Buscar

APOSTILA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 3, do total de 34 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 6, do total de 34 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 9, do total de 34 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Prévia do material em texto

PRODUÇÃO TÉCNICA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Prof. Me. Silvio Roberto Dias da Silva
2014
�
Produção Técnica de Avaliação de Desempenho
De acordo com:
Associação Brasileira de Proteção de Direitos Editoriais e Autorais
Lei nº 6.910/98
NBR ISO 9001/2008
Manual de Normas Técnicas da FTDR
Ficha Técnica
Administrador da Sociedade Mantenedora
Antônio Colaço Martins Filho
Diretor Geral
Sílvio César Rodrigues
Diretora Acadêmica
Denise Ferreira Maciel
Coordenadora de Curso
Roberta Mable Mapurunga
Coordenadora de Curso
Sylvana Rodrigues de Farias
Elaboração
Prof. Me. Silvio Roberto Dias da Silva
�
SUMÁRIO
41	INTRODUÇÃO	�
52	BASES CONCEITUAIS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HUMANO	�
52.1	Potencial x Desempenho	�
52.2	Avaliação de Desempenho	�
62.3	Feedback	�
62.4	Balanced Scorecard	�
72.5	Administração por Objetivos - APO	�
83	ALINHAMENTO DO DESEMPENHO HUMANO AO ORGANIZACIONAL	�
124	DESENHOS DE CARGOS	�
134.1	Modelos de Desenho de Cargos	�
134.2	Enriquecimento de cargos	�
144.3	Descrição e Análise de Cargos	�
144.4	Análise de Cargos	�
155	BALANCED SCORECARD	�
155.1	Conceito	�
165.2	Perspectiva financeira	�
165.3	Perspectiva clientes	�
175.4	Perspectiva processos internos	�
175.5	Perspectiva aprendizado e crescimento	�
196	MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO	�
196.1	Escala Gráfica	�
196.2	Escolha Forçada	�
196.3	Pesquisa de Campo	�
206.4	Método dos Incidentes Críticos	�
206.5	Lista de Verificação	�
206.6	Avaliação por Objetivos	�
216.7	Avaliação 360 Graus	�
227	TENDÊNCIAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO	�
248	FALHAS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO	�
248.1	Avaliação do Desempenho por Escalas Gráficas	�
258.2	Avaliação do Desempenho por Escolha Forçada	�
258.3	Avaliação do Desempenho pela Pesquisa de Campo	�
258.4	Avaliação do Desempenho pelos Incidentes Críticos	�
258.5	Avaliação do Desempenho pelas Listas de Verificação	�
258.6	Avaliação do Desempenho pela Avaliação por Objetivos	�
258.7	Avaliação do Desempenho por 360 graus	�
269	APLICAÇÕES E ANÁLISE DAS AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO	�
3210	CONCLUSÃO	�
�
�
�
APRESENTAÇÃO
	As empresas costumam ter vários processos avaliativos. No caso da gestão de pessoas, costuma se utilizar a Avaliação de Desempenho dos funcionários, como métrica para analisar sua contribuição para o alcance dos objetivos organizacionais. Mesmo neste caso, há diferentes formas de avaliação de desempenho, tais como: avaliação financeira, avaliação do alcance das estratégias, avaliação de aspectos de marketing, de produtividade, de qualidade e avaliação de desempenho funcional. 
	Este curso, e como apresentado nessa apostila, se propõe a desenvolver os conhecimentos necessários a entender e aplicar a avaliação do desempenho humano nas organizações, interagindo com a área de gestão de pessoas e a gestão empresarial. Como ferramenta, a avaliação de desempenho funcional tem como objetivo principal verificar a contribuição do o empregado à empresa e sua adaptação às demandas e responsabilidades exigidas pelo espaço funcional que ocupa. 
	A estrutura desta apostila assim se apresenta:
Capítulo 1 – marcos conceituais da avaliação de desempenho funcional;
Capítulo 2 – alinhamento do desempenho funcional ao organizacional;
Capítulo 3 – desenhos de cargos: enriquecimento de cargo, descrição, análise e avaliação;
Capítulo 4 – balanced scorecard;
Capítulo 5 – métodos de avaliação de desempenho;
Capítulo 6 – tendências da avaliação de desempenho;
Capítulo 7 – falhas na avaliação de desempenho;
Capítulo 8 – aplicações e análise das avaliações de desempenho. 
�
MARCOS CONCEITUAIS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FUNCIONAL
	Antes de se falar sobre avaliação de desempenho, é importante entender a diferença que há entre desempenho e potencial, haja vista que no dia-a-dia das empresas ocorrem aplicações equivocadas de ambos os conceitos.
Desempenho X Potencial 
	Podemos dizer que potencial é a capacidade latente e não aparente de um indivíduo, ou seja, a pessoa pode ter o conhecimento sobre determinada coisa, porém não o coloca na prática. Tem a capacidade de fazer, de assumir responsabilidades maiores e mais complexas do que aquelas que executa. Falta-lhe a oportunidade ou a iniciativa para externalizar seu potencial.
	Desempenho, por sua vez, é o que a pessoa realmente mostra ou demonstra em sua atuação, permitindo comparar a expectativa estabelecida em um padrão estabelecido. É, então, aquilo que o trabalhador entrega e os resultados que alcança ao exercer determinada função numa empresa. Entretanto, o desempenho não é um limitador, mesmo que a pessoa não demonstre potencial para evoluir, ela pode melhorar seu desempenho, indo além de suas atuais responsabilidades, quando identifica desafios que a estimulem.
	Em outras palavras, o desempenho pode ser medido por indicadores de competência. Por outro lado, o potencial, por ser latente na pessoa, para torná-lo realidade, necessita que o trabalhador se submeta a situações que não vivenciou, de modo a observar suas reações e os resultados que consegue alcançar a partir deste estímulo.
	Para Souza (2005), esta diferenciação é necessária face as condições de competitividade das empresas, pois atuando num mercado globalizado e com frequentes avanços tecnológicos, enfrenta desafios que exigem conhecer as capacidades humanas que dispõe ou necessita. Assim, a gestão do potencial e do desempenho revela-se de grande importância face aos desafios que são demandados pelas organizações, impondo mudanças nas práticas gerenciais de gestão de pessoas.
	Segundo afirma Souza (2005), “potencial é um poder inerente à pessoa, refletindo nos conhecimentos, habilidades, experiências, interesses, entre outros, disponível para aplicação em qualquer situação de vida e de trabalho”. Deve-se ir além da ideia de aptidões e recursos inatos para que possamos entender o correto conceito de potencial. 
	Por seu turno, Souza (2005) considera que “desempenho é uma ação que pode ser verificada e mensurada”. Naturalmente, o desempenho individual sofre interferências do desempenho da organização, dos processos onde atua e da equipe que participa. 
Avaliação de Desempenho 
	A Avaliação de Desempenho é uma ferramenta de uso gerencial, utilizada pelos mais diversos departamentos de uma empresa para acompanhar e medir a contribuição das pessoas para o alcance dos resultados as organização.
	Chiavenato (1999) entende a Avaliação de Desempenho como um processo que mede o desempenho do funcionário. Representa, então, a identificação, mensuração e administração do desempenho funcional nas organizações. 
Feedback�
	Conforme o Dicionário do Aurélio�, feedback em cibernética ou em psicologia, é a ação de controle retroativo; o mesmo que realimentação, em cibernética, e retroação, em psicologia. Segundo Chiavenato (2000), o conceito de feedback ou retroação é um mecanismo segundo o qual uma parte da energia de saída de um sistema volta à entrada. 
Figura 1�
	
�
Balanced Scorecard - BSC
	O balanced scorecard é uma ferramenta desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton na década de 1990, com o objetivo de avaliar o desempenho organizacional. Traduz a missão e a visão da empresa para um conjunto de metas e medidas de desempenho que podem ser mensuradas e avaliadas.
	Ao associá-lo ao desempenho individual, transformou-se numa ferramenta completar para a Avaliação de Desempenho.
Figura 2�
Administração por Objetivos - APO 
	A APO tem como responsabilidade o alcance de resultados através do estabelecimento de objetivos e metas estabelecidos e mensuráveis. Chiavenato (2000) a define como: “uma técnica administrativa que enfatiza os objetivos, finalidades e resultados em lugar do processo administrativo (meios). Em vez do ‘como administrar’ enfatiza o ‘por que ou para que administrar’”. O autor também afirma que é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns. 
ALINHAMENTO DO DESEMPENHOHUMANO AO ORGANIZACIONAL
	Veremos agora o alinhamento do desempenho humano ao organizacional. Segundo Souza (2005), a necessidade atual do alinhamento do desempenho humano com ao organizacional tem como objetivo a ênfase nos aspectos críticos que tornam a gestão de desempenho uma estratégia poderosa para a concretização de estratégias corporativas e, por decorrência, da visão empresarial. 
	Souza (2005), afirma que a interconexão de objetivos, por meio da atuação integrada dos diferentes segmentos, permite o alinhamento da missão e visão às estratégias corporativas, favorecendo a construção da identidade empresarial. Por tanto, a interligação deve ser realizada por meio de indicadores que favoreçam uma atuação gerencial integrada. Para ele, indicadores devem ser construídos não somente visando mapear o desempenho em níveis distintos, mas devem permitir a avaliação, em conjunto, sob perspectivas distintas. 
	Vamos ver como é esse processo de planejamento estratégico de maneira bem resumida e onde podemos visualizar o alinhamento do desempenho humano na gestão estratégia da empresa. O processo de planejamento estratégico compreende grandes etapas que são desenvolvidas basicamente no diagrama a seguir: 
	A Visão é a descrição da situação desejada para a organização em um determinado ano horizonte. Exemplo: A visão da empresa Eternit é: “Ser uma empresa diversificada e rentável no fornecimento de matérias-primas, produtos e soluções para construção civil. Manter sua liderança no setor de coberturas e ter participação relevante em outros segmentos, posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construção.” 
	A Missão é uma declaração de propósitos ampla e duradoura que individualiza e distingue o negócio e a razão de ser da empresa em relação a outras do mesmo tipo. Exemplo: A missão da Eternit é: “Desenvolver, fabricar e comercializar matérias-primas, produtos e soluções de excelência para construção civil, garantindo competitividade, rentabilidade e perenidade do negócio, com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente.”. 
	Os Valores são as condutas, posturas e atitudes das pessoas. O que a empresa valoriza. Exemplo: Os Valores da Eternit são: 
Agilidade
Compromisso com Resultados
Ética
Excelência
Foco no Cliente
Respeito ao Meio Ambiente
Transparência
Valorização do Colaborador�
	A definição de negócio de uma empresa tem como atribuição delimitar o âmbito de atuação da organização em escopo de serviços e clientes. Podemos citar como exemplos de definição de negócio a empresa Harley-Davidson onde o seu negocio sobre ótica restrita é o de Motos e sobre a ótica ampliada é o de Estilo de Vida. 
	A análise ambiental envolve o diagnostico do ambiente interno e externo. O objetivo desta atividade é construir uma visão integrada das evoluções prováveis do ambiente externo da organização, bem como antecipar oportunidades e ameaças para o seu bom desempenho e defesa. 
	A Matriz de SWOT visa mapear e interpretar as interações entre Oportunidade e Ameaças versus Forças e fraquezas da empresa. Os Cenários são descrições sistêmicas de futuros qualitativamente distintos e dos caminhos que os conectam com sua situação de origem. 
	Primeiramente vamos distinguir o que são objetivos e metas com relação a prazos.
	Os objetivos são de longo prazo e metas são de curto prazo. Imagine uma escada com vinte degraus. Meta é cada degrau dessa escada e objetivo é a escada como um todo. Podemos então imaginar que meta é uma fração do objetivo. O objetivo e a meta devem ser específicos, mensuráveis, claros e basear-se em dados concretos. Assim devemos detalhar cada objetivo em metas subsidiárias. 
	Quando realizamos a avaliação de desempenho humano queremos saber se os funcionários estão desempenhando iniciativas para atingir as metas e objetivos da empresa. Segundo Souza (2005), em termos organizacionais, a gestão do desempenho agrega valor aos objetivos e resultados estratégicos, evitando problemas como retrabalho. 
	Onde podemos encontrar na estrutura organizacional a atividade de avaliação de desempenho? 
Na estrutura organizacional abaixo podemos encontrar onde se localiza o RH de uma empresa.
	Segundo Chiavenato (1999), existem seis processos básicos da Gestão de Pessoas: 
Processos de Agregar Pessoas 
Processos de Aplicar Pessoas 
Processos de Recompensar Pessoas 
Processos de Desenvolver Pessoas 
Processos de Manter Pessoas 
Processos de Monitorar Pessoas 
	Podemos encontrar a atividade de avaliação de desempenho no Processo de Aplicar Pessoas, que significa:
Processos utilizados para modelar as atividades que os funcionários irão realizar na organização, acompanhar e orientar seu desempenho. As atividades encontradas nesse processo são de desenhos de cargos e avaliação de desempenho. 
�
DESENHOS DE CARGOS
	Antes de falar sobre avaliação de desempenho humano devemos entender um pouco sobre a descrição e o desenho do cargo. Veremos como é realizada essa tarefa de descrição e análise de cargo. 
	No processo de aplicar pessoas na gestão de recursos humanos de uma empresa se destacam as atividades de desenho de cargos e avaliação de desempenho. Sabendo disso veremos como se desenvolve a atividade de desenho de cargos nas empresas. 
Cargo é um conjunto de funções atribuídas a cada individuo na empresa de mesma natureza e complexidade. 
	
	Segundo Chiavenato(1999), o cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por um funcionário que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa. A estrutura de cargos é condicionada pelo desenho organizacional em que ela está contida.
	Quando pensamos em cargo pensamos em atividades a serem executadas. Quando você trabalha em uma empresa e assume um cargo “x” você logo pergunta:
Qual é o meu trabalho? 
O que eu faço? 
O que realmente importa nele? 
	O desenho de cargos pode ajuda a responder essas questões. Mas o que é desenho de cargos? 
	Segundo Chiavenato (1999), o desenho de cargos envolve a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. Chiavenato também define desenho de cargos como sendo o processo de organizar o trabalho através das tarefas que são necessárias para desempenhar um cargo específico. 
	Chiavenato afirma que o desenho de cargos constitui a maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado. Ele também afirma que para desenhar um cargo devemos definir quatro condições básicas: 
O conjunto de tarefas ou atribuições que o funcionário deverá desempenhar. 
Como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas. 
A quem o funcionário do cargo deverá se reportar. 
Quem o funcionário do cargo deverá supervisionar ou dirigir. 
	O desenho de cargos define a responsabilidade e liberdade concedida ao funcionário da empresa. 
Modelos de Desenho de Cargos 
Chiavenato aponta três modelos de desenho de cargos: 
Modelo Clássico ou Tradicional – Esse modelo foi elaborado na Administração Cientifica no inicio do século XX e foi projetado para alcançar a redução de custos, padronização das atividades e apoio à tecnologia, mas na realidade trouxe desvantagens e limitações – cargos simples e repetitivos, desmotivação pelo trabalho, trabalho individualizado entre outros problemas. Esse modelo tem como aspectos principais: a) a pessoa como apêndice da máquina, onde a racionalidade é técnica, lógica e determinística; b) fragmentação do trabalho, onde o trabalho é dividido e fragmentado para atender a racionalidade técnica; c) ênfase na eficiência, onde cada trabalhador segue as regras e procedimentos estabelecidos; d) permanência , onde o desenho clássico é definitivo e feito para durar sempre. 
Modelo humanístico – Esse modelo apareceu por volta da década de 1930, modelo denominado de relações humanas pelo fato de ter surgido com a experiência de Hawthorne. Segundo Chiavenato (1999), o desenho humanístico preocupa-semais com o contexto do cargo do que propriamente com o conteúdo do cargo. Ele também afirma que o modelo humanista procura incrementar a interação das pessoas entre si e superiores como meio de satisfazer as necessidades individuais e aumentar o moral do pessoal. 
Modelo contingencial – Nesse modelo a abordagem é mais holística e complexa, pois considera três variáveis simultaneamente: as pessoas, a tarefa e a estrutura da organização. Segundo Chiavenato (1999), o desenho do cargo no modelo contingencial não se baseia na presunção de estabilidade dos objetivos e dos processos organizacionais, mas, ao contrário, é dinâmico e se baseia na continua mudança e revisão do cargo como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho. Esse modelo tem como dimensões essenciais a variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com a tarefa e retroação. 
Enriquecimento de cargos 
	Chiavenato (1999) define enriquecimento de cargos como a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca através do acréscimo de variedade, autonomia, significado de tarefas, identidade com as tarefas e retroação. Podemos dizer então que o enriquecimento de cargos pertence ao modelo contingencial, pois quando agregamos a variedade, autonomia, significado de tarefas, identidade com as tarefas e retroação estamos falando das dimensões essências do modelo contingencial. 
Descrição e Análise de Cargos 
	O conceito de descrição de cargos é basicamente a descrição das atividades, tarefas, deveres e responsabilidades do cargo que a pessoa vai assumir. Chiavenato define a descrição de cargos como o processo de relacionar o que o funcionário faz, como ele faz, sob quais condições ele faz e por que ele faz. 
Descrição de cargos é um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e especificações.�
Análise de Cargos 
Ao realizar a análise de cargo o RH se preocupa com as especificações do cargo em relação ao profissional que deverá preenchê-lo. 
	Segundo Chiavenato (1999), a análise de cargos significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. Ele define análise de cargos como: 
Análise de cargos é um processo sistemático de coletar informações para tomar decisões a respeito de cargos. A análise de cargos identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo particular. 
	Souza (2005) menciona a importância da avaliação de cargos. A avaliação de cargos hierarquiza os cargos, tendo em vista a sua importância relativa para a consecução dos objetivos organizacionais. Souza (2005), afirma que há diversos sistemas para se avaliar cargos. Eles podem ser agrupados em duas categorias: sistema não quantitativos e os quantitativos. 
�
BALANCED SCORECARD
	À medida que são verificados os diversos conceitos e concepções ligados à avaliação de desempenho, torna-se necessário enfocar uma eficiente estratégia contemporânea quanto ao alinhamento do desempenho humano e do organizacional. Com isso a escolha recaiu sobre o balanced scorecard (BSC), um instrumento gerencial concebida por Robert Kaplan e David Norton no inicio da década de 1990, para avaliar o desempenho da empresa. 
	Segundo Moysés (2003), para atuar num ambiente que se torna a cada dia mais complexo, estrategistas, gerentes e colaboradores necessitam de ferramentas que propiciem alinhamento, suporte e controle estratégico em todos os níveis, gerando competências e conhecimentos para a organização. 
	Ele afirma, ainda, que na gestão estratégica competitiva, o alinhamento e o controle estratégicos são promovidos pelo balanced scorecard (BSC), ferramenta pela qual se elaboram medidas financeiras e não financeiras que possibilitam o desdobramento das estratégias a serem implementadas. 
	Becker e Ulrich (2001) afirmam que a implementação efetiva de um processo integrado de avaliação de desempenho, capaz de comprometer a força humana com o negócio, deve orientar-se por um mapa estratégico que represente a cadeia de valor da empresa e, portanto, constitua a base de sustentação da tomada de decisão, permitindo a definição de expectativas de desempenho que agregam valor. 
	Ainda segundo Becker e Ulrich (2001), o BSC deve ser percebido como uma bussola que orienta o gerenciamento do negócio, cuja principal característica é a aproximação do planejamento estratégico da ação empresarial, por meio da elaboração e do desdobramento de planos de ação, com acompanhamento e controle dos resultados. 
	Souza (2005) afirma que o BSC foi estruturado para dar visibilidade aos demais fatores críticos que afetam o desempenho organizacional, como aqueles vinculados aos clientes, aos processos internos e ao aprendizado. O BSC permite a sustentação de um olhar estratégico capaz de visualizar o desempenho organizacional e, por desdobramento, o humano, por intermédio de um painel de indicadores. 
Conceito 
	O balanced scorecard (BSC) é um sistema de mensuração de desempenho empresarial que complementa as medições financeiras tradicionais com avaliações sobre o cliente, determina os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e de crescimento. Também identifica investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão influir positivamente nas atividades da empresa. 
	Kaplan e Norton dividiram em quatro as estratégias de perspectivas de negócio: 
Perspectiva Financeira; 
Perspectiva Cliente; 
Perspectiva Processos internos; 
Perspectiva Aprendizado e Crescimento. 
Perspectiva financeira 
Esta perspectiva resume as três fases do ciclo de vida da empresa:
Crescimento – Estágios iniciais de seus ciclos de vida e em fase de crescimento, investem no desenvolvimento de novos produtos e serviço.
Sustentação – Empresas em fase de crescimento investem, buscando manter ou aumentar gradativamente market share. 
Colheita – Fase em que a empresa investi em manutenção dos ativos imobilizados e capacidade. 
	Com base no ciclo de vida da empresa podemos apresentar três temas estratégicos citados por Kaplan e Norton (1997):
Crescimento e mix de receita;
Redução de custos e melhoria da produtividade;
Utilização de ativos/estratégias de investimento 
Perspectiva clientes 
	Nessa perspectiva referem-se a criação de valor para o cliente, variando de acordo com o setor de atividade. Kaplan e Norton (1997) acentuam que o conjunto de atributos se divide em três categorias:
Produtos ou serviço;
Relacionamento com os clientes;
Imagem e reputação 
	Os autores ainda argumentam que estas medidas decorrem das propostas de valor e, por serem comuns a quaisquer empresas, propõem os seguintes indicadores:
market share;
retenção de clientes;
captação de clientes;
satisfação de clientes;
lucratividade de clientes.
Perspectiva processos internos 
	Segundo Souza (2005), para estudar a cadeia de valores de uma empresa dentro dessa perspectiva, cita Hamel e Prahalad (1995), que sugerem três grandes processos genéricos:
Inovação;
Operação;
Pós-venda. 
	Podemos citar alguns indicadores de desempenho nessa perspectiva como:
Inovação – Tipo de medida: pesquisa básica e aplicada e desenvolvimento de produtos.
Operações – Tipo de medida: medidas de tempo, medidas de qualidade e custo.
Pós-venda – Tipo de medida: tempo, qualidade e custo .
Perspectiva aprendizado e crescimento 
	Podemos citar nessa perspectiva três categorias de objetivos:
Capacidade dos funcionários;
Capacidade dos sistemas de informação;
 Motivação, empowerment e alinhamento. 
Podemos citar alguns indicadores de desempenho nessa perspectiva como:
Capacidade dos funcionários – Medida ou Indicador: satisfação e retenção dos funcionários, produtividade e lucratividade dos funcionários;
Capacidade dos sistemas de informação – Medidaou Indicador: índice de cobertura de informações estratégicas;
Motivação, empowerment e alinhamento – Medida ou Indicador: Taxa de melhorias efetivas nos processos críticos, nível de ganhos compartilhados entre outros. 
	Segundo Souza (2005), as quatro estratégia de perspectivas de negócio, originariamente adotadas pelo BSC, asseguram o alinhamento do desempenho organizacional ao desempenho humano, propiciando vantagens à gestão do desempenho humano. 
�
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
	Vamos estudar agora os métodos mais conhecidos de avaliação de desempenho. 
A Avaliação de Desempenho pode ser realizada através de métodos como:
Escala Gráfica;
Escolha Forçada;
Pesquisa de campo;
Método dos Incidentes Críticos;
Listas de Verificação;
Avaliação por Objetivos;
Avaliação 360 graus. 
	Para que possamos entender melhor os métodos de avaliação de desempenho veremos agora em detalhes os métodos citados anteriormente.
Escala Gráfica 
	É o método de avaliação de desempenho mais utilizado. Segundo Chiavenato (1999), o método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Ele afirma também que é um método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. 
Escolha Forçada 
	Esse método força o avaliador a avaliar o funcionário por intermédio de afirmações. 
	Chiavenato (1999), afirma que o método de Escolha Forçada consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. 
Pesquisa de Campo 
	Método que conduz o avaliador a analisar o comportamento do funcionário na execução do seu trabalho e não na pessoa em si. 
	Segundo Chiavenato (1999), o método consiste em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados. 
Método dos Incidentes Críticos 
	É um método de avaliação de desempenho bastante simples. 
	Segundo Chiavenato (1999), esse método se baseia nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). Ele afirma também que, o método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenho positivos ou negativos excepcionais. Cada fator de avaliação do desempenho é transformado em incidente critico ou excepcional, para avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de cada empregado.
Lista de Verificação 
	Esse método é considerado tradicional na avaliação de desempenho. 
	Para Chiavenato (1999), esse método é baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada empregado. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa. 
Vejamos agora os métodos de Avaliação por Objetivos e Avaliação 360 graus. Esses métodos são considerados os diferenciados dos demais, pois são métodos mais modernos e sofisticados.
Avaliação por Objetivos 
	Esse método está profundamente relacionado ao modelo de administração por objetivos. 
	É um método no qual o superior (o chefe) e o subordinado (o operário) identificam, juntos, os objetivos a serem atingidos pelo funcionário em um determinado período de tempo. Nesse método permite um acompanhamento periódico dos resultados alcançados e os anteriormente fixados e a identificação das providências necessárias para o próximo período. 
CASO PRÁTICO 
Ticket – empresa do grupo francês Edenred que administra cartões de benefícios como os de refeição e alimentação.
Do estagiário ao presidente, os 632 funcionários da Ticket Brasil têm suas metas anuais estabelecidas – “contrato de gestão” – em conjunto com o superior imediato. A ferramenta, aliada à avaliação de desempenho, tem peso na definição da participação nos lucros e resultados, que em 2010 correspondeu, em média, a mais de 2,8 salários por trabalhador.
A receita líquida da operação brasileira subiu 15%, para R$530 milhões, e o lucro foi de R$ 191,9 milhões. Na opinião de 80% dos colaboradores, o processo de avaliação ajuda a melhorar os resultados do trabalho.
Avaliação 360 Graus 
	É um método de avaliação de desempenho que se baseia na ampla participação de todos os integrantes da equipe, as informações sobre o desempenho do avaliado são coletadas de todas as pessoas ao redor do funcionário. É também chamada de “feedback 360”. 
	Segundo Chiavenato (1999), a avaliação de desempenho é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. 
CASO PRÁTICO 
Cielo, antiga VISANET com receita líquida de R$4,2 bilhões, e o lucro de R$1,8 bilhões em 2011. Todos os 1600 funcionários tem seus objetivos definidos no começo do ano e são elegíveis aos bônus. No final do ano, um por um é avaliado pelo seu superior imediato. Da nota que define o tamanho do bônus individual, 70%representa seu desempenho e 30% a maturidade que o profissional demonstra nas competências comportamentais. Isso garante que fins satisfatórios não tenham sido alcançados por meios duvidosos. A gerência sênior e seus superiores também podem contar com um programa de ações da empresa. 
Depois dessa avaliação 360 graus, cerca de 60% dos funcionários passam por outro processo, o fórum de gestão de talentos, em que um comitê avalia o desempenho dessas pessoas no contexto da performance dos demais colaboradores. A avaliação influi no tamanho do bônus, aponta aqueles que vão fazer um curso de pós-graduação, um MBA ou até receber promoção.
�
TENDÊNCIAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
	No mundo, cada vez mais dinâmico, competitivo e globalizado as empresas têm por obrigação apresentar soluções rápidas e eficazes para não perder espaço para a concorrência. Essa concorrência que antes era local agora é global. Empresas Chinesas estão cada vez mais competitivas no cenário internacional. Devemos então estar preparados para competir globalmente e acompanhar as tendências no mundo dos negócios. Na avaliação de desempenho não é diferente, devemos acompanhar as tendências nessa área tão importante para as empresas altamente competitivas. A avaliação está se tornando simples e descontraída, isenta de formalismos exagerados e de critérios complicados.
Chiavenato (1999) aponta as principais tendências na avaliação de desempenho humano.�:
Os indicadores devem ser sistêmicos, visualizando a empresa como um todo em um conjunto homogêneo e integrado que privilegia os aspectos relevantes.
Os indicadores devem ser escolhidos em conjunto para evitar distorções e não desalinhar outros critérios de avaliação.
A avaliação de desempenho deve basear-se em índices objetivos de referencia, que possam balizar o processo, como: a) indicadores de desempenho global; b) de desempenho grupal e c) de desempenho individual.
A avaliação do desempenho deve levar em conta o contexto geral. Os indicadores devem levar em conta índices internos em confronto com indicadores externos.
A avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de RH. Trata-se de um processo que serve de elo para integrar todos os demais processos da administração de recursos humanos.
A avaliação de desempenho se baseia em processos não estruturados, sem os antigos rituais burocráticos baseados no preenchimento de formulários e na comparação com fatores de avaliação genéricos e abrangentes. Os velhos métodos de escalas gráficas, de escolha forçada, de pesquisa de campo, incidentes críticos e listagens de verificação estão sendo reformulados para chegar a uma nova configuração que atenda às novas imposições.
A avaliação do desempenho como forma de retroação às pessoas. A avaliação constitui um instrumento de realimentação da informação, ou seja, de retroinformaçãodas pessoas para proporcionar-lhes orientação, autoavaliação, autodireção e, consequentemente, autocontrole.
A avaliação de desempenho está enfatizando cada vez mais os resultados. As metas e os objetivos atingidos são mais importantes do que o comportamento em si. 
	Chiavenato (1999) ainda afirma que os rumos da avaliação do desempenho também têm sido marcados por dois outros fatores:
As empresas estão substituindo a estrutura funcional e departamentalizada pela organização por processos ou por equipes, alterando os indicadores e medições dentro delas;
A participação dos empregados nos resultados das empresas, o que requer um sistema de indicadores e medições que permita negociações sinceras e objetivas entre elas e seus empregados. 
�
FALHAS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
	No processo de avaliação de desempenho, dentro das organizações, existem muitas falhas. Os métodos tradicionais de avaliação do desempenho humano apresentam certas características ultrapassadas. Chiavenato (1999) afirma que, os métodos tradicionais são geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos. Além do mais, são autocontidos pelo fato de a avaliação funcionar como fim e não como meio. A avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas um importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas. 
	A seguir serão apresentadas algumas falhas do processo de avaliação de desempenho:�
Padrões obscuros – É quando um escala de avaliação apresenta os aspectos e os graus de mérito muito aberto à interpretação, isso poderá causar avaliação injustas.
Erro de Tendência Central – Ocorre quando o avaliador tende a evitar as pontuações máximas e mínimas, pontuando todos os empregados, em todos os aspectos na média. Essa situação produz avaliações distorcidas e de pouca utilidade.
Rigor ou Brandura – Consiste em comportamento dos avaliadores que tendem a avaliar todos os empregados ou muito bem ou muito mal.
Parcialidade – É a tendência de permitir que as diferenças individuais afetem a avaliação que os empregados recebem.
	Vejamos agora alguns pontos fracos de cada método de avaliação de desempenho que foi estudado no capítulo 5 da apostila. 
Avaliação do Desempenho por Escalas Gráficas
Subjetividade na avaliação do desempenho.
Produz efeito de generalização, ou seja, se o avaliador recebe um grau “bom” em um determinado fator, provavelmente receberá bom em todos os outros fatores.
Avalia apenas o desempenho passado.
Os empregados não têm nenhuma participação ativa no processo de avaliação.
Limitação e rigidez no processo de avaliação de desempenho. 
Avaliação do Desempenho por Escolha Forçada
O planejamento e a elaboração do instrumento são complexos.
Não proporciona uma visão ampla e global dos resultados da avaliação.
Os empregados não têm nenhuma participação ativa no processo de avaliação.
Não existe a retroação de dados e a técnica é pouco conclusiva a respeito dos resultados. 
Avaliação do Desempenho pela Pesquisa de Campo
É um processo lento e demorado
Muito oneroso, sendo seu custo operacional alto por exigir a assessoria de especialista.
Os empregados não têm nenhuma participação ativa no processo de avaliação. 
Avaliação do Desempenho pelos Incidentes Críticos
Não levam em conta os aspectos normais do desempenho.
Parcial e tendencioso.
Avalia apenas poucos aspectos do desempenho. 
Avaliação do Desempenho pelas Listas de Verificação
Os empregados não têm nenhuma participação ativa no processo de avaliação.
Subjetividade na avaliação do desempenho. 
Avaliação do Desempenho pela Avaliação por Objetivos
É profundamente centrada nos resultados, desprezando processos e comportamentos;
Não contribui para avaliação do potencial de progresso do avaliado. 
Avaliação do Desempenho por 360 graus
Falta de personalização no método.
Receio dos avaliados com relação ao método (medo de ser mandado embora). 
�
APLICAÇÕES E ANÁLISE DAS AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO
	Podemos analisar agora como a avaliação de desempenho pode ser um visto como um elemento integrador das práticas de RH da empresa. 
	Segundo Chiavenato (1999), a avaliação de desempenho tem várias aplicações e propósitos nos processos de gestão de pessoas, como:
Processos de Agregar Pessoas: A avaliação de desempenho constitui a base de informações para o recrutamento e seleção, ao informar as características e atitudes dos novos empregados que serão futuramente cobrados pelo resultado final de seu departamento ou unidade de negócio.
Processos de Aplicar Pessoas: A avaliação de desempenho vai contribuir oferecendo informações sobre como as pessoas estão integradas aos seus respectivos cargos.
Processos de Recompensar Pessoas: A avaliação de desempenho ajuda a empresa a decidir quem deve receber recompensas como promoção e aumentos salariais, ou quem deve ser desligado da empresa. Em suma, ela é justa com quem contribui mais para a organização, remunerando melhor quem apresenta o desempenho esperado pela empresa.
Processos de Desenvolver Pessoas: A avaliação de desempenho indica os pontos fortes e fracos de cada empregado da empresa, as potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas. A empresa através da avaliação de desempenho identifica as necessidades de treinamento e tipo de treinamento para cada empregado da organização.
Processos de Manter Pessoas: Ela indica o desempenho e os resultados alcançados pelas pessoas na empresa.
Processo de Monitorar Pessoas: A avaliação de desempenho proporciona retroação às pessoas sobre seu desempenho e potencialidades de desenvolvimento. Podemos afirmar que a avaliação de desempenho serve como uma ferramenta para a própria gestão de pessoas, identificando se a administração de recursos humanos está realizando seu trabalho com eficiência. 
Agora veremos um modelo de formulário de avaliação do desempenho gerencial (modelo adaptado do material do curso de gestão em Rh).�
CONCLUSÃO
	A avaliação faz parte do cotidiano de qualquer empresa, mesmo que de maneira informal os gestores estão a todo o momento envolvendo-se em processos de avaliação e os empregados estão constantemente refletindo a respeito de suas tarefas e carreiras dentro das organizações. 
	Vimos que existem vários métodos de avaliação de desempenho, mas esses métodos apresentam falhas e com isso podem acarretar prejuízos e injustiças aos empregados.A avaliação informal é mais problemática ainda, já que além dos problemas na avaliação profissional, acrescenta-se o fato de não se registrar nada do que foi acordado e nem do que foi realizado, podendo essa avaliação ser excessivamente subjetiva e injusta. 
	Com a concorrência cada vez maior e mais competitiva as empresas necessitam de pessoas altamente qualificadas para atuar no mercado porém, para que isso seja possível, elas deverão identificar os melhores colaboradores e treinar os que apresentam baixo desempenho, por isso a avaliação de desempenho é importante nas organizações, pois ela oferece subsidio as decisões gerencias e desenvolvimento profissional de cada empregado, com base em critérios definidos de forma consensual.
�
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
______________. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 
DICIONÁRIO DO AURELIO, acessado em 24.07.2014, disponível em http://www.dicionariodoaurelio.com/Feedback.html.
SOUZA, V. L. Gestão de Desempenho. Rio de Janeiro: FGV, 2005. 
MOYSÉS, J. Estratégia de Empresas. Rio de Janeiro: FGV, 2003. 
BECKER, B. E., HUSELID, M. A., ULRIC H. D. Gestão estratégia de pessoas com “scorecard”. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 20 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
ARAÚJO, A. Curso de Gestão de Recursos Humanos: Sistemas de Avaliação de Desempenho e Administração de Carreiras. Rio de Janeiro: AVM,2007.
FACULDADE DARCY RIBEIRO
FACULDADE DARCY RIBEIRO
� Deixa-se de grafar a palavra feedback em itálico, por estar dicionarizada por Aurélio.
� http://www.dicionariodoaurelio.com/Feedback.html. Acesso em 24.07.2014,
� http://psicologando.hd1.com.br/ SUBSISTEMA%20DE%20DESENVOLVIMENTO.htm. Acesso em 24.07.2014.
� Figura 2. Acesso 06/02/12, 13h: 00min http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:BSC.png
� Disponível em: <http://www.eternit.com.br/corporativo/missaovisaovalores/index.php?> Acesso em 09/02/2012 às 15h39min
� Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de janeiro. Ed Campus, 1999.
� Chiavenato, Gestão de Pessoas, 1ed, Rio de Janeiro, Campus, 1999, p.201.
� ARAÚJO, Adélia, Curso de Gestão de Recursos Humanos: Sistemas de Avaliação de Desempenho e Administração de Carreiras, Rio de Janeiro: AVM, Versão:2007.
� ARAÚJO, Adélia, Curso de Gestão de Recursos Humanos: Sistemas de Avaliação de Desempenho e Administração de Carreiras, Rio de Janeiro: AVM, Versão:2007.
Prof. Me. Silvio Roberto Dias da Silva 	Janeiro / 2014 � PAGE \* MERGEFORMAT �5�
Prof. Me. Silvio Roberto Dias da Silva 	Julho / 2014 � PAGE \* MERGEFORMAT �9�

Outros materiais