GUIA DA AULA 3 REMUNERAO ESTRATGICA E DES. DE CARREIRAS

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Guia da aula 3 SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO, TRADICIONAIS E 
ESTRATÉGICOS. 
 
Tendo a empresa definido, de forma clara e objetiva, suas 
políticas de remuneração, que serão as diretrizes para a conduta com relação a 
compensação dos seus colaboradores, será necessário o desenvolvimento de 
um sistema de remuneração, um plano de cargos e salários. 
Esse sistema de remuneração será a ferramenta que permitirá e 
auxiliará a organização cumprir com as políticas estabelecidas previamente. 
Neste caso é fundamental que, do ponto de vista estratégico, se 
estude o método mais adequado à realidade, condições e cultura da empresa, 
no sentido de que realmente agregue valor e seja eficaz quanto à contribuição 
na atração, retenção e motivação dos talentos. 
Recomenda-se que as empresas contem com consultorias 
especializadas quando da decisão de desenvolvimento e implantação de um 
sistema de remuneração, pois além do conhecimento técnico estas atuaram 
como mediadoras no processo, agregando valor em relação a estrutura 
consistente do sistema 
 
 
3.2 MÉTODO DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL 
 
 Os sistemas de remuneração tradicionais estão focados 
principalmente na remuneração fixa, cuja compensação independe do volume, 
complexidade e responsabilidades do trabalho e conseqüentemente dos 
resultados apresentados pela pessoa. A remuneração fixa está vinculada ao 
fato de que o salário é o único fator que afeta a satisfação e motiva as pessoas 
no trabalho, conforme defenderam muitos teóricos ao longo da evolução dos 
estudos da administração, conforme apresentados no capítulo do qual tratamos 
sobre as mudanças globais. 
 Ocorre que à medida que as empresas foram se desenvolvendo e 
exigindo das pessoas uma performance mais qualificada e capacitada, estas 
também foram evoluindo e se apresentam cada vez mais, com perfis altamente 
técnicos e preparados. Atrelado aos conhecimentos técnicos, apresentam 
 
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comportamento pró ativo, comprometido com o negócio e com o trabalho e 
portanto buscam com a empresa uma relação de parceria. 
 Dentro deste cenário, portanto, ser compensado com 
remuneração idêntica a de demais pessoas que, eventualmente demonstram 
performance e resultados aquém do esperado, leva à insatisfação, o que tem 
contribuído muito para que as empresas não evoluam na sua capacidade de 
atrair e reter talentos. 
 Hoje, as pessoas vêem apresentando uma consciência e um 
comportamento voltados para a predisposição de investir no seu auto 
desenvolvimento, o que lhes garante diferencial competitivo e ajuda a abrir 
portas no mercado. Ao mesmo tempo em que esta realidade contribui 
positivamente para as empresas, pois lhes garante o acesso à mão de obra de 
primeiro nível, por outro lado, se torna uma espécie de castigo para elas no 
aumento do risco de perder talentos para o mercado e as vezes para os seus 
concorrentes. 
 Mas, apesar da remuneração fixa ser considerada como sistema 
de remuneração ultrapassado, não pode ser descartado, pois em empresas 
que não contemplam em sua cultura questões, como trabalho em equipe, 
equipes auto gerenciáveis, conduta de auto desenvolvimento, foco em 
resultado, em razão de um modelo de gestão baseado na centralização, por 
exemplo, e que desejam desencadear um processo de desenvolvimento e 
modernização, o salário fixo pode também ser utilizado dentro de um sistema 
de remuneração estruturado e organizado a partir de políticas definidas, o que 
vai auxiliar tanto empresa quanto as pessoas a desenvolverem visão 
diferenciada. 
 Ocorre que por encontrarmos empresas que ainda se enquadram 
em modelos de gestão totalmente ultrapassados, conforme descrito no 
parágrafo anterior, e que além de utilizarem o salário fixo para compensar seus 
funcionários, pagam salários diferenciados para pessoas que ocupam cargos 
iguais e exercem funções idênticas, independente da performance e resultados 
apresentados por cada um destes funcionários. Este realmente é o modelo que 
mais prejuízos poderão trazer para uma organização, inclusive do ponto de 
vista legal. 
 
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 Desta forma, a iniciativa de uma organização de adotar um plano 
de cargos e salários, ainda que baseado em salário fixo, pode ser o primeiro 
passo para a construção de um sistema de remuneração estratégica, que 
permita às pessoas participarem da construção da sua remuneração, 
estimularem-se a investir no seu auto desenvolvimento e contribuir, portanto 
com o alcance dos resultados esperados pela organização. 
 
3.2 A MUDANÇA CONCEITUAL NOS SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO 
 
A evolução na gestão de pessoas levou as empresas a 
entenderem a necessidade de rever conceitos sobre remuneração e 
perceberem que os sistemas de remuneração tradicionais já não atendiam as 
necessidades organizacionais. A inflexibilidade dos sistemas tradicionais de 
remuneração que pelas suas características não se moldam às necessidades e 
cultura das empresas desde a forma engessada como são construídas e não 
consideram as diferenças, tanto em aspectos relacionados ao negócio, 
considerando peculiaridades técnicas, por exemplo, e nas questões de 
comportamento focando mais diretamente a cultura organizacional. 
Os sistemas tradicionais são conservadores e trabalham dentro 
de linha voltada para uma cultura burocrática e centralizadora. 
Conseqüentemente, dentro de uma visão limitada de resultado e se distanciam 
da realidade instalada no atual mundo dos negócios. 
Se as organizações são pressionadas a rever constantemente 
seus conceitos, buscar modelos adequados de gestão e desenvolver sua 
capacidade de adaptação aos novos cenários que vão se apresentando e se 
está evidente que o personagem principal e definitivo da lucratividade e 
rentabilidade, são as pessoas, torna-se urgente a busca, análise e adoção de 
sistemas de remuneração que possam garantir a justa compensação do 
trabalhador pela contribuição e resultado do seu trabalho. É preciso buscar um 
sistema que possa permitir o pagamento do tamanho da contribuição da 
pessoa. 
Os sistemas tradicionais não conseguem apresentar essa 
dinâmica exigida pelo atual cenário, atendendo tanto as organizações no 
alcance dos resultados quanto às pessoas nas suas necessidades e 
 
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expectativas. Remuneração é um assunto que interessa muito para as 
pessoas, elas podem não dar muita importância para os demais assuntos 
ligados à gestão de pessoas, como por exemplo as políticas de treinamento e 
desenvolvimento ou até se manterem totalmente alheios a outros processos, 
mas quando o tema é salário, tudo interessa, desde o valor referente a sua 
remuneração especificamente e no comparativo com os demais quais as 
diferenças e o que as justifica. 
A evoluçãodo trabalho, a economia global pressionando para as 
empresas trabalharem com equipes enxutas, constituídas de talentos 
multifuncionais, capazes de atuar em áreas e funções diversas por força da 
necessidade de assumirem outras posições, exige a adoção de métodos de 
remuneração com visão extremamente estratégica que permitam a adequação 
da compensação à necessidade de atender novas visões como o 
relacionamento com o cliente, trabalho em equipe, qualidade, visão de sócio, 
foco em resultado. 
No momento da decisão de adotar um sistema de remuneração, 
torna-se imprescindível, a empresa avaliar o modelo que melhor se encaixa 
com a sua realidade. Passar por cima desta etapa pode trazer conflitos, 
frustrações e custos indevidos. Portanto, neste caso, a importação de um 
sistema pronto deve ser questionada. O método tem que se apresentar do 
tamanho da necessidade e da expectativa da empresa e da sua força de 
trabalho. 
 
3.3 MODELO DE REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA 
 
A adoção do sistema de remuneração por competência exigirá 
que a empresa já trabalhe a sua gestão de pessoas dentro do modelo de 
gestão por competências, pois não será possível, tratar de forma isolada, a 
compensação dentro desse modelo, ou seja, todos os processos de gestão de 
pessoas como, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, 
avaliação de desempenho, também deverão funcionar dentro do modelo de 
competências. 
A etapa inicial implica na necessidade da organização mapear as 
suas competências essenciais, aquelas que são básicas e obrigatórias para 
 
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que a empresa consiga realizar aquilo a que se propõe. Mapeamento das 
competências essenciais para dos cargos da empresa. A avaliação das 
competências apresentadas pelas pessoas em relação às competências 
essenciais da empresa e do cargo que ocupam. Planejamento de programa de 
treinamento visando atender a necessidade de desenvolvimento apresentado e 
então construir a estrutura de remuneração dentro do modelo e adequado à 
organização. 
É importante ressaltar que na etapa de avaliação das 
competências do cargo versus as do ocupante, a empresa identificará também 
casos de pessoas que se apresentem além da exigência do cargo e neste caso 
terão a oportunidade de estudar remanejamentos e movimentações que além 
de adequar a situação servirá como fator de satisfação e motivação. 
Trabalhar com gestão por competência pede um entendimento 
sobre o seu conceito. Na visão tradicional competência significa a capacidade 
de realizar alguma coisa no momento em que se é solicitada. O conceito atual 
coloca competência como o produto de três fatores. Conhecimento, habilidade 
e atitude. Conhecimento, visto como o saber, o conhecimento teórico e 
conceitual do negócio, a habilidade, entendida como o saber fazer, é o conceito 
aplicado na prática que permite através da experiência tornar o indivíduo cada 
vez mais hábil e a atitude que significa a conduta adotada na realização das 
atividades, o grau de motivação empreendido no negócio e também o fator 
mais avaliado e exigido para o exercício das funções, por se tratar de uma fator 
que depende quase que exclusivamente das pessoas. Resumidamente 
dividem-se em competências técnicas e comportamentais. Dessa forma, 
competência determina a capacidade de entrega apresentada pela pessoa. 
Dentro dessa visão, a utilização do modelo possibilita compensar 
as pessoas de maneira mais justa, já que estará fundamentada nos diferenciais 
apresentados por estas, com relação às suas qualificações e capacidade de 
entrega, evitando a falta de sustentação das decisões por conta de métodos 
empíricos e paternalistas e sem sustentação. 
O método exige a utilização de um instrumento, o feedback que 
estimulará a dinâmica do modelo e que requer aprendizado e preparação. As 
pessoas necessitam serem educadas para saber dar e receber feedback, de 
maneira que o modelo de gestão por competências seja realmente eficaz para 
 
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a organização. A competência para dar e receber feedback significará um 
diferencial importante para a obtenção de resultados eficazes. 
 
3.4 MODELO DE REMUNERAÇÃO POR RESULTADO 
 
A compensação das pessoas por resultado é um modelo 
enquadrado na remuneração estratégica. Um dos pontos que o diferem dos 
sistemas de remuneração tradicionais é o fato de não basear-se 
exclusivamente na estrutura de cargos, tempo de casa, idade, tempo de 
permanência no mesmo cargo, entre outros pontos extremamente valorizados 
nos tradicionais. 
Na remuneração por resultados, as pessoas são valorizadas pela 
contribuição no resultado da empresa e exige, portanto, que a empresa possua 
maturidade e esteja preparada para adotar essa sistemática, assim como 
qualquer método que pede a participação das pessoas e implica na utilização 
de feedback. 
Pela sua natureza e características, é um modelo que também 
motiva as pessoas, que são compensados proporcionalmente ao resultado do 
seu trabalho em relação às metas definidas pela empresa e, portanto, trata-se 
de uma forma justa de compensação, além de facilmente visualizada pelo 
funcionário, ou seja, as diferenças salariais são claramente explicadas pelos 
resultados apresentados no trabalho. 
Para que a remuneração por resultados seja aplicada, a empresa 
necessita utilizar ferramentas que permitam o acompanhamento e controle do 
resultado e nesse caso, se faz necessário o trabalho com metas e avaliação 
de desempenho para medir o resultado alcançado versus o resultado esperado 
pela empresa. Da empresas que se utilizam desse método, muitas ainda 
beneficiam pequenos grupos de funcionários, direcionando a remuneração por 
resultado para executivo e pessoal da área de vendas, contudo cada vez mais, 
aderem ao método por perceberem o valor das pessoas no resultado 
organizacional. 
Trabalhando com metas, faz-se necessária a definição de 
indicadores de resultado (qualidade, quantidade, prazo, custo, rentabilidade, 
etc.) para que se tenha condições de avaliar os resultados alcançados pelo 
 
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colaborador com base nos indicadores estabelecidos no inicio do período. O 
gestor precisará calcular a média aritmética dos percentuais de atingimento de 
cada meta e correlacionar o resultado com um grau que varia de 1 a 6, 
conforme apresenta-se nas figuras 6 e 7, cujo objetivo é visualizar o resultado 
final do plano de trabalho. 
Resultado de Metas Grau 
Abaixo de 60% 1 
Maior ou igual a 60% e menor que 70% 2 
Maior ou igual a 70% e menor que 80% 3 
Maior ou igual a 80% e menor que 90% 4 
Maior ou igual a 90% e menor que 100% 5 
Acima de 100% 6 
Fig. 6: Resultado alcançado e grau correspondente. 
 
Se, por exemplo, o plano for elaborado com cinco metas e ao final do período 
avaliativo o percentual de alcance de cada meta foi: 
META 1 90% 
META 280% 
META 3 100% 
 META 4 88% 
 META 5 95% 
Fig. 7: Metas estabelecidas e o percentual alcançado. 
 
Assim, aplicando a média aritmética: 
 90% + 80% + 100% + 88% + 95% = 453 = 90,6 
 5 5 
 
O resultado 90,6%, correlacionado com a tabela da fig. 6, 
equivale ao grau 5. O grau resultante é o que pode embasar a remuneração 
por resultado. Para chegar a esse resultado deve ser utilizada uma ferramenta 
de avaliação do desempenho que possibilite sustentar o grau alcançado e a 
conseqüente remuneração correspondente. 
 
d. Síntese 
 
 
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Escolher o modelo de remuneração é fundamental para a 
empresa obter resultados adequados através da compensação justa. Para as 
pessoas é importante serem remuneradas de acordo com seus diferenciais e 
com a contribuição que dão para o resultado da empresa. Diante destas duas 
questões, as empresas precisam rever seus métodos de remuneração, 
buscando a implementação de modelos estratégicos e adequados à realidade 
organizacional. 
 
e. Indicações culturais 
 
O livro de Jean Pierre Marras, Administração da Remuneração, 
trata deste assunto com bastante propriedade e dentro de uma linguagem 
simples. Pode ajudar a entender a diferença entre remuneração tradicional e 
estratégica. 
 
f. Atividades de aprendizagem 
Leia o material referente ao tema, leia livros sobre o assunto e se 
informe conversando com outras pessoas e empresas para fortalecer o 
conhecimento sobre métodos de remuneração. 
 
g. Atividades aplicadas 
 
Converse com pessoas da sua relação e pesquise o grau de 
satisfação destas em relação ao modelo que a empresa em que estas 
trabalham e utilizam. Este trabalho ajudará a entender a importância do modelo 
de remuneração. 
 
 
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