UTILIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP) COMO FERRAMENTA DE ANÁLISE DA ÁREA TÉCNICA DE UM LABORATÓRIO

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UTILIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO E 
CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP) 
COMO FERRAMENTA DE ANÁLISE DA 
ÁREA TÉCNICA DE UM LABORATÓRIO 
 
LEONARDO BRENO PESSOA DA SILVA (UEPA) 
leonardobrenopessoa@hotmail.com 
LARA ESTEFANE DAL PRA DE LIMA (UEPA) 
larastefanydp@hotmail.com 
julli anne miranda azevedo (UEPA) 
julliazevedo@live.com 
DAYANE DIAS DE JESUS (UEPA) 
dayane.dias15@hotmail.com 
Rodrigo Pacheco de Lima Ramalho (UEPA) 
roodrigopacheco.rp@gmail.com 
 
 
 
Este artigo apresenta um estudo de caso realizado em um laboratório 
de análises clinicas e diagnóstico por imagem, tem como objetivo, 
fazer uso de ferramentas do Planejamento e Controle da Produção 
(PCP), buscando analisar as atividades, que permitem o cálculo da 
capacidade operacional, rede PERT e balanceamento de linha, bem 
como a previsão de demanda e MRP. Essas análises permitem uma 
visão macro do processo, proporcionando uma tomada de decisão 
baseado em ferramentas amplamente utilizadas. Portanto, foi realizado 
uma análise do setor de área técnica da referida empresa, já que é a 
área responsável por produzir o laudo clinico, que é o que o cliente 
demanda. Como resultado encontrou-se a melhor forma de 
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO 
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens 
avançadas de produção” 
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017. 
 
 
 
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balanceamento de linha, bem como o modelo mais adequado de 
previsão de demanda apresentado aos produtos classe A. Com essas 
previsões é possível organizar uma tabela MRP que permite calcular a 
necessidade de reagentes necessários para atender a demanda, já que 
um dos principais problemas era a questão da falta dos reagentes, 
impossibilitando a realização do exame. Os resultados obtidos foram 
analisados e servem como base para uma tomada de decisão 
relacionado ao setor em questão. 
 
Palavras-chave: Planejamento e Controle da Produção, Rede PERT, 
Balanceamento de Linha, MRP, Laboratório
 
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1. Introdução 
Diante de um mercado competitivo, empresas buscam cada vez mais auxílio de técnicas e 
planejamentos para gerenciar a produção de um bem ou serviço para assim atender sua 
demanda com qualidade e eficiência, reduzindo o tempo de espera, erros e/ou retrabalho. 
A ferramenta PERT (Avaliação de Programa e Técnica de Revisão) contribui para sequenciar 
e planejar atividades, assim, solucionando problemas gerenciais, estimando quanto tempo 
necessário para realizar determinada atividade e quais atividades são consideradas críticas 
existentes dentro do processo produtivo. 
Outra ferramenta de suma importância utilizada nesse trabalho é o Manufacturing Resource 
Planning (MRP) que visa um melhor planejamento de estoque, possibilitando o cumprimento 
de prazos e controlando as quantidades de materiais adquiridos, evitando a falta reagentes e 
um estoque de segurança estabelecido para assegurar oscilações na demanda e possíveis 
retrabalho. 
O presente artigo visa analisar as atividades de um processo de análises clínicas em um 
Laboratório localizado na cidade de Marabá-PA, auxiliados por ferramentas do PCP 
(Planejamento e Controle da Produção), calculando a capacidade operacional e construindo 
uma rede PERT para entendimento do processo. 
 A aplicação de tal estudo disponibiliza a gerencia uma visão macro do processo e 
proporciona melhores decisões em relação a quantidade de funcionários, estoque e tempo de 
processo. Favorecendo para que os laudos clínicos sejam entreguem dentro do prazo, que o 
estoque atenda a demanda e a forma mais adequada de distribuir a mão de obra. 
 
2. Referencial Teórico 
A pesquisa delimitou-se cientificamente em relação aos conceitos explorados e técnicas 
utilizadas, como forma de obter credibilidade aos resultados alcançados, sendo que abaixo 
descreve-se as referências base da pesquisa. 
 
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2.1 Planejamento da Capacidade de Produção – PCP 
O PCP aborda a responsabilidade pela coordenação e aplicação de recursos produtivos, para 
atender da melhor maneira possível os planos estabelecidos a nível estratégico, tático e 
operacional (TUBINO, 2009). Em essência, o proposito do PCP é garantir que a produção 
ocorra de forma eficaz e produza bens e serviços de acordo com o planejado, o que requer que 
os recursos produtivos estejam disponíveis na quantidade certo, no momento exato e no nível 
de qualidade adequado. Para planejar, sequenciar e acompanhar projetos, é utilizado uma 
técnica conhecida como PERT/CPM. 
 
2.2 Rede PERT 
A rede PERT (Avaliação de Programa e Técnica de Revisão) é definida como um conjunto de 
processos e técnicas para planejamento, programação e controle de operação, cuja 
característica principal é a indicação dentre as várias sequencias operacionais, daquela que 
possui duração máxima, além de indicar o grau de prioridade relativo, demostrando a 
distribuição de recursos e a interdependência entre as várias ações que são necessárias para o 
desenvolvimento da atividade (HIRSCHELD, 1987). 
Segundo a explicação de Tubino (2006), uma rede PERT é formada por um conjunto 
interligado de nós e setas. Os nós representam o momento de início e fim das atividades, que 
são dadas como eventos, já as setas representam as atividades do projeto que consomem 
determinados recursos e/ou tempo. Quando duas atividades possuem o mesmo nó de início e 
de fim, não é possível identificá-los, sendo assim, temos uma que não consome tempo e nem 
recursos, chamada atividade “fantasma”. 
 
2.2.1 Cálculo dos tempos de uma rede PERT 
 Cedo e Tarde: Para cada atividade e necessário calcular dois tempos que indicam os 
limites de tempo de cada atividade. O cedo e um evento é o tempo necessário para que este 
mesmo evento ocorra, desconsiderando atrasos ou imprevistos. O Tarde é a data-limite de 
realização de um evento. Quando a execução passa da data ocorrerá atraso no projeto 
planejado (HIRSCHFELD, 1987). 
 
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 Folga: A folga de um evento é a diferença entre o cedo e o tarde deste mesmo evento, 
descrito como: Folga = L- E. O controle do uso de folgas é definido para que o projeto 
cumpra o prazo estipulado. Para cada atividade constante e definido o tipo de folga, sendo 
elas: Folga Total (FT) é o maior prazo que uma tarefa possa ser concluída sem que o projeto 
atrase; Folga Livre (FL) é a disponibilidade de tempo que a atividade pode utilizar, tendo 
início na data mais tarde e conclusão na data mais cedo de seu evento final; Folga Dependente 
(FD) é o período de disposição para a realizaçãoda atividade, iniciando-se no tarde do evento 
inicial e não ultrapassando tarde do evento final; Folga Independente (FI) é a disponibilidade 
de tempo que atividade pode utilizar, iniciada na data mais tarde de seu evento início e tenha 
conclusão na data mais cedo de seu evento fim (TUBINO, 2006). 
 Caminho Crítico: É definido como o caminho com a maior sequência de atividades. 
O caminho crítico determina a duração mínima de execução de um projeto. As atividades 
deste caminho, chamadas de atividades críticas, onde as mesmas não podem sofrer atrasos, 
pois caso tal fato ocorra, o projeto sofrerá atraso como um todo (VARGAS, 2009). 
 
2.3 Balanceamento de Linha 
Segundo Martins e Laugeni (2002), uma linha de produção é composta por um conjunto de 
postos de trabalho dada posição e sequencia é estabelecida pela lógica de operações 
sucessivas a serem realizadas. Um único ou vários operadores manuais eventualmente 
assistidos por ferramentas ou pequenos equipamento é o que compõe um posto de trabalho. 
Cada operador possui habilidades e características próprias, desta forma, a medida de tempos 
é de extrema importância no estabelecimento dos padrões para definir programas de 
produção. 
 O balanceamento de linha visa empregar, eficientemente, os recursos produtivos na linha de 
produção, de forma, a nivelar a capacidade de produção dos segmentos em suas respectivas 
operações. O estudo do balanceamento de processos produtivos exigi a máxima atenção 
quanto aos montadores disposto sequencialmente em seus postos de trabalhos, a rotina de 
operações-padrão, o tempo total de ciclo estabelecido onde ao final de cada ciclo um produto 
acabado seja “despachado” (TUBINO, 2006). 
 
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2.4 Previsão de Demanda 
A previsão é a estimativa de ocorrências futuras. A previsão de demanda é a base do 
planejamento de uma empresa, já que o ato de planejar é comum a qualquer tipo de 
organização (MOREIRA, 2009). 
Os métodos de previsão podem ser classificados de acordo com diversos critérios, no entanto 
a classificação mais comum é a que leva em consideração o tipo de abordagem utilizado. Por 
este critério os métodos podem ser qualitativos e quantitativos. A previsão de demanda 
qualitativa, se dá por meio de dados subjetivos. Em contrapartida, os métodos de previsão 
quantitativos abrangem a análise numérica de dados passados (TUBINO, 2000). 
Segundo Fernandes e Filho (2010), as variações do método da média simples são: 
 Média móvel: são levados em consideração somente os N períodos mais recentes. Se o 
período atual é o período T, a média móvel, levando-se em conta N períodos passados, é dada 
matematicamente por: ; Onde: = média móvel para o período T; A 
previsão para k períodos à frente é dado por: . 
 Média ponderada: leva-se em consideração somente os N períodos passados mais 
recentes. A média móvel ponderada para o período T é dado por: 
; Onde: = média móvel ponderada para período T; = pesos 
atribuídos aos dados reais de demanda; A previsão de demanda para k períodos à frente para a 
média móvel ponderada e dada por: . 
 Média móvel exponencial: ocorre quando os pesos decrescem exponencialmente do 
tempo presente em direção ao passado. Fornece a previsão para o próximo período como 
sendo a previsão para o período atual, corrigida pelo erro ocorrido no período atual (real – 
previsão). É dado um peso α a esse erro. Matematicamente descrito como: 
 Onde: = previsão para o período T; = previsão para o 
 
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período T-1, o qual é igual a ; α= constante; = demanda real no período T; =previsão 
para o período T+. 
 
2.5 Sistema MRP 
O MRP (Planejamento da Necessidade de Materiais) é um sistema que visa o estabelecimento 
de procedimentos e decisões, para atender as necessidades de produção em um tempo 
determinado para cada item que irá fazer parte de um produto final. Segundo Dias (2010), o 
MRP é um imponente instrumento para realizar o planejamento das necessidades de materiais 
de acordo com as varrições recorrentes na produção e capaz de registrar os componentes de 
cada produto e inventários. 
Baseia-se na ideia de que, se são conhecidos todos os componentes de determinado produto e 
os tempos de obtenção de cada um deles, podemos, com base na visão de futuro das 
necessidades e disponibilidades do produto em questão, calcular os momentos e as 
quantidades que devem ser obtidas, de cada um dos seus componentes para que não haja falta 
nem excesso de nenhum deles, no suprimento das necessidades de produção do referido 
produto (CORRÊA et al, 2014). 
Lustosa et al (2008), afirmam que no âmbito do PCP, o MRP busca atender às necessidades 
de planejamento de materiais, os quais devem atender a demanda adequadamente, reduzir a 
obsolescência do estoque, proporcionar flexibilidade para empresa e otimizar o processo de 
transformação, resultando em satisfação dos clientes na busca do produto. 
 
3. Métodos de Pesquisa 
O estudo foi realizado na área técnica de um laboratório de análises clinica localizado na 
cidade de Marabá, sudeste do Pará, o qual é uma instituição de referência na região. A 
empresa está em processo de auditoria interna para a implementação do certificado de 
acreditação CNPQ (Programa Nacional de Controle de Qualidade). 
 
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A empresa dispõe de sete postos de coleta, quatro deles no município de Marabá e três em 
cidades próximas. O fluxo mensal de exames está em torno de 35500. Contudo, o fluxo de 
exames no ambiente estudado é de aproximadamente 30.000 ao mês. 
Os setores técnicos do laboratório são: hematologia, bioquímica, imunologia, endocrinologia, 
microbiologia, micologia, urinálise, parasitologia, exames radiológicos dentre outros. 
Contudo este trabalho abordou apenas um ambiente, no qual ocorre o processo de analises 
clinicas dos setores de hemoglobina, bioquímica, hormônios e imunologia. 
A engenharia do maquinário utilizado no processo possui sistema e métodos de análises 
altamente avançados, aliados à uma grande capacidade de trabalhos simultâneos, que gera um 
tempo de resposta que possibilita a otimização do trabalho do operador. Apesar de sua alta 
capacidade, os equipamentos em questão, apresentam ótima versatilidade, adaptando-se a 
demanda da empresa sem desperdício de reagente ou riscos de alteração dos resultados, 
mantendo assim os padrões de qualidade estabelecidos. 
O levantamento dos dados foi por meio de pesquisas qualitativas, quantitativas e exploratória 
através dos seguintes recursos: entrevistas com os colaboradores, observação e 
acompanhamento dos processos e relatórios disponibilizados pela empresa. Uma vez 
entendido o processo, foram aplicadas as ferramentas cálculo da capacidade produtiva e 
encontrar a utilização e eficiência do sistema, a rede PERT, balanceamento de linha e MRP. 
Para melhor entendimento da didática utilizada, a figura 1 demonstra o fluxograma do método 
de pesquisa utilizado para essetrabalho. 
Figura 1. Fluxograma do processo de pesquisa 
 
Fonte: autores 2016 
 
4. Resultados e Discussões 
 
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O estudo foi delimitado a área técnica de análises clínicas de um laboratório localizado em 
Marabá – PA. Tais análises acontecem da seguinte forma: o material coletado e encaminhado 
para o setor responsável onde são feitas as análises pertinentes a ordem de serviço emitido; os 
lotes de tubos chegam ao local, onde ocorre uma triagem decorrendo para centrifuga e 
conforme o pedido de exames os mesmos são encaminhados para o maquinário que se divide 
entre os setores de análises: de hemoglobina, bioquímica, hormônios e imunologia. 
Concluído este processo e feito uma nova triagem para certificar que todos os procedimentos 
foram realizados corretamente. Por fim é emitido um laudo pelo profissional habilitado. Com 
o objetivo de analisar a Capacidade de Produção do setor especificado, primeiramente é 
necessário calcular a capacidade projetada e a capacidade operacional do setor para 
posteriormente construir a rede PERT. 
 
4.1 Capacidade Projetada e Capacidade Operacional 
A capacidade produtiva do setor e totalmente dependente da capacidade das máquinas de 
análise. Sendo assim, de acordo com dados técnicos do fabricante, a soma da capacidade de 
cada máquina é a capacidade projetada do setor e a capacidade operacional ocorre de acordo 
com a demanda, o quanto da capacidade disponível é utilizada. O total da capacidade estão 
descritos na tabela 1. 
Tabela 1. Capacidade das máquinas 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: autores 2016 
De acordo os resultados da tabela 1, percebe-se que a capacidade projetada é extremamente 
maior que a operacional. Entretanto vários fatores influenciam diretamente na capacidade 
Máquina Capacidade Projetada Capacidade Operacional
Hemoglobina 11 0,03
Bioquímica 36,16 1,22
Hormonios 12,5 0,45
Imunologia 0,6 0,14
Total 60,26 1,84
Capacidade de máquinas (exame/minutos)
 
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operacional, os principais são demanda e o fator humano. A demanda é notavelmente menor 
que a capacidade das maquinas, porém, o maquinário se adapta a demanda da empresa. 
O fator o humano no processo também pode interferir, já que a mão-de-obra, pode restringir a 
quantidade produzida. Levando em consideração os principais fatores descritos, a capacidade 
operacional é estabelecida em aproximadamente 2 exames/minuto em comparação a projetada 
que é aproximadamente 60 exames/minuto. Portanto, caso ocorra o aumento na demanda não 
previsto, capacidade de máquina é capaz de realizar. Entretanto há restrições em relação a 
mão-de-obra e a quantidade de reagente necessária para elaborar o exame. 
A utilização do setor produtivo é a razão entre a capacidade operacional e projetada, onde em 
dados percentuais pode-se calcular a taxa de utilização do setor. Outro coeficiente pertinente é 
o de eficiência que mostra o quão eficiente encontra-se o setor. 
 
 
A taxa de utilização do sistema é de 3,05 %, isso demostra o quanto da capacidade projetada é 
utilizada. Quanto a eficiência, está relacionada ao melhor uso dos recursos de produção. Para 
esse coeficiente o cálculo da eficiência é de 87%. 
 
4.2 Rede PERT 
De acordo com a ordem de atividades que cada exame é submetido até transformar-se no 
produto final para o cliente, que é o laudo, foi estabelecido uma rede PERT para demonstrar a 
sequência de atividades. A figura 2 exibi a rede PERT e a tabela 2 organiza todos os dados 
necessários para montar essa mesma rede; bem como seus tempos de folga, que determina 
qual atividade apresenta tempo de sobra caso ocorra interrupção em determinada atividade e a 
determinação do caminho crítico que exigi atenção redobrada do gestor, por não haver tempo 
de folga. 
Figura 2. Rede PERT 
 
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Fonte: autores 2016 
 
 
Tabela 2. Atividades, dependências e tempo de folga 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: autores 2016 
Sendo assim, com a sequência de dependência de atividades e seus tempos de duração, pode-
se calcular os tempos mais cedo e mais tarde de cada atividade, bem como os seus respectivos 
tempos de folga. Pelo tempo de folga das atividades é possível determinar o caminho crítico é 
visualizar que atividades não possuem folgas, sendo que o mesmo restringe o processo da área 
técnica do laboratório. 
O tempo de folga retratou que a atividade C, D, e F possuem folgas em seus processos sendo 
eles 93, 78 e 65 respectivamente. Ou seja, o seu processo pode durar até 110,5 minutos para 
ser concluída e mesmo assim finaliza-se paralelamente ao tempo da atividade E. 
Dependência t (min) Cedo (i) Cedo (f) Tarde (i) Tarde (f) TD FT FL FD FI
Triagem A _ 0,5 0 0,5 0 0,5 0,5 0 0 0 0
Centrifuga B A 5 0,5 5,5 0,5 5,5 5 0 0 0 0
Hemoglobina C B 12 5,5 17,5 5,5 110,5 105 93 0 93 0
Bioquímica D B 27 5,5 32,5 5,5 110,5 105 78 0 78 0
Imunologia E B 105 5,5 110,5 5,5 110,5 105 0 0 0 0
Hormônios F B 40 5,5 45,5 5,5 110,5 105 65 0 65 0
Triagem G C, D, E 55 110,5 165,5 110,5 165,5 55 0 0 0 0
Laudo H F 80 165,5 245,5 165,5 245,5 80 0 0 0 0
Atividade
Atividades e Tempos de Folga
 
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As atividades que compõem o caminho crítico são as atividades que não possuem folgas, ou 
seja, aquelas que necessitam terminar em seus respectivos tempos para não atrasar o processo. 
Sendo assim, pela tabela pode-se determinar o caminho crítico que é a sequência de 
atividades: A – B – E – G – H. Totalizando que o processo para emitir 60 laudos de exames, 
que é a quantidade feita em um lote, e de 245,5 minutos. 
 
4.3 Balanceamento de Linha 
A linha de produção do setor analisado e composta por 8 atividades, sendo elas atividades 
manuais, automatizada ou mista. Para fazer o balanceamento de linha, é considerado somente 
os tempos de atividades manuais, já que as automatizadas necessitam apenas de operadores 
quando se inicia e finaliza-se a atividade. É necessário ter o conhecimento do tempo de 
duração das atividades analisadas. Esses tempos estão especificados na tabela 2. 
A empresa possui uma demanda média de exames de 15 lotes diários, sendo que o dia 
trabalhado e composto por 8 horas (as horas permissíveis foram descontadas de hora extra que 
é rotina na empresa). Então, calcula-se o Tempo de Ciclo para poder ser elaborado o 
balanceamento da linha de produção. 
 
Com o tempo de ciclo, calcula-se a quantidade de funcionários que, teoricamente, seria capaz 
de suprir as necessidades dessa linha de produção. Ressalta-se que essa quantidade somente 
diz respeito as atividades manuais. 
 
A partir do número teórico, encontrasseo real, utilizando os tempos onde não se pode 
ultrapassar o tempo de ciclo. Desta forma, o balanceamento foi feito com as atividades 
 
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manuais para encontrar o número real de funcionários que esse setor necessita. A tabela 3 
detalha a distribuição de funções bem como a sua taxa de ocupação. 
Tabela 3. Distribuição de Funções 
Operadores 1 2 3, 4 e 5 TC
Atividades A, B e G A, B e G H 32 min/lote
Tempo 30,25 30,25 80
Ocupação 95% 95% 83%
Distribuição de Funções
 
Fonte: autores 2016 
Conforme descrito na tabela 3, necessita-se de 5 trabalhadores, que dividem-se nas funções 
manuais da área técnica da empresa. Com o número teórico e o número real de funcionários, 
calcula-se a eficiência do balanceamento, onde: 
 
A eficiência do balanceamento demostra o quão eficiente essa linha de produção é em relação 
a delegação de funções. O cálculo mostrou uma eficiência de 87 %, consideravelmente bom 
para a atividade em questão. 
 
4.4 Previsão de Demanda 
Para a previsão de demanda, foram escolhidos apenas um tipo de exame, que são elaborados 
em cada máquina. Foram selecionados os exames de classe A, ou seja aqueles que possuem 
uma maior demanda dentro da lista de diagnósticos oferecidos pela empresa. Como técnica de 
previsão, foram escolhidas as técnicas quantitativas baseada em series temporais, média 
móvel, e foram feitas três ramificações dela, a média móvel simples, a exponencial e a 
ponderada. A série temporal escolhida cobre somente os meses 06/2016 a 10/2016, devido a 
empresa sofrer um processo de mudança de sistema recentemente e o banco de dados possui 
série histórica apenas desde a data da mudança para os dias atuais. A tabela 3 organiza as 
previsões dos exames selecionados. 
 
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Tabela 3. Previsão de demanda 
Fonte: autores 2016 
Encontrado as previsões, calcula-se o 4*MAD que é um modelo de validação da previsão, 
onde mostra qual o limite que o Erro Absoluto da Previsão (Real – Previsão) pode oscilar. 
n meses Demanda Mm(2) Erro Abs Mmp(0,6 0,4) Erro Erro Abs Mme(0,3) Erro abs
1 Junho 1402
2 Julho 2298 1402 896
3 Agosto 2386 1850 536 1939,6 446,4 446,4 1670,8 715,2
4 Setembro 2526 2342 184 2350,8 175,2 175,2 1885,4 640,6
5 Outubro 2370 2456 86 2470 -100 100 2077,6 292,4
MAD 268,67 240,53 636,07
n meses Demanda Mm(2) Erro Abs Mmp(0,6 0,4) Erro Erro Abs Mme(0,3) Erro abs
1 Junho 697
2 Julho 1053 697 356
3 Agosto 1164 875 289 910,6 253,4 253,4 803,8 360,2
4 Setembro 1130 1108,5 21,5 1119,6 10,4 10,4 911,9 218,1
5 Outubro 1228 1147 81 1143,6 84,4 84,4 977,3 250,7
MAD 130,5 116,07 296,26
n meses Demanda Mm(2) Erro Abs Mmp(0,6 0,4) Erro Erro Abs Mme(0,3) Erro abs
1 Junho 238
2 Julho 270 238 32
3 Agosto 233 254 21 257,2 -24,2 24,2 247,6 14,6
4 Setembro 238 251,5 13,5 247,8 -9,8 9,8 243,2 5,2
5 Outubro 240 235,5 4,5 236 4 4 241,7 1,7
MAD 13 12,67 13,37
n meses Demanda Mm(2) Erro Abs Mmp(0,6 0,4) Erro Erro Abs Mme(0,3) Erro abs
1 Junho 282
2 Julho 558 282 276
3 Agosto 360 420 60 447,6 -87,6 87,6 364,8 4,8
4 Setembro 315 459 144 439,2 -124,2 124,2 363,4 48,4
5 Outubro 417 337,5 79,5 333 84 84 348,9 68,1
MAD 94,50 98,60 99,33
PREVISÃO DE EXAMES DE GLICOSE (MÁQUINA BIOQUÍMICA)
PREVISÃO DE EXAMES DE TSH (MÁQUINA HORMÔNIO)
PREVISÃO DE EXAMES DE HIV (MÁQUINA IMUNOLOGIA)
PREVISÃO DE EXAMES DE HBGL (MÁQUINA HEMOGLOBINA)
 
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO 
 “A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens 
avançadas de produção” 
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017. 
 
 
 
 
 
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Com isso, a técnica torna-se valida, porém necessita de acompanhamento periódico pois no 
futuro ela pode não ser válida. 
Para o exame de glicose, a melhor técnica de previsão foi por média móvel ponderada (0,6; 
0,4), pois apresentou o menor MAD. Os limites que o erro pode oscilar ficou entre 1220,67 e -
721,6 ou seja, a técnica e válida para a série temporal analisada. O exame referente a máquina 
de hormônios analisado foi o de TSH, é apresentou a técnica por média móvel ponderada 
como sendo a mais apropriada para a série analisada, que obteve o menor MAD. Os limites de 
oscilação do Erro ficaram entre 580,33 e 348,2 validando a técnica para o intervalo de tempo 
analisado. 
A máquina de imunologia possui uma grande demanda em exame de HIV, onde baseado nos 
dados obtidos mostrou que a técnica que mais adequa-se a série e por média móvel 
ponderada. Os limites de erro ficaram entre 63,33 e -38. E por fim, a máquina de 
Hemoglobina, que apresentou a técnica por média móvel simples como sendo a mais 
adequada. Os limites que o erro pode oscilar ficaram entre 472,5 e – 283,5. 
A previsão de demanda dá início a outro nível do PCP, o quadro MRP. No MRP aborda o 
principal material para a realização do exame: o reagente. Sem o reagente especifico para 
cada exame é impossível realizar a análise necessária para emitir o laudo. Logo, cada exame 
utiliza um reagente diferente, a Tabela 4 organiza a previsão de acordo com a técnica mais 
adequada de previsão de demanda para os próximos 6 meses. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Tabela 4. Previsões para os próximos 6 meses 
n meses Demanda Mmp(0,6 0,4)
6 Novembro 2432 2432,4
7 Dezembro 2407 2407,44
8 Janeiro 2417 2417,424
9 Fevereiro 2413 2413,416
10 Março 2415 2414,88
11 Abril 2414 2414,16
n meses Demanda Mmp(0,6 0,4)
6 Novembro 1188 1188,8
7 Dezembro 1204 1204
8 Janeiro 1197 1197,6
9 Fevereiro 1199 1199,8
10 Março 1198 1198,2
11 Abril 1198 1198,4
n meses Demanda mm (2)
6 Novembro 366 366
7 Dezembro 291 391,5
8 Janeiro 328 328,5
9 Fevereiro 309 309,5
10 Março 318 318,5
11 Abril 313 313,5
n meses Demanda Mmp(0,6 0,4)
6 Novembro 239 239,2
7 Dezembro 239 239,4
8 Janeiro 239 239
9 Fevereiro 239 239
10 Março 239 239
11 Abril 239 239
PREVISÃO DE EXAMES DE GLICOSE
PREVISÃO DE EXAMES DE TSH
PREVISÃO DE EXAMES DE HIV
PREVISÃO DE EXAMES DE HBGL
 
 
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Fonte: autores 2016 
Elaborado as previsões, é possível utilizar a ferramenta MRP para planejar a necessidade de 
reagentes para os próximos meses. A Tabela 5 organiza o MRPdo período de Novembro/16 a 
Abril/17, onde as necessidades brutas correspondem as previsões calculadas na tabela 
anterior. 
Tabela 5. MRP 
Item: Reagente Glicose (1/700)
Período 6 7 8 9 10 11
Necessidades Brutas 2432 2407 2417 2413 2415 2414
Recebimentos Progamados _ _ _ _ _ _
Estoque Projetado 1400 1768 1461 1844 1531 1916 1602
Recebimentos de Ordens Planejadas 2800 2100 2800 2100 2800 2100
Liberação Planejada de Ordens 2800 2100 2800 2100 2800 2100
Item: Reagente TSH (1/200)
Período 6 7 8 9 10 11
Necessidades Brutas 1188 1204 1197 1199 1198 1198
Recebimentos Progamados _ _ _ _ _ _
Estoque Projetado 400 412 408 411 412 414 416
Recebimentos de Ordens Planejadas 1200 1200 1200 1200 1200 1200
Liberação Planejada de Ordens 1200 1200 1200 1200 1200 1200
Item: Reagente HIV (1/100)
Período 6 7 8 9 10 11
Necessidades Brutas 239 239 239 239 239 239
Recebimentos Progamados _ _ _ _ _ _
Estoque Projetado 200 261 222 283 244 205 266
Recebimentos de Ordens Planejadas 300 200 300 200 200 300
Liberação Planejada de Ordens 300 200 300 200 200 300
Item: Reagente HBGL (1/300)
Período 6 7 8 9 10 11
Necessidades Brutas 366 391 328 309 318 313
Recebimentos Progamados _ _ _ _ _ _
Estoque Projetado 600 834 743 715 706 688 775
Recebimentos de Ordens Planejadas 600 300 300 300 300 675
Liberação Planejada de Ordens 600 300 300 300 300 300
Planejamento de Recursos de Materiais
ES = 1400 PL = Multiplo 700 Lead Time = 1
ES = 600 PL = Multiplo 300 Lead Time = 1
ES = 400 PL = Multiplo 200 Lead Time = 1
ES = 200 PL = Multiplo 100 Lead Time = 1
 
Fonte: autores 2016 
 
 
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5. Considerações Finais 
O estudo de Planejamento e Controle da Produção proporciona a empresa um upgrade na 
gestão. A presente pesquisa possibilita ao gestor compreender fenômenos ligados a linha de 
produção e permite que processos seja otimizado. Essa otimização de processos pode ser 
ligada ao: número de funcionários atuando na linha de produção, compra de máquinas, tempo 
de produção, padrões de qualidade, custo, dentre outros. 
A título de exemplo, uma tomada de decisão para adquirir uma nova máquina. É possível 
observar através dos cálculos que processou-se uma taxa de 3% da capacidade projetada 
disponível. Ou seja, não é necessário que a empresa adquira uma nova máquina que realize os 
mesmos exames, pois a mesma apresenta uma ampla capacidade ainda sem utilização. 
Uma ferramenta que viabiliza esse estudo é a rede PERT, no qual é possível calcular o tempo 
de produção da linha analisada, identificar as atividades críticas do processo. Nesse estudo, 
das 8 atividades analisadas, 5 foram consideradas críticas por não possuírem tempo de folga 
para suprir algum imprevisto que possa ocorrer no meio produtivo. Isso mostra que 62,5 % do 
processo é considerado crítico. 
Logo, é possível concluir que essa importante ferramenta embasa estudos no PCP da empresa 
devido a poder de otimizar tempos de produção e quais atividades merecem uma atenção 
redobrada do gestor da empresa. 
O balanceamento de linha possibilita uma melhor alocação de funcionários, que leva em 
consideração o tempo de ciclo. Esse tempo de ciclo permite que o gestor organize e delimite 
atividades para seus colaboradores de forma que respeite um tempo máximo disponível para 
realizar a atividade sem atrasar o processo produtivo. Portanto, para as atividades manuais 
realizadas no setor analisado foi calculado uma quantidade de 5 funcionários necessários para 
suprir as necessidades de tempo do processo. O número teórico é de 4,39, conclui-se que o 
balanceamento proposto tem uma taxa de eficiência de 87%. 
Por fim, foram feitas previsões de demanda para exames classe A, sendo os que ocorrem com 
maior frequência nas máquinas analisada. Para cada exame estudado foi determinado a 
 
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técnica mais adequada que se adapta as séries temporais analisada e posteriormente foram 
feitas previsões para os próximos 6 meses. 
A partir de tais previsões foi possível elaborar um MRP, para o planejamento da necessidade 
de reagentes para a realização dos exames. Tal planejamento requer atenção minuciosa, pois a 
falta de regente força a organização a terceirizar o exame, resultando em prejuízo para a 
empresa pois a mesma paga o valor de mercado para a terceirizada. 
Como proposta de trabalho futuro, sugere-se uma aplicação das ferramentas de Planejamento 
e Controle da Produção para os outros setores de análises clínicas que a empresa possui, pois, 
esse estudo possibilita identificar variáveis na área técnica e aplicar as mesmas ferramentas e 
propostas para que otimizem o sistema produtivo da empresa como um todo. 
 
REFERÊNCIAS 
CORRÊA, H.; GIANESI, I.; CAON, M. Planejamento, Programação e Controle da Produção.5ed. São 
Paulo: Atlas, 2014 
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 5. ed. São Paulo, SP: Atlas, 
2010. 
FERNANDES, F. C. F; GODINHO FILHO, M. Planejamento e Controle da Produção. 1.ed. São Paulo: Atlas, 
2010. 
HIRSCHFELD, Henrique. Planejamento com PERT/CPM e análise do desempenho: método manual e por 
computadores eletrônicos aplicados a todos os fins, construção civil, marketing etc. 9.ed. ref. e ampl. São 
Paulo, Atlas, 1987. 
LUSTOSA, L.; MESQUITA, M. A.; QUELHAS, O.; OLIVEIRA, R. Planejamento e Controle da Produção. 
4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. 
MARTINS, Petrônio G., LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 1ª ed. São Paulo: Saraiva, 
2002. 
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. 2. ed. rev. e ampl. São Paulo: Cengage 
Learning, 2009. 
TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de planejamento e controle da produção. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2000. 
TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção.2. ed – reimpresso. São Paulo: 
Atlas, 2006. 
TUBINO, D. F. Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática. São Paulo: Atlas, 2009. 
 
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VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: 
Brasport, 7º Ed., 2009.