GESTAO DE RECURSOS HUMANOS AULA2

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DISCIPLINA: 
GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Carolina Walger 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá, seja bem-vindo ao segundo encontro da disciplina “Gestão de Recursos 
Humanos”! Para começar, veja no material on-line o que a professora Carolina 
tem a dizer! 
Introdução 
Agora que você já sabe o que é a gestão de recursos humanos, sua evolução e 
seus objetivos, serão aprofundados alguns pontos específicos. Nessa aula, você 
será apresentado ao planejamento de recursos humanos, tarefa essencial para 
que os objetivos sejam alcançados. Também discutiremos a gestão de talentos, 
termo bastante utilizado atualmente e que, muitas vezes, deixa-nos com dúvidas. 
Abordaremos, ainda, dois processos bastante conhecidos da área: recrutamento 
e seleção (por meio do qual talentos são atraídos e selecionados para compor 
as equipes que levarão às organizações ao sucesso) e treinamento e 
desenvolvimento (que permite a capacitação das pessoas para ocupar seus 
cargos e assumir responsabilidades futuras nas organizações). Portanto, 
falaremos de atribuições estratégicas da área de recursos humanos. Vamos lá? 
 
 
CONTEXTUALIZAÇÃO 
Problematização 
Segundo Leyla Nascimento, presidente da ABRH Nacional, os processos de 
recursos humanos não podem mais estar somente nos muros da área de RH: 
”Não conseguiremos atrair e engajar os profissionais nesse novo modelo de 
gestão se não criarmos novas formas de seleção, de engajamento ou educação 
corporativa. Nossos processos necessitam ganhar vida e estar alinhados com a 
energia, o otimismo e a transparência que as mídias sociais nos ensinam. É 
preciso entender que o conceito, hoje, é desenvolver melhor as competências 
que os profissionais já possuem e não mais trabalhar nas competências ainda a 
 
 
 
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desenvolver. Não dá mais para continuar com o modelo de valorização dos 
iguais e não valorizarmos a diversidade que é fundamental nesse novo modelo”. 
 Disponível em: Melhor Gestão de Pessoas. Revista oficial da ABRH Nacional. Ano 
22, n. 318, maio de 2014. 
Assista no material on-line ao vídeo da professora Carolina a respeito desse 
assunto. 
Com base no texto de Leyla Nascimento, qual alternativa corresponde a uma 
atitude evidenciada em uma boa política de RH? 
a. Não é necessário capacitar os novos profissionais que não estejam 
preparados para desempenhar suas funções. 
b. As empresas devem formar seus quadros de trabalho. 
c. O RH deve investir, sobretudo, no desenvolvimento das competências 
que seus funcionários já possuem. 
d. As mídias sociais não contribuem para uma boa seleção ou 
aprimoramento dos funcionários. 
e. Uma empresa deve se esforçar para que todos os seus funcionários 
pensem e atuem da mesma forma. 
 
E aí, qual opção você escolheu como mais adequada? Veja o feedback de cada 
uma das alternativas: 
 Alternativa A: falsa. As empresas devem ser formadas por pessoas 
preparadas. 
 Alternativa B: falsa. Não é função das empresas responder pela 
preparação para o trabalho, a menos que sejam de natureza 
educacional. 
 Alternativa C: correta. Desenvolver o potencial que já existe na 
empresa é a melhor opção. 
 Alternativa D: falsa. As mídias são hoje um excelente meio de detectar 
e desenvolver as capacidades das pessoas para o trabalho. 
 
 
 
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 Alternativa E: falsa. Hoje, o desafio e a vantagem é explorar ao máximo 
a diversidade e riqueza dos diferentes recursos humanos, sem impedir 
a sua originalidade e criatividade. 
 
TEMA 1 - PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
Alice perguntou ao gatinho: ”Que caminho devo seguir?” O gatinho respondeu: 
”Depende de onde você quer chegar” (Alice no País das Maravilhas - Lewis 
Carroll) 
 
O conceito de planejamento estratégico para recursos humanos (PERH) surgiu 
no início da década de 1980, tendo sido desenvolvido, inicialmente, através de 
duas abordagens: 
 
Essas áreas são afetadas pelos interesses dos stakeholders (nos quais se 
incluem os empregados) e por fatores situacionais (como características da força 
de trabalho, da filosofia da administração, das estratégias de negócios, do 
mercado de trabalho, dos sindicatos etc.). 
As decisões têm efeitos imediatos em termos de comprometimento, 
competência, congruência, custo; e também de longo prazo, como o bem-estar 
dos empregados, a efetividade organizacional e o bem-estar social. 
 
 
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As políticas têm efeitos circulares, o que deve ser reconhecido ao serem 
traçadas e implementadas (STAEHLE, 1990). 
De maneira geral, atualmente, podemos pensar em cinco características do 
planejamento estratégico: 
 
1. Adaptável: Está voltado para as relações entre organização e seu 
ambiente de tarefa. Está sujeito a incertezas a respeito dos eventos 
ambientais. Suas decisões são baseadas em julgamentos e não em 
dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as 
respostas adequadas às forças e às pressões que estão situadas do 
lado de fora da organização. 
2. Orientado para o futuro: Seu horizonte de tempo é o longo prazo. 
Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas 
atuais é dada apenas em função dos obstáculos e das barreiras que 
eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado 
para os problemas do futuro do que aqueles de hoje. 
3. Compreensivo: Ele envolve a organização como uma totalidade, 
abarcando todos os recursos. A resposta estratégica da organização 
envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. 
4. Processo de construção de consenso: Dada a diversidade dos 
interesses e a necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento 
oferece um meio de atender a totalidade na direção futura que melhor 
convenha a todos. 
5. Forma de aprendizagem organizacional: Orientado para a 
adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento 
constitui uma tentativa de aprender a se ajustar a um ambiente 
complexo, competitivo e mutável. 
O planejamento de recursos humanos representa um processo de decisão a 
respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos 
organizacionais dentro de determinado período de tempo. Trata-se de antecipar 
a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização de ação 
organizacional futura. 
 
 
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Embora nem sempre o planejamento de recursos humanos da organização seja 
feito pelo órgão de Recursos Humanos, antecipar sua quantidade e qualidade à 
organização é extremamente importante. 
Segundo Chiavenato (2009 p. 195), existem vários modelos de planejamento de 
RH que exigem a participação de área de Recursos Humanos. Alguns são 
genéricos e abrangem toda a organização e outros são específicos para 
determinados setores. 
As estratégias empresariais para conseguir um bom resultado não devem 
considerar apenas os setores de finanças, marketing e logística, mas devem 
também alinhar os aspectos mais importantes da estratégia organizacional com 
a Gestão de Pessoas. A estratégia organizacional, por sua vez, tem que ser 
relacionada com um planejamento estratégico de RH. 
No planejamento estratégico de RH, são definidos antecipadamente os talentos 
humanos e a força de trabalho que serão necessários para alcançar os objetivos 
organizacionais. Além disso, observa-se o tempo e os profissionais de outras 
áreas que serão necessários. O planejamento deve ser implantado de forma 
gradativa, reforçando a importância de todas as etapas do planejamento 
estratégico. 
 
A partir do planejamento de RH, a organização é capaz de: 
 Diagnosticar sua condição atual,em relação à disponibilidade de 
capital humano; 
 Antecipar sua futura necessidade de pessoas; 
 Tomar medidas preventivas possíveis para garantir a manutenção de 
um quadro de pessoal suficientemente adequado para manter suas 
atividades em funcionamento; 
 Ter maior controle financeiro em relação aos custos de pessoal; 
 Obter maior controle quanto ao volume de capital humano e intelectual 
que precisa para se manter eficiente e competitiva. 
 
 
 
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Para planejar, é importante conhecer o contexto em que a organização está 
inserida. O que significa saber qual é a sua missão, sua visão, seus objetivos e, 
principalmente, quais são os fatores mais importantes para seu sucesso. 
A partir dessas considerações é que se parte para o planejamento. É necessário 
fazer uma leitura objetiva da realidade, para então aplicar os diferentes modelos 
de planejamento de acordo as necessidades. 
A seguir você encontra o detalhamento dos Modelos de Planejamento 
Estratégico: 
Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço 
Este modelo realiza o planejamento de RH de acordo com a demanda sobre 
seus produtos ou serviços. Se essa procura aumenta, o planejamento irá tomar 
esse rumo. Assim, necessidade de pessoal é uma variável dependente da 
procura estimada do produto ou serviço. 
Modelo baseado em segmentos de cargos 
É restrito ao nível operacional e utilizado por empresas de grande porte. Consiste 
em: 
a. Escolher um fator estratégico cuja variação afeta proporcionalmente a 
necessidade de pessoal; 
b. Estabelecer o nível histórico e futuro para cada fator; 
c. Determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade; 
d. Projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade. 
Esse modelo possui as mesmas limitações do modelo baseado na procura 
estimada do produto ou serviço. 
Modelo baseado na substituição de postos-chave 
São os mapas de substituição ou organograma de carreira dos funcionários. 
Neste caso, o planejamento baseia-se em "quem substitui quem". Então, a partir 
do organograma, visualiza-se quem substituirá quem e planeja-se as 
necessidades de pessoas (ou o treinamento delas). 
 
 
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Modelo baseado no fluxo de pessoal 
Mapeia a transação de pessoas na empresa e o turnover. A partir da análise 
desses dados, planeja-se a necessidade de pessoal. É um modelo adequado 
para empresas conservadoras que não pretendem aumentar seus serviços. Isso 
porque se a empresa tem grande fluxo de pessoas (cargos instáveis), não é 
possível fazer uma previsão segura da necessidade de pessoal. Se a empresa 
pretende expandir os serviços, também não poderá se basear somente nos 
dados de turnover. 
Modelo de planejamento integrado: 
É abrangente e leva em conta 4 fatores: volume de produção desejado; 
mudanças tecnológicas dentro da empresa que alterem a produtividade; 
condições de oferta e procura do mercado e comportamento dos clientes; 
planejamento das carreiras dentro da organização. 
Vejamos o quadro seguinte analisando cuidadosamente as ações que 
correspondem ao planejamento e ao diagnóstico que se faz levando em 
consideração as perguntas-chave. O processo do planejamento está composto 
por etapas: 
Fonte: Elaborado com base em Chiavenato (2009). 
 
 
 
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Para responder a primeira pergunta (Onde estamos agora?), realizamos o 
diagnóstico, que pode ser de dois tipos: 
Diagnóstico ambiental 
Verifica e analisa as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças 
que devem ser neutralizadas ou evitadas em relação aos recursos humanos. Na 
análise ambiental identifica-se: 
 O contexto econômico; 
 As tendências competitivas (inovações e concorrências); 
 As mudanças tecnológicas; 
 A legislação e a política; 
 As tendências sociais e ecológicas; 
 As tendências demográficas de mão de obra. 
Diagnóstico organizacional 
Identifica os pontos fortes e fracos da empresa em relação aos seus recursos 
humanos atuais. No diagnóstico organizacional, identifica-se: 
 As características demográficas do quadro profissional atual da 
empresa (escolaridade, sexo, idade e tempo de trabalho); 
 As medidas atuais de taxas de mobilidade e rotatividade de pessoal 
(promoções, transferências, afastamentos, admissões, demissões, 
aposentadorias e falecimentos); 
 Os padrões atuais de contratação (funcionários fixos ou autônomos); 
 O nível de desenvolvimento e domínio tecnológico do pessoal; 
 A necessidade de qualificação e atualização; 
 O potencial humano e as competências disponíveis; 
 O volume atual de custos diretos e indiretos com pessoal (reposição, 
treinamento e desenvolvimento, salários, benefícios, faltas ao trabalho 
etc.); 
 O nível de satisfação dos funcionários com o trabalho e com a empresa. 
 
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Realizado o diagnóstico, a organização poderá traçar os seus objetivos, que 
podem seguir dois tipos básicos de ações: 
Ações corretivas 
 Visam reduzir ou eliminar os problemas relacionados ao pessoal. Exemplo: 
reduzir custos de demissões e admissões, de treinamento, de absenteísmo 
(faltas, atrasos, licenças etc.) e de remuneração (salários, benefícios, auxílios 
etc.). Buscam reduzir também as taxas de demissão para perder menos capital 
humano e know how, além de introduzir programas de incentivo à frequência ao 
trabalho, a fim de reduzir o nível de absenteísmo. 
Ações de melhoria 
Visam adquirir ou atualizar os conhecimentos, as capacidades e as 
competências do pessoal. Exemplo: contratar pessoas mais qualificadas, 
patrocinar cursos para empregados, implantar programas de qualidade, criar 
campanhas motivacionais e criar prêmios por desempenho. 
Leitura obrigatória: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo 
papel dos recursos humanos nas organizações. Barueri: Manole, 2014. 
Capítulo 3. Acesse a obra pelo seu portal único, insira seu ru e senha, clique 
em aluno, clique no lado direito em biblioteca virtual e realize a busca pelo 
autor ou nome da obra.
No link a seguir você tem acesso a um vídeo que mostra algumas dicas de 
planejamento estratégico na área de RH: 
http://globotv.globo.com/rede-clube/bom-dia-piaui/v/especialista-em-rh-da-
dicas-para-planejamento-estrategico-em-2015/3861809/ 
Para finalizar a leitura desse tema, acesse o link a seguir! Você vai ter acesso 
ao texto “Planejamento de Recursos Humanos”, que complemente o que vimos 
até aqui! 
http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/3726/planejamento-de-
recursos-humanos.htm 
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Ficou com alguma dúvida a respeito do planejamento de recursos humanos? 
Então acesse o material on-line e assista ao vídeo da professora Carolina! 
TEMA 2 - GESTÃO DE TALENTOS 
”A vida é um maravilhoso mosaico” 
Fela Moscovici 
A moderna administração considera as pessoas (os talentos) como peças-chave 
e importantes recursos organizacionais, e não apenas como ferramentas de 
produção. Os recursos e as pessoas se juntam para criar novas iniciativas, que 
buscam responder às necessidades da era do conhecimento, para alterar 
positivamente os processos da organização, respondendo de maneira inteligente 
à necessidade de mudança. 
Uma eficiente gestão de talentos não persegue somente o curto prazo e as 
necessidades atuais da organização; ela visualiza o longo prazo e a continuidade 
da organização, focando nas necessidades e também nos anseios dos 
profissionais que colocam suas aspirações e expectativas ao serviço da 
empresa. 
A base dessa gestão é o compromisso mútuo, no qual o profissional busca uma 
organização que tenha princípios alinhados aos seus, assumindo o controle de 
sua própria educação e de seu treinamento.Ao mesmo tempo, as empresas devem criar condições para que essa situação 
seja possível, constituindo-se em centros de aprendizado e de transformação de 
valores, para que as pessoas se sintam satisfeitas no seu local de trabalho. 
Os desafios da gestão de talentos se inicia já na primeira etapa da gestão de 
pessoas: a Atração de Talentos. Nos tempos atuais, bons profissionais são 
selecionados, mas eles também selecionam as empresas onde querem 
trabalhar. O propósito da empresa exerce um papel importante no processo 
decisório. 
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O que é gestão de Talentos? 
Segundo Dessler (2014), Gestão de Talentos é o processo integrado e orientado 
por metas, que inclui planejamento, recrutamento, desenvolvimento, gestão, 
bônus e remuneração de funcionários. Veja a seguir quais as atitudes de um 
gerente que tem uma perspectiva de gestão de talentos: 
Entende que as tarefas de gestão de talentos (recrutamento, treinamento e 
remuneração de funcionários) são parte de um único processo com etapas 
interligadas. Por exemplo, ter funcionários com as competências adequadas 
depende tanto do recrutamento, do treinamento e da remuneração como dos 
testes de candidatos. 
Garante que decisões de gestão de talentos (como formação de equipes de 
trabalho, treinamento e salários) sejam direcionados por metas. Os gestores 
devem sempre questionar: “Quais processos seletivos, testes ou outras ações 
devem ser providenciadas para estimular as competências necessárias, a fim de 
alcançar nossos objetivos estratégicos?”. 
Usa o mesmo “perfil” de competências, características, conhecimentos e 
experiências tanto para formulação de um plano de recrutamento quanto para 
seleção, treinamento, avaliação e tomada de decisão sobre remuneração. Por 
exemplo, fazer perguntas na entrevista de seleção para determinar se o 
candidato tem os conhecimentos e as habilidades necessários ao trabalho 
podem indicar se ele mostra o domínio desses conhecimentos e dessas 
habilidades, podendo ser um parâmetro de treinamento e avaliação. 
Segmenta e gerencia funcionários. A abordagem de gestão de talentos requer 
que os empregadores gerenciem proativamente o recrutamento, a seleção, o 
desenvolvimento e as recompensas dos seus empregados. Por exemplo, os 
empregadores identificam seus funcionários “essenciais” e, em seguida, 
gerenciam o desenvolvimento e as bonificações separadamente dos outros 
funcionários das empresas. 
Integra e coordena todas as funções de gestão de talentos. Em resumo, um 
processo eficaz de gestão de talentos integra as atividades básicas da gestão, 
como recrutamento, desenvolvimento e bonificação de funcionários. Gestores de 
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RH podem se reunir com sua equipe para analisar e discutir como coordenar 
avaliações e treinamentos (certificando-se, por exemplo, de que a empresa usa 
o mesmo perfil de competências para recrutar, selecionar, treinar e avaliar os
funcionários para um trabalho em particular). 
Também podem usar a tecnologia da informação para integrar essas atividades. 
Muitas empresas disponibilizam soluções de gestão de talentos informatizadas, 
como: recrutamento, gestão de desempenho do funcionário, gestão de 
aprendizagem e gestão de bonificação. Esse conjunto de programas garante que 
“todos os níveis da organização estejam alinhados, todos trabalhando para os 
mesmos objetivos”. 
Hoje, os profissionais não se restringem a saber detalhes, escopo de atuação, 
desafios e perspectivas de crescimento da vaga que lhes é oferecida. Eles 
investigam também o que a empresa pode oferecer para seu crescimento 
profissional e pessoal, solicitando ainda informações sobre o cenário político da 
empresa, quem são os executivos e a governança e qual a forma como a 
empresa lida com o alinhamento entre os objetivos, os valores organizacionais, 
as aspirações e as crenças pessoais dos funcionários. 
A efetiva gestão de talentos deve se importar com o plano de sucessão da 
organização, observando os executivos em posições mais seniores, mas 
também os profissionais de alto potencial ou que detenham conhecimentos e 
relacionamentos que podem impactar na competividade da empresa. 
Se a empresa recruta profissionais com base nos valores e nas competências 
que ela precisa para desempenhar suas atividades e se manter competitiva, terá 
muito mais oportunidades de contar em seu time com talentos adequados à sua 
realidade e às suas necessidades. 
Leia o livro: LOTZ, E. G.; GRAMMS, L. C. Gestão de Talentos. Curitiba: 
Intersaberes, 2012. Capítulo 3. Acesse-o na Biblioteca Virtual! 
http://ava.grupouninter.com.br/tead/hyperibook/IBPEX/550.php 
Será que, atualmente, vivemos uma crise de talentos no Brasil? Porque isso 
acontece? No link a seguir você tem acesso a um texto que trata desse assunto. 
http://www.abrhpb.com.br/artigos/vivemos+uma+crise+de+talentos-34 
 
 
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Veja também um vídeo com o depoimento do Consultor Távio Almeida sobre a 
importância da gestão de talentos. 
https://www.youtube.com/watch?v=0lQfBwNx6iY 
Acesse o material on-line e confira o vídeo da professora Carolina, no qual ela 
traz mais informações sobre gestão de talentos. 
 
TEMA 3 - RECRUTAMENTO DE PESSOAS 
 
“É sempre mais fácil dizer do que fazer” 
(Fela Moscovici) 
 
As práticas de gestão de pessoas promovem a atração e retenção dos indivíduos 
e são, em geral, subdivididas em: recrutamento e seleção; treinamento e 
desenvolvimento; avaliação de desempenho; remuneração; segurança e saúde 
no trabalho, entre outras possibilidades de divisão. Neste tema e nos próximos, 
vamos conhecer dois desses subsistemas, considerados mais clássicos: o 
recrutamento e seleção e o treinamento e desenvolvimento. 
Recrutamento e seleção 
A tarefa de recrutamento e seleção é de fundamental importância para as 
organizações, pois por meio dela é que se constrói a base da empresa, que são 
as pessoas. Ter uma equipe bem selecionada é um ponto crucial no sucesso da 
empresa. 
Sobre esse processo, veja um resumo a seguir: 
 
 
 
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Pessoas e organizações convivem em um constante e interminável processo 
dialético, já que estão engajadas em um contínuo e interativo processo de atrair 
uns aos outros: 
 
Do ponto de vista da organização, o processo de atração e escolha entre 
pessoas e organizações não é tão simples. Trata-se de uma contínua e mútua 
redução de incerteza através da qual as pessoas e as organizações buscam se 
conhecer reciprocamente e aliviar as diferenças entre si. Da mesma maneira, as 
organizações buscam recursos em seus ambientes, entre os quais pessoas 
capazes de oferecer talentos e competências necessários ao sucesso 
organizacional (CHIAVENATO, 2009). 
Assim, na dinâmica de interação entre organização e mercado sobressaem as 
atividades de recrutamento de pessoas. Por tanto, a primeira tarefa de RH é a 
captação de pessoas para provimento dos cargos, o que acontece por meio do 
recrutamento. 
Você sabe o que é recrutamento e como ele acontece? 
Trata-se de um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos 
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos e oferecer 
competências para a organização. Chiavenato (2010) explica que se trata 
basicamente de um sistema de informação por meio do qual a organização 
divulga e oferece ao mercado de RH as oportunidades de emprego que pretende 
preencher. 
Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos 
suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção que vem logo 
a seguir. A função do recrutamento é a de suprir a seleção de pessoal com a 
matéria-prima básica (candidatos) para seu funcionamento. 
 
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Existemtrês tipos de recrutamento: 
Recrutamento interno 
Segundo Knapik (2011), o recrutamento interno é realizado com pessoas que já 
estão atuando na empresa e que pretendem conseguir uma transferência para 
setores ou cargos que proporcionem mais desafios. De acordo com a autora, 
essa modalidade pode apresentar vantagens e desvantagens: 
Recrutamento externo 
O recrutamento externo, conforme Knapik (2011), é aquele realizado por meio 
de fontes que visam atrair pessoas qualificadas e aptas no mercado. Nesse caso, 
os candidatos estão fora da organização. De acordo com a autora, essa 
modalidade pode apresentar vantagens e desvantagens: 
 
 
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Recrutamento misto 
O recrutamento misto é a composição do interno e do externo. 
Para executar a tarefa de recrutamento (atração de pessoas), é necessário 
recorrer às fontes de recrutamento, ou seja, formas de divulgação de vaga. A 
escolha da divulgação que será feita deve estar alinhada à vaga que será 
divulgada. Existem diversas possibilidades de divulgação segundo Knapik 
(2011). A seguir você confere algumas delas: 
 
Site da empresa 
Muitas empresas mantêm um espaço reservado no site para a divulgação das 
vagas disponíveis, oferecendo um campo de cadastro para as pessoas que têm 
interesse em candidatar-se. Essa fonte pode comprometer vagas que são 
sigilosas, portanto só deve ser utilizada quando não há comprometimento do 
processo. 
Jornais e revistas 
É uma fonte que pode ser utilizada para vagas de qualquer nível hierárquico e 
que já figurou como a forma mais utilizada de recrutamento, tendo perdido 
espaço para a internet nos últimos anos. Existem revisas especializadas, jornais 
específicos de empregos e os jornais de alta circulação em cada região. Nesses 
anúncios, é possível divulgar ou não o nome da empresa, mas, em geral, sempre 
são expostos os requisitos da vaga. 
Consultoria em Recrutamento e Seleção 
Essas consultorias intermediam o processo de recrutamento e seleção e 
possuem um grande banco de currículos. Trata-se da terceirização desse 
serviço para uma empresa parceira. 
Universidades, centros de integração de estagiários etc. 
É uma fonte de recrutamento ideal para vagas que possuem como requisito o 
candidato estar estudando, como vagas de estagiários ou cargos técnicos. Em 
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geral, tem baixo ou nenhum custo e apresenta uma porta para jovens entrarem 
no mundo do trabalho. 
Internet 
Atualmente, existem inúmeros sites especializados que permitem divulgação de 
vagas e busca de currículos. Devido ao advento da digitalização, essa tem sido 
a fonte de recrutamento mais utilizada, sendo possível utilizá-la para qualquer 
tipo de vaga. 
Cartazes 
É uma fonte de recrutamento de baixo custo, ideal para cargos operacionais ou 
específicos. Os cartazes devem ser fixados nos locais alvo para o público que 
se deseja (bancas de jornal, terminal de ônibus, postos de gasolina, igrejas etc.) 
Indicação de funcionários 
Essa fonte de recrutamento não representa custos para a organização, envolve 
os funcionários e acontece de forma rápida. É necessário apenas esclarecer que 
a indicação não é garantia de contratação. 
Networking 
Trata-se da rede de relacionamento de cada profissional, que pode ser acionada 
a qualquer momento, visando a divulgação de uma vaga, seja por meio 
eletrônico ou pessoalmente. 
Hunting 
O termo hunting vem do inglês hunt (caçar) e, em processo de recrutamento, 
significa “caçar talentos”. Consiste em abordar diretamente profissionais que 
possuam qualificação almejadas para o cargo, em geral pessoas estratégicas ou 
muito especializadas e que, no momento da seleção, não estão procurando 
emprego. 
Redes Sociais 
É uma importante fonte de recrutamento na atualidade, tanto para divulgação de 
vagas quanto para a busca de perfis profissionais específicos. 
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Agências do Sistema Nacional de Emprego (Sine) 
Qualquer pessoa desempregada pode se cadastrar em uma das agências do 
Sine, órgão do governo que tem o objetivo de recolocar no mercado de trabalho 
pessoas desempregadas, sendo um mediador entre empresa e candidato. Tem 
bons resultados para cargos operacionais. 
Para complementar seu conhecimento, leia o livro: KNAPIK, Janete. Gestão de 
Pessoas e Talentos. Curitiba: Intersaberes, 2011. Capítulo 7. 
http://ava.grupouninter.com.br/tead/hyperibook/IBPEX/550.php 
Nos links a seguir é possível ler alguns textos complementares sobre 
recrutamento. O primeiro trata da diferenciação entre o recrutamento interno e 
externo, o segundo fala dos tipos de recrutamento e o terceiro dá 7 dicas para 
recrutar melhor. Confira! 
http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/16633/recrutamento 
http://gestaodepessoas2012.blogspot.com.br/p/tipos-de-recrutamento.html 
http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/28/noticias/7-formas-de-
recrutar-melhor 
Ficou com alguma dúvida a respeito de recrutamento e seleção? A professora 
Carolina vai trazer mais informações no vídeo que está no material on-line. 
Confira! 
TEMA 4 - SELEÇÃO DE PESSOAS 
Depois de atrair candidatos com potencial para ocupar as vagas em aberto 
(processo de recrutamento), é necessário fazer um filtro para a escolha do 
profissional mais adequado. Assim, de acordo com Knapik (2011), a seleção é o 
processo para filtrar e identificar os candidatos que reúnem as qualificações e as 
capacidades exigidas para ocupar um cargo oferecido pela empresa. 
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A seleção tem início com a triagem de currículos. Um currículo bem triado é a 
possibilidade de diminuir o número de entrevistas e aumentar a qualidade dos 
profissionais presentes nas etapas de seleção. A organização geral do currículo 
pode ajudar a perceber um pouco sobre a pessoa, e alguns dados específicos 
devem ser observados: informações pessoais, formação acadêmica e 
experiências profissionais. 
Se os dados apresentados no currículo correspondem às necessidades 
expostas na abertura da vaga, inclui-se o candidato no processo. 
Não é uma regra, mas algumas organizações utilizam o contato por telefone ou 
e-mail como uma segunda etapa de seleção, fazendo nesse momento uma pré-
entrevista para filtrar informações básicas. 
Após essa fase inicial, devem ser aplicadas as técnicas de seleção. Cada 
processo seletivo possui uma necessidade, sendo possível aplicar apenas uma 
das técnicas ou a combinação de algumas delas, sempre levando em 
consideração as características do cargo em questão: 
Entrevista 
As entrevistas são a técnica mais utilizada em processos de seleção. Knapik 
(2011) explica que o objetivo é conhecer o candidato, pesquisar seus 
conhecimentos e suas habilidades e aplicar determinados estímulos para ver 
suas reações e seu estilo comportamental. Uma entrevista pode ser feita na 
modalidade individual (com um candidato na sala) ou coletiva (com mais de um 
candidato na sala). 
É de consenso que a entrevista individual é mais rica e permite um maior acesso 
às informações necessárias. No entanto, a entrevista coletiva pode se mostrar 
interessante em processos onde o objetivo é avaliar a pessoa em situações 
grupais ou de competição, por exemplo. Além disso, é um recurso para os 
processos seletivos em massa, ou seja, quando se tem um grande volume de 
pessoas para avaliar em pouco tempo. 
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Dinâmicas de grupo 
Para que essa técnica seja funcional, o selecionador deve ter claro qual é o 
objetivo dessa etapa, o que se quer avaliar e quais as características que se quer 
ressaltar e avaliar. Entendendo que é uma etapa importante, a atividade em si 
deve ser muito bem pensada e planejada, para cumprir sua função e não expor 
os participantes a situaçõesvexatórias. 
Segundo Knapik (2011), as dinâmicas são técnicas vivenciais realizadas com um 
grupo de candidatos e por intermédio de exercícios específicos, ocasião em que 
são observados determinados comportamentos e atitudes dos participantes. A 
dinâmica pode ser uma atividade pronta ou personalizada, sendo essa última a 
mais eficaz, por provocar situações que serão comuns no cotidiano do 
profissional. 
Provas técnicas 
Essa pode ser uma etapa rica para a filtragem de candidatos, já que avalia se o 
candidato possui ou não conhecimentos mínimos para atuar na vaga à qual está 
se candidatando. Alguns exemplos de provas realizadas são de idiomas, de 
ferramentas de informática, de matemática básica e de conhecimentos técnicos 
(financeiros, jurídicos etc.). 
Provas situacionais 
Knapik (2011) explica que as provas situacionais têm o objetivo de identificar 
como um candidato se comporta em uma situação real e específica do seu 
trabalho. Para isso, em geral, são utilizados casos para que o candidato exponha 
como reagiria na situação simulada. Por exemplo, para uma vaga de 
atendimento ao cliente, expor ao candidato uma situação “X” e pedir que ele 
descreva como se comportaria. 
Avaliação psicológica 
Essa técnica pode ser aplicada exclusivamente por psicólogos com competência 
na área e utilizando testes cientificamente reconhecidos, o que torna a técnica 
onerosa, sendo aplicada para cargos específicos e estratégicos. Knapik (2011) 
22 
esclarece que a avaliação psicológica tem o intuito de identificar traços de 
personalidade e aptidões dos candidatos. 
Recrutamento e seleção por competências 
Para conduzir um processo de recrutamento e seleção por competências, é 
necessário iniciar pela definição de um perfil comportamental, ou seja, é preciso 
saber quais competências buscamos no profissional. 
Assim, com base nas competências organizacionais, é preciso identificar as 
competências exigidas para determinado cargo. Dessa forma, o principal critério 
de seleção passa a ser a proximidade entre as competências que as pessoas 
possuem e as competências exigidas pela atividade que exercerão. 
De posse das competências necessárias, é preciso que se detalhe o 
desdobramento de tais competências, ou seja, que se tenha clareza de como 
essas competências irão se traduzir em conhecimentos, habilidades e atitudes, 
como demonstrado por Robaglio (2001) no quadro a seguir: 
Fonte: Robaglio (2001). 
Para que as competências possam ser identificadas, o processo de seleção 
deverá utilizar metodologias específicas, como a entrevista por competências 
(GRAMIGNA, 2007). 
Knapik (2011) explica que a premissa da entrevista por competências é que o 
comportamento passado prediz o comportamento futuro, ou seja, as pessoas 
tendem a repetir comportamentos. 
Assim, nessa modalidade de entrevista, deve-se investigar o passado do 
profissional para identificar a sua tendência de atuação em eventos futuros. 
23 
Diante das respostas obtidas, o avaliador deve classificar a competência 
revelada pelo candidato como: não atende as expectativas, supre as 
expectativas ou supera as expectativas. 
Como é observado nos processos de recrutamento e seleção por competências, 
o foco não está no cargo e sim nas competências, o que permite uma visão de
trajetória, estabelecendo um relacionamento de longo prazo entre empresa e 
profissional. 
As principais diferenças entre o recrutamento e seleção no modelo tradicional e 
no modelo por competências foram ilustradas por Dutra (2012, p. 63), como se 
identifica no quadro a seguir: 
Leitura obrigatória: ROMERO, S. M. T.; SILVA, S. F. C.; KOPS, L. M. Gestão 
de Pessoas: conceitos e estratégias. Curitiba: Intersaberes, 2013. Capítulo 3. 
Acesse-o no material on-line! Acesse a obra pelo seu portal único, insira seu ru 
e senha, clique em aluno, clique no lado direito em biblioteca virtual e realize a 
busca pelo autor ou nome da obra.
Assista a um vídeo que traz uma entrevista com a headhunter Berenice Baxter. 
Ela vai falar sobre os métodos de recrutamento, analisando os prós e os contras 
de cada um. 
https://www.youtube.com/watch?v=i-PVtNp6BJw 
No vídeo disponível no material on-line, a professora Carolina traz mais 
informações sobre a seleção de pessoas. Não deixe de conferir! 
24 
TEMA 5 - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 
“Somos o que repetidamente fazemos. A excelência, portanto, não é um feito, 
mas um hábito” – Aristóteles. 
Vivemos na Era do Conhecimento, na qual as pessoas e seus conhecimentos 
são considerados o principal patrimônio das organizações, pois é isso que irá 
diferenciá-las de seus concorrentes. 
O foco desse subsistema é ajudar o indivíduo a adquirir e desenvolver 
conhecimentos e/ou comportamentos mais funcionais que os utilizados até o 
momento, para sua maior competência e ajustamento psicossocial e 
organizacional. 
Assim, os programas de treinamento e desenvolvimento tratam do processo 
educacional aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as 
pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) em função de 
objetivos definidos. 
Você sabe a diferença entre treinamento e desenvolvimento? Confira a seguir! 
De acordo com o objetivo que se tem, os programas de treinamento e 
desenvolvimento serão estruturados de forma diferente. Veja a seguir as opções 
possíveis: 
25 
Para executar um programa de treinamento e desenvolvimento, é necessário 
planejar adequadamente o processo para que os resultados sejam alcançados. 
Essa estrutura tradicional propõe que sejam seguidas algumas etapas: 
1. Levantamento de necessidades: É a etapa do diagnóstico das
necessidades, que determina quem precisa de que tipo de treinamento
e que tipo de conteúdo ele deve ter. Esse levantamento garante que os
recursos sejam bem empregados na área onde são necessários.
2. Definição do plano: Define os objetivos do treinamento e os critérios
para seu sucesso. Busca responder a perguntas como: o que o
participante deverá ser capaz de fazer ou saber após o treinamento?
Como pode ser avaliada a consecução do objetivo?
3. Definição do programa: Nessa etapa, deve-se projetar o programa de
treinamento: tema, conteúdos, metodologia, recursos e orçamento. O
principal foco aqui é pensar o que será repassado, como será aprendido
e como o conhecimento será transferido para o trabalho. O treinamento
pode ser feito de várias formas, desde uma palestra relativamente
passiva a uma envolvente simulação.
4. Aplicação do programa: É a implementação, execução ou condução
do treinamento em si. Os programas devem ser aplicados por
especialistas em treinamentos e nos conteúdos.
 
 
26 
5. Avaliação da efetividade: Para que seja efetivo, um treinamento deve 
gerar resultados. Para avaliar os resultados de um treinamento, 
podemos utilizar quatro técnicas: 
 Avaliação de reação: na qual são verificadas as reações dos 
participantes frente ao programa apresentado, visando o 
entendimento e os sentimentos em relação ao conteúdo, à forma 
e ao instrutor. 
 Avaliação de aprendizagem: geralmente são utilizados testes 
pré e pós-treinamento, verificando se as habilidades, os 
conhecimentos ou as atitudes foram mudadas e em que 
proporção. 
 Avaliação de aprendizado aplicado ao trabalho: é verificado 
qual nível de aplicação da aprendizagem e os novos 
comportamentos assumidos no local de trabalho. 
 Retorno do investimento: é verificado se a aplicação do 
conhecimento produziu resultados mensuráveis e se o valor 
monetário dos resultados excedeu o custo do programa. O retorno 
do investimento pode ser medido em aumento de produtividade, 
economia de tempo,melhoria da qualidade, redução de erros ou 
redução de reclamação de clientes, por exemplo. 
 
Treinamento e desenvolvimento por competências 
Quando se fala em Gestão de Pessoas por Competências, o enfoque dos 
programas de treinamento e desenvolvimento é que o profissional deve 
desenvolver “capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em 
níveis crescentes de complexidade” (DUTRA, 2012, p. 65). 
Para o autor, o fato de a pessoa não ser olhada em função apenas do cargo que 
ocupa, mas sim de sua trajetória na organização, estimula uma relação de longo 
prazo. Assim, o que se pretende é que os profissionais estejam em constante 
desenvolvimento para que possam assumir novas tarefas e novos cargos ao 
longo do tempo. 
27 
“O processo de desenvolvimento é a preparação da pessoa para posições mais 
complexas em termos de abrangências ou para carreiras diversas da que ela 
está engajada ou desempenhada” (GRAMIGNA, 2007, p. 49). 
Segundo Dutra (2012), com a finalidade de desenvolver as competências, as 
organizações podem trabalhar de duas maneiras: 
A abordagem por competências aplicada ao desenvolvimento de pessoas pode 
ter desdobramentos importantes, conforme aponta Dutra (2012): 
Análise das pessoas com base em sua individualidade: As pessoas deixam 
de ser avaliadas em função do cargo que ocupam e passam a ser avaliadas de 
acordo com a sua capacidade de entrega, ou seja, de acordo com a sua 
capacidade de apresentar resultados. Cabe ressaltar que no caso de não ter as 
entregas esperadas é preciso analisar se há algum problema motivado pela 
organização ou se há alguma deficiência nas competências do profissional. 
Análise das deficiências individuais: Para o autor, analisar a capacidade de 
entrega de uma pessoa permite detectar o porquê da não entrega. Assim, é 
preciso identificar se a deficiência apresentada está no nível do conhecimento, 
da habilidade ou da atitude para que se estabeleça um plano de desenvolvimento 
individual. 
Análise da efetividade das ações de desenvolvimento: Após o 
estabelecimento de um plano de desenvolvimento individual, é preciso avaliar se 
ele foi efetivo, analisando as mudanças apresentadas pelo profissional. 
Adequação das ações de desenvolvimento: As organizações devem 
constantemente incentivar o desenvolvimento das competências dos seus 
colaboradores. Para isso, é preciso que se mantenha o foco nos pontos fortes 
28 
das pessoas, pois elas se desenvolvem usando de forma mais elaborada seus 
pontos fortes. 
Leitura Obrigatória acesso a Biblioteca Virtual pelo Único, CHIAVENATO, 
Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como 
incrementar talentos na empresa. Barueri: Manole, 2009. Capítulo 3: 
Treinamento e desenvolvimento de pessoas. Acesso a Biblioteca Virtual, pelo 
UNICO.
Para complementar seu conhecimento, assista a dois interessantes vídeos: 
 Treinamento comportamental:
https://www.youtube.com/watch?v=wArGLp9jGNU 
 Treinamento e desenvolvimento:
https://www.youtube.com/watch?v=T3Eze9-Xmfs
No vídeo disponível no material on-line, a professora Carolina traz mais 
informações sobre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Confira! 
NA PRÁTICA 
Imagine que você é o responsável pelo processo de recrutamento e seleção de 
uma vaga de Analista Administrativo Financeiro. Para realizar o processo, é 
necessário que realize algumas tarefas. 
Então mãos à obra! Veja a seguir que atividades são essas e elabore cada uma 
delas em seu caderno: 
 Construa o perfil da vaga;
 Elabore um anúncio para a vaga que você criou;
 Liste quais serão as suas melhores opções de divulgação dessa vaga
e como você fará para encontrar os melhores currículos;
 Liste quais dados irá triar no currículo dos candidatos;
 Liste quais dados irá triar no contato telefônico com os candidatos;
 Elabore o roteiro de entrevista individual e/ou coletiva que irá aplicar;
 
 
29 
 
 Descreva quais provas técnicas irá aplicar, caso elas sejam 
necessárias; 
 Descreva qual dinâmica de grupo vai utilizar e com quais objetivos, 
caso julgue essa técnica necessária para esse processo; 
 Informe se vai necessitar de testes psicológicos e com qual objetivo. 
Em seguida, veja como a professora Carolina resolveu esse problema: 
O aluno deve apresentar uma descrição de vaga com os requisitos técnicos e 
comportamentais para o cargo em questão e também um detalhamento das 
atividades que essa pessoa terá de realizar, por exemplo: ”Analista 
Administrativo Financeiro, necessário que tenha experiência anterior mínima de 
1 ano, curso superior completo em Administração ou Ciências Contábeis, 
desejável que tenha curso de Pós-Graduação na área. Deve, ainda, ter alto nível 
de precisão e concentração, além de habilidade de relacionamento interpessoal”. 
O anúncio deve conter o nome da vaga e as informações essenciais para os 
candidatos, por exemplo: “Contrata-se Analista Administrativo Financeiro com 
curso superior completo em Administração ou Ciências Contábeis, enviar 
currículo para xxxxxx”. 
Os dados importantes para triar no currículo e no contato telefônico são aqueles 
requisitos obrigatórios da vaga, como curso superior e tempo de experiência. O 
roteiro de entrevista deve contemplar informações pessoais e experiências 
profissionais. 
As provas técnicas não são obrigatórias, mas podem ser interessantes, como 
Excel, sistemas e informática etc. A dinâmica de grupo e os testes psicológicos 
também não são obrigatórios, mas podem ser sugeridos, desde que justificados 
e com objetivos claros. 
Veja no material on-line um vídeo com a professora Carolina sobre o problema 
apresentado. 
 
 
 
 
30 
 
SÍNTESE 
Nesse tema, você se familiarizou com assuntos que são corriqueiros dentro da 
organização. É importante que você se prepare para realizar ou acompanhar os 
processos de recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvimento da sua 
equipe. Vimos que o recrutamento tem o objetivo de atrair candidatos e deve ser 
feito por diversas fontes de divulgação de vaga. Já a seleção é a escolha do 
candidato ideal e deve ser feita por meio de técnicas específicas. 
Aprendemos que o treinamento tem como foco o cargo atual de um profissional 
e que o desenvolvimento se preocupa com o futuro daquele profissional na 
organização. De acordo com o nosso objetivo, devemos escolher um tipo de 
treinamento que nos leve ao resultado desejado. 
Para que esse processo não tenha falhas, devemos fazer o levantamento das 
necessidades de treinamento, a definição do plano e do programa de 
treinamento, a sua execução e a sua avaliação. Mas nesta era do conhecimento, 
é necessário estar atento ao que significa inovação e retenção de talentos. Hoje 
as empresas inteligentes investem em inovação, recrutando pessoas talentosas 
que agreguem valor aos processos da organização. 
Mas é importante que você não foque apenas no estudo e entendimento das 
formas de agir da área de RH. O mais importante é se colocar como possível 
talento. É necessário, para participar deste novo tempo, que você se converta 
em um gestor proativo e inovador. Nos vemos na próxima aula, até lá! 
Para finalizar os estudos desse tema, confira no material on-line o vídeo da 
professora Carolina! 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
REFERÊNCIAS 
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Disponível em: <http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4635>. Acesso em: 6 out. 
2015. 
CAVAGNOLI, Irani. Gestão e Inovação. A importância dos Recursos Humanos 
de uma empresa. Disponível em: <http://gestaoeinovacao.com/a-importancia-
dos-recursos-humanos-de-uma-empresa/>.Acesso em: 6 out. 2015. 
DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. Tradução de Cecília 
Leão Oderich. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos 
humanos nas organizações. Barueri: Manole, 2014. 
______. Planejamento recrutamento e seleção de pessoal: como agregar 
talentos à empresa. 7. Barueri: Manole, 2009. 
______. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como 
incrementar talentos na empresa. 7 ed. Barueri: Manole 2009. 
______. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
GRAMIGNA, M. R. Modelos de Competências e Gestão de Talentos. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. 
HILSDORF, Carlos. O que é inteligência competitiva. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-que-e-inteligencia-
competitiva/44824/>. Acesso em: 6 out. 2015. 
KANTER, Rosabeth Moss. Alianças Estratégicas e Parcerias. Harvard 
University. Disponível em: 
<http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=073mruam9>. Acesso em: 
6 out. 2015. 
KNAPIK, J. Gestão de Pessoas e Talentos. 3 ed. Curitiba: Ibpex, 2011. 
 
 
 
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LACOMBE, Beatriz Maria; TONELLI, Maria José. Revista de Administração 
Contemporânea On-line. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-
65552001000200008&script=sci_arttext&tlng=pt>. Acesso em: 6 out. 2015. 
PERDIGÃO, Gilmar. Necessidades básicas para a Gestão de Recursos 
Humanos em Projetos. Disponível em: 
<http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/743>. Acesso 
em: 6 out. 2015. 
ROBAGLIO, M. O. Seleção por Competências. São Paulo: Educator, 2001.