portifolio 4semestre

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relação pessoas e sociedade no cenário atual de trabalho
RESUMO
Esta pesquisa apresenta a relação entre como era o cenário de trabalho há alguns anos atrás e quais foram às modificações e como está atualmente colocando em pauta a relações entre as empresa e seus funcionários, flexibilidade no trabalho, um modo novo de gestão, liderança, treinadores e treinamento que se está aplicando atualmente, visto que é um sistema de gestão desenvolvido no sentido de identificar e gerenciar perfis profissionais que proporcionem um maior retorna a um negócio, a análise que define tais contribuições é: a gestão de competências individuais, coletivas, organizacionais, relativas ao ambiente de trabalho e a partir das perspectivas trazidas pela recente crise de representatividade, crise financeira e a teoria dos novos movimentos sociais, lembrando também os múltiplos vínculos contratuais e não só “empregado X patrão”, mas sim que o papel das empresas perante a sociedade é outro, e agora com um vinculo empregatício que tenha visão de futuro, valorização e motivação do funcionário (a), fazendo-se aplicar as leis trabalhistas e cuidado com o meio ambiente para que o funcionário não só trabalhe, mas tenha sucesso na carreira profissional.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Movimentos Sociais. Motivação. Flexibilidade no Trabalho. 
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introdução
O presente trabalho tem o objetivo de traçar uma análise teórica sobre o conceito de como está à relação de trabalho atualmente mostrando desde a época da era industrial até os tempos modernos e frisar a importância de vários fatores como a gestão de pessoas, o planejamento de carreira, o autoconhecimento, para garantir qualidade de vida e satisfação profissional em todas as fases da carreira. Na confecção deste trabalho foram considerados e abordados conceitos e definições de pesquisadores e estudiosos renomados e reconhecidos, bem como matérias na mídia impressa e interativa. O cenário atual revela que cenário atual de trabalho tem enfrentado diversas mudanças em torno de suas concepções, em decorrência dos acontecimentos econômicos, políticos e sociais. Tais mudanças estão pautadas em avanço tecnológico, globalização, agilidade no processo de comunicação, horizontalização, terceirização, sobreposição de funções, aumento da expectativa de vida, desemprego dentre outros. 
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REFERENCIAL TEÓRICO
O conceito de gestão de pessoas ou administração de recursos humanos é uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas, com o objetivo de administrar os comportamentos internos e potêncializar o capital humano nas organizações. A Gestão de Pessoas ocorre através da participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento de funcionários de uma empresa, e a área tem a função de humanizar as empresas. Muitas vezes, a gestão de pessoas é confundida com o setor de Recursos Humanos, porém RH é a técnica e os mecanismos que o profissional utiliza e gestão de pessoas tem como objetivo a valorização dos profissionais. 
Em uma empresa, a gestão de pessoas deve ser feita pelos gestores e diretores, porque é uma área que requer capacidade de liderança. O setor de gestão de pessoas possui uma grande responsabilidade na formação dos profissionais, e tem o objetivo de desenvolver e colaborar para o crescimento da instituição e do próprio profissional. Gestão é o ato de gerir, administrar, organizar, planejar e liderar um projeto, pessoas de uma equipe ou uma organização. A definição de Competência está baseada numa tríade conhecida como CHA, que são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que uma pessoa possui. 
No Brasil predomina um modelo que pode ser denominado “Gestão por Competências orientada para a Gestão de Pessoas”. Apesar de atualmente este modelo constituir-se num modelo bastante difundido tanto em organizações privadas, quanto públicas, pelo menos até recentemente a produção científica brasileira não conseguia organizar, sistematizar e analisar adequadamente a gestão por competências, segundo Dias et al. (2008). É possível classificar as competências como humanas, aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe de trabalho, ou organizacionais, aquelas que dizem respeito à organização como um todo.
 Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. (Fleury, 2000); disse que Competência de uma pessoa pode ser compreendida como sua capacidade de entrega. Uma pessoa é competente quando, entrega e agrega valor ao negócio ou à empresa que atua. “Para (Dutra, 2004) competência é a capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais”. Podemos verificar que competência é o fator de desenvolvimento, competitividade e diferencial para a empresa, como também para o profissional.
 As etapas básicas dentro do modelo de gestão por competências são segundo (Leme,2005): Mapear as competências organizacionais; Identificar as competências de que uma função precisa; Identificar as competências que o colaborador possui e fazer o cruzamento das informações apuradas, identificando o gap de treinamento e desenvolvimento necessário para o funcionário. O modelo de gestão por competências está inserido dentro de todas as áreas de trabalho de gestão de pessoas na organização, onde temos:
Recrutamento e seleção por competências, treinamento e desenvolvimento por competências, remuneração por competências e a avaliação de desempenho por competências.
 A gestão por competências proporciona para a empresa a mensuração dos diferentes tipos de competências existentes. A mensuração das competências é a tradução em números dos resultados apresentados por determinado funcionário em seu comportamento, capacidade técnica e resultados alcançados. Com essa metodologia, a organização consegue alinhar os seus objetivos estratégicos com o desenvolvimento dos seus funcionários, onde os mesmos alcançarão as metas propostas e consequentemente a organização apresentará bons resultados. 
Um dos principais pontos para o sucesso da implantação de um programa de Gestão por Competências em uma empresa é o Envolvimento/Apoio Organizacional. Isto significa, basicamente, tornar as pessoas conscientes do âmbito e objetivos do projeto dentro de uma organização. Por mais simples que possa parecer, este é um dos pontos mais difíceis, muitas vezes negligenciados, de um sistema bem sucedido de Gestão por Competências. 
A gestão de competência é baseada numa espécie de teoria da gestão baseada em recursos, vemos então que tanto a ideia de T. Durand, como a de (Ruas et al. 2010). Ruas (2008) e muitos outros autores são idênticos fornecendo uma clara compreensão do assunto. (Isambert-Jamati, 1997). Independentemente do estado da arte da tecnologia utilizada para implementação da Gestão por Competências, é preciso haver uma compreensão de toda a organização, do que a empresa está tentando alcançar e as suas razões.
 A Gestão Estratégica de Pessoas refere-se à maneira como a função de Gestão de Pessoas pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. Trata-se de definir antecipadamente qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a
 Realização da ação organizacional futura. O planejamento estratégico de pessoas deve ser holístico, ou seja, ter visão geral dos objetivos da empresa e de seus funcionários, saber exatamente o que todos almejam. 
Vejam o exemplo abaixo: 
		É a administração, identificação e mensuração do desempenho humano nas organizações. A administração do desempenho deve ser mais do que uma ferramenta de análise de dados e aptidões do passado da pessoa e sim, deve servir de orientação para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização. Avaliação do Desempenho – é uma apreciação sistemática do desempenhode cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados. 
Motivação para o trabalho é um estado psicológico de disposição, interesse ou vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta. A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa mover. A motivação para o trabalho é resultante de uma interação complexa entre os motivos internos das pessoas e os estímulos da situação ou ambiente como:
-Motivos internos são as necessidades, aptidões, interesses, valores ehabilidades das pessoas.
-Motivos externos são estímulos ou incentivos que o ambiente ofereceu objetivos que a pessoa persegue.
As necessidades humanas fornecem importante explicação nas motivações internas, pois o estado de carência, que é nato do ser humano influência bastante os aspectos motivacionais pelos estímulos interiores. A Teoria de Maslow, que coloca as necessidades humanas numa hierarquia ou ordem, desempenha um importante estudo sobre as motivações internas.
Fonte: http://site.suamente.com.br/a-piramide-de-maslow
Se olharmos um pouco para traz no final do séc. XIX ate o inicio deste século, o pensamento sobre as organizações foi dominado pelo movimento da administração científica, caracterizada pelo trabalho dos autores da escola clássica, Taylor e Fayol. Inspirados no princípio do hedonismo, tão atraente pelos economistas liberais em que os homens estavam tentando obter o máximo de prazer em troca de um mínimo de esforço. Aplicado ao mundo do trabalho, este princípio veio a uma concepção de natureza humana que pode ser resumida como “os homens não gostam do trabalho e da atividade desenvolvida”.				 Se o trabalho é a obtenção de um salario (incentivos econômicos) e passivos a falta de interesse por este trabalho, os mesmos devem ser monitorados em seu comportamento. É uma motivação que empurra os homens econômicos para o trabalho. Até o ano de 1925, a escola das Relações Humanas trouxe uma nova linguagem na administração: motivação, liderança, comunicação, organização informal. Não se houve falar de autoridade, hierarquia ou racionalização do trabalho. 	A experiência de Hawthorne confirmou que as recompensas financeiras não são à única motivação do homem, mas há outros tipos de recompensas como as sociais, simbólicas e materiais. A partir deste pondo de vista, os homens têm necessidades sociais que tentam encontrar no mesmo lugar onde eles trabalham. Como obter satisfação do fato de pertencer a grupos, os homens levam em consideração aos incentivos, regulamentos, instruções, provenientes de tais grupos. Estes incentivos dão origem a poderosas forças motivacionais capazes de relegar para segundo plano os incentivos financeiros.					 Assim passou o conceito de homo economicus (escola clássica) do que homo social (escola RH). A ideia central desta escola é a resolução de problemas de funcionamento da organização de a relação de subordinação entre outros e o uso de grupos para mobilizar energias e comportamento do canal na direção desejada. Toda organização é fundamentalmente uma equipe formada por seus membros e esta equipe é um grupo de pessoas que realizam tarefas para conseguir resultados. Aprender a trabalhar em equipe requer uma longa aprendizagem, desenvolvimento de habilidades especiais e necessárias para realizar seu trabalho harmoniosamente.								 Podemos citar uma liderança eficaz, ou seja, ter um processo de criação de uma visão de futuro que leve em conta os interesses dos membros da organização, desenvolvendo estratégias, recebendo apoio direto dos membros da diretoria; motivar, contribuir positivamente através de atitude de reconhecimento desafiando a progredir aos objetivos da organização. Promover canais de comunicação, formais e informais e manter um ambiente de trabalho harmonioso, incentivando os participantes da equipe que se aproveitem da discordância de buscar uma melhoria no desempenho. 								A diferença entre um grupo e uma equipe é determinada pela eficiência de uma empresa. O papel do líder é fundamental, e este é o maior desafio para os empreendedores, pois a ação do líder determina a ação do grupo, com sua capacidade de se tornar modelo aos empregadores. O fato é que as pessoas é que escolhem o líder. A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros de uma organização. Constitui o modelo de pensar e agir de uma organização, representa as percepções dos dirigentes e colaboradores e reflete a mentalidade que predomina na organização. 							
A cultura organizacional condiciona a Gestão de Pessoas que assume a missão de pautar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho, buscando a interação interdisciplinar para a compreensão do comportamento organizacional. Segundo Hitt, Miller e Colella (2007:5): “o comportamento organizacional envolve as ações de indivíduos e grupos em um contexto organizacional. A administração do comportamento organizacional concentra-se em conquistar, desenvolver e aplicar o conhecimento e as competências das pessoas.” 								Para os autores a gestão de pessoas vem de encontro ao comportamento organizacional, pois administrar o conhecimento e as competências das pessoas, de maneira eficaz, e a maneira de implementar a estratégia da organização e conquistar a vantagem competitiva. Portanto o trabalho em equipe busca ajuda na gestão de pessoas, contribuindo para o discurso de que o comportamento organizacional tendem a mudar quando os membros da organização podem ser percebidos como membros dignos de confiança, demonstrando valores e desta forma com satisfação mutua, colaboram para melhoria do processo, com produtividade e qualidade.										 No Brasil, o livro Gestão de carreiras na era do conhecimento (Martins, 2001) apresentou indícios do comportamento proteano de carreira entre os pesquisados brasileiros. A publicação do livro Gestão de carreiras (Costa & Balassiano, 2006) criticou a réplica de preceitos originados em material publicado no exterior. Dutra (2007, 2008) publicou estudos que mostram a necessidade de adequação da gestão de carreira das organizações que atuam no Brasil à nova realidade do trabalho. Sullivan e Baruch (2009), em seu levantamento sobre os avanços das teorias de carreira, construíram uma agenda para futuros estudos sobre o tema, baseada em vários autores (por exemplo, Briscoe & Hall, 2006; Wu & Hu, 2009; Sullivan, Forret, Carraher & Mainiero, 2009).				 Entre os tópicos levantados, podemos destacar a necessidade de ampliação dos estudos sobre carreira proteana e sem fronteiras, inclusive demonstrando seus pontos negativos. A observação da demanda por novos estudos apoia a importância de analisar as carreiras no contexto organizacional. Isso porque, apesar da abordagem de carreiras sem fronteiras e da carreira proteana sugerirem mobilidade entre organizações, Briscoe, Hall e DeMuth (2006), e Arthur (2007) entendem que esse tipo de carreira pode ser construída durante o trabalho em empregos estáveis.										Tanto na abordagem das carreiras sem fronteiras, como na carreira proteana, enfatiza-se que a gestão pessoal da carreira e a mobilidade profissional se relacionam diretamente com a necessidade de que os trabalhadores desenvolvam de forma constante suas competências (Arthur et al., 1999; Hall, 2002). Neste trabalho, quando nos referimos às competências de executivos e não executivos, nos baseamos na visão de Dutra (2004). O autor indica que, quanto maior o nível de responsabilidade da pessoa na organização, maior deve ser o desenvolvimento de suas competências, também são maiores os níveis de complexidade e agregação de valor, exigidos de sua atuação. 								
Pelas particularidades da carreira (Mainiero & Sullivan, 2006), faixa etária, nível de instrução e experiência gerencial (Segers et al., 2008), espera-se também que esses grupos tenham percepção diferenciada sobre essas possibilidades. Para medir essas percepções,utilizou-se o modelo de pesquisa de clima organizacional, que forneceu subsídios para a obtenção e análise da percepção dos empregados das empresas pesquisadas. Woodman e King (1978) afirmam que o clima organizacional é um conceito que implica compreensão do comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. 				Para Schneider e White (2004), três são as fontes para o desenvolvimento do clima nas organizações: exposição dos membros às mesmas características estruturais objetivas; práticas e processos de seleção, retenção e designação de tarefas, que produzem um conjunto homogêneo de membros da organização e interações sociais que geram o entendimento compartilhado entre esses membros. Novas abordagens têm surgido nos últimos tempos para facilitar este alinhamento, em substituição aos instrumentos, processos, práticas e estruturas tradicionais. Entre estas podem ser listadas:							 Pessoas X Tecnologia, Gestão do conhecimento, Business Intelligence, Learning Organization e e-learning, Coaching e Mentoring, Portais corporativos e plataformas corporativas do conhecimento, Indicadores para mensurar a gestão do conhecimento, Patentes e marcas. 					O principal objetivo é focar as atividades meio nas atividades fim, acrescentando maior eficiência a cada processo e operando de forma coordenada. Podemos citar, trabalho em equipe, aprendizado permanente, flexibilidade na estruturação dos cargos e funções, engajamento e comprometimento de todos, liderança, agilidade são algumas características que podem ser identificadas em ambientes onde meio e fim encontram-se integrados e alinhados, desde o início do seu processo através de planejamentos, e no direcionamento as coordenadas de execução desse processo.
Coaching não pode ser confundido com terapia, consultoria ou aconselhamento. O Coach trabalha com ações estratégicas visando resultados de curto prazo que fazem o participante caminhar a passos largos em busca de seu objetivo. O mentoring está ligado ao desenvolvimento mais amplo da carreira, buscando a visão sistemática no sentido de aumentar as competências. A função de mentor pode ser desenvolvida por qualquer profissional da empresa, na qual a pessoa identifique uma visão futura mais ampla e criativa a seguir. O mentor é parte integrante e fundamental no desenvolvimento da carreira. 					A atividade do mentor pode durar por muito tempo, em relação formal ou informal. Para que uma relação de coaching e mentoring aconteça com sucesso devemos levar em conta algumas características como: confiança; comprometimento; interesse mútuo; feedback e conhecimento profundo de ambas as partes. Estes são itens fundamentais na relação de coaching e mentoring, a ausência destes processos pode gerar resultados negativos.				Não esquecendo tambem dos direitos dos trabalhadores que para Marques (2007, p. 88), a saúde do trabalhador tem sido estudada há tempos. Ela se refletiu nas manifestações das lutas operárias que tinham por objetivo a proteção do direito à vida, a integridade e a conquista da liberdade de organização do trabalho. Na França, no século XIX, foi demonstrado quanto tempo levou para que se gerassem as discussões governamentais para a busca de tal proteção, tem sido em muitos casos, esperados mais de 20 (vinte) anos para se tratar de determinado assunto. Revista Paradigma, Ribeirão Preto-SP, a. XVII, n. 21, p. 141-156, jan./dez. 2012. ISSN 2318-8650 147.									 Nestas condições, no exposto a seguir, está descrito o relatório do tempo em que determinadas situações levavam para ser resolvidas. Nove anos para a supressão da caderneta operária (1881-1890); treze anos para o projeto de lei sobre a redução do tempo de trabalho das mulheres e crianças (1879-1892); onze anos para a lei sobre higiene e segurança (1882-1893); quinze anos para a lei sobre acidentes de trabalho (1883-1898); quarenta anos para a jornada de 10 horas (1879-1919); vinte e sete nãos para repouso semanal (1879-1906); vinte e cinco anos para a jornada de 8 horas (1894- 1919); vinte e três anos para a jornada de 8 horas nas minas (1890-1913) (DEJOURS, 1992, p. 17 apud MARQUES, 2007, p. 88). 	Ainda, segundo Marques5 (2007, p. 150), o direito ao descanso é inato de quem trabalha, pois consagra o bem estar físico, psíquico e preserva a capacidade laboral da pessoa. É o direito de não ir trabalhar e receber por este dia. No entanto não queremos tratar o descanso como forma de prestação negativa de trabalho, pela não execução, mas de forma positiva por meio de alguns divertimentos. O trabalhador sem qualidade de vida é estressado, ou portador de qualquer outra consequência da atividade penosa. Logo, sua atividade de trabalho rende menos. Entretanto, não se deseja colocar a faca no pescoço do empregador, somente se poderia ter uma atenção mais voltada ao gasto com a qualidade de vida dos trabalhadores, da mesma forma que se investe em inovações tecnológicas e treinamentos (MARQUES, 2007, p. 184). 						Isso envolve um processo de estar de acordo com o que está escrito em Lei, e a necessidade de estar atuando de maneira integra, idônea, e sem dúvida, é primordial para que a organização se mantenha viva no mercado, a fim de evitar atropelos e responder ações trabalhistas que poderiam ser evitadas. O trabalho não é somente o emprego da força física, mas, também, a atividade de pesquisar, investigar, dirigir, planejar, e tantas outras funções que multiplicam com a criação e produtividade do ser humano. É a forma fundamental de subsistência, mais simples e elementar. 												Trabalha-se com a força física e intelectual; esses dois elementos estão sempre juntos, porém, pode ocorrer preponderância de um, a ponto de se dizer que o trabalho é manual ou intelectual. E isso não cria qualquer diferença em termos de proteção (MARQUES, 2007, p. 21). Conforme Marques (2007, p. 89), “as transformações do trabalho humano foram ocorrendo ao longo do tempo. Houve uma mecanização do processo industrial e a substituição 5 MARQUES, C. A proteção do trabalho penoso. São Paulo: Ltr, 2007. Revista Paradigma, Ribeirão Preto-SP, a. XVII, n. 21, p. 141-156, jan./dez. 2012. ISSN 2318-8650 148 do trabalho humano por máquinas, com isso, aumentou o número de assalariados despedidos, cuja mão de obra era desqualificada”. 							Assim sendo, a transformação do conteúdo do trabalho ocorreu associada às formas de exploração e dominação pelo poder do empregador, surgindo assim novas formas de controle, tais como: pressões exercidas a partir da própria clientela; autovalorização; prestigio; esperança de ascensão na carreira; leis do mercado; sofisticação tecnológica; formas de controle de qualidade; harmonização dos sentimentos de aspiração, idealização, gratidão, lealdade, valores dos empregados com os objetivos da produção, gerando papel importante na identificação do trabalhador e da empresa (MARQUES, 2007, p. 89). 			A proteção da saúde dos trabalhadores deve estar inserida nos dois contextos da classificação apontados, e constituir o objetivo prioritário na relação contratual laboral para as partes; porque, por um lado, requer-se dos empregadores uma ação preventiva de trabalho e, por outro, que se tenham duas opções: eliminar ou reduzir os riscos em sua origem, a partir de sua evolução, adotando medidas necessárias tanto na forma da correção da situação existente como pela evolução técnica e organizacional do empregador para adaptar o trabalho à pessoa humana e proteção da saúde desta (MARQUES, 2007, p. 118). 						Por outro lado, as empresas têm passado por diversas transformações na economia industrializada diante das novas tecnologias e métodos de produção que vêm provocando mudanças significativas na relação de emprego. Por consequência, diminui-se a intervenção estatal e permite-se aos atores sociais a livre estipulação de suas condições de trabalho, respeitados os direitos fundamentais trabalhistas, assegurados na Constituição Federal (MARQUES, 2007, p. 118).											Engajar é um dos grandes desafios das organizações no que se refere à gestão de pessoas e à obtençãode resultados superiores. Existe um mundo novo, trazendo obstáculos também nunca vistos. Uma rotina exaustiva, formada por novas tendências, cenários em transformação constante, novas demandas chegando a uma velocidade jamais vista. Toda essa complexidade faz parte do dia a dia das organizações e das pessoas.								Quem acompanha de perto a pauta das lideranças já percebeu que a cobrança é cada vez maior. E de todos os lados. Os profissionais são chamados a abraçar e a implementar as mudanças e ao lado dos colaboradores mais maduros há uma nova tribo, mais jovem, totalmente adaptada e motivada com o novo. Entrelaçadas no desenvolvimento das atividades e na busca do cumprimento das metas, essas pessoas dividem responsabilidades, angústias e desafios. Mas e as empresas? Podemos afirmar com segurança que estão acompanhando essa sede por inovação e mudanças constantes dessa nova geração? Elas estão cientes do dinamismo que a diversidade de gêneros, perfis, nacionalidades e gerações trazem para o negócio?											Os temas produtividade e motivação estão na pauta das organizações. Mas também vejo que cada vez mais os jovens e os profissionais talentosos têm muito mais opções de carreira, seja em termos de formação ou em opções de trabalhar ou não para uma empresa. Eles buscam espaço para inovar e implementar novas ideias. Se isso não está na pauta das organizações, muitos optam pelo empreendedorismo alinhado a algo que atenda o propósito de vida. Aí que surge o tema engajamento sob a ótica mais ampla. Não se trata só de reter de forma estratégica os talentos e profissionais de alto potencial e desempenho. 
É preciso entender o cenário atual e as expectativas dos colaboradores, além de criar uma conexão com aspectos mais intangíveis da organização, como cultura organizacional, qualidade de vida, local físico, sistemas de reconhecimento remunerados ou não, alinhamento com os valores e possibilidades de carreira. Esses fatores e outros formam a lista de desafios de todos e não só da área de RH e devem ser tratados como prioridade estratégica.		Existem variadas definições sobre engajamento, mas uma das minhas preferidas é a ligação afetiva, de valores e de objetivos do negócio, congruentes entre o funcionário e a organização. Engajar é promover a sustentabilidade dos resultados e isso se consegue em função do alto índice de energia, comprometimento, resiliência, entusiasmo e busca por desafios. Adicionalmente, grau de autonomia, oportunidade de aprender e ser reconhecido por meio de feedback construtivo. O conjunto destes elementos leva o profissional a sentir-se realizado e, consequentemente, feliz.						Manter o alto nível de engajamento tanto no momento de crise econômica quanto em um mercado aquecido é um fator crítico para o sucesso dos negócios. Isso é uma vantagem competitiva que somada à estratégia, inovação, capacidade de comprometimento, motivação e o tão sonhado engajamento não vão acontecer por acaso. São atributos que precisam ser lapidados, implementados a partir de um discurso fortalecido por atitudes. É trabalhoso, exige ética, transparência e trabalho árduo. Mas o resultado pode ser a criação de um cenário fortalecido, único e intransferível.									É preciso esclarecer em tempo também que o engajamento não depende só da empresa e da liderança. Características de personalidade como otimismo, automotivação, autoestima elevada, sentido de pertencer e influenciar colegas, ser alguém que está de bem com a vida e que se entusiasma com as buscas e conquistas também fazem muita diferença na construção de um time que tenha alto grau de engajamento.									Infelizmente, nem todo mundo tem esse espírito e as pessoas sem paixão estão inseridas em todos os universos; estão nas famílias, nas rodas de amigos e também nas empresas. São os chamados “desengajados”. Eles são quase sempre negativos em relação ao futuro, têm uma baixa conexão emocional com a empresa, não arriscam novas atitudes, não gostam de mudanças. Mesmo assim, boa parte desses profissionais são produtivos e podem assumir novo comportamento, com uma reversão positiva deste quadro.					Já os “ativamente desengajados” não se sentem parte da organização, promovem a insatisfação e o desprezo pela organização. Contaminam o ambiente com sua negatividade. Estes profissionais devem ser convidados a se retirarem, pois têm como maior objetivo desagregar. Promover o engajamento é trabalhoso sim, mas faz toda diferença. Empresas que conquistam este patamar desfrutam de um ambiente altamente produtivo, com líderes que inspiram e formam boa aliança com seus respectivos subordinados. Os resultados são mais elevados e a capacidade de atravessar os dias turbulentos também. Uma organização alinhada nesses horizontes atrai talentos. Mais importante ainda: os desenvolvem e, comprometidos com o sucesso, eles ficam por muito mais tempo.				A importância da perspectiva social e institucional fica clara quando verificamos a variabilidade existente tanto na forma quanto na disseminação do trabalho diferente do padrão tradicional, entre os diferentes países. Normalmente associa-se o trabalho não tradicional ao trabalho flexível. No entanto, o conceito de flexibilidade assume significados bastante diferentes entre si no que se refere ao mundo do trabalho e alguns autores sintetizaram as diversas dimensões deste conceito. Atkinson (1984) identificou quatro componentes principais no construto flexibilidade: numérica, funcional, financeira e de distância. 					A flexibilidade numérica está associada ao ajuste do tamanho da força de trabalho à demanda; a funcional é a habilidade de treinar e utilizar a mão-de-obra em um conjunto de tarefas; a financeira está relacionada com a estrutura de remuneração; e a de distância é a substituição da força de trabalho permanente por algum outro vínculo de contrato de trabalho. Na perspectiva de Atkinson (1984) a flexibilidade numérica seria alcançada por meio dos trabalhadores periféricos, que permitiriam à empresa adequar facilmente o tamanho de sua força de trabalho por meio da contratação temporária da mão-de-obra necessária.					Já a flexibilidade funcional seria alcançada por meio dos trabalhadores centrais; nesse caso, os trabalhadores com vínculo permanente seriam treinados em um amplo conjunto de tarefas, podendo assim ampliar seu escopo de trabalho, assumindo diferentes funções. Murphy (1996) discute o conceito de flexibilidade dentro do ambiente empresarial a partir de uma perspectiva mais ampla, associando-o aos seguintes aspectos: organizações, pessoas, contratos, duração da vida de trabalho, número, local de trabalho e função. 				A flexibilidade organizacional refere-se à capacidade das organizações de responderem rapidamente às oportunidades de mercado. Está relacionada a questões estratégicas direcionadas à transformação dos produtos e serviços oferecidos pela empresa. O conceito de pessoas flexíveis está associado a características do trabalhador individual. O trabalhador flexível tem habilidades múltiplas e variáveis, sendo capaz de executar um amplo espectro de tarefas.		 O entendimento do que são contratos flexíveis é amplo, e normalmente este conceito está associado a condições de trabalho diferentes das tradicionais no que se refere a algumas variáveis tais como a duração do contrato, a forma de remuneração, entre outras. A duração da vida de trabalho também tem se alterado, aumentando ou diminuindo dependendo de 3 fatores sociais, culturais e econômicos.												 Já a flexibilidade numérica está relacionada às horas e padrões de trabalho. A terceirização, o uso de consultores, o uso de trabalhadores temporários são formas das empresas conseguirem este tipo de flexibilidade. A flexibilidade de localização ocorre quando o empregado tem a possibilidade de trabalhar longe da empresa. Esta modalidade muitas vezes recebe o nome de tele trabalho.			 Já a flexibilidade funcional acontece quando os funcionários desempenham diferentes tarefas. Com base nas classificações de Atkinson (1984) e Murphy (1996) propomosdividir os diferentes tipos de flexibilidade relacionados ao trabalho em cinco grupos:										 • Flexibilidade de contrato (contratos fora do padrão) 			 • Flexibilidade no padrão e na organização do trabalho o Flexibilidade numérica (ajuste de número de horas de trabalho e número de trabalhadores de acordo com a demanda) o Flexibilidade temporal (mudança no número de horas trabalhadas e distribuição de horas trabalhadas ao longo do tempo) 												 • Flexibilidade de remuneração						 • Flexibilidade de local de trabalho						 • Flexibilidade funcional (de tarefa/conteúdo do trabalho) O objetivo da presente pesquisa está relacionado com as mudanças nos tipos de vínculos de trabalho que os indivíduos estabelecem no mercado de trabalho.				 Em função disso, entre os diferentes tipos de flexibilidade apresentados, o foco do estudo será a flexibilidade de contrato, especificamente os contratos fora do padrão. O item seguinte discute o conceito de flexibilidade no âmbito das relações de trabalho, detalhando os diferentes tipos de contratos existentes. Todo início de carreira profissional ou transição de carreira é uma fase delicada da vida do ser humano e um desafio enorme, pois ambos partilham do mesmo desejo, que é o tão almejado “SUCESSO”.					Mas quais os resultados desejados que sinalizem o sucesso de uma carreira?. Segundo o Sociólogo norte-americano Everett Hughes existe uma distinção teórica entre sucesso objetivo e sucesso subjetivo de carreira. O sucesso objetivo é diretamente observável, mensurável e verificável por uma terceira pessoa. Seus indicadores são: status, prestígio, posição hierárquica, nível de poder e remuneração, entre outros marcos publicamente visíveis.					O sucesso subjetivo, por sua vez, não é publicamente identificável, pode ser experimentado e reconhecido apenas pela própria pessoa, seus marcos são internos e individuais, e referem-se à satisfação de valores, aspirações e propósitos de cada um. E para construir uma carreira de sucesso é preciso estar bem preparado para as oportunidades que podem surgir ao longo do caminho. Assim como escolher uma boa profissão também pode ajudar a traçar uma trajetória profissional bem-sucedida.									Uma boa forma de nos prepararmos é darmos uma boa energizada em nossa autoconfiança e auto eficácia, refletindo sobre a nossa missão. Afinal, ela expressa o nosso propósito mais profundo, a verdadeira essência do nosso ser. É normal que sua missão mude de acordo com as mudanças e evoluções pelas quais passamos. Se for este o caso, comece atualizando sua missão de acordo com o momento que está vivendo agora.								No entanto, se você nunca escreveu sua missão, considere a necessidade de colocá-la no papel, pois, como bem disse Lewis Carroll: “Se você não sabe onde quer ir, qualquer caminho serve.” A missão pessoal representa o grande propósito de vida de uma pessoa, ela permite direcionar energia para o sentido certo e focar em estratégias e ações mais eficazes. O career coach ou do coach de carreira, ajuda você a explorar e a definir melhor suas competências profissionais, tratando de questões pessoais que podem estar impactando sua carreira; discute e trata de obstáculos à empregabilidade e ao sucesso da carreira; contribui para o desenvolvimento de estratégias de carreira de curto e longo prazo; auxilia você a desenvolver, executar e administrar uma bem sucedida busca pelo primeiro emprego e prepara você para entrevistas, negociações de benefícios e avaliações de ofertas; promove o desenvolvimento de novas competências e mudanças comportamentais necessárias para alavancar sua ascensão profissional; auxilia a você a planejar e atravessar com sucesso fases de transição, como ingresso na vida profissional, recolocação ou reinserção no mercado de trabalho e aposentadoria; superar bloqueios e barreiras que impedem ou dificultam o crescimento profissional e promover alinhamento dos objetivos profissionais com valores, propósito e missão.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Foram pesquisados vários temas com foco maior na Gestão de Pessoas, Relações de Trabalho, Tendências de carreiras e Desenvolvimento Gerencial, para as organizações em algumas das principais publicações do campo da administração no Brasil. Esse levantamento compreendeu vários artigos científicos publicados, pesquisamos também em livro na biblioteca digital da Unopar, O critério para seleção dos artigos foi baseado na presença da expressão “competência” em seu título. Para dar maior relevância ao trabalho optou-se por não seguir um padrão cronológico de pesquisas entre as publicações escolhidas e com a competitividade das organizações no mundo globalizado, os administradores, gerentes e empreendedores de visão, estão a cada dia inovando suas tendências e atributos, com o interesse de alcançar o seu nível máximo de qualidade de vida no trabalho para seus clientes internos e, consequentemente na satisfação dos seus clientes externos, através de um excelente planejamento de conduta, traçando seus objetivos alcançáveis e resultando dessa forma em uma organização com um clima organizacional agradável. Além de gerar dentro da organização, colaboradores comprometidos que desenvolvam o espírito de liderança, autonomia e poder de decisão.
REFERÊNCIAS
BRANCHER, Indiara Beltrame, PEREIRA, Andressa., RONCON, Aleksander, BASSO, Fernanda. Gisele; FRANÇA, Clévia Israel Faria. Práticas de responsabilidade social e ambiental de uma fundação da cidade de Londrina -PR. FaaTual., v.1, p.212 - 225, 2014
https://www.portaleducacao.com.br/psicologia/artigos/53393/o-processo-de-inclusao-exclusao-da-pessoa-com-deficiencia-no-mercado-de-trabalho
ANTUNES, R. Os Sentidos do Trabalho: ensaio sobre a afirmação e a negação do trabalho. 4ª ed. Campinas: Editorial Boitempo, 2001. 258p
CASTELLS, M. Communication Power. New York: Oxford University Press, 2009.
MURPHY, Edna. Flexible Work. Hertfordshire: Fitzwilliam Publishing, 1996.
MARQUES, C. A proteção do trabalho penoso. São Paulo: Ltr, 2007.
http://www9.unaerp.br/revistas/index.php/paradigma/article/viewFile/73/199.
Artigo científico: O “Direito Trabalhista Preventivo” como instrumento estratégico na Gestão de Recursos Humanos. Disponível em: 
http://www.egov.ufsc.br:8080/portal/sites/default/files/anexos/32579-39759-1-PB.pdf 
Acesso em 12 jul. 2016.
Sistema de Ensino Presencial Conectado
ADMINISTRAÇÃO
produção textual interdiciplinar em grupo
4° Semestre
Curitiba
2016
ADRIANO Gomes quadros
alan carlos becher dias
aline bianca companher alvares
angela maria santos
LUIS GUSTAVO CORRENTE COSTA
sheila ribas
produção textual interdiciplinar em grupo
4° Semestre
Trabalho de produdução textual interdisciplinar em grupo apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de média semestral interdisciplinar.
Orientadora: Prof. Adriana Siliprandi Hishida
Curitiba
2016