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Unidade II
GESTÃO 
DE SUPRIMENTOS E 
LOGÍSTICA
Prof. Livaldo dos Santos
Administração de suprimentos e LogísticaAdministração de suprimentos e Logística
Objetivos da unidade
 Analisar as necessidades de integrar as atividades 
administrativas nas organizações.
 Vislumbrar os meios modernos que auxiliam a gestão 
de suprimentos:de suprimentos:
 MRP;
 MRP II MRP II.
 Estudar as definições básicas sobre a gestão de cadeias 
de suprimentos.de suprimentos.
Necessidades de integraçãoNecessidades de integração
 Após a Segunda Guerra Mundial:
 longo período de crescimento dos EUA.
 Responsabilidade pela reconstrução de muitos países
no pós-guerra.
 Posição de liderança mundial.
Necessidades de integraçãoNecessidades de integração
 Indústrias americanas tinham presença nos cinco continentes.
 Grande esforço para administrar:
 estoques;
 troca de informações;
 logística.
 Antigos meios de comunicação:
 telex;
 carta; 
 telefone a cabo.
Surgimento do MRPSurgimento do MRP
 Fim da década de 1950:
 grandes volumes de itens tratados. 
 Controle manual impossível:
 não atendia as necessidades das operações produtivas.
 MRP – Material Requirements Planning:
 Planejamento das Necessidades de Materiais
 Novas possibilidades de cálculos:
 quanto? quando?
 qual o material necessário?
MRP – Material Requirements PlanningMRP – Material Requirements Planning
 MRP – hoje em dia mais conhecido como MRP I.
 Base nos pedidos de clientes e na previsão de vendas.
 Avaliação de todos os itens necessários para o atendimento 
da demanda. 
 Garante a disponibilidade a tempo.
 Sistema que calcula:
 volume e tempo;
 para grandes quantidades de itens diferentes;
 extremamente complexo.
MRP II – Manufacturing Resource PlanningMRP II – Manufacturing Resource Planning
 Deixa de ser um planejamento das necessidades.
 Passa a ser o Manufacturing Resource Planning:
 Planejamento dos Recursos de Manufatura.
 Capacidade de visualizar as consequências da demanda: 
 em termos financeiros;
 engenharia de produção;
 instalações, equipamentos; e 
 necessidade de materiais.
MRP II – Manufacturing Resource PlanningMRP II – Manufacturing Resource Planning
 Se entendemos que uma simples atividade de planejar:
 N máquinas 
 para executar M tipos diferentes de produtos; 
 pode resultar em um número gigantesco;
 representado por (N!)M possibilidades diferentes 
de programação.
MRP II – Manufacturing Resource PlanningMRP II – Manufacturing Resource Planning
 Se a organização produz e comercializa:
 muitos produtos finais,
 com todas suas possíveis configurações individuais,
 para muitos clientes,
 constantes ou não,
 demanda constante e ocasional ao mesmo tempo.
Informações necessárias para carregamento do MRPInformações necessárias para carregamento do MRP
MPS – Master Production Schedule 
Programa Mestre de Produção
 Define necessidades de máquinas e equipamentos.
 Alocação de mão de obra.
 Necessidades de treinamentos.
 Previsão de volumes a serem fornecidos:
 atendimento de pedidos em carteira e à previsão 
de vendas.
 Informação de cada produto final:
 demanda e estoque disponível.
 Projeção futura do estoque: 
 componentes e produtos finais;
 produção na escala de tempo.
InteratividadeInteratividade 
O sistema estudado, que tem a capacidade de visualizar as 
consequências da demanda em termos financeiros, engenharia 
de produção instalações equipamentos e de necessidade dede produção, instalações, equipamentos e de necessidade de 
materiais, é chamado de:
a) MRP – Material Requirements Planning.a) MRP Material Requirements Planning.
b) ERP – Enterprise Resources Planning.
c) MRP – Marketing Resource Planning.c) MRP Marketing Resource Planning.
d) MRP II – Manufactoring Resource Planning.
e) as alternativas “a” e “d” estão corretas.e) as alternativas a e d estão corretas.
MPS – Master Production Schedule 
Programa Mestre de Produção
MPS – Master Production Schedule 
Programa Mestre de Produção
MPS – Programa Mestre de Produção
Exemplo: bolo
MPS – Programa Mestre de Produção
Exemplo: caneta 
MPS – Programa Mestre de Produção
Exemplo: caneta 
Estrutura de material – verticalEstrutura de material – vertical
Estrutura de material – horizontalEstrutura de material – horizontal
Lista de ações com base na estrutura de materialLista de ações com base na estrutura de material
MRP fechado – ajuste do MPSMRP fechado – ajuste do MPS
Conceito geral: integração das informaçõesConceito geral: integração das informações
RespostaResposta 
O diagrama apresentado representa:g
a) MRP – Planejamento de Necessidades de Materiais. 
b) Estrutura horizontal de materiais.
c) MRP fechado.
d) Estrutura vertical de materiais.
e) as alternativas “a” e “c” estão incorretas.
SCM – Supply Chain Management 
Gestão da Cadeia de Suprimentos
Supply Chain
 Processos que envolvem fornecedores e clientes:
 ligam empresas desde a fonte inicial de matéria-prima,
 até o ponto de consumo do produto acabado.
 Funções dentro e fora de uma empresa.
 Garantia do funcionamento da cadeia de valor:
 geração de produtos e serviços aos clientes.
SCM – Supply Chain Management 
Gestão da Cadeia de Suprimentos
Supply Chain
 Todos os esforços na produção e liberação 
de um produto final:
 desde o (primeiro) fornecedor do fornecedor.
 até o último cliente do cliente;
 Quatro processos básicos:
 planejar (plan);
 abastecer (source);
 fazer (make);
 entregar (delivery).
Representação de uma cadeia de suprimentosRepresentação de uma cadeia de suprimentos
Analogia ao fluxo de materiais em uma operaçãoAnalogia ao fluxo de materiais em uma operação
Simbologia – funções e atividadeSimbologia – funções e atividade
Gerenciamento de uma cadeia de suprimentosGerenciamento de uma cadeia de suprimentos
 Exige o domínio de certos conceitos:
 capacidade imposta por recursos existentes –
 pessoas, máquinas, edifícios;
 estoque de materiais acumulado nos diferentes pontos 
da rede;
 velocidade de escoamento dos materiais na rede;
 gargalos ou restrições à capacidade –
 elos mais fracos da rede.
Gerenciamento de uma cadeia de suprimentosGerenciamento de uma cadeia de suprimentos
 Atendimento eficaz dos clientes.
 Fluxo de saída da rede igual à demanda esperada.
 Coordenação das atividades ao longo da cadeia:
 transporte, movimentação;
 fabricação, montagem, estocagem;
 venda e distribuição.
 Exige intensiva troca de informações entre os elos da rede.
 Planejamento (previsão):
 necessidades dos clientes;
 vazão e volume na rede.
Gerenciamento de uma cadeia de suprimentosGerenciamento de uma cadeia de suprimentos
 Gestão do fluxo de mercadorias exige:
 encadeamento de atividades de planejamento e controle;
 informação como matéria-prima.
 Planejamento e controle dependerão:
 da forma de transmitir a informação pela cadeia; 
 de decisões subsequentes, em termos de planejamento e 
controle;
 de métodos definidos para a tomada de decisões; 
 da execução das decisões –
 volume versus vazão.
Gerenciamento de uma cadeia de suprimentosGerenciamento de uma cadeia de suprimentos
 Escolhas de estratégias gerenciais são decisivas:
 custos logísticos;
 qualidade de serviços prestados;
 tempos de ciclo.
 Cadeias logísticas se dividem em segmentos interconectados 
– elos.
Quatro elos principais:
Venda Distribuição Produção Suprimento
Ciclos da cadeia logística – atividades associadasCiclos da cadeia logística – atividades associadas
Ciclos da cadeia logística– atividades associadasCiclos da cadeia logística – atividades associadas
InteratividadeInteratividade 
O SCM – Supply Chain Management , ou seja, a Gestão da 
Cadeia de Suprimentos, compreende:
a) competição com os fornecedores da cadeia.
b) esforços na produção e liberação de um produto.
c) gestão independente e autônoma de cada empresa da rede.
d) funções dentro e fora de uma empresa.
e) as alternativas “b” e “d” estão corretas.
Gerenciamento da cadeia de suprimentos –
partes componentes
Gerenciamento da cadeia de suprimentos –
partes componentes
 Enxerga a cadeia completa como um sistema a ser gerenciado.
 Gestão da cadeia completa:
 do suprimento de matérias-primas;
 manufatura, montagem;
 distribuição ao consumidor final.
 Inclusão dos estágios no fluxo total de materiais 
e informações.
 Inclusão de considerações sobre o cliente final:
 único que tem a moeda “real” em toda a cadeia.
Gerenciamento da cadeia de suprimentos –
partes componentes
 Transferência de valores, um a um:
 porções do dinheiro do cliente final;
 cada um retendo a margem de valor que agregou.
 A empresa-chave ou foco em uma cadeia é aquela mais forte:
 possui a posição de influenciar e dirigir as demais;
 induz que trabalhem juntas na causa comum –
 obtenção e retenção dos clientes finais;
 McDonald’s, Dell Computadores, Volkswagen, Wall-Mart.
Gerenciamento da cadeia de suprimentos –
partes componentes
 Benefícios da abordagem holística para gerenciar a cadeia:
 novas oportunidades de análise e aprimoramento;
 localização de focos de atraso;
 oportunidades para reduções potenciais de custos.
 Risco da coordenação por diferentes pessoas:
 cada uma com seus objetivos;
 parece atrativo;
 é desencorajador.
Dinâmica das empresas na cadeia (Forrester 1961)Dinâmica das empresas na cadeia (Forrester,1961) 
 Erros, desvios e volatilidade:
 crescentes para as empresas mais à montante da cadeia.
 “Efeito Forrester” é similar ao “Jogo do Telefone Sem Fio”:
 quanto mais participantes no jogo, maior a distorção.
 Existe o desejo racional e compreensível de independência 
de cada um dos elos:
 gerenciamento de suas taxas de produção;
 definição dos níveis de estoque.
Flutuação dos níveis de produção ao longo da cadeiaFlutuação dos níveis de produção ao longo da cadeia
Flutuação dos níveis de produção ao longo da cadeiaFlutuação dos níveis de produção ao longo da cadeia
 Quanto mais à montante (para a esquerda, sentido 
fornecedores) estiver a empresa,
 mais drásticas serão as flutuações por uma mudança 
na demanda.
Flutuação dos níveis de produção ao longo da cadeiaFlutuação dos níveis de produção ao longo da cadeia
A decisão sobre quanto produzir em cada período foi com base 
na relação:
 Total disponível para a venda = 
Total requerido no período
 Estoque inicial + Tx de produção = 
A demanda + Estoque inicial
 Estoque Inicial + Tx de produção = 
2x demanda 
(estoque inicial deve ser igual a demanda)
 Taxa de Produção = 
2x demanda – Estoque inicial
Gestão da cadeia de suprimentosGestão da cadeia de suprimentos
InteratividadeInteratividade 
Dentre os benefícios da abordagem holística para gerenciar 
a cadeia de suprimentos, encontra(m)-se:
a) novas oportunidades de análise e aprimoramento.
b) localização de focos de atraso.
c) foco de cada empresa da rede em seus próprios objetivos.
d) redução potencial de custo.
e) somente a alternativa “c” está incorreta.
ATÉ A PRÓXIMA!