03 Tecnicas de Negociação

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AN02FREV001/REV 4.0 
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PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA 
Portal Educação 
 
 
 
 
 
 
CURSO DE 
 
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aluno: 
 
EaD - Educação a Distância Portal Educação 
 
 
 
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CURSO DE 
OPERADOR 
DE COB 
RANÇA 
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO 
 
Gestão da Infra Estrutura, Tecnologia e 
o Fator Humano 
 
" 
MÓDULO III 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido 
são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas. 
 
 
 
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MÓDULO III 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 SITUAÇÕES DE CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES 
 
O conflito aparece quando há a necessidade de escolha entre situações que 
geralmente são consideradas incompatíveis. 
Todas essas situações de conflito são antagônicas e ainda perturbam a ação 
e as tomadas de decisões. É um fenômeno totalmente subjetivo, que ocorre muitas 
vezes inconscientemente ou com difícil percepção das pessoas. 
As situações de conflito podem ser resultado da concorrência de respostas 
incompatíveis, ou seja, choque de motivos e informações desencontradas. 
O conflito é a convergência de forças em sentidos opostos e de igual 
intensidade, que geralmente surgem quando existem incompatibilidades diante de 
seres com objetivos idênticos. 
FIGURA 1 – CONFLITO 
 
FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012 
 
 
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Também pode ocorrer quando há uma influência de caráter negativista no 
grupo de negociadores, ou os indivíduos são completamente diferentes entre si. 
O conflito, no entanto, pode ter efeitos positivos, em certos casos e 
circunstâncias, como fator motivacional da atividade criativa. 
Em algumas escolas da sociologia, o conflito é visto como o desequilíbrio de 
forças do sistema social, e que deveria por necessidade estar em grande repouso, 
ou seja, equilibrado. 
Entendemos que não se enxerga mais o grupo como uma relação harmônica 
entre órgãos, não suscetível de interferência externa. 
Para se alcançar uma solução pacífica nos conflitos de negociação, todos os 
meios possíveis de negociação e de controvérsias precisam ser executados com 
diplomacia, bons ofícios, arbitragem e conciliação. 
 
 
 
 
 
 
Observamos que os conflitos existem desde o inicio da humanidade, 
fazendo parte do processo de evolução dos seres humanos, e fazem-se necessários 
para o desenvolvimento e crescimento de qualquer sistema familiar, social, político 
ou organizacional. 
O termo “conflito” vem do latim “conflictus”, do verbo confligo, ere: chocar. Já 
os termos latinos que dizem respeito a esta etimologia, encontramos o termo 
conflictatio, onis, que significa: 
FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012 
FIGURA 2 – QUEDA DE BRAÇO 
 
 
 
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1) Ação de chocar; 
2) Disputa, ação de lutar contra. (ROCHEBLAVE-SPENLÉ, 1974). 
 
A etimologia do termo é um dos aspectos que justifica o conflito ser visto 
como danoso, perigoso, ameaçador. Porém, na área do relacionamento humano, 
atualmente, ele pode ser interpretado como: perigo ou oportunidade. 
A nível societário, o conflito assume diferentes percepções pelos autores 
que o analisam. O quadro a seguir procura sintetizar parte destas ideias. 
 
 
a) Filósofos pré-socráticos 
 
Explicam os fenômenos cósmicos 
pelo choque ou encontro entre 
duas forças opostas, fazendo uma 
analogia com o conflito. 
b) Filosofia Hegeliana 
 
O conflito é onipresente e constitui 
sua mola mestra. Para Hegel, a 
relação entre Deus e o mundo, entre 
o Criador e sua criatura, é uma 
relação de “cólera”, de “negativo”, 
sendo que a oposição dentro do 
homem se transforma em angústia e 
inquietude. A relação do ser humano 
com o mundo é essencialmente 
agressiva e “sádica”. 
c) William Stern (1872-1938), 
fundador da Psicologia Personalista 
 
Os conflitos consigo e os conflitos 
com o mundo são condições 
necessárias e suficientes da tomada 
de consciência existencial 
 
 
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d) Pierre Janet 
 
O conflito aparece em todos os níveis 
de conduta e é indissociável dela. O 
autor afirma que a partir do momento 
em que haja uma conduta social, 
haverá luta e conflitos interpessoais. 
 
 
Quando se pensa em conflito, a ideia geralmente tem uma conotação 
negativa. Logo há preocupação, pois se relaciona o conflito a um perigo próximo do 
qual tem que se defender. Vezzulla conceitua conflito da seguinte forma: 
 
O conflito consiste em querer assumir posições que entram em oposição 
aos desejos do outro, que envolve uma luta pelo poder e que sua expressão 
pode ser explícita ou oculta atrás de uma posição ou discurso encobridor. 
(VEZZULLA, 1997, p.45). 
 
Como todos os seres vivos, o ser humano procura preservar sua integridade 
psíquica e física. Essa integridade é construída ao longo da vida do sujeito e inclui 
todas as suas posses (que vão desde os bens até a imagem que ele faz de si 
mesmo de acordo com seus valores morais). É essa integridade que se vê em 
perigo quando se aproxima um conflito. A sensação de ameaça tem como chave o 
sentimento de invasão que geralmente sente-se, seja porque nossas ações e 
valores estão sendo questionados, seja porque o “corpo” está em perigo. 
Na tentativa de resolver conflitos – que podem ser causados por diversos 
fatores: invasão de espaço pessoal, de privacidade; dificuldades na comunicação; 
pressão; frustração; tensão... e que variam de acordo com a história de vida de cada 
pessoa – pode-se, então, lançar mão de comportamentos agressivos e violentos. 
Nos dizeres de Vezzulla (1997, p.46), quando se está em conflito, o sujeito sente-se 
invadido e acredita estar correndo o risco de perder algo. Em razão do medo de que 
isso aconteça, vai se armando com uma série de comportamentos, inclusive ações 
que aparecem num crescendo de agressividade. 
Faleiros ressalta que o conflito torna-se o fundamento da existência da 
sociedade, e do ser humano em sociedade, não só pela divergência de interesses e 
pela diferença de situações, mas também pela posição ocupada na sociedade, pela 
 
 
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disposição dos recursos e pelo partido que se toma nas questões em disputa. O 
autor complementa: 
 
[...] a não aceitação do conflito e dos mecanismos para enfrentá-los provoca 
a violência, pois o conflito assume uma feição direta sem mediação e passa 
a ter como solução a força física, a porrada, a tendência a eliminar o outro 
na expectativa da eliminação do conflito. A violência é a substituição da 
aceitação do conflito pela negação do outro (FALEIROS, in 
http://www.solavanco.com/artigos/artigo09.html). 
 
 
Exemplificando a argumentação de Faleiros, quando, numa discussão 
alguém duvida de alguma palavra, o sujeito pode sentir-se extremamente ofendido 
e, ao invés de argumentar coerentemente com essa pessoa, começa a agredi-la 
verbalmente ou até mesmo partir para uma agressão física. O incômodo sentido 
pode ser tão grande que o sujeito “explode” numa tentativa de aliviar a tensão, mas 
o que acontece, na maioria das vezes, é a utilização de estratégiasviolentas por se 
estar acostumados a elas, não saber resolver o conflito de outra maneira, ou ainda, 
não se medir as consequências dos atos violentos. 
O conflito é natural e inevitável, não necessariamente destrutivo. A maneira 
como ele é manejado é que é a questão. Todos os sujeitos são diferentes, enxergam 
e avaliam os fatos de maneiras distintas, por diferentes perspectivas, o que acaba 
por causar alguns atritos. Quando a essa situação se soma a restrição das 
possibilidades de diálogo e de negociação – e no dia a dia são vários os fatores que 
atuam dessa maneira, sendo que muitos deles agem sem que se perceba –, há 
probabilidade de se lançar mão de ofensas que atacam, ferem a pessoa, agravando 
o problema e destruindo as relações se amplia. 
O conflito, segundo Becker (1999), é estruturante nas relações humanas, 
porque nasce das diferenças, da interação das diferenças, e por isso pode, 
transformado, tornar-se uma poderosa força motriz de transformação positiva. 
Podemos verificar, atualmente, inúmeras alternativas para os indivíduos e 
grupos lidarem e resolverem os conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, 
mas jamais eliminados. Para alguns autores, pode se constituir como elemento 
transformador no auxílio da evolução da sociedade ou organização. 
Historicamente, a ausência de conflitos era encarada como expressão de 
bom ambiente, boas relações e, no caso das organizações, como sinônimo de 
 
 
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competência. Muitos profissionais viam o conflito como forma negativa, como 
resultante da ação e do comportamento de pessoas indesejáveis, associado à 
agressividade, ao confronto físico e verbal e a sentimentos negativos. Todos estes, 
considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, 
consequentemente, ao bom funcionamento das organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6.1 POSSÍVEIS CAUSAS DO CONFLITO 
 
 
Com o intuito de se pensar em estratégias para se intervir no conflito, torna-
se importante que sejam conhecidas as possíveis causas que levam ao surgimento 
de um conflito. É possível destacar: 
 Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de 
atingir uma ou mais metas e/ou realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo 
de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental. 
 Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as 
desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas 
no relacionamento diário por meio de algumas características indesejáveis na outra 
parte envolvida. 
FIGURA 3 – DISCUSSÃO 
 
FONTE: Disponível em: 
<http://sorayaromano.files.wordpress.com/2008/07/conflito.jpg>. Acesso em: 
31/01/2012. 
 
 
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 Metas diferenciadas: é comum as pessoas estabelecerem e/ou 
receberem metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de 
outras pessoas e de outros departamentos, o que leva à geração de tensões na 
busca do seu alcance. 
 Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente as 
pessoas tendem a obter informações e analisá-las à luz dos seus conhecimentos e 
referenciais, se levar em conta que isto ocorre também com o outro lado com quem 
se dialoga ou apresenta as ideias, e que outros podem construir formas 
diferenciadas de perceberem as coisas. 
 
 
6.2 NÍVEIS DE CONFLITO 
 
 
Conforme já destacado, um conflito pode surgir desde uma pequena 
diferença de opiniões, podendo se agravar e atingir um nível de hostilidade que se 
chama de conflito destrutivo. 
Becker (1999) destaca a evolução dos conflitos, assim como, suas principais 
características. Os mesmos serão apresentados a seguir: 
a) Nível 1 - Discussão: consiste no estágio inicial do conflito; caracteriza-se 
normalmente por ser racional, aberto e objetivo. 
b) Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas envolvidas fazem 
generalizações e buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de 
objetividade existente no nível um começa a diminuir. 
c) Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito iniciam a mostrar 
grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhido pela outra parte 
envolvida. 
d) Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com 
relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que as 
pessoas trazem, ocasionando com que assumam posições fixas e rígidas. 
e) Nível 5 - Estranhamento: trata-se da postura de permanência no conflito, 
indiferente das consequências, o que pode ocasionar dificuldades para que uma das 
partes envolvidas se retire. 
 
 
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f) Nível 6 - Estratégias: neste nível iniciam-se as ameaças, e as punições se 
evidenciam. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a 
solução de conflitos, fica cada vez mais restrito; 
g) Nível 7 - Falta de humanidade: neste nível emergem com frequência os 
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentirem cada vez 
mais desprovidas de sentimentos; 
h) Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se 
autopreservar e se proteger passa a ser a única preocupação. A principal motivação 
é a preparação para atacar e ser atacado; 
i) Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e 
não há alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota 
de um deles. 
 
Conforme destaca Martins (2009), o modelo apresentado aplica-se apara 
qualquer tipo de conflito. E mais, segundo o autor, dependendo da importância que 
se atribui ao conflito, seja ignorando-o ou reprimindo-o, ele tende a crescer e a se 
agravar. Porém, quando é identificado, e técnicas de negociações aplicadas, poderá 
ser resolvido e transformar-se numa força positiva, capaz de mudar hábitos e 
estimular as pessoas a buscarem resultados mais positivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 4 – ADMINISTRANDO CONFLITO 
 
FONTE: Disponível em: 
http://media.photobucket.com/image/niveis%20de%20conflitos/isismaat/Posts/conflito1.gif>. 
Acesso em: 31/01/2012 
 
 
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7 CONFLITO NO ÂMBITO ORGANIZACIONAL 
 
Podemos definir conflito como sendo uma situação na qual se revela 
desentendimento, confronto de opiniões, que pode envolver duas ou mais pessoas. 
Podem ocorrer por vários motivos, dentre eles: diferença de idade, sexo, 
valores, crenças, por falta de recursos materiais, financeiros, por diferenças de 
papéis, podendo ser divididos em duas grandes dimensões: 
a) Hierárquicos: evidenciam as relações com a autoridade existente. Ocorre 
quando a pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando apoio junto aos 
seus subordinados, e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia a 
dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparadas quanto às decisões 
a serem tomadas. 
b) Pessoais: estas dizem respeito ao indivíduo, a sua maneira de ser, agir, 
falar e tomar decisões. Comumente, estes conflitos surgem a partir de pequenas 
coisas ou situações, nunca abordadas entre os interessados. Tem-se então como 
resultado um confronto tácito que reduz em muito a eficiência das relações. 
 
No ambiente organizacional, tem-se que o conflito tem tratamento bastante 
diferenciado, de acordo com a perspectiva/escola de estudo. Para aprimorarmos 
este conceito, partimos de algumas questões fundamentais e buscamos identificar 
na obra de alguns autores significativos da área as principais respostas para este 
conceito. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 127.1 ESCOLA CLÁSSICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
Taylor e Fayol, autores clássicos da administração consideram o conflito 
como algo que tem de ser prevenido. 
A Escola da Administração Científica, preocupada com a produtividade, 
priorizava o desenvolvimento de métodos corretos para a execução de uma tarefa, 
adotando o princípio de ser competência da cúpula planejar, enquanto que restaria 
aos operários a execução das tarefas sob supervisão, de acordo com normas, 
ferramentas, instrumentos, rotinas e tempo-padrão estabelecidos previamente. 
Quanto mais os operários ganharem em produtividade, maior será o lucro 
para a empresa, e dessa forma, lucrariam empregadores e empregados, como se 
houvesse interesse entre estas partes. 
A partir do momento em que se apresenta o princípio da divisão do trabalho, 
Taylor institui a importância da equipe de trabalho, carecendo de uma verdadeira 
cooperação entre o grupo. 
FIGURA 5 – TEMPOS MODERNOS 
 
FONTE: Disponível em: <http://nairamodelli.files.wordpress.com/2009/05/2.jpg>. 
Acesso em: 31/01/2012. 
 
 
 
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O conflito, então, seria resultado de anomalia causada pelas chefias, 
incapazes de transmitir as instruções de maneira correta aos operários. 
Notamos que logo da implantação da sociedade industrializada que o 
conflito se fez presente, principalmente na questão do jogo de interesses entre 
empregadores e empregados. Estes conflitos eram questões a serem enfrentadas 
via sensibilização dos trabalhadores quanto aos ganhos que poderiam obter com o 
aumento da produtividade. 
Observamos que para Fayol (1841-1925), organizar significava conciliar a 
estrutura material e humana do empreendimento. Tal função teria de se basear em 
princípios da administração como divisão do trabalho, autoridade, unidade de 
comando, unidade de direção, dentre outros. Um ponto importante desta estrutura 
era o peso atribuído à hierarquia de autoridade, importância do direito de 
estabelecer ordens e poder exigir obediência e disciplina como algo essencial a 
qualquer empreendimento. Por meio desta prática, prevenia-se e evitava-se 
qualquer forma de conflito que poderia se estabelecer no ambiente organizacional. 
Prega-se a unidade de como regra fundamental, a qual, se violada, destruiria 
a autoridade, colocando em perigo a disciplina, rompendo a ordem e ameaçando a 
estabilidade. Devia-se evitar o conflito que era evidente em todas as associações 
humanas, seja na indústria, no comércio, no exército, na casa, no Estado. 
Caso se estabelecesse alguma situação de conflito, o tratamento seria por 
meio de métodos de domínio e repressão (STONER, 1985): 
 Reprimem o conflito ao invés de o aceitar, forçando-o a não se expressar; 
 Criam uma situação de ganhar ou perder, na qual o perdedor, obrigado a 
ceder diante da autoridade superior ou do maior poder, geralmente acaba 
decepcionado e hostil. 
 
É consenso entre os autores que a escola clássica não tinha consciência 
dos problemas administrativos do dia a dia das organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
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7.2 ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
 
A partir desta época, a ênfase repercute no elemento humano e suas 
relações grupais inseridas dentro das organizações. Grupos se estruturavam 
informalmente. Participam desta etapa sociólogos e psicólogos, que passam a 
contribuir para o entendimento das relações organizacionais. Nesta escola, as 
empresas são vistas como sistemas sociais, no qual as normas do grupo funcionam 
como mecanismos reguladores de comportamento no trabalho, por sua vez 
consequência dos fatores motivacionais. 
Tinha-se como proposta o exercício de mudar do poder sobre para o poder 
com, significando fazer com que o empregado compreendesse a convivência da 
alteração visada. Consideravam os teóricos que, dessa forma, todos os conflitos 
poderiam ser evitados, por superiores e subordinados que estariam integrados em 
torno de objetivos comuns. 
Estudos e pesquisas de época demonstravam que era impossível conseguir 
com que as pessoas fizessem as coisas mais satisfatoriamente, apenas dando-lhes 
ordens. Isso não seria o suficiente. A racionalidade organizacional, as relações 
humanas e o cooperativismo eram premissas básicas que qualquer organização 
teria de adotar para afastar situações de conflito. A partir do momento que se 
aproximassem os atores institucionais, caberia apenas conciliar objetivos individuais 
e grupais, para que todos agissem em torno de um único objetivo. 
A teoria das relações humanas partia da compreensão de que a harmonia 
dos interesses da organização, junto dos trabalhadores, poderia ser atingida por 
meio do tratamento adequado dos aspectos psicossociais do trabalhador. 
 
 
7.3 A ESCOLA DO ESTRUTURALISMO 
 
É a partir da escola do estruturalismo que se tem importantes rupturas com 
relação às escolas anteriormente apresentadas, ao abordar os fenômenos 
organizacionais. E a partir desta escola que passa a se considerar o conflito como 
 
 
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elemento intrínseco a qualquer agrupamento social, inclusive as organizações, não 
podendo, portanto, ser mascarado ou escamoteado. 
A partir desta escola compreende-se que o conflito entre os grupos é toado 
como processo social fundamental e as tensões nas organizações podem ser 
apenas minimizadas, mas jamais evitadas. 
É esta escola que desmistificará o principio da família feliz, e passará a atuar 
na busca de identificação dos contextos nos quais o conflito é fator positivo de 
mudança, deixando de ser, a priori, algo indesejável. 
Os principais autores desta escola apresentam ideias significativas quanto à 
questão dos conflitos, as quais apresentam-se a seguir: 
a) Etzioni: segundo o autor, múltiplos objetivos podem gerar para a 
organização exigências incompatíveis dentre os funcionários, difíceis de serem 
atendidas pelas limitações sempre existentes, o que causará os conflitos. 
Inexistência do completo ajustamento entre as personalidades individuais, e os 
papéis nas organizações originam os dilemas entre: necessidades da organização x 
necessidades do pessoal; disciplina x autonomia; relações formais x relações 
informais, dentre outros. 
b) Blau & Scott: o conflito é produto de dilemas vividos pela organização 
dada à necessidade de escolher alternativas que implicam, também, em perdas 
valiosas. Além do conflito entre autoridade e especialistas, dois outros conflitos se 
perpassam continuamente nas organizações, e seriam: conflito entre coordenação 
versus comunicação; e planejamento administrativo versus disciplina. 
c) Mendes: para o autor, o surgimento de coalizões e subgrupos 
ocupacionais que buscam ampliar suas posições econômicas pode gerar conflitos. 
 
Por fim, os estruturalistas fazem um estudo aprofundado sobre as fontes de 
conflito, e destacam suas contribuições potencialmente positivas e discordam das 
tentativas de reprimi-lo. 
É a partir da escola estruturalista que a preocupação com os conflitos 
passam a receber significativa importância. O conflito deve então ser administrado 
de forma planejada, como estratégia de manutenção do poder. 
 
 
 
 
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7.4 O BEHAVIORISMO 
 
Esta escola traz como marca principal a ênfase nos processos decisórios, 
cujo enfoque é aplicado tanto no comportamento dos indivíduos como das 
organizações. Tais processos decisórios não seriam absolutamente racionais. Os 
limites da racionalidade espelhariam os limites da capacidade humana, quando 
comparadas com a complexidade dos problemas enfrentados por indivíduos e 
organizações. 
Aqui,o conflito é definido como colapso nos mecanismos das decisões 
normais, em virtude do qual um indivíduo ou grupo experimenta dificuldades na 
escolha de uma alternativa de ação. 
Existiriam, segundo esta escola, três tipos de conflito: 
 
 
FONTE: Disponível em: <http://3.bp.blogspot.com/_-cOy-_v7s_M/STFJxz-
M9yI/AAAAAAAAAGQ/ULlFBS4Mz_M/s320/sine.bmp>. Acesso em: 31/01/2012. 
 
FIGURA 6 – CONFLITOS ADMINISTRADOS 
 
 
 
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a) Conflito individual 
Ocorre o conflito quando não existe entre as alternativas disponíveis uma 
que seja claramente superior às demais. A partir da identificação do conflito, 
presume-se motivação para reduzi-lo, pois representa desequilíbrio no sistema. As 
relações dependerão, então, da origem do conflito: a incerteza era a busca de 
clarificação das consequências das alternativas e, caso falhe, a busca por novas 
alternativas. 
 
b) Conflito organizacional 
A escola distingue dois tipos de conflitos que repercutem na organização, e 
seriam: 
i. Os conflitos ocorridos em nível dos indivíduos, por estes não terem claros 
seus objetivos e percepções. Este é afetado pela experiência anterior, assim como 
pela complexidade da situação, por serem fatores relacionados com a incerteza; os 
níveis de aspiração e realização dos indivíduos e o nível em que o ambiente propicia 
o atendimento são fatores então determinantes do conflito gerado pela 
inaceitabilidade das alternativas. 
ii. Os conflitos resultantes de decisões divergentes de indivíduos. Este 
requer que o intraindividual seja reduzido; as pessoas devem ser capazes de tomar 
decisões e a incompatibilidade destas gera o conflito. Observa Matias (2009) que os 
conflitos intergrupais são determinados pela diversidade de objetivos, e pelas 
diferenças nas percepções da realidade e no grau em que os indivíduos percebem a 
necessidade de decisões coletivas. 
 
Para esta escola, a reação da organização ao conflito caracteriza-se por 
quatro processos que envolvem a negociação. Estes seriam: 
 Solução de problemas: parte do pressuposto de existir uma comunidade 
de objetivos, aumentando os esforços de coleta de informações e busca de 
alternativas que atendam aos padrões comuns. 
 Persuasão: negociação embasada no principio de que em algum nível os 
objetivos dos participantes sejam comuns e as diferenças com relação aos 
subobjetivos possam ser equacionados por meio do processo de persuasão. 
 
 
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 Negociação: aceita-se existir divergências quanto aos objetivos e busca-
se acordo sem persuasão. 
 Política/negociação: no qual a arena de negociação não é considerada 
fixa pelos participantes. Ocorrem uma série de táticas para ganhar aliados e ampliar 
a força de grupos em momentos de negociação. 
Os processos analíticos – solução de problemas e persuasão – ocorrem 
quando os conflitos na organização são mais individuais do que grupais. Os 
processos de negociação e política são vistos, então, como trazendo consequências 
danosas para a organização ao potencializarem as percepções das diferenças de 
status e poder na organização. 
c) Conflito entre organizações 
Os próprios estudiosos desta escola consideram que menor atenção é dada 
a este tipo de conflito. Sua solução tem sido então tratada por meio dos processos 
de negociação. 
Teorias de Jogos têm sido utilizadas para analisar os conflitos entre 
organizações e, mais especificamente, viriam a originar futuras negociações, 
visando à aproximação entre as organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 07 – RATO NA CAIXA 
 
FONTE: Disponível em: 
<http://1.bp.blogspot.com/_JL9GBFj8wXU/S1MSV6vedcI/AAAAAAAAA5g/EUHbbnnv4zo/s320/Tx
%2070%20O%20behaviorismo.jpg>. Acesso em: 31/01/2012.. 
 
 
 
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7.5 TEORIA SISTÊMICA 
 
É por meio do enfoque sistêmico que se tem nas organizações a concepção 
de sistemas sociais abertos em contínua interação com o seu ambiente, do qual 
importam energia, transformando-a em produtos característicos e devolvendo-os ao 
ambiente em fluxos dinâmicos de renovação da energia do próprio sistema. 
Por intermédio desta perspectiva de organização, tem-se a compreensão 
complexa na qual todos estão relacionados, inter e externamente; a estrutura e os 
papéis desempenhados pelos membros integram-se com o cotidiano societário. 
Ganha destaque o estudo dos grupos, subsistemas, estruturas e ambiente externo. 
Katz e Kahn (1975), teóricos mais reconhecidos desta abordagem, 
identificam três bases que influenciam no conflito organizacional. Estas seriam: 
a) Conflito funcional induzido por vários subsistemas dentro da organização. 
A diversificação de orientações psicológicas entre indivíduos consiste em 
subsistemas diferenciados, o qual se constitui como fonte intrínseca de conflito, 
levando tais unidades a desempenharem tarefas até incompatíveis. 
b) Possibilidade do conflito surgir quando as subunidades tem funções 
semelhantes, assumindo, neste caso, a forma de competição benévola ou a de 
rivalidade hostil. 
c) O conflito hierárquico decorre das lutas dos grupos de interesses quanto 
ao status, prestígio ou recompensas financeiras. 
 
Os autores clássicos desta escola, já citados, analisam em detalhes o 
conflito de papéis. O conceito de papel, somatório dos requisitos com os quais o 
sistema confronta o indivíduo, é a unidade de construção dos sistemas sociais. 
Partindo da compreensão das organizações humanas se constituírem 
enquanto sistemas abertos de papéis, as bases psicológicas das funções 
organizacionais devem ser abordadas em termos da motivação para o cumprimento 
dos papéis. 
Ou seja, nas organizações, os indivíduos não podem ser vistos como 
pessoas interligadas, em sentido absoluto, mas sim como desempenhando papéis, 
cujos conjuntos poderão estar inseridos em determinadas estruturas. Dessa forma, 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 20 
torna-se vital para a organização, tanto com relação aos membros como aos líderes, 
a aceitação padronizada dos papéis. 
Para os autores, as origens e as consequências dos conflitos de papéis 
podem ser resumidos na afirmação de que expectativas contraditórias de papéis 
provocam pressões opostas às dos papéis, geralmente afetando a experiência 
emocional das pessoas, intensificando os conflitos internos, aumentando a tensão 
associada aos vários aspectos do trabalho, reduzindo a satisfação no trabalho e 
minando a confiança nos superiores e na organização como um todo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7.6 ENFOQUE CONTINGENCIAL 
 
Explica Matias (2009), que a abordagem contingencial é o resultado do 
desenvolvimento de várias teorias organizacionais e da decorrente necessidade de 
adaptá-las às situações contemporâneas, no momento que se percebe a 
organização como um sistema de interações interna e externas muito complexas. 
São diferentes as demandas que as organizações, atualmente, têm de se 
adaptar, estabelecendo arranjos estruturais próprios. Dessa forma, podem vir a 
surgir diversificadas estruturas dentro de uma mesma organização, de forma a 
FONTE: Disponível em: <http://escolaprof.files.wordpress.com/2008/04/gestao_sistemica.jpg>. 
Acesso em: 31/01/2012. 
 
FIGURA 08 – GERENCIANDO CONFLITOS 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 21 
facilitar a interação com segmentos específicos do mercado. Por outro lado, o 
processo de integração torna-se indispensável para unir os vários segmentos 
componentes da organização. 
Porém, a integração não acontece como processo racional e automático. As 
visõesdiferenciadas dos diversos chefes de departamentos possibilitam a 
ocorrência de conflitos quanto à direção a ser tomada frente aos problemas 
específicos. A resolução de conflito envolvido no processo diferenciação/integração 
passa, então, a se constituir o aspecto mais importante no desenvolvimento do 
modelo teórico dos autores. Surgem então, diferente concepções, em diversificadas 
literaturas para a resolução de conflitos organizacionais. 
Surge um maior número de conflitos dados os interesse e desejos de 
ganhos que se preconizam na sociedade contemporânea. 
Outra forma de conflito destacada pelos teóricos desta escola se dá como 
resultado de situações nas quais existem muitas possibilidades de alternativas e o 
benefício potencial para as partes não está fixado. O conflito de interesses, neste 
caso, não elimina a possibilidade de encontrarem-se alternativas que minimizem o 
problema. 
A melhor estratégia, então, para equacionar este conflito, envolve a 
completa informação das variáveis e o peso atribuído a elas no processo de seleção, 
caracterizando o processo de barganha integrativo. 
Para Martins (2009), o caminho na busca de formas alternativas de 
resolução do conflito organizacional indica a necessidade de examinar duas 
questões distintas, que seriam: 
 Quem nas organizações tem o conhecimento necessário para auxiliar na 
resolução do conflito? 
 Que tipos de gerentes devem ser designados para resolvê-lo? 
 
A figura do gerente, desenvolvendo competências de negociação e 
resolução de conflitos, é vista como adequada para a resolução de conflitos. Nesse 
sentido, técnicas de desenvolvimento organizacional são mencionadas como 
facilitadoras no tratamento dos problemas organizacionais. 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 22 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 TIPOS DE CONFLITOS 
 
Consideramos o conflito como elemento importante e necessário para o 
crescimento social e organizacional, quando bem administrado. Seja qual for a área, 
pessoal ou organizacional, é um elemento inevitável. 
Uma das estratégias utilizadas de negociação de conflitos é o de conhecê-lo, 
saber qual é sua amplitude e como se está preparado para trabalhar com ele. 
 
Faleiros (2005) destaca que existem diferentes tipos de conflitos, e a sua 
identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais adequada para administrá-lo. 
 Conflito latente: é aquele conflito que não é declarado e não há, mesmo 
por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. 
Eventualmente, não necessitam serem trabalhados. 
FIGURA 09 – FACILITANDO A NEGOCIAÇÃO 
 
FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012 
 
 
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 23 
 Conflitos percebidos: os elementos envolvidos percebem, 
racionalmente, a existência do conflito, embora não ocorra ainda a manifestação 
aberta do mesmo. 
 Conflito sentido: consiste naquele que já atinge ambas as partes, e em 
que existe a emoção e forma consciente. 
 Conflito manifesto: trata-se daquele conflito que já atingiu ambas as 
partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 O CONFLITO DIVIDIDO POR ÁREAS 
 
Contemporaneamente, constata-se que o conflito está presente em todos os 
relacionamentos humanos e em todas as sociedades. Os diferentes pontos de vista 
ocorrem entre pessoas de uma mesma família, vizinhos, grupos religiosos e 
esportistas, organizações e governo, cidadãos, dentre outros. São diferentes os 
conflitos que se estabelecem, podendo ser nas áreas pessoais, trabalhistas ou 
comerciais, sendo constituídas por múltiplos participantes e múltiplos critérios. 
FIGURA 10 – CABO DE GUERRA 
 
FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – Acesso: 31/01/2012 
 
 
 
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 24 
Conforme adverte Bráulio (2010), em razão dos altos custos físico, 
emocional e financeiro que resultam de uma situação conflituosa, os indivíduos têm 
buscado maneiras de resolver suas discordâncias e diferenças de pontos de vista. 
Sempre que se busca administrar e resolver as diferenças tem-se procurado 
estabelecer procedimentos que atendam aos interesses das partes envolvidas, 
minimizando o desgaste e os gastos desnecessários. 
Autores conceituam que o conflito pode ser dividido em diferentes áreas. 
Estas seriam: 
a) Conflito social: este tipo de conflito surge em decorrência do grau de 
complexidade e implicação social. As pessoas vivem numa sociedade altamente 
evoluída do ponto de vista social e tecnológico, mas, ao mesmo tempo, 
imensamente precária em termos de habilidade para negociações. 
Constatamos que a violência tem sido, historicamente, um dos instrumentos 
mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. 
b) Conflitos tradicionais: estes pertencem à história e são aqueles que 
reúnem indivíduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo assim a 
solidariedade existente entre as pessoas. Os conflitos aparecem por três razões 
principais que seriam: pela competição entre as pessoas, por recursos disponíveis, 
mas escassos; pela divergência de alvos entre as partes; e pelas tentativas de 
autonomia ou libertação de uma pessoa em relação à outra. 
Podemos compreender como sendo fontes de conflito, segundo Martins 
(2009), os seguintes fatores: 
a) Direitos não atendidos ou não conquistados; 
b) Mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades e medo; 
c) Luta pelo poder; 
d) Necessidade de status; 
e) Desejo de êxito econômico; 
f) Exploração de terceiros (manipulação); 
g) Necessidades individuais não atendidas; 
h) Expectativas não atendidas; 
i) Carências de informação, tempo e tecnologia; 
j) Escassez de recursos; 
k) Diferenças culturais e individuais; 
 
 
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 25 
l) Divergências de metas; 
m)Tentativa de autonomia; 
n) Emoções não expressas/inadequadas; 
o) Obrigatoriedade de consenso; 
p) Meio ambiente adverso e preconceitos. 
 
 
 
 
 
 
 
10 AS CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO 
 
Até aqui frisamos os aspectos positivos do conflito. Ressalta-se também que 
algumas consequências podem ser consideradas como negativas, e aparecem com 
frequência nas organizações. Brandão (2009) destaca que os seguintes podem ser 
evidenciados com maior acentuação: 
 Quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em perspectiva 
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os 
esforços para sua solução; 
FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012 
 
FIGURA 11 – QUEDA DE BRAÇO 
 
 
 
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 26 
 Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores 
habituais, interferindo na sua percepção e na socialização daqueles que entram na 
organização; 
 Quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos envolvidos, 
como ocorre frequentemente em organizações. 
 
Estas questões poderão ser identificadas em qualquer organização e serão 
consideradas negativas. 
Em relação aos efeitos positivos dos conflitos, destacam-se: 
 São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos 
participantes de um grupo a sensação de envolvimento com alguma causa; 
 Auxiliam a equilibrar as relações de poder no âmbito intraorganizacional, 
já que em qualquer episódio de conflito pode haver diferentes ganhadores; 
 Propiciam a formação de alianças com o objetivo de ganhar num conflito 
específico, mas também de garantir mais poder. 
 
Indiferentes de serem conflitos positivos ou negativos, ambos podem ser 
considerados úteis pelo papel quedesempenham na vida das pessoas. 
Lidar com o conflito, estabelecer estratégias de negociação para a resolução 
de conflitos, implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos estereótipos 
vigentes nas organizações, considerando que essas mesmas estratégias deverão 
ser repetidas periodicamente. 
Uma das estratégias indicadas é a de criar tarefas a serem executadas em 
conjunto por grupos diferentes, garantindo assim que seu cumprimento seja 
reconhecido pela potencialização do trabalho dos grupos. 
Estratégias de confronto também podem ser utilizadas caso o conflito já seja 
franco, desde que exista entre as partes alguém que desempenhe o papel de 
moderador. 
 
 
 
 
 
 
 
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 27 
 
 
 
 
 
 
 
11 GESTÃO DE CONFLITOS 
 
 
Gerenciar os conflitos traz grandes vantagens para a empresa e o gestor 
pode transformá-las em oportunidades para a equipe, transformando o conflito em 
um aspecto positivo. 
Esses aspectos positivos podem ser: 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 12 – DISCUSSÃO DE PESSOAS 
 
FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012 
 
 
 
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 Melhoria e aperfeiçoamento do trabalho em equipe; 
 Renovação das energias; 
 Fortalecimento das relações humanas; 
 Aumento da motivação para o trabalho e seu desempenho; 
 Melhorias no desenvolvimento pessoal de todos os colaboradores; 
 Comprometimento da equipe; 
 Estabelecimento de confiança e recuperação da imagem corporativa. 
 
Quando uma empresa se atenta para a solução dos conflitos, ela evita com 
que os problemas se tornem mais complexos e maiores ao longo do tempo. 
Quando não há a gestão correta dos conflitos, ou tenta evitar sua solução, 
pode ser gerado na empresa diversos fatores que prejudicam o desenvolvimento da 
organização, que podem ser: 
 
 
 
 
FIGURA 13 – APERTO DE MÃO 
 
FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012 
 
 
 
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 29 
 
 
 
 
 
 
 Perda do dinamismo pessoal; 
 Falta de comprometimento individual e coletivo; 
 Não cumprimento dos deveres; 
 Falta de motivação e energia; 
 Queda na produtividade; 
 Contaminação da equipe com o conflito que poderia ser restrito a um 
grupo menor. 
 
Quando isso ocorre, a empresa ou seu gestor deve tomar atitudes diretas e 
concretas em favor da administração dos conflitos. 
Administrar os conflitos é extremamente necessário e eficaz na resolução de 
problemas na organização quando é realizado corretamente. 
O conflito deve ser encarado como um sensor de que nas relações 
estabelecidas há algo que precisa de solução. Ou seja, o conflito é um reflexo que 
dentro da organização algo não vai bem, e culmina-se no conflito. Isso não é regra, 
pode ser um dos fatores. 
FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012 
 
FIGURA 14 – MULHER NO TELEFONE 
 
 
 
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 30 
A gestão do conflito gera também novos desafios em busca de soluções, 
enquanto motiva grupos e pessoas a resolver problemas em conjunto, podendo 
inclusive levar a descoberta de novos fatos e informações, resultando em benefícios 
para a empresa. 
O conflito pode ser um indicativo de que algo se encontra errado, e que 
medidas corretivas são necessárias. Medidas que podem variar de uma brusca 
virada para colocar o trabalho em seu curso normal a, até mesmo, um tratamento de 
rotina, voltado ao comportamento que lhe dará causa e efeito. 
A gestão do conflito representa mudanças significativas. Administrá-los não 
significa só eliminá-los, mas tratar de modo inteligente. 
 
 
12 MINIMIZANDO OS CONFLITOS DE NEGOCIAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Num processo de negociação, existem a preparação e o planejamento da 
negociação, nas quais se devem analisar a natureza do conflito, quem está 
envolvido, quais as percepções pessoais dos envolvidos e quais as metas do grupo 
envolvido. 
FIGURA 15 – PESSOAS 
 
FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012 
 
 
 
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 31 
Quando se define quem fará a negociação; onde e como ela acontecerá; e 
caso haja impasse, qual será o procedimento a ser adotado, o processo de 
negociação do conflito se torna menos sofrível. 
O esclarecimento e justificação permitem educar e informar cada parte, 
tratando as questões sem o confronto. 
A essência de todo o processo de negociação está na barganha, onde 
concessões devem ser feitas por todos na busca de soluções dos impasses. 
O fechamento e formalização do acordo final podem ser realizados de várias 
formas, desde um aperto de mão até um contrato formal. 
A formação cultural é um ponto relevante na negociação. A formação da 
cultura das partes pode interferir no processo, pois uns podem ser mais metódicos, 
enquanto que outros são mais práticos e objetivos, ou ainda levar a negociação para 
o lado emocional e tratar as questões com extremidade. 
Algumas ideias que podem ajudar na solução de conflitos: 
 
 Diálogo: estabeleça períodos constantes 
de diálogo com qualidade. Fazendo isso, poderá 
gerar um campo fértil de ideias, inovações e 
aceitação das diferenças pessoais. Sem o diálogo, é 
conflito na certa, pois cada um age segundo sua 
percepção de realidade. 
 Identificando o conflito: antes de tomar uma 
atitude, identifique o conflito, o que gerou, quem está 
inserido e suas consequências no grupo. Essa 
identificação nem sempre está visível, portanto, fique 
atento às mudanças de comportamento, atitudes e 
clima no ambiente de trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
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 32 
 Monitore o ambiente: O monitoramento 
fornece uma visão ampla da realidade local e das 
pessoas, alertando previamente se algum conflito está 
por surgir ou não se manifestou totalmente entre o 
grupo. 
 Investigação da situação conflituosa: Dedique 
um tempo disponível para aferir os eventos e situações que envolvem possíveis 
conflitos. 
 Planejar sua abordagem: Antes de qualquer atitude, planeje como será 
sua abordagem diante do conflito. Primeiro incentive que as partes resolvam suas 
diferenças, verificando quais os seus interesses que gerou determinado 
posicionamento. Proporcione um clima agradável e de diálogo. Os gerentes devem 
traçar seus objetivos e decidir sobre o resultado da sua investigação, lembrando 
que, à medida que surgem novas evidências, o resultado pode ser diferente do 
esperado e nem sempre agradável. 
 
 
 Administração do 
problema: mesmo que o 
posicionamento do gestor gere 
emoções ao extremo, é um 
processo necessário. Evite 
remediar e buscar resultados que 
prorroguem decisões seguras. 
Não deve reagir por impulso, mas 
com cautela e de modo firme. 
Uma forma de administrar a 
tensão é com pausas nos 
diálogos, promovendo a calma e 
a reflexão das partes. 
 
 
FIGURA 16 – PESSOAS EM REUNIÃO 
 
FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012 
 
 
 
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 33 
 Postura correta: procure manter uma única linha de pensamento e atitude 
em relação à sua postura. Alinhe linguagem 
com expressão corporal. 
 Não fuja, enfrente: quando não se 
está envolvido causa conflitos ainda maiores 
em longo prazo e intimida os funcionários. Se 
fugir, evitará a solução do conflito e provocará 
perda de respeito e confiança. 
 Abordagem afirmativa: reconheça que as pessoas têm opiniões distintas 
uma das outras; todos têm direitos; incentive que todos encontrem o motivo do 
conflito e suas soluções; afirmeque as opiniões sejam expressas de forma 
espontânea e aberta e faça sugestões de caminhos a seguir. 
 Todos devem opinar: estabeleça uma comunicação eficaz e duradoura no 
ambiente, ajudando a criar boas relações de trabalho e compromisso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 17 – PESSOAS FELIZES 
 
FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012 
 
 
 
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 34 
 Promova o acordo: Sempre busque um acordo amigável e aceitável para 
todos; ou se não conseguir chegar nesse ponto, tome medidas para que o conflito 
não continue. Todos os envolvidos precisam entender suas decisões e que isso seja 
passado a partir do momento que foi tudo resolvido e esclarecido. 
 
 
 
 
 
 
 
13 A NEGOCIAÇÃO COMO FORMA DE SANAR OS CONFLITOS 
 
Conforme observado, são diferentes as formas que se estabelecem os 
conflitos no âmbito organizacional. Historicamente, cada escola atribuiu a 
importância devida a este tema. Inicialmente negado, ou tratado como algo que 
poderia ser evitado, o conflito passou a ser visto como intrínseco a qualquer 
organização e, portanto, a ser equacionado. 
De acordo com diferentes escolas de pensamento, variam as considerações 
quanto benéficas ou não das consequências dos conflitos. A ele são creditados os 
impulsos à mudança organizacional. Em várias abordagens, mesmo não 
FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012 
 
FIGURA 18 – PESSOAS FELIZES 
 
 
 
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 35 
explicitamente, a ênfase se dá na busca pela solução ou equacionamento do 
conflito. 
O conflito nas organizações ganhou crescente importância quando abordado 
os fenômenos organizacionais. Atualmente, a existência de conflitos, tensões 
intergrupos, divergências de interesses não podem mais serem negadas pelas 
gerencias organizacionais. 
Atualmente, o conflito no ambiente organizacional pode ser evidenciado 
como fonte de ideias novas, podendo levar a discussões abertas sobre 
determinados assuntos, o que se revela como sendo positivo, pois permite a 
expressão e a exploração de diferentes pontos de vista, assim como interesses e 
valores diferenciados. 
Uma perspectiva inovadora considera a administração do conflito como 
forma de escolha e implementação das estratégias mais adequadas para se lidar 
com algum tipo de situação. 
E mais, em algumas situações, o conflito pode ser considerado necessário 
se a organização não quiser entrar num processo de estagnação. Dessa forma, os 
conflitos não são necessariamente negativos; e a maneira como lidamos com ele é 
que pode gerar diferentes reações. 
A negociação, como forma de mediação dos conflitos, consiste exatamente 
na escolha e implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com 
cada tipo de situação. Nesta perspectiva, adotamos conflito como sendo um 
processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra frustrou ou irá 
frustrar seus interesses. Com isso, notamos que no dia a dia vivemos conflitos de 
diferentes maneiras, não sendo restrito a impulsionador de agressões, disputas ou 
ataques físicos, mas como um processo que se inicia na percepção do sujeito e 
conclui-se com a adoção de uma ação adequada e positiva. 
Ressalta-se que, para uma resolução eficaz dos conflitos, torna-se 
necessário compatibilizar alguns passos essenciais a serem seguidos, conhecer e 
aplicar alguns saberes, e também definir estratégias de negociação a serem 
adotadas. 
 
Os seguintes passos são evidenciados como de suma importância: 
a) Criar uma atmosfera afetiva; 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 36 
b) Esclarecer as percepções; 
c) Focalizar em necessidades individuais ou compartilhadas; 
d) Construir um poder positivo e compartilhado; 
e) Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; 
f) Gerar opções de ganhos mútuos; 
g) Desenvolver passos para a ação a ser efetivada; 
h) Estabelecer acordos de benefícios mútuos. 
 
 
 
 
 
 
 
Para que as técnicas de negociação possam se efetivar da melhor forma, 
torna-se necessário que ambas as partes tenham as seguintes capacidades, abaixo 
destacadas: 
 
1) Saber comunicar 
 Sabe-se que sem diálogo não existe comunicação nem solução para os 
problemas; 
 A maioria dos erros, omissões, irritações, atrasos e conflitos é causada 
por uma comunicação inadequada. 
 
FIGURA 19 – PESSOAS CORDIAIS 
 
FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012 
 
 
 
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 37 
2) Saber ouvir 
 Ouvir ativamente, pois metas e intenções não compreendidas levam 
sempre a uma resolução sem sucesso; 
 Demonstrar interesse genuíno pela pessoa que fala e pelo assunto; 
 Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa; 
 Adotar uma posição afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa. 
 
3) Saber perguntar 
 Saber perguntar é outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta 
conduz a conversa. 
 
Quanto ao estilo a ser adotado na negociação do conflito, sugere-se que se 
adote um estilo que leve a solução do conflito da forma mais pacífica possível. O 
que vai definir o atual estilo de administrar conflitos está diretamente ligado a duas 
importantes características de comportamento, que seriam: assertividade e 
cooperação. A seguir, destacam-se alguns estilos seguidos pelas suas 
características, destacado por Martins (2009), que seriam: 
 
a) Competição 
 Busca a satisfação dos interesses, independentemente do impacto que 
isso possa causar na outra parte envolvida; 
 Procura convencer a outra parte de que sua conclusão está correta e a 
dela está equivocada; 
 Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer. 
 
b) Colaboração 
 Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito; 
 Busca um resultado benéfico para todas as partes envolvidas. 
 
 
c) Evitação 
 Considera-se o estilo não assertivo e não cooperativo; 
 
 
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 38 
 Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua 
existência e o contato com as pessoas que podem causá-lo. 
 
d) Acomodação 
 A parte que faz uso deste estilo tende a apaziguar a situação, chegando a 
colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus. 
 
e) Compromisso 
Este estilo encontra-se no padrão médio de assertividade e cooperação, em 
que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, 
levando a distribuir os resultados entre ambas as partes. 
Por fim, considera-se que o manejo das situações de conflito – as técnicas 
de negociação utilizadas – é essencial para as pessoas e as organizações como 
fonte geradora de mudanças, pois das tensões conflitivas, dos diferentes interesses 
das partes envolvidas – é que emergem oportunidades de crescimento mútuo. 
Conforme destacado neste capitulo final, diferentes são os fatores que 
podem influenciar o surgimento do conflito, não ficando restrito às questões 
relacionadas ao trabalho ou a estrutura organizacional. Os mais comuns são as 
diferenças individuais, assim como os diversos níveis de competência interpessoal, 
as diferentes visões de mundo, dentre outros. 
O desejo mais profundo do coração humano é o de ser compreendido, e 
perceber isto é possibilitar um processo eficaz de comunicação. E com base nesta 
compreensão é que deve ser utilizada a postura daquele responsável por mediar os 
conflitos, e construir estratégias sustentáveis de negociação junto das diferentes 
opiniões e concepções que emergem. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 39FIM DO MÓDULO III 
 
 
 
 
 
FIGURA 20 – APERTO DE MÃO 
 
FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 40 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
 
ERTEL, D.; GORDON, M.; TAYLOR, R. B. Negociação. 1. ed. São 
Paulo: Makron Books, 2009. 
 
 
 
KOTLER, P. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000. 
 
 
 
 
PIMENTEL, A. A arte da negociação bem-sucedida. São Paulo: Digerati, 2007. 
 
 
 
 
THOMPSON, L. L. O Negociador. São Paulo: Prentice Hall do Brasil, 1998. 
 
 
 
VEIGA, R. P. A regra do jogo: descubra o que não querem que você saiba no jogo 
do dinheiro. São Paulo: Saraiva, 2006. 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIM DO CURSO