7 Barros

Prévia do material em texto

9
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
R e v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Educação
Bás ica
S y n o p s i s
No contexto educacional brasileiro, as Instituições Metodistas de Educação têm um papel histórico a
cumprir, em continuidade com seu passado de contribuições à construção de uma sociedade brasileira
mais justa e avançada. Para seguir em frente, faz-se necessário repensar o sistema de governança, a
articulação interinstitucional e o aperfeiçoamento de processos de gestão com vistas ao fortalecimento,
sem abrir mão da identidade, qualidade e compromisso com a transformação social.
Unitermos: governança; gestão administrativa; terceiro setor; instituições metodistas.
R e s u m e n
Davi Ferreira Barros
É Diretor Geral do Instituto Metodista de Ensino Superior, Reitor da Univer-
sidade Metodista de São Paulo e Presidente do Cogeime (Conselho Geral de
Instituições Metodistas). PhD em Educação pela Vanderbilt University.
Luciano Sathler Rosa Guimarães
É Diretor de Educação Continuada e a Distância da Universidade Metodista
de São Paulo. Mestre em Administração pela Metodista e Doutorando em
Administração pela Universidade de São Paulo.
Governança e Rede
 Metodista de Educação
Governance and the Methodist
Education Network
R e s u m o
In the Brazilian educational context, the Methodist Educational Institutions have a historic role to fulfill,
in continuity with their past of contributions to the building of a more just and advanced Brazilian society.
To forge on ahead, it becomes necessary to rethink the system of governance, interinstitutional links and
the perfecting of management processes with a view to strengthening them, without compromising the
identity, quality and commitment to social transformation.
Terms: governance; administrative management; third sector; Methodist institutions.
En el contexto educacional brasileño, las Instituciones Metodistas de Educación tienen un papel histórico
a cumplir, en continuidad con su pasado de contribuciones a la construcción de una sociedad brasileña
más justa y avanzada. Para seguir adelante, se hace necesario repensar el sistema de gobernabilidad,
la articulación interinstitucional y el perfeccionamiento de procesos de gestión con vistas al fortalecimiento,
sin dejar de lado la identidad, calidad y compromiso con la transformación social.
Términos: gobernabilidad; gestión administrativa; tercer sector; instituciones metodistas.
10
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Re v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006
Governança e Rede
Metodista de Educação
A expressão governança podeser analisada a partir de di-
ferentes abordagens teóricas. Den-
tre os campos do conhecimento
que se ocupam do tema estão a
administração, a economia, a polí-
tica e a sociologia.
A palavra governança vem do
latim gubernare, que é uma adapta-
ção do termo grego kybernan, cujo
significado original se relacionava
a pilotar um navio ou dirigir uma
carruagem. Foi um conceito uti-
lizado metaforicamente por Pla-
tão para designar a ação de go-
vernar homens.
É necessário entender o contex-
to ao qual se aplica o termo, para
que seja possível realizar seu estu-
do. É nas relações entre as organi-
zações e seus públicos interessados
(stakeholders) que se encontra o
ambiente de desenvolvimento da
governança. Essa concepção inclui
desde o setor governamental até as
empresas privadas e as entidades
do Terceiro Setor. Em qualquer
empreendimento humano convi-
vem pessoas com diversidade de
interesses, expectativas, histórias de
vida, personalidades e visões de
mundo. Para conseguir articular o
trabalho de forma produtiva, a par-
tir das zonas de incerteza que
emergem dessa convivência, é ne-
cessário compreender que as medi-
ações entre os grupos e indivíduos
são espaços de poder (PAGÈS et.
al, 1987, p.54).
Para o estudo da governança é
importante indicar qual o tipo de
Boa parte dos au-
tores prefere não
incluir sindicatos,
cooperativas, par-
tidos políticos e
clubes sociais
nessa área de
estudo
○
○
○
sistema ou organização que se
enfoca. Para as relações entre pa-
íses há a governança internacional.
Para o Estado Nacional, a gover-
nança pública. Nas empresas se
desenvolve a governança corpora-
tiva, especialmente naquelas que
mantêm capital negociado em
bolsas de valores. Para o Terceiro
Setor não há uma adjetivação es-
pecífica além da indicação de
tipologia ao final, sendo que a li-
teratura em outras línguas traba-
lha com o termo governança para
organizações sem fins lucrativos. No
Brasil parece mais adequado
manter a expressão governança
para organizações do Terceiro Setor.
Dentro da categoria ‘Terceiro
Setor’ encontram-se organizações
de direito privado e fins públicos
tão diferentes como fundações,
associações, institutos, filantró-
picas, OSCIPs – Organizações da
Sociedade Civil de Interesse Pú-
blico, ONGs – Organizações Não-
Governamentais, OSCs – Orga-
nizações da Sociedade Civil e
outras. Apesar de algumas seme-
lhanças, boa parte dos autores
prefere não incluir sindicatos, coo-
perativas, partidos políticos e clu-
bes sociais nessa área de estudo
por representarem interesses cole-
tivos, mas não necessariamente de
caráter público.
A primeira tarefa, portanto, é
tentar diferenciar e caracterizar
em que contexto a expressão
governança é utilizada, pois, ape-
sar de guardarem semelhanças
entre si, as diferentes abordagens
e interesses que os diversos cam-
pos do conhecimento mantêm so-
Em qualquer
empreendimento
humano convivem
pessoas com
diversidade de
interesses,
expectativas,
histórias de vida,
personalidades e
visões de mundo
11
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
R e v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006
A capacidade
dos governantes
exercerem uma
gestão
administrativa
eficaz
bre o assunto podem causar al-
guma confusão quando do uso
indiscriminado do termo.
Governança pública
Governança pública é diferen-
te de governabilidade, pois, se-
gundo Bobbio et al. (2004, p.
547), esta última trata da capaci-
dade dos governantes exercerem
uma gestão administrativa efi-
caz do sistema, com legitimida-
de e suficiente apoio político
emanados dos cidadãos.
Portanto, governabilidade tem
a ver com a capacidade de gover-
nar enquanto a governança pública
trata da “interação entre a socie-
dade civil e o governo na deter-
minação da ação governamental”
(WILSON, 2000, p. 53). Essa ên-
fase inclui a natureza das rela-
ções entre governantes e gover-
nados, entre o Estado e a
sociedade e se estabelece na
regulação e nas instituições que
distribuem o poder nesse con-
texto. O autor (Ibid., p. 54) tam-
bém chama a atenção que se po-
dem classificar os tipos de
interação entre sociedade civil e
governo em duas categorias: rela-
ções formais e informais.
Relações formais se referem aos
processos institucionais e legais,
tais como a proteção dos direitos
humanos, o estado de direito (rule
of law), sistemas eleitorais, meca-
nismos formais de responsabili-
zação (accountability), o sistema
fiscal e de tributação.
Os mecanismos informais de
interação se referem à cultura po-
lítica, partidos políticos, meios de
comunicação, transparência nas
iniciativas governamentais, espa-
ços para discussão de temas do
interesse comum e a formação da
opinião pública informada.
Rule of law é melhor com-
preendida no português como
estado de direito. Segundo Rabe-
nhorst (2003), a expressão vem
da tradição jurídica anglo-saxô-nica e implica na garantia de
impedimento do exercício abso-
luto e arbitrário do poder, o
compromisso de manter normas
públicas inteligíveis e coerentes
com o bem público, o acesso a
órgãos judiciários preparados
para conhecer e determinar as
diferentes reivindicações legais.
Isso significa não só submeter o
exercício do poder ao direito,
mas conceber o indivíduo com
direitos inalienáveis, fundamen-
tais e precípuos à ordem estatal.
Accountability é uma ex-
pressão de difícil tradução para o
português. No campo da gover-
nança pública, em países demo-
cráticos, implica na capacidade
da sociedade civil supervisionar
os políticos eleitos e a burocracia
governamental, bem como nas
condições dos próprios agentes
dos poderes Legislativo, Judiciá-
rio e Executivo se fiscalizarem
mutuamente. A partir dessa vigi-
lância mútua, deve ser possível
conseguir atribuir a responsabili-
dade pela tomada de decisão so-
bre assuntos públicos às pessoas
certas. Segundo Przeworski
(2003, p. 40), “os cidadãos devem
ser capazes de saber quem é
Não só submeter
o exercício do
poder ao direito,
mas conceber
o indivíduo com
direitos
 inalienáveis
12
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Re v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006
responsável pelo que e de aplicar,
em cada caso, a sanção apropriada,
para que os governos com bom de-
sempenho continuem no poder e
para que os demais sejam alijados”.
Governança corporativa
Quanto à governança corporati-
va, o modelo do mercado de capi-
tais é considerado como o de
maior potencial de conflitos de
interesses, como já apontavam
Jensen e Meckling (1976, p.6). Os
autores chamaram a atenção para
o fato de que, em qualquer tipo
de organização, em todos os ní-
veis de gestão, sempre há necessi-
dade de se manter pessoas
(agents) com autoridade para to-
mar decisões, com vistas ao
atingimento dos fins propostos.
Essas pessoas são selecionadas e
recebem delegação para atuarem
em nome de outros (principals),
que podem ser acionistas, con-
troladores ou mesmo a sociedade.
Essa relação pressupõe alguns
custos – custos de agência – tais
como os gastos de monitora-
mento dos agents pelos principals;
os gastos dos agents para manter
uma relação próxima com os
principals; e as perdas residuais
dessa relação.
Nas empresas com ações
negociadas em bolsas de valores
existe a possibilidade de que mi-
lhares de acionistas (principals)
compartilhem interesses, mas
poucos tenham participação nos
processos decisórios. A maioria
tem raras oportunidades de exer-
cer seu acompanhamento, o que
ocorre eventualmente nas assem-
bléias anuais e em situações de
crise ou de conflito. Fama e
Jensen (1983, p. 5) afirmam que
numa situação complexa como
essa a tendência é haver um au-
mento dos problemas de controle
dos processos decisórios. Há um
risco potencial de se concentrar
nas mãos dos executivos (agents)
a responsabilidade pela iniciativa
de propor, decidir, implementar e
monitorar as próprias decisões,
devido ao fato que, em caso de
sucesso ou fracasso, os maiores
benefícios ou malefícios não reca-
em sobre os mesmos, mas sim so-
bre outros colaboradores e os
principals.
Em 1991, a Bolsa de Valores
em Londres designou uma comis-
são para estudar o tema. O resul-
tado, conhecido como Relatório
Cadbury, afirma que governança
corporativa é o sistema pelo qual as
empresas são dirigidas e contro-
ladas (CADBURY, 1992, p. 14).
A Organização de Cooperação
e Desenvolvimento Econômico
(1999, p. 2) reconhece que gover-
nança corporativa envolve um con-
junto de relações entre a adminis-
tração empresarial, conselho de
administração, acionistas e outras
partes interessadas.
O Banco Mundial divulga que
governança corporativa trata da re-
lação entre as empresas, seus
stakeholders e a sociedade; po-
dendo ser compreendida como a
combinação de leis, regulamen-
tações, procedimentos e práticas
Em qualquer tipo
de organização,
em todos os níveis
de gestão, sempre
há necessidade de
se manter pessoas
com autoridade
para tomar
decisões
Governança
corporativa é o
sistema pelo qual
as empresas são
dirigidas e
controladas
13
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
R e v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006
A ênfase da
governança
corporativa é na
relação entre
investidores,
conselho de
administração e
executivos
responsáveis
voluntárias do setor privado que
habilitam a companhia a atrair
capital, ter uma performance efi-
ciente, ser capaz de alcançar seus
objetivos corporativos, cumprir
suas obrigações legais e as expec-
tativas gerais da sociedade
(GREGORY, 2000, p. 5).
Essa visão mais abrangente
das relações e processos que de-
vem ser contemplados num sis-
tema de governança corporativa,
com participação mais plura-
lista, parece predominar no cha-
mado modelo nipo-germânico, que
inclui o Japão e a maioria dos
países da Europa Ocidental, on-
de a propriedade é mais con-
centrada e a maior parte das
participações acionárias é de
longo prazo. É o mais seme-
lhante ao caso brasileiro.
Já o modelo anglo-saxão, que
inclui originalmente a Inglaterra
e os EUA, se caracteriza pela pul-
verização do controle acionário e
a manutenção de expectativas, às
vezes frustradas, de controle pelo
próprio mercado de capitais, cuja
ênfase da governança corporativa é
na relação entre investidores,
conselho de administração e exe-
cutivos responsáveis pela gestão
da empresa.
Uma das questões mais im-
portantes nessa área é a enun-
ciada por Filho (1998, p. 5):
“como estabelecer um sistema de
monitoramento e incentivo de
modo que os administradores
gerenciem as empresas de acordo
com o interesse dos acionistas?”.
Governança para
organizações do
Terceiro Setor
As organizações do Terceiro
Setor têm suas próprias neces-
sidades de governança, com indi-
cadores de gestão, políticas de
relacionamento com stakeholders
e monitoramento permanente.
Isso tem a ver não apenas com
o desafio da sustentabilidade,
mas também com o objetivo de
manter o rumo no cumprimento
da missão e atingimento dos
fins propostos.
Na governança de organiza-
ções do Terceiro Setor há com-
plexidade na articulação dos
interesses diversificados, entre
doadores, financiadores, mante-
nedores, voluntários, funcioná-
rios, beneficiários e comunida-
des. Há necessidade que os
conselhos de administração des-
ses empreendimentos tenham
uma participação proativa, não
só no monitoramento e avalia-
ção, mas também no planeja-
mento estratégico.
Markham; et al. (1999, p.
175) demonstraram que a deci-
são de alocação dos recursos fi-
nanceiros e pessoas da institui-
ção é influenciada pela percepção
que os associados e voluntários
têm das comunidades que atu-
am. Muitas vezes a determina-
ção do que fazer passa pela ca-
pacidade de persuasão de alguns
líderes, que convencem os ou-
tros da maior urgência de envi-
Muitas vezes a
determinação do
que fazer passa pela
capacidade de
persuasão de
alguns líderes
14
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Re v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006
O futuro das
IMEs não está
exclusivamente na
sua subordinação
ao eixo das
demandas
econômicas, mas
no fortalecimento
da sua natureza
confessional
dar esforços num ou noutro lo-
cal. É a típica situação que de-
monstra a necessidade de meca-
nismos de governança mais claros
e confiáveis. Nos casos estu-
dados pelos pesquisadores, ape-
sar de ter havido uma discussão
democrática e participativa, em
quea comunidade teve voz e
voto, as características pessoais
de um pequeno grupo incidiram
fortemente nos resultados.
Os desafios da perenidade,
eficiência e eficácia também se
fazem presentes nas organiza-
ções do Terceiro Setor. Não é
aconselhável tentar fazer adapta-
ções apressadas de termos mer-
cadológicos afeitos ao contexto
empresarial e aplicá-los nos
empreendimentos sociais e am-
bientais. Mas a governança com
vistas à performance também se
aplica nesse segmento, desde
que respeitados os fins propos-
tos. Às vezes, por exemplo, o
sucesso de entidades da socieda-
de civil pode ser medido com a
aplicação total de seus recursos
financeiros em determinado pe-
ríodo, sem preocupação com re-
servas, algo impensável no mun-
do das corporações.
Ainda assim, seja qual for a
missão da organização do Ter-
ceiro Setor, a sua governança é
um fator preponderante no que
diz respeito à legitimidade pe-
rante os públicos relacionados à
sua atuação e perenização.
Contexto das Instituições
Metodistas de Educação1
Ao longo de 2005, o Conselho
Geral das Instituições Metodistas
de Educação (Cogeime) pro-
moveu uma série de debates, no
âmbito das entidades a ele associ-
adas, sobre governança e proces-
sos de gestão.
Menos do que alterar os ru-
mos filosóficos da educação me-
todista designada secular, cons-
tatou-se a necessidade de
mudanças na organização do sis-
tema de governança das institui-
ções metodistas de educação (IMEs),
para que possam cumprir melhor
os seus propósitos.
Ao longo das discussões
manteve-se a convicção de que o
futuro das IMEs não está exclusi-
vamente na sua subordinação ao
eixo das demandas econômicas,
mas no fortalecimento da sua
natureza confessional, na persis-
tente busca da qualidade e no
competente diálogo com a socie-
dade e suas necessidades no
campo da educação.
Dentre os problemas diagnos-
ticados, que apontam para a ne-
cessidade de rever o sistema de
governança e processos de gestão
das IMEs, destacam-se:
Desafios da
perenidade,
eficiência e
eficácia também
se fazem presentes
nas organizações
do Terceiro Setor
1 A partir daqui, o texto se baseia na
proposta encaminhada ao XVIII Con-
cílio Geral da Igreja Metodista pelo
Cogeime, que contou com a colabo-
ração de várias pessoas, especialmente
Marcelo Jorge Sonneborn.
15
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
R e v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006
1. Necessidade de capacitação
para a gestão: os agentes envol-
vidos no complexo processo
decisório estratégico e operacional
das IMEs precisam estar voltados
à missão e ao empreendimento
educacional. Pouco tem sido rea-
lizado nos últimos anos com vis-
tas à capacitação de pessoal para
a gestão das instituições, o que
leva a questionar se existem qua-
dros suficientes e preparados no
contexto metodista para ocupar os
postos de liderança acadêmica e
administrativa.
2. Necessidade de reorganização
dos modelos hierárquicos: há um
movimento no campo da gestão
com vistas a adotar modelos de
hierarquia reduzida e descentra-
lização no processo decisório. No
caso das IMEs, atualmente ainda
há muitas instâncias decisórias, o
que dificulta maior agilidade e
capacidade de accountability
quanto à tomada de decisões.
3. Elevada carga de trabalho so-
bre conselhos diretores: formados
por voluntários indicados pela
Igreja Metodista, que se en-
contram sobrecarregados com
questões cada vez mais complexas
de gestão educacional, ainda mais
com o fator complicador da forma
isolada como atuam, por haver
um conselho para cada IME.
4. Dilemas quanto à composição,
capacitação e função dos conselhos di-
retores: apesar de recentes iniciati-
vas do Cogeime quanto à
capacitação de conselheiros, o es-
forço tentou suprir lacunas míni-
mas de formação, contando-se, a
partir daí, com a experiência pré-
via dos indicados. Falta definir
com mais clareza o campo de
interlocução predominante dos
conselhos diretores, se devem se
concentrar nas questões da
confessionalidade, no projeto pe-
dagógico, nas variáveis econômico-
financeiras ou no posicionamento
estratégico, por exemplo.
5. Necessidade de comparti-
lhamento de recursos, estratégias e
controles: a integração de insti-
tuições é o caminho que parece
mais adequado para o fortale-
cimento das IMEs, restando defi-
nir o quanto é compatível com as
diferentes raízes históricas e res-
peitando-se as características
organizacionais.
6. O espaço da Educação Básica:
diante da constatação que a mai-
oria das IMEs atua nesse nível do
ensino, algumas perguntas sal-
tam, tais como: qual o projeto do
Cogeime para essa área? Que pri-
oridade deve se dar ao atendi-
mento da Educação Infantil, Ensi-
no Fundamental e Ensino Médio?
Qual o papel das creches e das
escolas paroquiais no conjunto da
missão educacional da Igreja
Metodista, num contexto de cres-
cente participação governamental
nesse campo?
7. A maioria dos estudantes ma-
triculados nas IMEs está em cursos
superiores: atualmente a Igreja
Há um movimento
no campo da
gestão com vistas a
adotar modelos de
hierarquia reduzida
A integração de
instituições é o
caminho que
parece mais
adequado para o
fortalecimento
das IMEs
16
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Re v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006
Os programas
públicos de
financiamento
dos alunos são
ainda pouco
consolidados
Metodista mantém duas uni-
versidades e três centros univer-
sitários que podem, em breve,
evoluir para o status de univer-
sidade. No contexto da Educação
Superior, é necessário considerar
os espaços inevitáveis da auto-
nomia universitária e do processo
administrativo. Como compatibi-
lizar as exigências da missão, da
administração e da autonomia?
8. Natureza jurídica das IMEs:
como instituições filantrópicas e de
fins não-econômicos a demanda
pela ação colegiada é maior, além
de que os processos de credencia-
mento e renovação de certificado
de filantropia competem ao Con-
selho Nacional de Assistência So-
cial (CNAS) e outros órgãos que
também atuam na fiscalização.
Há claros interesses governa-
mentais de tratar com a maior rigi-
dez possível esse tipo de perso-
nalidade jurídica, aparentemente
sem diferenciar quem faz um tra-
balho realmente comprometido e
de acordo com as finalidades pre-
vistas dos empreendimentos com
interesses meramente comerciais.
Como instituições que não
contam com recursos públicos, as
IMEs enfrentam a mesma nature-
za de problemas das demais insti-
tuições educacionais privadas do
Brasil. As escolas do Ensino Fun-
damental, em geral, vêm perden-
do alunos ou se mantendo em ín-
dices baixos de matrícula em
relação ao passado. Os cursos do
Ensino Médio se defrontam com
desafio semelhante, agravado por
uma crise de identidade, pois nem
se situam entre os cursos prepara-
tórios para a Educação Superior,
valorizados pela classe média,
nem conseguem acolher alunos
das camadas sociais menos
favorecidas sem ameaçar sua
sustentabilidade.
Os cursos superiores se en-
contram em diferentes estágios,
dependendo dos municípios nos
quais se localizam e da matu-
ridade institucional. Também
sofrem reflexos da enorme con-
corrência na área. O grande pro-
blema reside precisamente no
fato de se ter alcançado, com a
péssima distribuição de renda
nacional, o limite da população
em condições de financiar o es-
tudo dos filhos ou de jovens em-
pregados com rendimentos sufi-
cientes para arcar com essas
despesas. Os programas públicos
de financiamento dos alunos são
ainda pouco consolidados, mui-
to aquém da demanda e sofrem
descontinuidade, o que impede
determinarpolíticas institucio-
nais de longo prazo.
Governança em Instituições
Metodistas de Educação
É preciso considerar o conceito
de autoridade como básico na
estruturação do poder organiza-
cional. Na articulação do sistema
de distribuição de autoridade sur-
gem falsos dilemas, tais como a
questão da centralização versus
descentralização.
Uns defendem que centra-
lizar é focalizar melhor o poder,
garantir a realização dos obje-
Na articulação do
sistema de
distribuição de
autoridade surgem
falsos dilemas
17
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
R e v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006
tivos e, por conseguinte, descen-
tralizar seria abrir mão do poder,
colocando em risco a missão.
Outros se encantam com a des-
centralização, consideram-na
democrática e capaz de solu-
cionar a maior parte dos proble-
mas. É preciso encontrar o equilí-
brio entre essas duas formas de
disposição da autoridade.
Outro conceito importante é o
da responsabilidade como fator
que fundamenta e legitima da
autoridade. A adequada delega-
ção de autoridade passa neces-
sariamente pela atribuição clara
de responsabilidades.
Para tanto, se faz necessária a
correta definição e revisão per-
manente das competências, bem
como das responsabilidades, que
são atribuídas a um determinado
cargo. Além disso, estabelecer
formas para zelar pela supervisão
e controle das delegações de
autoridade, com medidas pre-
vistas quando do não cumpri-
mento de objetivos ou manifesta
irresponsabilidade na condução
das atribuições delegadas.
Outra questão que se coloca é
a importância de se aprofundar o
papel de instituidora exercido
pela Igreja Metodista. O processo
evangelizador consiste na pro-
clamação da vida plena, da salva-
ção e indica à comunidade a vida
de aprendizado e de serviço da
caminhada cristã. Isso inspira co-
laboradores e líderes na direção
da transformação da sociedade e
sinalização dos sinais da vida, da
justiça e da solidariedade do Rei-
no de Deus.
Ao lado da orientação quanto
às diretrizes educacionais, cabe à
Igreja Metodista definir manda-
tos de ação específicos a serem
implementados pelas IMEs. Vale-
se para tanto da mediação dos
conselhos diretores, que devem
ser compostos na estrita base des-
ta competência e não possuem
papel executivo. Esse órgão é res-
ponsável pela tradução entre
duas linguagens distintas, pois a
abordagem teológica missionária
precisa ser trabalhada para re-
velar-se no cotidiano da insti-
tuição educacional.
Na abordagem proposta pelo
Cogeime, espera-se a revisão do
modelo e da estrutura de dele-
gação de autoridade no âmbito
das IMEs, atualmente demasiado
difusa e dispersa entre setores
que se interpenetram, com obscu-
ridade nas definições de compe-
tências e funções, o que enfra-
quece sobremaneira a capacidade
de realizar sua missão.
A intenção para o futuro é atu-
ar como uma articulação coorde-
nada de esforços, no sentido da
Rede Metodista de Educação. É o
conjunto das IMEs que devem
abrir espaço para o diálogo, inter-
câmbio de informações, decisões
colegiadas em nível extra-muros,
compartilhamento de recursos,
controles e estratégias.
O Cogeime tem como parte
de suas funções principais inte-
grar as IMEs, coordenando-as nas
formas e delegações determina-
das pela Assembléia Geral, eleita
pelo Concílio Geral da Igreja
Metodista. No novo modelo pro-
O processo
evangelizador
consiste na
proclamação
da vida plena
É o conjunto das
IMEs que devem
abrir espaço para
o diálogo
18
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Re v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006
posto, passa a funcionar também
como uma organização pres-
tadora de serviços às IMEs.
Teria sua razão social alte-
rada para Cogeime – Instituto Me-
todista de Serviços Educacionais,
mantida sua condição jurídica de
associação sem fins econômicos,
que em nome da estrutura de
autoridade da Igreja Metodista e
por delegação da Assembléia
Geral articulará os processos es-
tratégicos e operacionais da
Rede, bem como assumirá a
prestação de determinados ser-
viços e controles de aspectos es-
senciais de gestão das IMEs.
Sempre contando com a par-
ticipação ativa de representantes
dos conselhos diretores e das
direções gerais.
O Cogeime ampliará pro-
gramas de capacitação de pessoal
que permitam ao sistema ter
mais opções para os cargos dos
conselhos diretores, bem como
para as funções de gestão acadê-
mica e administrativa do sistema.
As IMEs e a Igreja Metodista des-
tinarão recursos orçamentários
com vistas à capacitação de pes-
soal para a gestão do sistema
educacional.
Caberá ao Cogeime elaborar
normativas de responsabilidade
na gestão a ser firmada com os
conselhos diretores e ocupantes
de cargos executivos. Promoverá
também o planejamento estra-
tégico com vistas ao fortaleci-
mento do Sistema Metodista de
Educação, estimulando a ação
articulada e cooperativa das
IMEs, de modo a caracterizá-las
em sua identidade coletiva como
a Rede Metodista de Educação.
Também se propõe a criação
do Conselho Superior de Admi-
nistração (Consad), órgão delibe-
rativo superior do Cogeime, com
composição e competências dife-
renciadas dos conselhos diretores
das IMEs, em vista de seus propó-
sitos específicos de coordenação e
integração das mesmas.
Os presidentes dos conselhos
diretores terão assento, voz e voto
no Consad. Farão parte deste ór-
gão um bispo-assistente, o Coor-
denador Nacional de Educação da
Igreja Metodista e o diretor-supe-
rintendente do Cogeime, estes
sem direito a voto.
A figura do Conselho Fiscal
das IMEs, não exigida pela legis-
lação, pode ser substituída por
auditorias, sejam de caráter inter-
no ou externo, de acordo com o
tamanho da instituição e da pró-
pria legislação civil. Caberá ao
Cogeime acompanhar e até pro-
videnciar, quando for o caso, os
esforços de fiscalização econômi-
co-financeira das IMEs.
O Conselho Diretor é ins-
tância indispensável no processo
mediador entre as determinações
da Igreja Metodista e a execução
do processo educacional de cada
IME, mantendo sua autoridade na
estrutura, com algumas alterações
de competência a serem as-
sumidas pela Assembléia Geral
ou pelo Cogeime.
Os conselhos diretores serão
compostos por pessoas habili-
tadas a exercer esse papel me-
diador, certificadas por processo
Ampliar programas
de capacitação de
pessoal que
permitam ao
sistema ter mais
opções para os
cargos dos
conselhos
diretores
Promover o
planejamento
estratégico com
vistas ao
fortalecimento do
Sistema Metodista
de Educação
19
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
R e v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006
próprio de formação organizado
pelo Cogeime. A Assembléia Ge-
ral comporá os conselhos direto-
res com sete titulares e dois su-
plentes. Têm assento nesses
órgãos um bispo-assistente, bem
como o Diretor Geral da IME,
estes sem direito a voto.
Mantém-se cada IME como
pessoa jurídica distinta, com es-
trutura e funcionamento de acor-
do com sua missão e potencial
instalado, subordinando-se ao res-
pectivo Conselho Diretor e à As-
sembléia Geral. O Diretor Geral é
nomeado pelo Conselho Diretor
da IME e passa a integrar a estru-
tura do Cogeime como membro
votante do Colegiado Executivo,
órgão que substituirá a atual
Assembléia do Cogeime. A condi-
ção de entidade beneficente de
assistência social será optativa
para cada IME, ainda que se man-
tenha para todas o caráter de sem
fins econômicos.
Conclusão
Imaginar eimplementar um
sistema de governança partici-
pativo, democrático e eficaz não
é tarefa das mais simples, seja
qual for o tipo de organização
envolvida. Por tratar de regu-
lação e fiscalização de poderes, é
um espaço de delicado equilíbrio
entre a inclusão do máximo pos-
sível de interessados, sem permi-
tir que nenhum grupo se torne
predominante, com caracterís-
ticas aristocráticas, plutocráticas
ou patrimonialistas.
No contexto educacional bra-
sileiro, as Instituições Metodistas
de Educação têm um papel histó-
rico a cumprir, em continuidade
com seu passado de contribui-
ções à construção de uma socie-
dade brasileira mais justa e avan-
çada. Para seguir em frente faz-se
necessário repensar o sistema de
governança, a articulação interins-
titucional e o aperfeiçoamento de
processos de gestão com vistas ao
fortalecimento, sem abrir mão da
identidade, qualidade e compro-
misso com a transformação social.
O presente artigo tenta de-
monstrar um pouco das discus-
sões ora propostas para alcançar
os objetivos pretendidos, bem
como em que se baseiam as idéi-
as levadas à discussão por dife-
rentes grupos. A mediação das
contradições se faz urgente para
avançar rumo aos novos tempos
e vai exigir a boa vontade, dispo-
sição para mudar e atenção para
com o outro de todos os envolvi-
dos. A esperança é que o futuro
encontre a Rede Metodista de
Educação bem estabelecida, mais
forte e capaz de se perenizar
como sustentáculo do desen-
volvimento nacional.
Implementar um
sistema de
governança
participativo,
democrático
e eficaz não é
tarefa simples
A mediação das
contradições se faz
urgente para
avançar rumo aos
novos tempos
20
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Re v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006
Referências bibliográficas
BOBBIO, Norberto et al. Dicionário de política – v. 1. 5. ed. Brasília: Editora Universi-
dade de Brasília. São Paulo: Imprensa Oficial do Estado de São Paulo, 2004.
CADBURY COMMISSION. Report of the committee on the financial aspects of corporate
governance. 1992. Disponível em <http://www.worldbank.org/html/fpd/
privatesector/cg/codes.htm>. Acesso em: 31 mar. 06.
FAMA, E. F.; JENSEN, M. C. Separation of ownership and control. Journal of Law and
Economics, Vol. XXVI, June 1983.
FILHO, N. S. Governança corporativa: padrões internacionais e evidências empíricas
no Brasil nos anos 90. Revista do BNDES, Rio de Janeiro, n. 9, junho 1998. Disponível
em <http://www.bndes.gov.br/conhecimento/publicacoes/catalogo/rev_10a6.asp>.
Acesso em: 10 dez. 05.
GREGORY, H. J. The globalisation of corporate governance. 2000, Banco Mundial. Dis-
ponível em <http://rru.worldbank.org/HotTopics/
Hot_Topics_Fremond_Capaul.asp>. Acesso em 25 mar. 06.
JENSEN, M. C.; MECKLING, W. H. Theory of the firm: managerial behavior, agency costs
and ownership structure, 1976, Journal of Financial Economics, October. V.3, n. 4, p.
305-360.
MARKHAM, W.T.; JOHNSON, M.A.; BONJEAN, C.M. Nonprofit decision making and
resource allocation: the importance of memberships preferences, community needs and
interorganizational ties. Nonprofit and Voluntary Sector Quartely, vol. 28, n. 2, June 1999,
p. 152-184.
OECD. OECD principles of corporate governance. 1999. Disponível em <http://
www.worldbank.org/html/fpd/privatesector/cg/codes.htm>. Acesso em: 28 mar. 06.
PAGÈS, Max et.al. O poder das organizações. São Paulo: Atlas, 1987.
PRZEWORSKI, Adam. Sobre o desenho do estado: uma perspectiva agent x principal.
In: PEREIRA, Luiz Carlos Bresser; SPINK, Peter (Org.). Reforma do estado e administra-
ção pública gerencial. 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
RABENHORST, Eduardo R. Democracia de direitos fundamentais: em torno da noção de
estado de direito. UFPB/Unesco. 2003. Disponível em <http://www.dhnet.org.br/
dados/livros/edh/br/pbunesco/>. Acesso em: 12 abr. 06.
RAWLS, John. Justiça e democracia. São Paulo: Martins Fontes, 2000.
ROSENAU, James N. Governança, ordem e transformação na política mundial. In:
ROSENAU, James N.; CZEMPIEL, Ernst-Otto (Org.). Governança sem governo: ordem e
transformação na política mundial. Brasília: Editora Universidade de Brasília: São Paulo:
Imprensa Oficial do Estado de São Paulo, 2000.
WILSON, Robert H. Understanding local governance: an international perspective.
RAE Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 40, n. 2, p. 51-63, abril –
junho/2000.
WORLD BANK. Reforming public institutions and strengthening governance: a
World Bank strategy. Washington, 2000. Disponível em <http://
www1.worldbank.org/publicsector/Reforming.pdf>. Acesso em: 14 abr. 06.
21
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
R e v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006
Anexo
Estrutura do sistema de governo
da Rede Metodista de Educação
(versão preliminar do texto aprovado pelo 18º Concílio Geral
da Igreja Metodista, realizado em julho de 2006)
A partir das considerações do presente documento, aprovam-se as seguintes
especificações, com a redefinição das competências formais dos órgãos superiores da
Igreja no que diz respeito à sua relação direta e indireta com a área de educação.
1. Do Colégio Episcopal
O Colégio Episcopal em sua função geral de governo da Igreja, no tocante às
instituições educacionais, exerce função legitimadora e de orientação pastoral e
doutrinária.
Em especial, compete ao Colégio Episcopal:
a) estabelecer diretrizes para a atuação das pastorais escolares e universitárias,
que sejam cristã, protestante e confessional metodista;
b) nomear os membros clérigos das pastorais escolares e universitárias, no regime
canônico de nomeação pastoral;
c) estabelecer diretrizes pedagógicas para o ensino religioso afim de que o mesmo
seja confessional metodista dentro de nossa tradição cristã protestante;
d) nomear os Diretores Gerais/Reitores e respectivos Vices;
e) o Bispo Metodista presente em cultos, celebrações ou cerimônias realizadas em
qualquer Instituição, tem assento no altar ou mesa diretora dos trabalhos.
2. Da Cogeam (Coordenação Geral de Ação Missionária)
A Cogeam mantém suas competências canônicas.
3. Da Coordenação Nacional de Educação
A Coordenação Nacional de Educação mantém suas competências canônicas de
articulação das quatro áreas de educação do Sistema: a Conet (Coordenação Nacional
de Educação Teológica), a Conec (Coordenação Nacional de Educação Cristã), o
Cogeime (Conselho Geral das Instituições Metodistas de Ensino) e a Conapeu (Co-
ordenação Geral de Pastorais Escolares e Universitárias).
22
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Re v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006
4. Da Assembléia Geral
A Assembléia Geral (do Cogeime e das Instituições Metodistas de Ensino), em sua
composição é constituida dos mesmos membros da Cogeam, para garantir adequada
supervisão do Cogeime e de toda a rede de instituições.
Não podem dela fazer parte os membros do Cogeime, dos Conselhos Diretores ou
empregados e prestadores de serviços contratados das Instituições Metodistas de Ensino.
4.1. Competência da Assembléia Geral:
a) exercer sua natureza própria de instituidora do Cogeime e das Instituições
Metodistas de Ensino;
b) zelar pela implementação das diretrizes canônicas; do Plano Vida e Missão da
Igreja e DEIM – Diretrizes para a Educação na Igreja Metodista;
c) acompanhar a avaliação de todo o processo de gestão político-pedagógica, por
meio da ação mediadora e direta da Coordenação Nacional de Educação, dos Conse-
lhos Diretores e do Cogeime;
d) supervisionar o Cogeime e toda a Rede Metodista de Educação,salvaguardan-
do os interesses da Igreja relativos à missão ou de caráter institucional geral;
e) Determinar a contratação de auditoria independente para exame e parecer
sobre aspectos contábeis, fiscais e administrativos em geral do Cogeime;
f) deliberar sobre a criação ou extinção de Instituições, de acordo com a lei
canônica;
g) Autorizar, por recomendação do Cogeime, a fusão ou incorporação das Insti-
tuições Metodistas de Ensino, ou de fusão de seus respectivos Conselhos Diretores,
com vistas a uma futura integração;
h) nomear e destituir os membros dos Conselhos Diretores das Instituições
Metodistas de Ensino e seus respectivos Presidentes e Vice-Presidentes.
i) Delegar atribuições das Instituições Metodistas de Ensino para que sejam exe-
cutadas pelo Cogeime, sempre que as estratégias otimizadoras de gestão o recomen-
darem, mediante contrato de prestação de serviços;
j) Delegar ao Cogeime as atribuições de auditorias e respectivos pareceres, sobre
aspectos contábeis, fiscais e administrativos daInstituições Metodistas de Ensino,
mediante contrato de prestação de serviços;
l) Aprovar o Estatuto do Cogeime e das Instituições subordinadas;
m) Homologar o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) de cada Instituição
Metodista de Ensino, do Cogeime e o integrado da Rede;
n) Homologar o orçamento de cada Instituição Metodista de Ensino, do Cogeime
e o integrado da Rede;
o) Aprovar os Balanços do Cogeime e das Instituições Metodistas de Ensino;
p) Homologar o planejamento estratégico de consolidação da Rede, elaborado
pelo Cogeime;
23
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
R e v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006
q) Julgar e dirimir conflitos entre Instituições Metodistas de Ensino e entre estas
e o Cogeime;
r) Resolver casos omissos;
s) Demais competências legais;
t) Apresentar, anualmente, relatórios econômico-financeiro e pedagógico sobre a
situação das Instituições Metodistas de Ensino, encaminhando-os às sedes regionais.
5. Do Cogeime
O Cogeime, além de sua função principal de integrar, obrigatoriamente, todas as
Instituições Metodistas de Ensino, coordenando-as nas formas e delegações determina-
das pela Assembléia Geral, passa a funcionar também como uma organização pres-
tadora de serviços. Terá sua razão social alterada para Cogeime – Instituto Metodista
de Serviços Educacionais, mantida sua condição jurídica de associação sem fins econô-
micos, que em nome da estrutura de autoridade da Igreja e por delegação da Assem-
bléia Geral articulará, com a participação ativa de representantes das Direções Gerais,
os processos estratégicos e operacionais da Rede, bem como assumirá a prestação de
determinados serviços e controles de aspectos essenciais de gestão das Instituições
Metodistas de Ensino. Subordina-se ao Concílio Geral e, no seu interregno, à Assem-
bléia Geral/Cogeam. Na proposta passa a denominar-se simplesmente Cogeime.
O Cogeime ampliará programas de capacitação de pessoal que permitam ao sis-
tema ter mais opções para os cargos diretivos de Conselhos Diretores e para as fun-
ções de gestão acadêmica e administrativa do sistema. As Instituições Metodistas de
Ensino e a Igreja destinarão recursos orçamentários com vistas à capacitação de
pessoal para a gestão do sistema educacional.
O Cogeime elaborará normativa de responsabilidade na gestão a ser firmada com
os Conselhos Diretores e ocupantes de cargos executivos, dentro dos princípios de
autoridade e responsabilidade.
O Cogeime promoverá planejamento estratégico visando ao fortalecimento do
Sistema Metodista de Educação, estimulando a ação articulada e cooperativa das
Instituições Metodistas de Ensino, de modo a caracterizá-las em sua identidade co-
letiva como uma Rede Metodista de Educação.
5.1. Competências do Cogeime
• Acompanhamento e supervisão das Instituições Metodistas de Ensino;
• Pesquisa e produção pedagógica;
• Assessoria administrativa, financeira e contábil para as Instituições Metodistas
de Ensino;
• Apoio à capacitação de quadros de pessoal para as Instituições Metodistas de
Ensino e para a Igreja;
• Prestação de assessoria jurídica e jurídico-educacional;
24
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Re v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006
• Planejamento estratégico de novas iniciativas educacionais e de ocupação geográfica;
• Por delegação da Assembléia Geral:
– prestação de serviços educacionais;
– realização de serviços de controladoria das Instituições Metodistas de Ensino;
– planejamento estratégico para a Rede Metodista de Educação;
– assessorar tecnicamente Instituições Metodistas de Ensino na elaboração do PDI
e orçamento;
• Elaboração e remessa à homologação da Assembléia Geral:
– o próprio PDI e o integrado da Rede;
– o próprio orçamento e o integrado da Rede;
Demais competências estatutárias.
5.2. Estrutura do Cogeime:
Assembléia Geral
Conselho Superior de Administração
Superintendência – tendo como executivo um diretor-superintendente
Órgãos de Administração.
Obs.: Na estrutura do Cogeime e das Instituições Metodistas de Ensino, os ocu-
pantes dos cargos de confiança são demissíveis ad nutum. Deve-se excluir dos
atuais Estatutos qualquer forma de mandato.
5.2.1. DO CONSELHO SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO
O Conselho Superior de Administração (CSA) é órgão deliberativo superior do
Cogeime, com composição e competências diferenciadas dos Conselhos Diretores das
Instituições Metodistas de Ensino, em vista de seus propósitos específicos de coorde-
nação e integração delas.
5.2.1.1.COMPOSIÇÃO DO CSA:
São membros do CSA os presidentes dos Conselhos Diretores das Instituições
Metodistas de Ensino, garantida a composição mínima de cinco membros votantes e
suplentes, sendo titulares os das instituições com maior número de alunos e os res-
tantes como suplentes.
Caso o número de Conselhos Diretores das Instituições Metodistas de Ensino
venha a ser inferior a cinco, a Assembléia Geral nomeará tantos vice-presidentes
quantos forem necessários para a composição mínima, dando-se preferência aos
Conselhos Diretores das instituições com maior número de alunos.
Os membros da CSA, uma vez nomeados, poderão ser remunerados, sem vínculo
empregatício, pelo Cogeime, sendo obrigatório que, pelo menos 3 destes sejam ad-
ministradores ou especialista em mercado educacional
25
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
R e v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006
O CSA delibera com o plenário de seus membros e tem uma Mesa Diretora, no-
meada pela Assembléia Geral, composta de presidente, vice-presidente e secretário.
5.2.1.2. COMPETÊNCIAS DO CSA:
a. Eleger e propor destituição do diretor-superintendente e, por indicação deste,
dos vice-diretores, que são nomeados como diáconos pelo Colégio Episcopal;
b. Aprovar o planejamento estratégico de consolidação da Rede.
c. Aprovar o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) do Cogeime e o inte-
grado da Rede.
d. Aprovar o Orçamento do Cogeime e o integrado da Rede.
e. Emitir parecer sobre os Estatutos das Instituições Metodistas de Ensino;
f. Emitir parecer sobre os balanços do Cogeime e das Instituições Metodistas
de Ensino;
g. Emitir parecer sobre o PDI e o orçamento de cada Instituição Metodista de
Ensino.
h. Demais competências estatutárias.
Os itens “b”, “c” e “d” são encaminhados à homologação da Assembléia Geral.
Os itens”e”, “f” e “g” são encaminhados à aprovação da Assembléia Geral.
Aplicam-se ao CSA, no que couber, as demais disposições canônicas que regula-
mentam a atuação dos ConselhosDiretores.
5.2.2. DA ESTRUTURA EXECUTIVA DO COGEIME
5.2.2.1. COMPOSIÇÃO:
a) Superintendência
b) Comitê Executivo Superior
c) Órgãos de Administração
5.2.2.2. A Superintendência do Cogeime compõe-se de:
a) Diretor-superintendente – autoridade executiva superior, responsável pela
gestão do Cogeime.
b) 1º Vice-diretor-superintendente – substitui o diretor-superintendente em sua
ausência, é vice-presidente do Comitê Executivo Superior e supervisiona a área de
Ensino Superior.
c) 2o vice-diretor-superintendente – Supervisiona a área de Educação Básica.
As Vice-Diretorias da Superintendência serão implementadas quando o Cogeime
assumir plenamente suas atribuições.
26
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Re v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006
6. Da Rede Metodista de Educação (Rede)
É o conjunto das instituições educacionais metodistas, integradas ao Cogeime e
parte do Sistema Metodista de Educação. Neste projeto passa a denominar-se simples-
mente Rede:
Mantém-se cada Instituição como pessoa jurídica distinta, com estrutura e funcio-
namento de acordo com sua missão e potencial instalado, subordinando-se ao respec-
tivo Conselho Diretor e à Assembléia Geral/Cogeam.
O Diretor Geral/Reitor e Vices, são eleitos pelo Conselho Diretor da Instituição
Metodista de Ensino e nomeados pelo Colégio Episcopal, passando a integrar a es-
trutura do Cogeime como membro votante do seu colegiado executivo (Coesu).
No tocante à legislação civil, tanto o Cogeime quanto as demais Instituições
Metodistas de Ensino organizam-se de acordo com o Código Civil, como associações
sem fins econômicos. A condição de entidade beneficente de assistência social é
optativa para cada Instituição Metodista de Ensino e dependerá das características da
missão institucional e de aprovação dos órgãos governamentais.
7. Do Conselho Diretor
O Conselho Diretor é instância mediadora entre as determinações maiores da Igreja
e a execução do processo educacional de cada Instituição Metodista de Ensino, manten-
do sua autoridade na estrutura, com algumas alterações de competência a serem assu-
midas pela Assembléia Geral ou pelo Cogeime. Ao ocorrer absorção de uma Instituição
Metodista de Ensino por outra, o Conselho Diretor da Instituição Metodista de Ensino
absorvida é extinto. O Conselho Diretor será composto com pessoas habilitadas a exer-
cer esse papel mediador. A Assembléia Geral/Cogeam comporá os Conselhos Diretores
com cinco titulares e um suplente, assegurando que pelo menos 2 (dois) Conselheiros/
as seja da Região em que está localizada a Instituição Metodista de Ensino. Tem assen-
to o Diretor Geral sem direito a voto. Não mais haverá a figura do Bispo representante
no Conselho Diretor das Instituições Metodistas de Ensino.
7.1. O Conselho Diretor é o órgão deliberativo superior da Instituição Metodista de
Ensino, responsável pela supervisão geral de sua gestão e atuação educacional, em con-
sonância com os valores e as diretrizes educacionais metodistas e com a legislação civil
vigente. O cargo de conselheiro de Conselho Diretor das Instituições Metodistas de
Ensino é de natureza voluntária, sem qualquer remuneração ou vínculo empregatício.
7.2. Competências do Conselho Diretor:
a. Supervisionar e orientar a Instituição Metodista de Ensino, zelando pelo cum-
primento de suas finalidades, como agência educacional;
b. Estabelecer a política geral a ser observada pela Instituição Metodista de Ensi-
no, definindo diretrizes, metas e normas gerais reguladoras de suas atividades, res-
peitadas as orientações da Assembléia Geral;
27
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
R e v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006
c. Definir processo de escolha do diretor geral/reitor e vices da Instituição
Metodista de Ensino, ouvido o Conselho Superior de Administração do Cogeime,
enviando lista tríplice de nomes ao Colégio Episcopal para escolha e nomeação. Caso
o Colégio Episcopal não escolha entre os nomes apresentados, o conselho diretor da
Instituição Metodista de Ensino deverá apresentar nova lista tríplice de nomes.
d. Aprovar:
§ O PDI e o orçamento da Instituição Metodista de Ensino encaminhando-os ao
Cogeime para parecer e posterior homologação da Assembléia Geral;
§ Documentos e relatórios a serem encaminhados aos órgãos da Igreja Metodista;
§ A política de pessoal, plano de cargos e salários e quadro de pessoal;
§ A alienação ou gravame de bens imóveis, submetendo-a à homologação dos
órgãos competentes da Igreja.
e. Homologar:
§ Convênios, acordos com outras entidades, quando implicarem ônus extras e
questões pertinentes aos princípios da Igreja Metodista;
§ Nomeação de ocupantes de cargos de confiança previstos nos respectivos estatutos.
f) Emitir parecer sobre os balanços da Instituição Metodista de Ensino;
g) Autorizar doações;
h) Aceitar legados, doações e heranças;
i) Exercer outros encargos previstos no estatuto e regulamentos da Instituição
Metodista de Ensino.
8. Extinção dos Conselhos Fiscais
A figura do Conselho Fiscal, não exigida pela legislação, será substituída por au-
ditorias, sejam de caráter interno e externo, de acordo com o tamanho da Instituição
e da própria legislação civil. Os artigos 165 e 177 dos Cânones atuais devem ser re-
vogados. Que sejam feitas auditorias internas, assim como externas, periodicamente,
conforme exigências legais do governo e canônicas.
9. Processo de implantação
Transcorridos dois anos da implantação destas normas o Colégio Episcopal, a
Cogeam e o Cogeime, conjuntamente, poderão promover ajustes ou modificações que
se fizerem necessárias para o aperfeiçoamento deste modelo de gestão.
(Aprovado pelo 18º Concílio Geral, em 14 de julho de 2006)