AULA 02 – ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO – AULA 02 – ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
A ÊNFASE NAS QUESTÕES HUMANAS
A escola das Relações humanas surgiu nos Estados Unidos devido à crescente onda de desemprego resultante da crise de 29. Foi impulsionada pelos resultados da pesquisa desenvolvida na Western Electric no bairro de Hawthorne. A partir dessas questões, os estudiosos passaram a se preocupar com o fator humano no trabalho, contrariando os pressupostos defendidos por Taylor de que a organização era uma máquina desprovida de valores humanos. O homem era considerado como uma peça de uma máquina.
Nota TRH :
 Uma nova concepção para o trabalhador, ele passa a ser considerado como ser humano, ser social, com objetivos e inserção própria, orientado pelas regras e valores do grupo informal “Homem social”.
A ORIGEM DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS SÃO:
As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo.
 A preocupação em humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica buscando nos novos padrões de vida para os trabalhadores.
 Surgiu com o desenvolvimento das ciências humanas, dando ênfase à psicologia e à sociologia e sua importância nas organizações.
 Ideias geniais da filosofia de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram para o humanismo na administração.
Pesquisa realizada na Western Electric Hawthorne - Elton George Mayo 
 A Western Electric era uma organização norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A organização sempre se destacava pela preocupação com o bem-estar de seus funcionários, o que favorecia ter um clima mais motivado do que outras da mesma época. Ao longo de 20 anos não se teve noticias de greve ou outras situações do gênero. 
Em 1927, iniciou-se uma pesquisa em uma das fábricas com o objetivo de detectar de que modo os fatores ambientais, como a iluminação do ambiente de trabalho, influenciavam a produtividade dos trabalhadores. A fábrica tinha, na época, cerca de 40 mil empregados. As experiências na fábrica foram realizadas por comitê de três membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração de Empresas de Harvard.
Primeira Fase (1927) – Estudos da Iluminação 
 Em 1924, com a colaboração do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fábrica de Hawthorne uma série de estudos para determinar uma possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção alcançados. Esta experiência tornou-se famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo em seguida, estendeu seus estudos com a fadiga e a relação com os acidentes na fábrica, da rotatividade de pessoal e dos efeitos das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. 
 Os resultados não foram satisfatórios, os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou.
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929.
Segunda fase (Abril 1927): Sala de montagem dos Relés 
 Foi realizada com seis operárias de nível médio, constituindo um grupo experimental, separadas apenas por uma divisória de madeira. O restante do departamento era constituído de um grupo de controle que continuava trabalhando com as mesmas condições. A pesquisa foi dividida em doze períodos experimentais, nos quais foram observadas as variações de rendimento de correntes das inovações a que eram submetidas nos grupos de referência.
 Nos doze períodos experimentais, a produção apresentou pequenas mudanças, levando os pesquisadores a concluírem que a mudança no rendimento do trabalho não era resultante das condições de trabalho. As principais conclusões foram as seguintes:
 1 - Desenvolvimento social gerado pelo trabalho em equipe.
2 - Desenvolvimento da liderança e do exercício de liderança proporcionado pelos objetivos comuns.
3 - O ambiente de trabalho passou a ser mais amistoso.
Terceira fase (Set. 1928): Programa de Entrevistas 
 Com base nas conclusões da fase anterior, Mayo e seus colaboradores foram se afastando dos estudos de melhores condições, e redirecionando para relações humanas, pois a empresa apesar de sua política mais aberta de pessoal, pouco sabia sobre os fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e à própria empresa.
 A partir de setembro, iniciou-se o programa de entrevistas no setor de inspeção, seguindo-se no de operações e, mais tarde, nos demais setores da organização.
Em 1931 se adotou a entrevista “não diretiva” mediante a qual o operário expressava-se livremente. Revelou-se a existência de grupos informais com o objetivo de proteger os operários contra as ameaças da administração superior e seu bem-estar.
Quarta fase (Nov. 1931): Sala de montagem de terminais
 A quarta fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou até 1932, tendo como objetivo principal analisar a organização informal dos operários. Foi formado um grupo experimental. Eram observados por um pesquisador e entrevistados periodicamente por outro. Mayo e seus colaboradores observavam que os operários após atingirem uma produção que julgavam ser ideal, reduziram o ritmo de seu trabalho, informando sua produção como forma de deixar o excesso de um dia para outro.
Esta experiência foi suspensa em 1932, devido a recessão nos Estados Unidos em 1929. Todavia, a quarta fase permitiu um estudo entre a relação formal da organização e a informal dos operários.
 Nota:
“Embora haja algumas restrições metodológicas, os estudos de Hawthorne são a fundamentação histórica mais importante quanto ao conhecimento do comportamento humano nas organizações”. (Chiavenato)
A pesquisa realizada com os funcionários em Hawthorne permitiu esboçar os princípios básicos da Escola das Relações Humanas, que veio a se formar logo em seguida. Vamos a seguir analisar as principais conclusões.
a) O nível de produção não é determinado pela capacidade física do trabalhador, mas sim pela integração social.
A experiência demonstrou que o homem não pode ser visto como máquina. Não adianta a empresa usar de métodos para isolar o homem. O homem precisa conviver com outras pessoas para se sentir útil.
b) O comportamento do indivíduo está apoiado no grupo: 
 Os indivíduos não agem de forma isolada por pertencerem a um grupo de pessoas. O grupo passou conforme experiência Hawthorne, a determinar o que deveria ser feito.
c) O comportamento do indivíduo está condicionado a normas e padrões sociais: 
 A experiência demonstrou que as pessoas preferiram ganhar menos para manter as relações amistosas com os colegas de trabalho.
d) Grupos informais: 
Os grupos informais são aqueles que surgem naturalmente nas organizações por questões de amizades, identificação e objetivos comuns. Na experiência Hawthorne, o surgimento dos Grupos informais foi um fator determinante do estabelecimento de relações de confiança entre companheiros de trabalho.
 e) Interação social: 
As pessoas precisam interagir umas com as outras, porque são serem humanos com sentimentos e emoções.
 f) Conteúdo e natureza do trabalho: 
A natureza do conteúdo do trabalho deve estar de acordo com as aptidões dos trabalhadores para que eles não se sintam desmotivados ou frustrados. 
 g) Emoção:
Todo gestor deve se preocupar com as emoções do trabalhador. No momento em que o trabalhador manifesta sua emoção e sentimentos é importante para todos: Organização, companheiros de trabalho e mercados.
Vamos comparar:Teoria Clássica x Teoria das Relações Humanas
Escola das Relações Humanas
A escola de Relações Humanas, preocupada com a relação entre moral e produtividade, colocou motivação a grande possibilidade de levar o indivíduo a trabalhar para atingir os objetivos da organização formal. O homem não podia desenvolver a tarefa sem antes ter participado da discussão sobre o modo como ela deveria ser desenvolvida.
A participação variava de acordo com a situação e com o padrão de liderança adotado. Essa afirmação está totalmente condizente com o que acontece com as organizações atualmente. Se a organização não possuir a cultura voltada para a participação, fica impossível falar em gestão participativa.
Críticas à abordagem humana
A negação do conflito entre empresas e indivíduos
Para a escola de Relações Humanas, os objetivos da empresa e dos indivíduos são os mesmos, o que nega a existência deste conflito.
Limitação dos experimentos
A escola de Relações Humanas foi baseada em pesquisas com um número pequeno de variáveis.
 Concepção utópica do trabalhador
Achava-se que o trabalhador feliz era mais produtivo. Felicidade e produtividade nem sempre andam juntos.
Ênfase exagerada nos grupos informais
 A influência dos grupos representa apenas um dos fatores capazes de alterar a produtividade do trabalhador.
 Espionagem disfarçada
 A participação dos trabalhadores era utilizada pela administração com intuito de espionar as ideias e insatisfações dos funcionários.
 Ausência de novos critérios de gestão 
 Não forneceu critérios de forma clara e mais prática o que deve ou não ser feito para obter melhores resultados empresariais.
Influência da Motivação Humana
A motivação na Administração Científica e na teoria Clássica estava centrada no ”homo economicus”, ou seja, no homem que trabalhava em busca de recompensas salariais e materiais.
O homem não é mais motivado por recompensas econômicas, mas sim, por recompensas sociais, simbólicas e não materiais.
Qual a sua teoria?
O comportamento humano não depende só do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que contém a pessoa com seu ambiente psicológico”. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicológico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como é percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivíduo (CHIAVENATO, 1998). 
 Lewin seguiu a Teoria das relações Humanas, que estuda a influência da motivação no comportamento das pessoas. O surgimento dessa teoria provocou uma nova concepção sobre a natureza do homem, o homem social.
TEORIA DOS DOIS FATORES – FREDERICK HERZBERG
Herzberg , nascido em 1923, foi psicólogo clínico e professor de Gestão na University of Utah. Herzberg é conhecido pelos estudos sobre motivação humana e a teoria dos dois fatores: os de higiene (como as condições de trabalho, salário, status e segurança), cuja ausência cria insatisfação; e os de motivação (realização, reconhecimento, satisfação no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento pessoal), que são necessários à satisfação. Criou também o conceito de enriquecimento do trabalho (job enrichment). 
A Teoria de Herzberg foi elaborada com base em pesquisas feitas para estudar a relação entre a produtividade e a moral, questionavam os aspectos agradáveis de seu trabalho. 
 Chegaram à uma conclusão de que os aspectos satisfatórios estavam mais relacionados ao conteúdo do trabalho (denominados fatores intrínsecos ou de motivação), enquanto os aspectos insatisfatórios diziam respeito às condições dentro das quais o trabalho era executado (fatores extrínsecos ou higiênicos).
Herzberg e seus colaboradores afirmam que as pessoas são motivadas apenas pelos fatores intrínsecos, ou seja, apenas o trabalho em si e os fatores que lhe são diretamente inter-relacionados podem motivar as pessoas (CHIAVENATO, 1998).
LIDERANÇA
A palavra liderança define como um processo de influência se exerce sobre as pessoas, motivando e incentivando de forma a trabalharem por um objetivo comum afim de alcançar o resultado da organização. Podemos afirmar que existem diversos tipos de líderes, como por exemplo, relativamente à formalidade na sua eleição, costuma-se falar de líderes formais (eleitos por uma organização) ou de líderes informais (que emergem de um grupo).
 Em 1939 surgiu a principal teoria que explica a liderança por meio de comportamentos denominados autoritário, liberal (laissez-faire) e democrático.
LÍDER AUTORITÁRIO: É aquele que impõe as decisões sem dividir com seus subordinados. Esta classe de líder apela a comunicação uridirecional para com o subordinado. Esse tipo de liderança não angaria seguidores.
LÍDER DEMOCRÁTICO: Quanto a ele, as orientações são discutidas no grupo e tem em conta as opiniões dos seus seguidores. As normas e os critérios de avaliação são explícitos e claros.
LÍDER LIBERAL: Costuma adotar um papel passivo e deixa o poder nas mãos do grupo. O líder não avalia e nem controla o que está sendo feito. Nunca julga nem avalia as sugestões/opiniões dos outros e deixa os membros em total liberdade de ação.
A TEORIA CONTINGENCIONAL OU SITUACIONAL
A teoria situacional procura identificar qual dos fatores é mais importante e busca prever o estilo de liderança que será mais eficaz e eficiente em determinada circunstância. Os teóricos da contingência defendem a noção de que não existem estilos de liderança universalmente adequados.
O QUE É LIDER?
Líder é a combinação de muitos fatores que interagem para formar o processo de liderança. As necessidades, os padrões de comportamento e as metas de seguidores se combinam com as características da situação e formam um conjunto de variáveis dentro do qual o líder tem que agir. 
Comunicação 
 A escola de relações humanas levou a organização a realizar mudanças na sua maneira de direção e controle, incentivando maior franqueza e confiança entre indivíduos e grupos.
Importância da comunicação
 A comunicação, desde os primórdios, é o maior instrumento de integração e desenvolvimento entre as culturas. Com o passar dos anos, vem se exigindo cada vez mais das organizações a capacidade de interagir entre seus trabalhadores. Na atualidade, a forma como nos comunicamos será a ferramenta mais importante no processo de expansão das organizações em todo o mundo. 
A comunicação é o estímulo positivo que leva os trabalhadores à automotivação e à motivação dos outros na busca da realização de sua atividades com eficiência, eficácia e efetividade.
O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
No processo de comunicação humana, intervêm dois elementos: Emissor e Receptor. Para que exista comunicação é imprescindível a presença desses dois elementos, uma vez que um indivíduo não poderia se comunicar consigo mesmo.
Além desses podemos identificar um terceiro no processo de comunicação humana: a Mensagem. A ausência de qualquer um desses elementos desconfigura o processo de comunicação.
 O quarto elemento do processo de comunicação é o meio pelo qual a mensagem é enviada do emissor ao receptor. A escolha do meio é de extrema importância, pois de acordo com o meio utilizado, a mensagem pode ser facilmente entendida.
SISTEMA DE COMUNICAÇÃO
O sistema de comunicação de uma organização é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. Os sistemas de comunicação podem ser internos e externos.
Fluxos da comunicação
A comunicação pode ser realizada por intermédio dos seguintes fluxos:
Horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico.
 Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes.
Vertical, realizado entre níveis diferentes, mas de mesma área de atuação.
Vantagens da comunicação horizontal e diagonal são: