de apoio aos processos produtivos.
Existem três categorias básicas de processos organizacionais: os processos produtivos (processos-chave), que são aqueles que caracterizam a atuação da organização e que são suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo; os processos empresariais (processos de apoio), que são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da mesma em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos produtivos; e os processos gerenciais, que não será focalizado nesse trabalho, mas que são focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização.
Abaixo, apresentam-se modelos de processos produtivos e processos empresariais:
Processos Produtivos ou Processos-Chave
Vendas
Distribuição
Cobrança
Atendimento de pedidos/garantia
Manutenção em máquinas
Processos Empresariais ou Processos de Apoio
Compras
Armazenamento
Treinamento operacional
Recrutamento e seleção
A representação da organização como um conjunto de processos é uma maneira mais intuitiva e natural de compreendê-la. Ao se orientar pelos processos, a organização estará trabalhando de forma holística, integrada, considerando todas as dimensões do seu negócio e poderá utilizar, não mais de forma isolada, todos os seus esforços para adquirir diferenciais e/ou vantagens competitivas. As principais vantagens potenciais associadas à visão por processos de uma organização são:
A organização passa a ser direcionada aos clientes;
As atividades passam a ser melhor coordenadas e integradas;
Possibilita tempos de respostas menores;
Permite à organização antecipar e controlar as solicitações do mercado;
Auxilia a organização a gerenciar integradamente seus inter-relacionamentos;
Possibilita uma visão sistêmica das atividades da organização;
Possibilita a prevenção erros;
Permite o desenvolvimento de um sistema integrado de avaliação considerando o negócio como um todo;
Possibilita uma maior satisfação com o trabalho por parte dos colaboradores, pela maior interação e participação no dia a dia da organização.
Dentro da visão por processos, existem também as características dos processos bem definidos e eficientes, que são: responsável pelo seu desempenho; fronteiras bem definidas; responsabilidades bem definidas, procedimentos documentados, sistemas de controle, metas estabelecidas e baseadas nas necessidades dos clientes; e prazos conhecidos.
Ao visualizamos um processo, devemos identificar os seguintes itens no mesmo, pois são elementos do processo e sem isso é difícil obter sucesso em sua realização:
Alvo ou fim que se quer atingir com a missão do processo.
Níveis de qualidade de produto ou serviço.
Satisfação dos Clientes.
Atendendo as necessidades do Negócio.
Competitividade e custos.
Os processos dentro das organizações de desdobram da seguinte forma: macro-processo, processos, sub-processos, atividades e tarefas. De forma simplificada, temos a designação do que significa cada um:
Macroprocesso: grandes conjuntos de atividades pelos quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor. Correspondem às funções da organização que devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais. 
Processo: sequência de atividades que recebe entradas, agrega-lhes valor e as transforma em resultados. Têm início e fim bem determinados, numa sucessão clara e lógica de ações interdependentes que geram resultados.
Sub-processos: processos em um nível maior de detalhamento, que demonstram os fluxos de trabalho e atividades sequenciais e interdependentes, necessárias e suficientes para a execução de cada processo da organização. 
Atividades: São as ações executadas que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organização. As atividades correspondem a “o quê” é feito e “como” é feito durante o processo.
Tarefas: As tarefas são as menores partes de uma atividade, são ações/movimentos específicos que contribuem para um resultado.
Para os processos serem analisados, existem duas formas: modelagem ou mapeamento de processos.
O objetivo do mapeamento de processos é conhecer o processo em seu estado atual, obtendo um fluxo preliminar de atividades. Consiste na captura de informações, materiais e trabalhos ao longo dos processos e registrá-los de forma que possam ser registrados por outras pessoas.
Para fazer um mapeamento de processo são necessárias algumas informações importantes:
Entradas do processo ou “inputs” são os produtos necessários para a realização de umaatividade.
Saídas do processo ou “outputs” são os produtos gerados em cada atividade e que serão entregues para que a próxima atividade possa ser realizada. 
Papel do sistema que dá apoio a cada atividade.
Descrição pormenorizada dos procedimentos referentes a cada atividade.
Função dos agentes do processo.
O mapeamento de processos fornece uma visão geral para identificar, documentar, analisar e desenvolver melhorias. A análise dos processos com o uso do mapa ajuda a melhorar a satisfação dos clientes com a identificação de ações para eliminar os defeitos, reduzir custos, eliminar passos que não agregam valor e incrementar a produtividade.
Já a modelagem de processos é definida como conjunto de atividades que deve ser seguido para a criação de um ou mais modelos com o objetivo de representação, comunicação, análise, projeto ou síntese, tomada de decisão ou controle.
Enquanto o mapeamento refere-se a processos existentes e não documentados, a modelagem serve para o projeto desses processos.
Dentre as várias técnicas utilizadas ultimamente para a realização do mapeamento/modelagem de processos nas organizações, temos a 5W1H, a matriz GUT e a matriz BÁSICO, mas a mais utilizada e conhecida é a BPMN (Business Process Modeling Notation – Notação de Modelagem de Processos de Negócio).
O BPMN (Business Process Modeling Notation) é uma notação padrão que representa processos de negócios por meio de diagramas de processos de negócio (Business Process Diagram - BPD). Dizemos também que esta notação é orientada para uso humano, devido a fácil compreensão do diagrama formado, pois este faz uso de ícones padrões que facilitam o entendimento.
A norma BPMN num todo está restrita aos conceitos de modelagem aplicáveis aos processos de negócios, conforme a sua sigla nos indica, ou seja, outro tipo de modelo criado para outros fins não estão no escopo dessa nomenclatura.
Desenhos de estruturas organizacionais, modelos de dados e organogramas, não podem ser feitos seguindo a notação BPMN, dado que esta linguagem não está voltada para este fim, mesmo que as ferramentas e a própria linguagem nos dê elementos como as atividades e eventos. Estes elementos têm uma finalidade e não tem o propósito de substituir, por exemplo, elementos do desenho de uma estrutura organizacional.
O BPMN descreve a lógica dos passos de um processo. Com a modelagem você consegue ter uma notação gráfica que expressa para o seu usuário de forma clara o seu processo de negócio, onde, mesmos processos complexos se tornam de fácil compreensão/visualização para os donos do negócio facilitando tanto em análise de melhoria quanto de automatização deste processo.
A modelagem é importante para a automatização do processo, já que a partir dela que os processos são desenhados e descobertos a partir dos dados do negócio. Nela também conseguimos encontrar as falhas de processo, fazer ajustes de percurso visando sempre a sua otimização.
Na modelagem BPMN existem quatro grupos de elementos:
Objetos de Fluxo (Flow Objects)
Objetos de Conexão (Connecting Objects)
Raia de piscina (Swimlanes)
Artefatos (Artifacts)
Os objetos de fluxos são os principais elementos gráficos para definir o comportamento do processo de negócio. Eles podem ser de três tipos:
Eventos (Events): Algo que acontece ou pode acontecer em um processo. Estes eventos afetam o fluxo do processo e têm geralmente uma causa (trigger) ou um impacto (result).
Atividades (Activities): Passos lógicos que ocorrem dentro do processo; É um termo genérico para um trabalho executado. Os tipos de atividades são: Tarefas e sub-processos. 
Decisões (Gateways): Controlam o fluxo de sequência. São usados para controlar a divergência e a convergência da sequência de um fluxo. Assim, determinará decisões tradicionais, como juntar ou dividir trajetos.
Os objetos de conexão representam a forma como os objetos de fluxo se conectam. Eles se dividem em três tipos também:
Fluxo de sequência: Representa a ordem do fluxo, sua sequência;
Fluxo de mensagem: Representa o fluxo das mensagens entre o emissor e o receptor;
Associação: Usada para associar dados, textos e outros artefatos aos objetos do fluxo.
Já os swinlanes representam uma forma de organização das atividades em categorias visuais separadas e agem como um contêiner para os objetos de fluxos. São elas:
Pool: Representa a organização em si, é onde são desenhados os elementos representativos do processo; Ele atua como um container para dividir um conjunto de atividades de outras piscinas. São utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negócio (ou participantes) que estão separados fisicamente no diagrama e especifica o "que faz o que" colocando os eventos e os processos em áreas protegidas, chamados de pools.
Lane: São as subdivisões de um pool. É usada para organizar as atividades do processo. Nessas subdivisões podemos separam as atividades de acordo com suas associações (função ou papel). O lane, por exemplo, representa um departamento dentro dessa organização que é representada pelo pool.
Os artefatos são usados mais para colocar informações adicionais no processo. Eles podem também ser usados para representar as entradas ou saídas de uma atividade. Ao todo temos três tipos de artefatos:
Objetos de dados: Elementos produzidos ou requeridos por uma atividade, conectados as mesmas por meio de associações;
Grupo: Possui finalidade de documentação ou análise;
Anotações: Usado para passar ao leitor informações adicionais de uma atividade.
O BPMN foi projetado para cobrir muitos tipos de modelagem, permitindo criar um processo de negócio do início ao fim, conforme o conceito de um processo. Os elementos que compõe a estrutura do BPMN permitem que o leitor seja capaz de, com certo nível de facilidade,ver e compreender seu processo de negócio no desenho.
Existem três tipos básicos de diagrama de processo de negócio (BPD):
Private (internal) business process – ou diagramas de processo de negócios privados: São utilizados quando não é interessante a interação desse processo com outros com os quais ele possa interagir, ou seja, processos que são feitos exclusivamente para uma determinada organização e geralmente estão contidos num agrupamento só de atividades. Exemplos disso são os processos workflows ou BPM.
Abstract (Public) Process – ou processos abstratos, ou processos públicos:Representam uma interação entre um processo de negócio privativo e outro processo ou um participante. Não é necessária preocupação com o conteúdo do fluxo em si, mas sim como ele colabora com os outros fluxos dentro de um sistema e como eles interagem. Neste tipo de processo, as atividades do processo privado que enviam dados para fora do processo interagem com as atividades do processo abstrato. Dessa forma, pode-se pensar que o processo abstrato pega as informações dos processos privados e perpetua esses dados para fora dessa fronteira, dando uma sequência ao processo e retornando mensagens de como interagir com este.Pode-se pensar nessa situação como tendo um processo contido numa pool e que pode ser modelado tanto separado ou dentro de um diagrama maior (abstrato) para mostrar para fora da fronteira o fluxo de mensagens entre os dois processos e como interagir com o processo privado, mesmo que não se veja suas atividades internas. 
Colaboration (Global) Process: O processo colaborativo descreve a interação entre duas ou mais entidades do negócio. Estas interações são definidas como uma sequência de atividades que representa o padrão de trocas de mensagens entre as atividades envolvidas.Nela pode-se perceber que ocorre uma interação entre uma entidade, que pode estar dentro de uma pool, com outra entidade de negócio que necessita de uma mensagem desse processo para dar continuidade ao seu fluxo de negócio. 
Para que se possa fazer um mapeamento, é necessário saber o que é a análise de processos. Essa atividade é melhoria dos mesmos, através da eliminação de custos redundantes e da redução do tempo de conclusão dos ciclos dos processos. Maspara que a análise (e a melhoria de processos de negócios) tenha maiores chances de atingir os objetivos desejados, essas etapas devem ser conduzidas de acordo com as melhores práticas do mercado.
A análise e melhoria de processos de negócios deve também atender aos interesses dos stalkeholders (parte interessada ou interveniente), e estar em conformidade com as políticas de governança corporativa, pois a sistematização dos processos permitirá que diretores passem a exercer influência a partir de indicadores chave de performance (KPIs) padronizados. Apesar da simplificação dos fluxos e dos processos com as melhorias adotadas, a análise de processos através de práticas BPM deve enxergar além das otimizações e das melhorias de processo.
Existem etapas iniciais necessárias para que a análise de processos do negócio seja consistente:
Identificação de problema de negócio ou exigência de escopo
Identificar quais processos estão no escopo, e em que ordem eles devem ser analisados.
Definir o que cada processo significa em seu contexto de negócios e fazer uma breve declaração de propósito (o que o processo é projetado para fazer).
Esclarecer cada processo, em uma sequência, por nível organizacional, departamento e função.
Definir as posições organizacionais envolvidas no processo (nomes de pessoas-chave)
Identificar quaisquer sistemas de TI chave no processo.
Estimativa de esforço, abordagem e custo para analisar cada processo.
Análise de Processos de Negócio (como atualmente são)
É importante mapear os processos de negócios atuais em detalhes, descrevendo claramente:
Atividades.
Funções.
Interações entre processos.
Sistemas atualmente em uso.
Captura de métricas
É necessário definir a relação entre cada função identificada em um processo e as atividades pelas quais são responsáveis e analisar:
Tempo decorrido por etapa do processo.
Volumes de entrada e percentuais de volume.
Custos de função.
As métricas são fundamentais para análise e melhoria de processos de negócios, pois a análise de processos por meio de métricas que avaliem, por exemplo, custos e tempo empenhados em cada ciclo e cada etapa dos processos, desde o input até o output, estabelecem uma linha de base quantitativa e mensurável, para fins de comparação. 
O monitoramento destes números, bem como desenvolvimento de análises estatísticas de previsão, permitirá que mudanças sejam determinadas pelos decisores responsáveis, de forma reativa ou de acordo com as estratégias do negócio.
A partir da aplicação dos processos padrão da organização e outros ativos de processo organizacional na definição, planejamento e estimativa de processos para os projetos e da execução dos processos definidos, podem ser identificadas oportunidades de melhoria nos processos padrão para identificar pontos de ajustes nos processos de acordo com as necessidades de negócio da organização. 
A realização sistemática de revisões nos processos, planejamento e implementação de melhorias identificadas, a partir dessas revisões e da experiência em utilizar os processos padrão da organização, é o objetivo do processo Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional.
O processo é iniciado com o documento de identificação de perfil preenchido corretamente. O avaliador líder determina o escopo da avaliação. Em seguida devem ser identificados os membros da equipe de avaliação com o perfil adequado. É solicitado ao coordenador local da avaliação que envie a lista dos membros da organização que participarão da avaliação.
Com base em todas as informações anteriores, o avaliador líder desenvolve o plano de avaliação. Em seguida solicita-se a aprovação do plano por parte do patrocinador da avaliação. Ajustes são feitos caso necessário. Caso este não esteja adequado, será desenvolvido novo plano de avaliação. Será verificada a necessidade de adaptar os instrumentos de avaliação ao perfil da organização. Se não houver necessidade de adaptação, a equipe de avaliação será montada e preparada para a realização da avaliação. O processo se encerra com a equipe de avaliação treinada.
2 ESTUDO DE CASO
2.1 Perfil da Organização
O trabalho desse semestre foi desenvolvido com a empresa [...], mais conhecida popularmente como somente [....]
A empresa fica localizada ......
Sua inauguração deu-se em 01 de outubro de 2003, [...] A partir da data, a empresa veio se tornando um sucesso absoluto de vendas, sendo no consolidado, a concessionária que mais vende veículos atualmente.
É uma organização com estrutura matricial, onde existe a parte funcional (cargos de chefia, superiores) e os processos, onde os colaboradores trabalham de forma que um depende do serviço do outro, estando no mesmo nível hierárquico para que o objetivo da organização seja atingido.
A força de trabalho conta com cinquenta e oito (58) colaboradores, distribuídos nos cinco setores da organização: administração, venda de veículos, oficina mecânica, peças e funilaria.
Como toda organização, há concorrentes fortes no mercado para que haja competitividade, sendo concessionárias de outras marcas suas principais concorrências, mas há também auto-peças e oficinas mecânicas como concorrente, mesmo sendo oferecidos produtos paralelos ao que a concessionária oferece (original de fábrica). 
A empresa é privada e sua principal atividade é o comércio de peças, veículos e serviços, sendo esses oferecidos em sua maioria, a proprietários de veículos da marca [...]. É considerada médio porte de acordo com os critérios do BNDES, como mostra a tabela abaixo:
Porte de empresa
A classificação de porte de empresa adotada pelo BNDES e aplicável a todos os setores está resumida no quadro a seguir:
	Classificação
	Receita operacional bruta anual
	Microempresa
	Menor ou igual a R$ 2,4 milhões
	Pequena empresa
	Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16 milhões
	Média empresa
	Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90 milhões
	Média-grande empresa
	Maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a R$ 300 milhões
	Grande empresa
	Maior que R$ 300 milhões
	Figura 2 – Classificação do Porte da Empresa
Entende-se por receita operacional bruta anual a receita auferida no ano-calendário com:
O produto da venda de bens e serviços nas operações de conta própria;
O preço dos serviços prestados; e
O resultado nas operações em conta alheia (para operações do produto BNDES Finame, não devem ser incluídas, no cálculo deste resultado, as vendas canceladas e os descontos incondicionais concedidos).
Na hipótese de início de atividades no próprio ano-calendário, os limites serão proporcionais ao número de meses em que a pessoa jurídica ou firma individual houver exercido atividade, desconsideradas as frações de meses. Nos casos de empresas em implantação, será considerada a projeção anual de vendas utilizada no empreendimento, levando-se em conta a capacidade total instalada. Quando a empresa for controlada por outra empresa ou pertencer a um grupo econômico, a classificação do porte se dará considerando-se a receita operacional bruta consolidada.
 Entes da administração pública direta não são classificados por porte. Para fins de condições financeiras serão equiparados às grandes empresas.
 As pessoas físicas não empresárias são equiparadas, quanto ao porte, conforme sua renda anual, às categorias da classificação de porte de empresas.
 Para as empresas médio-grandes serão aplicadas as mesmas condições das grandes empresas, ressalvadas as disposições em contrário.
 A classificação do porte das empresas foi definida nas circulares nº 11/2010 (PDF – 25 kB) e 34/2011 (PDF – 153 kB).[2: http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Apoio_Financeiro/porte.html]
2.2 Coleta de Dados
Nessa etapa do trabalho será mostrado em imagens e descrito o processo passo a passo, de acordo com o que foi vivenciado pelos alunos na visita técnica e com informações fornecidas pelos responsáveis da organização. 
O processo não tinha um mapeamento pronto, produzidoe documento pela organização, por esse motivo foi necessário o acompanhamento de cada fase do processo, para poder fazer o detalhamento necessário que todo mapeamento precisa para que possam ser encontrados os pontos de deficiência e que podem ser melhorados, ajudando a organização a atingir seus objetivos da melhor maneira possível, utilizando somente os recursos necessários e otimizando o tempo dos colaboradores e principalmente dos clientes.
2.2.1 Modelagem / Mapeamento de processo
O mapeamento do processo pode ser visualizado na imagem elaborada, de acordo com o que foi fornecido e acompanhado na visita técnica à empresa.
O processo se inicia com a chegada do cliente na recepção da empresa, onde o mesmo entrega sua solicitação ao consultor técnico, seja ela reclamação de algum inconveniente presente em seu veículo, solicitação de revisão programada ou solicitação de orçamento.
O consultor técnico faz o check-list do veiculo, verifica a data de venda e abre a ordem de serviço. Nesse momento, entra a primeira condicional do processo: Se o cliente quiser realizar somente a revisão programada de seu veículo, é passado o valor fixo, estabelecido pela fábrica, o qual o cliente analisa e responde se quer ou não efetuar o serviço. Se aprovado ou não, o cliente informa ao consultor técnico sua decisão, sendo ela positiva, dando continuidade ao processo, ou negativa, o que o encerra. Agora, se o cliente não quer fazer revisão programada, mas outro serviço específico, de acordo com a sua reclamação e o inconveniente presente no veículo, a ordem de serviço é encaminhada ao chefe de oficina, que separa o serviço de acordo com as especialidades presentes na oficina: mecânica, elétrica ou tapeçaria.
Após a separação do serviço, o chefe de oficina encaminha as ordens de serviço aos mecânicos, que fazem o diagnóstico dos veículos de acordo com as reclamações dos clientes.
Depois de feito o diagnostico, o orçamento feito pelo mecânico é passado ao setor de apontadoria, que digita o orçamento no sistema da concessionária. Com o orçamento digitado, o mesmo é encaminhado aos consultores técnicos, que os enviam / são passados por telefone aos respectivos clientes.
O cliente recebe o orçamento e o analisa, enviando uma resposta positiva ou negativa ao que foi passado. Se a resposta for negativa, o veiculo é entregue ao cliente e o processo é finalizado. 
Já quando o orçamento é aprovado, é dada a sequencia no processo, onde o serviço é realizado. Após a realização do serviço, é feita a verificação se no orçamento tem lavagem do veículo aprovada. Se tiver, dar andamento à lavagem, se não, voltar o veiculo à recepção.
Ao chegar à recepção, se cliente tiver solicitado revisão programada, é necessário que se carimbe o manual de garantia para que a documentação do veículo esteja em dia, se não, entrega-se a ordem de serviço ao cliente para que ele efetue o pagamento no caixa. 
Após cliente efetuar pagamento, ele volta à recepção para que seu veiculo seja entregue, mas antes o consultor técnico confirma se a ordem de serviço está realmente faturada. Se houver alguma pendência, é solicitado ao cliente que o mesmo volte ao caixa para regularizar a situação.
Se estiver tudo na conformidade ou quando o cliente tiver a eventual pendência, é agradecida a preferência do cliente à empresa e o veículo é entregue ao mesmo, encerrando o processo de atendimento.
Figura
 
3
 - Mapeamento do Processo de Atendimento (Atual)Abaixo, pode-se visualizar o passo a passo do processo, seu fluxo, ações, condicionais, início e fim, utilizando o BPMN.
2.3 Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo
Conforme o processo é executado, pode-se verificar com clareza que os objetivos da empresa são atingidos, mas que pode haver melhorias para que o arrecadamento mensal possa aumentar, o atendimento ao cliente seja realizado da melhor forma e que os clientes internos possam otimizar seus tempos de trabalho, deixando de realizar tarefas desnecessárias ou que fiquem ociosos.
A organização utiliza de pesquisas de CRM para poder verificar se o processo é realizado conforme o esperado e como é o atendimento nas perspectivas do cliente. 
Essa pesquisa é realizada geralmente no prazo de três a dez dias após o serviço ter sido efetuado na oficina da concessionária, sendo a mesma um padrão estabelecido pela própria dona da marca a qual a concessionária representa.
Esse atendimento é feito através de ligações telefônicas, cujo numero de contato é fornecido pelo cliente na hora de fazer o cadastro no caixa para que seja emitida nota fiscal em seu nome.
Através desse método, os donos e gerentes da empresa podem analisar como está sendo realizado todo o processo de atendimento ao cliente de pós-vendas e buscar as melhorias necessárias junto aos consultores técnicos, chefe de oficina e outros funcionários que participam direta ou indiretamente do processo.
2.3.1 Analisar e avaliar o desempenho do processo modelado/mapeado em 2.2.1, considerando os objetivos da organização em relação ao processo; os indicadores que a organização possui para avaliação do processo e sugestão de melhoria.
Ao analisar o processo, pode-se verificar que há uma pequena deficiência na parte de peças, onde o orçamento é passado ao cliente sem que seja verificado se as peças presentes no mesmo estão constando no estoque da empresa e se o serviço pode ser efetuado no mesmo dia.
Algumas vezes o veículo começa a ser desmontado, e ao debitar a peça no estoque, o mecânico se depara com a não presença da peça “x”, que eventualmente é crucial para o funcionamento do veículo.
Nisso, o consultor técnico fica com a responsabilidade de avisar o cliente que seu veículo vai ter que ficar parado na oficina por falta de peça no estoque, e isso pode acarretar em problemas como: o cliente querer que o veículo fique pronto no mesmo dia, sem querer saber motivo da qual a organização descumpriu com o combinado, ou perder o cliente por falta de atenção.
Através das pesquisas realizadas com os clientes da concessionária, registradas pelo CRM, o motivo que mais aparecem nas reclamações são a falta de peças e a demora na entrega do serviço e por esse motivo, sugerimos uma melhoria no processo de atendimento, onde deve ser verificado se todas as peças do orçamento tem estoque o suficiente para que o atendimento seja realizado e que os prazos combinados entre consultor/cliente sejam respeitados.
Figura 4
 - Processo de Atendimento - com melhoriaAbaixo, visualiza-se novo mapeamento do processo, já com a melhoria.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Baseando-se no conhecimento passado a nós alunos do curso de Administração, o trabalho pela primeira vez foi desenvolvido na empresa, que teve como base a matéria âncora Processos Organizacionais (PO).
Através do desenvolvimento do trabalho, pudemos ver na prática a importância de uma sequencia lógica de atividades para atingir o objetivo estabelecido pela organização e satisfazer as necessidades e solicitações dos clientes.
Os processos organizacionais hoje em dia são extremamente necessários numa empresa de médio/grande porte, pois se a mesma oferece serviços ou até mesmo produz algum tipo de produto, sem um processo fica tudo estacionado, pode haver confusão nas atividades e atrasar toda a sistemática da empresa.
Apoiando-se no uso dos processos, é possível ampliar a visão não somente visando o lucro, mas também buscar formas de melhorar o padrão de qualidade, a produtividade, a ordem dentro da empresa, entre muitas outras vantagens.
A APS foi desenvolvida através de estudos, pesquisas em livros, matérias dada em sala de aula, informações concedidas pelo professor e dados fornecidos pela empresa.
A oportunidade do aprendizado prático nos permite desenvolver uma imagem ampla em relação à ordem sequencial de um determinado processo, qual a eficiência dele dentro da organização, como ele ajuda a mesma atingir seus objetivos pré-estabelecidos, se ele funciona como o esperado, e consequentemente nos faz sempre estar procurandoalgo a melhorar, ouvindo os clientes.
A realização da APS nos possibilita a abrir nossas mentes a novas melhorias, procurando sempre o melhor ao cliente dentro de uma organização, fazendo com que o mesmo se sinta satisfeito com o atendimento/produto oferecido, o que consequentemente faz com que ele “divulgue” a organização pelo seu bom atendimento, possivelmente aumentando o fluxo de novos clientes e o lucro.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
APÊNDICES
1 Formulário de composição de equipe
2 Banner
1 Declaração da empresa
Anexo 
1
 - Declaração de visita fornecida pelo Gerente de Pós-VendasDECLARAÇÃO DE COMPARECIMENTO