gestao de pessoas e talentos

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DISCIPLINA: 
GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Carolina Walger 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
 
A construção de um modelo de competências não é algo que se possa 
copiar. Depende da cultura corporativa da organização assim como de sua 
estratégia. 
Nesta aula, trataremos mais detalhadamente sobre algumas das fases 
necessárias para a implantação da gestão por competências. Talvez em algum 
momento você tenha feito as seguintes perguntas: a gestão por competências é 
uma ferramenta útil para o desenvolvimento profissional dos futuros gestores? 
Dependerá o futuro e a excelência das organizações de sua política de gestão 
de pessoas por competências? Algumas empresas já estão respondendo a 
esses questionamentos e levam muito tempo trabalhando dentro dessa 
metodologia. 
Com os conceitos e temas que trataremos nesta aula, acreditamos que 
você estará em condições de responder a esses questionamentos! 
Assista ao primeiro vídeo com da professora Carolina no material on-line! 
Lá você terá mais detalhes da aula de hoje! 
 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Vamos estudar nesta aula as dimensões da gestão por competências a 
partir dos cinco temas. A questão da qual se parte é a seguinte: que caminho 
deve percorrer uma organização para implementar a gestão por competências 
de tal forma que essa prática acrescente valor à organização incrementando sua 
vantagem competitiva, melhorando o perfil de competências dos funcionários, 
facilitando o mapeamento de competências, buscando identificar as 
necessidades e possibilidades de crescimento da organização através dessas 
ações. 
O objetivo é identificar e entender a importância das competências como 
fonte de valor para o indivíduo e para a organização. Os temas são relevantes e 
atuais já que as estratégias que definem as competências refletem-se na escolha 
das estratégias por parte da organização. 
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Podemos iniciar nossa aventura com a frase de um estudioso destes 
temas: “Competência, um conceito em construção” Le Boterf. 
Você já pensou nas habilidades que o gestor, dentro de uma organização, 
deveria desenvolver para, em algum momento, adotar de uma metodologia de 
Gestão por Competências? 
Agora, procure responder às seguintes questões: 
Qual deve ser o ponto de partida de uma empresa que deseja implantar a 
Gestão por Competências? É necessário conhecer que benefícios serão 
acrescentados a organização? 
A adoção desse modelo permitirá a flexibilização da empresa para 
adaptar-se às mudanças? A empresa terá seu modelo de competências de 
acordo com o segmento no qual atua? 
Essas questões podem ser respondidas lendo e pesquisando no livro 
Modelo de Competências e Gestão dos Talentos, de Maria Rita Gramigna. 2ª ed. 
– São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. O livro se encontra na biblioteca virtual
que você pode acessar pelo UNICO. 
Aproveite, agora, para assistir à videoaula da professora Carolina, 
disponível no material on-line! 
Problematização 
Nos últimos anos, tem variado a forma de administrar as pessoas, a 
situação de trabalho, as relações com os funcionários e as exigências nas 
organizações. 
Uma ferramenta indispensável para enfrentar os novos desafios das 
empresas hoje é a Gestão por Competências. Essa ferramenta aprofunda o 
desenvolvimento e comprometimento das pessoas, ajudando a elevar as 
competências de cada indivíduo envolvido nos processos da empresa a um grau 
de excelência. 
Trata-se de dispor das competências adequadas e no momento certo 
para responder aos compromissos e desafios adquiridos pela organização. 
Vamos conhecer a gestão por competências como estratégia de 
potencialização de talentos?
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http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/a-gestao-por-
competencias-como-estrategia-de-potencializacao-de-talentos/101815/ 
Com base nessas informações quais seriam as atividades e passos para 
a implantação de um modelo de Gestão por Competências? 
I. Delinear um modelo básico de competências genéricas com base 
principalmente no planejamento estratégico. 
II. Definir as competências requeridas com base nos processos da
organização.
III. Identificar e avaliar as competências existentes entre os funcionários
e na organização como um todo.
É correto o que se afirma em: 
a. I, apenas.
b. II, apenas.
c. I e III, apenas.
d. II e III, apenas.
e. I, II e III.
O que você achou desse exercício? Muito difícil? Veja as considerações 
da professora sobre essa atividade! 
A metodologia para a implantação de um modelo de Gestão por 
Competências deve levar em conta não apenas o planejamento estratégico da 
empresa, mas também a missão, a visão, os valores corporativos, a cultura e 
definir quais competências são as mais importantes nos processos de produção 
da empresa. Igualmente, é importante identificar as competências já existentes 
na empresa como um todo e em cada nível operacional no qual os funcionários 
atuam. 
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/a-gestao-por-competencias-como-estrategia-de-potencializacao-de-talentos/101815/
http://www.retorno-rs.com.br/wp-content/plugins/downloads-manager/upload/GEST%C3%83O%20POR%20COMPET%C3%8ANCIAS%20(2).pdf
http://www.retorno-rs.com.br/wp-content/plugins/downloads-manager/upload/GEST%C3%83O%20POR%20COMPET%C3%8ANCIAS%20(2).pdf
 
 
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NOÇÃO DE COMPETÊNCIAS 
 
Neste tema discorreremos sobre as competências e sua gestão. Mesmo 
sendo um tema atual, foi em 1973 que McClelland publicou um artigo que, de 
certa forma, iniciou o debate sobre competência entre psicólogos e 
administradores. A competência, para esse autor, é uma característica 
subjacente a uma pessoa e pode ser relacionada com desempenho superior na 
realização de uma tarefa ou em determinada situação. 
Para Le Boterf (1994) a competência é o resultado do cruzamento de três 
eixos: a formação pessoal (biografia e socialização), a formação educacional 
e a experiência profissional. É um saber agir responsável, como tal 
reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar recursos e 
transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional 
determinado. 
Já Dutra (2004), faz uma classificação em função de sua abrangência e 
impacto na gestão de pessoas. 
 
Primeira fase – Competência como base para seleção e desenvolvimento 
de pessoas 
Nessa fase, o uso do conceito está centrado na concepção de McClelland 
(1973), elaborada a partir da observação das competências diferenciadoras que 
conduziram pessoas ao sucesso profissional. Levantadas as histórias de 
sucesso, as competências servem de padrão para analisar as demais pessoas 
da empresa e para orientar os processos de seleção, escolha, avaliação para 
desenvolvimento e orientação do processo de capacitação. 
A grande crítica feita a esse procedimento é o fato de a mesma 
característica de competência ser aplicada indistintamente a todas as pessoas. 
 
 
Segunda fase – Competência diferenciada por nível de complexidade 
Ao incorporarem os conceitos de competência, as empresas foram 
naturalmente criando escalas de diferenciação por níveis de complexidade. 
 
 
 
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Na segunda fase, surgiram alguns desconfortos em relação ao uso do 
conceito de competência. Os principais foram: 
 Vinculação da competência a trajetórias de sucesso em realidades 
passadas; 
 Ausência de vinculação das competências aos objetivos estratégicos 
da empresa; 
 Necessidade de estender a utilização do conceito para as demais 
políticas e práticas de gestão de pessoas da empresa, como 
remuneração e carreira, por exemplo. 
 
Terceira fase – Competência como conceito integrador da gestão de 
pessoas com os objetivos estratégicos da empresa. 
O conceito de competência organizacional estimula a discussão sobre 
como compatibilizar as competências organizacionais com as individuais. Dessa 
forma, as competências humanas não mais derivariam dastrajetórias de 
sucesso de pessoas dentro da empresa, e sim dos objetivos estratégicos e das 
competências organizacionais. Essa fase inicia uma nova forma de olhar para a 
gestão de pessoas, buscando não só a integração dos objetivos estratégicos da 
empresa, mas também a integração da gestão de pessoas em si. 
Hoje, a articulação entre os conceitos de competência, complexidade e 
espaço ocupacional permite maior envolvimento dos gestores na administração 
de pessoas e melhor avaliação das repercussões de suas decisões. 
 
 
Quarta fase – Apropriação pelas pessoas dos conceitos de competência 
A apropriação por parte das pessoas dos conceitos de competência, 
complexidade e espaço ocupacional é fundamental para o contínuo 
aprimoramento desses conceitos. Quando as pessoas não compreendem os 
conceitos e não os utilizam para pensar o próprio desenvolvimento, reduzem os 
instrumentos e processos derivados desses conceitos a rituais burocráticos. 
É importante que você perceba que há aspectos que devem ser tratados, 
trabalhados mais intensamente para aprimorar o uso dos conceitos. É muito 
importante, também, que sejam internalizados pelos gestores e pelas pessoas. 
 
 
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A noção de competência aparece associada a verbos como saber agir, 
mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, 
saber se engajar, assumir responsabilidades e ter visão estratégica. 
As competências devem agregar valor econômico para a organização e 
valor social para o indivíduo. Vejamos o esquema a seguir: 
 
 
 
 
Define-se, assim, competência: um saber agir responsável e 
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, 
recursos, habilidades, que ageguem valor econômico à organização e valor 
social ao indivíduo. 
 Fonte: FLEURY, 2011 p. 30. 
 
Assim, competência engloba habilidade, mas não se restringe a ela, 
ultrapassando a mera questão técnica de capacidade de operacionalização. Da 
mesma maneira, competência engloba atitude, mas não se restringe a ela, pois 
competência pressupõe ação adequada e não simplesmente ação. 
 
Competência pressupõe uma ação que agregue valor diante de 
novas situações! 
 
 
 
 
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Podemos, dessa forma, compreender a composição do conceito de 
competência através de critérios objetivamente mensuráveis, como o exercício 
proativo e simultâneo de: 
 Saber conceitualmente (qualificação)  conhecimento 
 Saber fazer (experiência funcional)  habilidade 
 Saber agir (capacidade de obter resultados)  atitude 
 
Portanto, competência pode ser entendida como uma ação fundamentada 
e assertiva frente a novos desafios! Essa ação deve agregar valor econômico 
para a organização e valor social para o indivíduo. Competência é um potencial 
disponível para enfrentar os desafios futuros! 
Dentro do universo de negócios, o conjunto das competências desejadas 
deve estar alinhado com a estratégia adotada, o que implica que, além de 
alguma competência em comum, cada segmento de negócios demandará 
competências específicas, assim como cada organização fará o mesmo em 
função da sua estratégia. O conceito pressupõe produtividade e adequação a 
cada realidade de negócios. 
É importante que você, como gestor, saiba que o domínio de 
determinadas competências leva os profissionais e a organização a fazer 
diferença no mercado. Por isso é prioritário conhecer as chamadas 
competências de suporte (aquelas que dão sustentação às competências 
técnicas exigidas para cumprir determinadas funções). 
Podem-se considerar, então, dentre as competências de suporte, as 
competências diferenciais, as essenciais e as básicas. 
Diferenciais: Estratégicas, estabelecem a vantagem competitiva da 
organização. Identificadas no estabelecimento da missão. São constituídas por 
um conjunto de capacitações que auxiliam a empresa a atingir resultados e fazer 
diferencial no mercado. São genéricas. 
Essenciais: Identificadas como as mais importantes para o sucesso do 
negócio. Devem ser percebidas pelos clientes. 
Básicas: Necessárias para que a empresa funcione. São percebidas no 
ambiente interno. Estimulam e sustentam o clima de produtividade. 
 
 
 
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Acreditamos que, com os conceitos apresentados, ficou claro o conceito 
de competência, certo? Vamos agora ver o que significa e em que consiste a 
gestão por competências. Então, vamos fazer a leitura do artigo “Construindo o 
Conceito de Competência”, de autoria de Maria Tereza e Afonso Fleury. 
http://www.scielo.br/pdf/rac/v5nspe/v5nspea10.pdf 
Aproveite também para assistir ao vídeo “Conceito de Competência”. 
https://www.youtube.com/watch?v=5Hgy1sUNj2U 
 
Vamos, agora, recapitular os conceitos aprendidos neste tema! Acesse o 
material on-line. 
 
 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
A gestão por competências é mais do que uma forma de administrar – é 
uma filosofia de desenvolvimento dos talentos nas organizações. Por meio dela 
é possível orientar as ações das pessoas com o objetivo de construir uma 
empresa forte e eficaz, que esteja disposta a aplicar suas estratégias e alcançar 
metas e objetivos. 
Em um mundo que se caracteriza pela forte competitividade, torna-se vital 
que as empresas tenham uma clara visão de suas estratégias e objetivos, 
alinhadas com as melhores práticas de gestão de pessoal. Faz-se necessário 
então, que a empresa conheça a sua força de trabalho disponível, identificando 
os pontos fortes e insuficientes de cada colaborador, a fim de agir no 
desenvolvimento do capital humano. 
O aumento da competitividade global das atividades a partir da década de 
1990 direcionou as empresas ao alinhamento entre políticas de recursos 
humanos e estratégias organizacionais, agregando o conceito de competências 
às práticas empresariais, de forma que se tornasse a base do modelo de gestão 
de pessoas. 
Fischer apud Fleury e Fleury (2008), afirma que, atualmente, o grande 
desafio das empresas é garantir o alinhamento das pessoas, competências e 
desempenho individual às estratégias e objetivos organizacionais. 
 
http://www.scielo.br/pdf/rac/v5nspe/v5nspea10.pdf
https://www.youtube.com/watch?v=5Hgy1sUNj2U
 
 
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Entre os princípios que nortearão a gestão de pessoas, está a gestão por 
competências, através da captação, desenvolvimento e remuneração adequada 
de talentos. Atualmente as empresas estão engajadas em identificar pessoas 
que possuam potencial para crescimento, que sejam flexíveis para lidar com 
situações críticas e inesperadas e que pensem estrategicamente. 
A questão de treinamento e desenvolvimento vem sendo discutida 
constantemente, pois a preocupação está no alinhamento do desenvolvimento 
individual com as estratégias empresariais e competências essenciais para a 
organização (FLEURY e FLEURY, 2008). 
A Gestão por Competências tem sua base em alguns indicadores 
organizacionais, que dão suporte para o desenvolvimento e implantação eficaz 
da ferramenta de gestão. Para Gramigna (2007), quatro são os indicadores: 
Negócio: o ambiente determina as demandas e a organização se 
posiciona conforme o seu desejo de espaço. A organização define quais as 
expectativas e desejos do consumidor que pretende atender. Serve como base 
para orientar o comportamento dos colaboradores da empresa. 
Missão institucional: tem por objetivo definir a razão de existir do 
negócio, indicando o caminho a ser seguido para o alcance dos objetivos. Está 
voltada para a orientação nas tomadas de decisões, elaboração de objetivos e 
estratégias. 
Visão de futuro: sua essência está na ideia de como a organização quer 
ser vista pelos seus consumidores, fornecedores, parceiros e colaboradores, 
norteando ações para a busca de resultados e compartilhando-os com toda 
organização. Pensar além dos objetivos específicos, servindo como um guia. 
Valores e crenças: normas e princípios aceitos pelo grupo que conduzem 
o comportamento das pessoas, contribuindopara a formação da cultura 
organizacional. 
Segundo Leme (2005), é tecnicamente impossível desenvolver um 
modelo de gestão por competências sem a definição da missão, visão, valores 
e estratégia, pois esses fatores são fundamentais para a validação do modelo 
de gestão. 
 
 
 
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Não é possível concluir que uma empresa precisa de criatividade, por 
exemplo, se não estiver claro o porquê da sua existência ou qual o seu papel, 
fato que pode ser checado na missão da empresa” (LEME, 2005, p.27). 
 
De acordo com Gramigna (2007), a gestão por competências é um 
conjunto de ferramentas, instrumentos e processos metodológicos voltados para 
a gestão estratégica de pessoas. 
As etapas básicas dentro do modelo de gestão por competências são 
(LEME, 2005): 
 Mapear as competências organizacionais; 
 Identificar as competências de que uma função precisa; 
 Identificar as competências que o colaborador possui; 
 Fazer o cruzamento das informações apuradas, identificando o gap de 
treinamento e desenvolvimento necessário para o funcionário. 
 
Como exposto pelo Portal Educação (2012), o modelo de gestão por 
competências está inserido dentro de todas as áreas de trabalho de gestão de 
pessoas na organização, onde temos recrutamento e seleção por competências, 
treinamento e desenvolvimento por competências, remuneração por 
competências e a avaliação de desempenho por competências. Assim, a gestão 
por competências proporciona para a empresa a mensuração dos diferentes 
tipos de competências existentes. 
A mensuração das competências é a tradução em números dos 
resultados apresentados por determinado funcionário em seu comportamento, 
capacidade técnica e resultados alcançados. Com essa metodologia, a 
organização consegue alinhar os seus objetivos estratégicos com o 
desenvolvimento dos seus funcionários, onde os mesmos alcançarão as metas 
propostas e consequentemente a organização apresentará bons resultados. 
Uma importante opção para as organizações é a gestão por 
competências. Administrar neste modelo leva ao redirecionamento das políticas 
e práticas de gestão de pessoas, as quais adquirem um novo significado por 
meio de sua adoção. Não é simplesmente uma forma de administrar, mas um 
meio muito eficaz de desenvolvimento de talentos nas empresas. 
 
 
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Você, como gestor, pode orientar as ações de seu pessoal por meio da 
Gestão de Competências, com o objetivo de estruturar uma organização eficaz, 
que atinja suas metas e objetivos traçados. Ultimamente, esse tema tem 
recebido muita atenção por ser de suma importância para o correto 
funcionamento das empresas. As organizações que hoje focam na gestão de 
competências e não abrem mão de se tornar mais competitivas e de, inclusive, 
definir com clareza sua área de atuação mais forte no mercado. 
 
Será interessante que você faça a leitura do livro “Gestão de Pessoas e 
talentos”, mais especificamente seu capítulo 6: “Gestão por competências – 
Qual é o papel das competências individuais”. O livro está disponível na 
biblioteca virtual, que você poderá acessar pelo portal UNICO! 
 
Saiba mais sobre o assunto deste tema assistindo ao vídeo “Gestão por 
Competências”! 
https://www.youtube.com/watch?v=R07V2oXvANs 
Aproveite para acessar o material on-line para comrpreender a 
necessidade de uma gestão por competências! 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS 
O tema das competências é apaixonante. Em muitos países a Gestão de 
RH tem incorporado a gestão baseada em competências, para melhorar a 
produtividade e manter um clima positivo nas relações da empresa com os 
funcionários. 
Esses esforços buscam melhorar os níveis de produtividade, por meio da 
mobilização do conhecimento e da capacidade de aprendizagem da 
organização. É evidente a tendência da revalorização do papel humano na 
competitividade organizacional. 
Os desafios e a crescente competitividade e globalização das atividades 
na década de 1990, levou o alinhamento definitivo das políticas de recursos 
humanos às estratégias empresariais, incorporando à prática organizacional o 
conceito de competência com base no modelo para gerenciarem pessoas. 
https://www.youtube.com/watch?v=R07V2oXvANs
 
 
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Visualizar novos enfoques é importante para a implantação de um novo 
modelo de gestão baseado em competências. Esse modelo pode dar respostas 
imediatas e relevantes a situações como: alinhamento das contribuições dos 
funcionários às necessidades estratégicas dos negócios, administração eficiente 
de ativos intelectuais centrados nas pessoas, substituição das descrições de 
cargo como eixo central da gestão de RH, a avaliação de desempenho, o 
reconhecimento e compensação justos com base na contribuição do valor 
agregado e erradicação da velha e custosa prática do treinamento tradicional. 
Observe o gráfico seguinte, acreditamos que facilita a compreensão da 
importância da Gestão por Competências. É um gráfico sistêmico, onde todos os 
componentes estão relacionados, facilitando a aceitação e estruturação deste 
novo modelo de gestão. 
 
 
Fonte: Adaptado de DELGADO (s/d) 
 
O caráter holístico deste modelo, estrutura-se em duas características: 
1. A gestão do ativo, que representa as competências, dentro de um sistema 
onde se relaciona a estratégia, o conhecimento (gestão do conhecimento, 
aprendizagem organizacional e gestão por competências), a tecnologia, os 
processos e os recursos. 
 
 
 
 
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2. A competência integra as dimensões: 
2.1. Características pessoais e sociais (aptidões emocionais sobre as que se 
estrutura a inteligência emocional. 
2.2. Conhecimentos e habilidades técnicas contextualizadas aos processos 
do trabalho. 
A instalação de um modelo de gestão por competências supõe, entre 
outras coisas, uma mudança cultural, no que concerne o modo como a empresa 
valoriza o conhecimento (capta, seleciona, organiza, distingue e apresenta), 
focalizando na aprendizagem para resolver problemas, se antecipando às 
necessidades do mercado e aumentando a inteligência e adaptabilidade da 
empresa. 
Gestão por competências é o processo de administrar o ativo intelectual e 
intangível que representam as competências nas pessoas. (DELGADO, s/d) 
Com esse enfoque as competências descrevem o que uma pessoa deve 
saber e pode fazer para desenvolver e manter em alto nível seu desempenho. 
Inclui aspectos: cognitivos, afetivos, motores e de experiência. As competências 
se organizam em torno de unidades: papéis, posições e processos que 
constituem a estrutura social do trabalho na empresa. 
O modelo de competências sob esse enfoque holístico inclui as 
competências organizacionais, que significam um diferencial no mercado, as 
competências que todos os funcionários devem ter para corresponder com seu 
desempenho à oferta de valor que a empresa oferece e as competências de 
papéis, que partilham os funcionários que desempenham um conjunto de 
responsabilidades comuns, por exemplo: líderes, coordenadores, pessoal de 
apoio. 
A identificação e construção de competências supõe que elas estejam 
associadas a um desempenho específico que deve agregar valor mensurável, 
que esteja redigida de forma clara e que resulte em um insumo útil para os 
diferentes subprocessos da gestão dos recursos humanos: seleção, avaliação 
de desempenho e o próprio desenvolvimento de competências. 
Com tudo isso que você acabou de estudar, você deve ter percebido que 
o investimento no recurso humano é indispensável para a empresa. Por isso é 
importante conhecer algumas das razões que justificam a adoção de um modelo 
de Gestão por Competências: 
 
 
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 Alinhamento dos recursos humanos com a estratégia do negócio aumenta 
sua capacidade de resposta as exigências do mercado. 
 A administração adequada dos ativos que são as competências garante 
a permanência da vantagem competitiva. 
 As funçõessão descritas partindo das competências requeridas para um 
alto desempenho. 
 O valor agregado por competências pode ser medido, inclusive, em 
termos financeiros. 
Vejamos como funciona o conceito e a utilização das competências nos 
subsistemas de RH. 
Lembre-se que é importante que a visão, missão e os valores da 
organização estejam definidos de maneira correta antes de especificar as 
competências! 
Elas devem estar de acordo para que seja mais fácil que as competências 
se alinhem para atingir os objetivos da organização. 
 
Recrutamento por competências: entrevista 
A entrevista por competências foca na ideia de que o comportamento do 
candidato no passado e a forma como desempenhou os trabalhos anteriores são 
as melhores amostras de como seria seu desempenho no futuro. O objetivo 
principal do entrevistador é obter informações sobre situações específicas e 
quais seriam as atitudes tomadas pelo candidato nessas situações. 
Para que este tipo de entrevista seja efetivo para avaliar o candidato, é 
importante que as perguntas que o entrevistador formulará estejam elaboradas 
de maneira correta, de modo que ofereçam informações sobre as competências 
específicas que sejam relevantes para a vaga em questão. 
Deve-se realizar as mesmas perguntas para todos os candidatos, 
para ter elementos suficientes para avaliar, em cada caso, se o candidato 
conta com as competências requeridas pela organização para 
desempenhar a função para a qual está se candidatando. 
O método utilizado para elaborar as perguntas diz respeito a uma das 
atividades a serem desenvolvidas nesta aula. O STAR – Situação (qual foi o 
problema solucionado), Tarefa (o que fez o candidato para enfrentar a situação), 
Ação (descrição dos passos e atividades realizados) e Resultados (o que obteve 
 
 
16 
pelas decisões tomadas), é o caminho utilizado para elaborar as perguntas de 
forma que se avaliem as competências do candidato. 
O objetivo é que o entrevistador conduza a entrevista para guiar o 
candidato a dar respostas que possam ajudá-lo a avaliar se o candidato conta 
com as competências que se requerem para a função para a qual está se 
propondo. 
 
Seleção por competências 
De acordo com Neri (2012), a seleção por competências tem por base a 
elaboração de indicadores ou perfis de competências exigidas para o cargo. O 
processo deve iniciar-se pelo mapeamento das competências que serão 
requeridas, levando-se em conta os requisitos do cargo, do posto de trabalho a 
ser preenchido e dos objetivos da organização. 
De posse desse perfil, o selecionador estrutura o processo com um foco 
mais preciso, realiza entrevistas, dinâmicas situacionais e jogos, empregados 
como ferramentas para o levantamento das competências que o candidato já 
possui. O objetivo é identificar no candidato os comportamentos mais 
importantes para a melhor execução das suas funções. 
Dessa forma, entende-se que o processo poderá ser mais objetivo e com 
isso assegurar os melhores resultados para empresa. 
 
Modelo de treinamento de competências 
Neri (2013) considera que, no modelo de treinamento de competências, 
treinar é oferecer oportunidades para que as pessoas possam frequentemente 
refletir sobre seus atributos e exercitar a autocrítica, posicionando-se diante das 
circunstâncias empresariais e de seu projeto de vida. 
Isso só será possível com a utilização cada vez mais frequente das 
chamadas técnicas ou práticas interativas de treinamento. É por meio delas 
que o “treinando” pode exercitar suas racionalidades para legitimar e reelaborar 
sua prática (Malvezzi, 1997). É importante perceber que todas as atividades de 
recursos humanos devem estar alinhadas com a estratégia da organização, o 
que é possível com a adoção da administração de recursos humanos por 
competências, já que as competências essenciais para a estratégia da empresa 
são as premissas para o estabelecimento dos quadros de competências 
funcionais. 
 
 
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Além desse alinhamento externo aos recursos humanos, as atividades 
devem ter um alinhamento interno, ou seja, devem fazer parte de um sistema 
que procure continuamente o resultado empresarial. 
No treinamento de competências deve-se utilizar o máximo possível das 
práticas on the job monitoradas por gerentes executivos capacitados para o 
coaching e com ferramentas de acompanhamento e avaliação de desempenho. 
Só assim poderemos desenvolver competências que sejam conjuntos de 
habilidades e atitudes. Não há possibilidade de um treinamento que não perceba 
as pessoas em seu conjunto psicossocial. 
 
Gestão de desempenho por competências 
Segundo Ulrich (2003), a aplicação da gestão por competências a essa 
atividade pode contribuir para a redução dos problemas enfrentados, gerando 
resultados mais consistentes. Uma das principais fontes das dificuldades 
enfrentadas é a falta de clareza sobre os objetivos do processo avaliativo em si. 
A gestão por competências proporciona definições claras sobre as necessidades 
que precisam ser atendidas na área de gestão de pessoas, necessidades essas 
que são derivadas de estratégias corporativas. 
Sua implantação favorece o surgimento de uma nova mentalidade na 
organização, trazendo clareza a respeito da necessidade que o desempenho dos 
funcionários seja constantemente avaliado e redirecionado. A tendência é que, 
com isso, o clima organizacional seja menos afetado por receios a respeito das 
consequências geradas pela avaliação de desempenho. 
Para Gramigna (2002) a gestão do desempenho por competências 
representa uma forma eficaz de identificar o potencial e o estágio atual de 
desenvolvimento dos funcionários, estimulando-os a assumirem a 
responsabilidade pela busca da excelência. Uma das premissas básicas da 
avaliação do desempenho por competências é a de que o indivíduo tem 
capacidade para identificar as competências que possui, verificando seus pontos 
fortes e fracos, tendo em vista suas necessidades profissionais. 
Uma vez que esteja consciente sobre a relação entre as necessidades 
relacionadas ao cargo que ocupa e as competências que precisa manifestar, o 
indivíduo terá maior facilidade para avaliar-se e para aceitar feedbacks 
 
 
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oferecidos por outras pessoas. Isso porque a avaliação estará centrada em 
fatores mais objetivos. 
Encontram-se com frequência deficiências na avaliação. Destaca-se a 
adoção de indicadores direcionados apenas para a adequação do 
comportamento dos funcionários aos padrões estabelecidos. Fatores como 
pontualidade e assiduidade, por exemplo, indicam apenas o quanto o avaliado 
demonstrou ser disciplinado, mas pouco acrescentam à verificação do 
desempenho efetivamente alcançado. 
Frente a esse panorama, devem ser priorizados indicadores que 
caracterizem o chamado valor agregado, que representa a contribuição 
oferecida ao alcance dos objetivos da organização. 
Os tempos mudam. É também necessário que os métodos utilizados nos 
subsistemas de Recursos Humanos se adequem às necessidades, aos novos 
tempos. Você, como gestor do século XXI, deve observar e fazer análises 
sistêmicas. Essa sua posição de análise lhe trará consequentemente um olhar 
mais objetivo e preciso da realidade e do mercado. 
 Será interessante que você faça a leitura do livro “Modelo de 
Competências e Gestão dos Talentos”, mais especificamente seu capítulo 2: “A 
base do modelo de competências: negócio, missão, visão e valores 
organizacionais” e seu capítulo 3: “Apresentando um modelo – Alinhamento 
conceitual”. O livro está disponível na biblioteca virtual, que você pode acessar 
pelo portal UNICO! 
Agora, acesse o material on-line para saber mais sobre a gestão de 
pessoas por competências! 
 
 
 
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS 
Para você, gestor, deve ficar claro que mapear competências significa 
identificar as competências técnicas e comportamentais necessárias a cada 
cargo, área ou mesmo a todosos funcionários da empresa. 
Como resultado desse trabalho, o mapeamento de competências permite 
que a organização tenha seus critérios de mensuração de sucesso bem 
esclarecido. 
 
 
 
19 
 
 
Competências individuais 
De acordo com Fleury (2010), passando do nível mais estratégico de 
formação das competências organizacionais para o nível de formação das 
competências do indivíduo, as competências foram categorizadas em três 
grandes blocos, que envolvem a relação do indivíduo com toda a empresa, em 
uma perspectiva sistêmica: 
 
 
 
 
Competências organizacionais 
Zarifian (2001) diferencia as seguintes competências em uma 
organização que acabam por configurar diferentes áreas de desenvolvimento de 
competências: 
 
 
 
 
20 
 
 
Zarifian (2001) diferencia vários conteúdos relacionados às competências 
organizacionais que configuram as áreas de desenvolvimento de competências: 
competências referentes aos processos, competências técnicas, competências 
relacionadas à organização, competências de serviço e competências sociais. 
 
Uma vez que as competências individuais formam a base para as 
competências organizacionais, pode-se considerar que elas se influenciam 
mutuamente, de modo que a organização prepara as pessoas para enfrentar 
novas situações dentro da própria organização ou mesmo em sua vida pessoal, 
 
 
21 
enquanto o indivíduo oferece à organização o seu aprendizado, de modo que 
esta tenha as condições necessárias para enfrentar os novos desafios (DUTRA, 
2008). 
Essas ideias reforçam a concepção de competência organizacional 
constituída a partir de recursos e de que a competência agrega valor econômico 
à organização e valor social ao indivíduo, conforme a definição de Fleury e Fleury 
(2001). 
Podemos, então, entender que as competências organizacionais “São 
construídas por meio de ações e articulações das competências individuais, 
pautadas em um processo sinérgico. O desenvolvimento das competências 
organizacionais é marcado pelo resultado do aperfeiçoamento continuo”. Fleury 
e Fleury (2001, p. 23). 
 
Mapeamento de Competências 
”O conhecimento é a nova base da riqueza”, garante o economista Lester 
Thurow, do Massachusetts Institute of Tecnology (MIT). Mas a transformação 
desse conhecimento em riqueza não é automática. Thurow diz que a melhor 
imagem para refletir o processo de construção da riqueza é uma pirâmide 
simbólica para cujo vértice convergem diferentes fatores determinantes. Fonte: 
HSM Management, 2005. 
Nessa pirâmide ele destaca dois aspectos importantes que têm a ver com 
nosso tema: 
 É preciso gente capacitada para descobrir novos conhecimentos, inventar 
novos produtos e processos e saber como usar essas novidades. 
 O conhecimento gera inovações revolucionárias em tecnologia, que 
permitem alcançar índices altos de crescimento econômico. 
Como gestor, é importante que você tenha em conta que o conhecimento, 
a criatividade e o capital são as ferramentas indispensáveis para que as 
organizações e os indivíduos aprendam a viver segundo as novas regras. O 
mundo está mergulhado em uma grande e contínua transformação histórica. 
Essa nova economia gera uma competição acirrada! E como diz 
Gramigna (2007), três desafios se fazem presentes: 
1. A adoção de tecnologias inovadoras (como já declarava Thurow), que 
permitam competir de igual para igual com os concorrentes. 
 
 
 
22 
 
 
2. O alinhamento de processos internos para agilizar e apresentar 
qualidade em produtos e serviços. 
3. A adoção de um modelo assertivo de gestão de pessoas capaz de 
identificar, desenvolver e reter talentos como principal fonte de capital. 
Uma das etapas do modelo de gestão por competências é o mapeamento 
de competências. 
Então o que é mapear? Podemos recorrer a uma série de verbos que 
caracterizam muito bem o que significa esta palavra. E vemos como, além de 
identificar, é necessário que esse processo permita descrever e classificar as 
competências corporativas e profissionais. Ao mesmo tempo, desenvolver 
significa identificar e trabalhar os gaps ou lacunas existentes entre as 
competências individuais necessárias à estratégia da organização, atualmente e 
no futuro. 
É nesta etapa que se procede a identificação clara e objetiva das 
competências individuais e organizacionais necessárias, assim como a 
verificação das competências de que dispõe a empresa nesse momento. 
Observe o gráfico e veja como é importante que esse processo de 
mapeamento seja realizado por meio da análise dos documentos relativos ao 
planejamento estratégico da empresa, tendo em conta sua visão, missão e 
valores principalmente. 
Você deve ter percebido que as competências individuais, aliadas a outros 
recursos formam as competências organizacionais. Mesmo assim a organização 
precisa definir quais são competências essenciais para seu negócio e se elas 
estão de acordo com seus objetivos e estratégias. Depois deverá estabelecer 
quais são as competências individuais necessárias. 
 
 
23 
 
Fonte: Fundação Dom Cabral: 
http://www.fdc.org.br/programas/Paginas/Programa.aspx?programa=Programa%20Customizado:%20Foco%20em%20
Compet%C3%AAncias 
Esse mapeamento deve permitir a identificação de lacunas existentes 
entre as competências reais e as necessárias ou desejadas, permitindo orientar 
a tomada de decisões e ações para reduzir essas diferenças. 
Segundo Costa (2008, p. 27) podem ser utilizados para a realização do 
processo de mapeamento das competências “métodos e técnicas de pesquisa 
social (sobretudo entrevistas individuais ou coletivas com dirigentes da 
organização e especialistas); realização de workshops com a participação de 
dirigentes e especialistas”, avaliação de desempenho, autoavaliação e por meio 
de entrevistas qualitativas ou quantitativas com os próprios colaboradores que 
descrevem as competências essenciais para executarem de forma excelente 
suas atividades. 
O projeto educacional está baseado em um processo de aprendizagem 
onde o objetivo principal são os sistemas de produção e o desenvolvimento de 
competências para competir em mercados globalizados. 
 
http://www.fdc.org.br/programas/Paginas/Programa.aspx?programa=Programa%20Customizado:%20Foco%20em%20Compet%C3%AAncias
http://www.fdc.org.br/programas/Paginas/Programa.aspx?programa=Programa%20Customizado:%20Foco%20em%20Compet%C3%AAncias
 
 
24 
 
 
Observe que, em síntese, o processo de aprendizagem de todas as 
empresas é estruturado com o objetivo de criar uma vantagem competitiva. O 
processo gera uma dinâmica de mudança interna, onde os mecanismos de 
sustentação (desenvolvimento das equipes, papel do RH e o processo contínuo 
de acompanhamento no que se refere a performance dos funcionários), são a 
base primordial para que o processo se mantenha e gere os resultados 
desejados pela organização e pelos funcionários. 
Lembre-se que o propósito do mapeamento por competências é 
identificar a discrepância entre as competências necessárias para 
concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes 
na organização! 
São estes os passos para a realização do mapeamento por competências: 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
 
As etapas da implantação do modelo 
De acordo com Gramigna (s/d) a gestão por competências é um programa 
que se instala através de etapas que se sucedem de forma simultânea ou passo-
a-passo. Para que tenha sucesso, o envolvimento e a adesão das pessoas-
chave da administração e dos postos de trabalho é fundamental. 
A sensibilização deste público na busca do comprometimento é a 
primeira etapa do processo. Para a autora, essa sensibilização poderá ser 
realizada por meio de intervenções variadas: 
 Reuniões de apresentação e discussão do modelo, para prováveis 
adaptações à cultura da empresa. 
 Fóruns de discussão com o objetivo de detectar as falhas do modelo 
vigente. 
 Participação em palestrase em cursos específicos que tratam do tema. 
 A partir do momento em que a alta administração e as pessoas-chave 
aderirem à ideia, passa-se à segunda etapa. Duas ações são 
fundamentais neste momento: 
 Verificar se as missões setoriais estão compatíveis com a missão da 
empresa. 
 Checar as responsabilidades de cada unidade ou grupos de funções. 
A terceira etapa consiste em listar as competências necessárias a cada 
grupo de funções, delinear os perfis e estabelecer mecanismos de verificação de 
performances individuais. 
A partir daí o corpo gerencial é treinado para acompanhar o desempenho 
de suas equipes, identificando os pontos de excelência e os pontos de 
insuficiência. É preciso ter em conta que, o mapeamento de competências é uma 
das etapas mais complexas do sistema de gestão do conhecimento, e todas as 
questões pertinentes a esse tema devem ser esclarecidas pela área de RH. 
Você, como gestor, não deve esquecer que, as competências 
humanas formam a estrutura de sustentação das competências 
organizacionais. Isso ratifica o papel do indivíduo como ator principal no 
cenário da gestão do conhecimento e como principal artífice da construção 
da vantagem competitiva da empresa. 
 
 
 
26 
 
 
Façamos, agora, a leitura do artigo “Mapeamento de competências como 
diferencial competitivo nas organizações”, de autoria de Margareth rodrigues 
Pena. 
http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Artigo/4306/mapeamento-de-
competencias-como-diferencial-competitivo-nas-organizacoes.html# 
Agora, temos duas sugestões de vídeo para você fixar melhor os 
conteúdos que acabamos de discutir neste tema! 
O primeiro é o vídeo “Como mapear as competências através do 
coaching”. Confira! 
https://www.youtube.com/watch?v=bpd4_yqtv3I 
O segundo é o “Mapeando Competências com diversão”, vamos lá? 
https://www.youtube.com/watch?v=bqN4NDb_kz0 
Agora, chegou o momento de sabermos o que a professora Carolina 
Walger tem a dizer sobre o assunto deste tema! Acesse o material on-line! 
 
 
ÉTICA NA GESTÃO DE PESSOAS 
Muito se tem falado sobre ética atualmente. Surgem questionamentos 
gerados pela realidade que estamos vivendo. O tema não é mais novidade no 
mercado. As organizações, dentro de um plano prospectivo, estão interpretando 
esse ”clima ético”, como a necessidade urgente de gerenciar os processos 
organizacionais, profissionais e de relacionamentos com o mercado dentro de 
uma nova ótica. 
Essa maneira de pensar e de agir, predispõe as organizações para um 
processo de revisão de seus procedimentos internos e externos nos âmbitos 
social, cultural e de relacionamento com seus clientes, fornecedores, acionistas, 
concorrentes e com a sociedade em geral. 
O termo, “ética” representa a essência de como devemos agir para atingir 
um objetivo ou uma meta, ou melhor, dentro de quais princípios devemos nortear 
nossas decisões. 
A incansável busca do homem para conseguir sua realização, seu 
equilíbrio psicofísico, enfim, ter uma vida virtuosa vai de encontro a esses 
conceitos de caráter ético debatidos exaustivamente por grandes filósofos, 
http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Artigo/4306/mapeamento-de-competencias-como-diferencial-competitivo-nas-organizacoes.html
http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Artigo/4306/mapeamento-de-competencias-como-diferencial-competitivo-nas-organizacoes.html
https://www.youtube.com/watch?v=bpd4_yqtv3I
https://www.youtube.com/watch?v=bqN4NDb_kz0
 
 
27 
desde os tempos de Sócrates, há cerca de 400 a.C. A partir de então, foram 
surgindo novas correntes filosóficas sobre a ética, porém, sempre dentro de um 
propósito único que é a definição da maneira de agir do ser humano – único ser 
vivo capaz de demonstrar tais comportamentos dentro da visão ética – e de se 
relacionar com o meio em que vive. 
Ao longo dos anos, a sociedade vem experimentando transformações 
comportamentais que consequentemente influenciaram as empresas a 
passarem por processos de mudanças em relação a sua atuação e os impactos 
gerados por elas. 
Nesse contexto o comprometimento das empresas com a ética abrange 
não apenas uma boa reputação externa, mas também o alinhamento dos seus 
profissionais com base em padrões éticos, como a transparência, a integridade, 
a confiabilidade e a honestidade, valores esses que constroem ou a imagem da 
organização de tal modo que sua ausência prejudica essa mesma imagem. 
A resposta à seguinte pergunta pode levar você futuro gestor a entender 
a importância da ética na organização e nos negócios. 
 
O que é ética nos negócios? 
Encontramos uma resposta no International Business Ethics Institute, que 
define a ética nos negócios como ”uma forma de ética aplicada. Seu objetivo é 
incutir na mente do gestor e dos funcionários como agir para conduzir negócios 
com responsabilidade”. 
 
A visão de ética de gerenciamento não é filosofar, mas, sim, criar as 
condições organizacionais para tornar o comportamento ético natural. 
Continuamos respondendo à pergunta, e percebemos também que a ética 
nos negócios é uma questão de equilíbrio. Significa que o gestor deve equilibrar 
os desejos naturais dos indivíduos com os imperativos da ação organizacional. 
O gestor deve construir incentivos organizacionais, controles, promoções, 
identificar competências individuais e organizacionais, dentro de dos conceitos 
fundamentais de gerenciamento: estabilidade e coesão, igualdade, flexibilidade 
e inovação. 
 
 
 
 
 
28 
 
Passos em direção a uma organização baseada na Ética: 
1. Os valores éticos da organização devem ficar bem claros dentro das 
afirmações e conceitos de visão, missão, valores, assim como em todos 
os documentos nos quais a organização se apoia para dar um rumo a suas 
atividades. 
2. Essas afirmações de valor ético devem ser bem pensadas e limitadas em 
número. Esses valores não são afirmações políticas, mas sim os 
verdadeiros e inflexíveis princípios éticos da organização aos quais todos 
devem aderir. 
3. É necessário, haver uma explicação clara e de fácil compreensão em 
relação ao porquê da importância destes valores para a empresa. 
4. Os gestores e funcionários, dos membros de menor poder até os 
executivos chefes, devem ser lembrados, regular e formalmente, dos 
valores éticos. Eles têm de ser valores ”explícitos”. 
5. Os valores éticos são uma parte integral da seleção, contratação e 
treinamento 
6. Os líderes-gestores devem dar os maiores exemplos de comportamento 
ético. 
7. Deve haver uma igualdade imutável na ênfase às regras éticas e aos 
critérios morais. 
8. Deve existir um mecanismo de reforço do comprimento das regras, 
claramente compreendido por todos. 
9. O gestor deve projetar a organização para que o benefício da associação 
de todos os funcionários seja mais importante que a violação de regras. 
10. A prioridade é a sobrevivência da organização. 
Não é negativo nas atividades comerciais ou no mercado de trabalho que 
exista a concorrência, mas é importante que se observe a ética apropriada para 
a competitividade! 
Você como gestor ético, deve certificar-se de que a prática dos negócios 
não envolve fraude, desonestidade ou ganância; além de criar um equilíbrio ético 
dentro da organização, equilíbrio que leve as variáveis de esforço organizacional 
e produtividade em direção à durabilidade e à viabilidade do negócio. 
 
 
 
 
29 
 
 
Os gestores éticos de pessoas entendem que: 
 A ética na organização é parte de um sistema de gerenciamento muito 
mais abrangente e importante; 
 A ética não pode ser colocada à força; 
 A ética nos negócios envolve escolhas; 
 Deve ser criado um ambiente onde os funcionários possam tomar 
decisões éticas apropriadas. 
A Ética deve permear todas as ações dos diferentes subsistemas 
de RH. As pessoas são o ponto de partida de uma organização 
sustentável. São elas que interagem entre si para atingir um objetivo 
comum. 
A evolução das organizaçõessuperiores começa com a cuidadosa 
escolha e formação dos indivíduos. Hoje em dia, trabalhar dentro de padrões 
éticos começa no recrutamento e seleção. Esse espírito é, atualmente, uma 
qualidade, uma marca das organizações de elite que desejam fazer a diferença. 
Não é de surpreender que estas empresas sigam um processo de seleção 
cuidadosamente controlado. São aceitos somente aqueles que realmente 
mostram ter talento, força de vontade e compromisso. 
 
Ética no Recrutamento e Seleção 
A ética no Recrutamento e Seleção surge de um pleno entendimento do 
negócio, de seus objetivos, de suas fraquezas, de seus pontos fortes. Da 
definição clara das competências necessárias, dos métodos e das técnicas 
utilizadas (essas últimas devem ser coerentes com a investigação a ser 
realizada). 
De acordo com Oyamada (2005), é fundamental que todo processo 
seja fundamentado na ética para que haja um bom equilíbrio e um bom 
funcionamento da organização, possibilitando que ninguém saia 
prejudicado. Afinal, todo processo seletivo cria expectativas e envolve a vida 
e o futuro de pessoas! Profissionais não podem ser tratados como simples 
produtos. Eles devem ser alvo, sobretudo, de um tratamento respeitoso 
durante e após o preenchimento da vaga. 
 
 
30 
 
 
Finalmente, a ética profissional em Recrutamento e Seleção se faz 
imprescindível e discussões sobre o tema são necessárias não só nas 
organizações, mas principalmente na academia, espaço para formação de 
selecionadores, construção de saberes e de possíveis mudanças ao pensar o 
papel da Psicologia dentro das organizações. 
Vamos agora a estudar o papel da ética no Treinamento e 
Desenvolvimento! 
 
Ética no treinamento e no desenvolvimento 
Segundo De Cícero 2015, o treinamento possui a finalidade de ajudar a 
empresa a alcançar seus objetivos, criando oportunidades e ampliando a visão 
de seus colaboradores. Com isso há uma mudança na atitude das pessoas, 
criando um clima saudável entre líderes e liderados, motivando a equipe e 
fazendo com que todos entendam e aceitem às estratégias utilizadas por aqueles 
que dirigem, gerenciam ou supervisionam. 
Já o desenvolvimento de pessoas tem uma característica diferenciadora: 
o tempo. Trata-se mais de um processo de educação, pois a aplicação depende 
das circunstâncias; é um processo de crescimento integral das pessoas, a 
expansão de suas competências, para aplicá-la na solução ou resolução de 
novas e diferentes situações. O objetivo é proporcionar às pessoas a 
oportunidade de assumir novas atribuições e responsabilidades a um nível mais 
elevado de complexidade na organização, num processo de crescimento 
contínuo. 
Diante de todas essas questões, o que realmente é ético será de acordo 
com o momento que se vive. A ética é um conjunto de normas com conceitos 
morais que devem orientar o comportamento de cada profissão, tendo a 
consciência de que podemos influenciar outros com nossos pensamentos. 
Todo empresário deve entender definitivamente que treinar e aperfeiçoar 
sua equipe de colaboradores periodicamente faz parte do andamento de sua 
empresa, é insumo básico e fundamental. Diante dessa concepção, a 
abordagem da capacitação deverá estar diretamente ligada à prática específica 
para cada área, a qual se devem incluir reflexões para cada uma. Por exemplo, 
na área de saúde, como agir diante de um aborto provocado ou eutanásia? No 
 
 
31 
momento de sua formação, o profissional deverá estar preparado para estas 
situações, por isso cada profissão detém um código de ética. 
Mediante o código da sua empresa, faz-se necessário uma boa 
capacitação e desenvolvimento para que o sucesso seja contínuo. 
 
Papel da ética na avaliação de desempenho 
”As pessoas são diferentes, nascem assim e pela natureza humana 
trabalham de formas diferentes”. 
A frase acima talvez possa resumir uma das maiores preocupações dos 
gestores de pessoas: como usar métodos que possam de forma eficiente e eficaz 
avaliar uniformemente o desempenho de pessoas diferentes com necessidades, 
anseios e experiências diferentes. A avaliação do desempenho precisa ser mais 
que um procedimento administrativo que “nivela” pessoas em patamares de 
produção e desempenho estipulados pela empresa, pois as pessoas não fazem 
as coisas pelas mesmas razões e suas motivações e anseios variam de pessoa 
a pessoa ainda que os objetivos da empresa estejam definidos. 
Portanto, distancia-se da ética um processo que ignora as carências, os 
interesses e a personalidade do indivíduo e leva em consideração os interesses 
da organização. Um processo de avaliação de desempenho deve tratar o 
avaliado como sujeito de um processo produtivo, preocupar-se primeiramente 
em entender as diferenças existentes nos grupos de trabalho, identificar as 
potencialidades em competências específicas e ainda permitir mobilidade ao seu 
avaliado para áreas que reconhecidamente apresente mais chances de 
desempenho. 
Depois de todo o exposto, surge um questionamento como tratar de 
questões importantes relacionadas a este processo sem, contudo, prescindir de 
princípios éticos e valores. De modo geral as organizações adotam sistemas 
informatizados com base em modelos de avaliação tradicionalmente conhecidos 
sem considerar as diferenças individuais. Muitas vezes a avaliação de 
desempenho pode transformar-se em uma arma contra os funcionários. 
Depois de ter estudado e entendido o papel da Ética no recrutamento e 
seleção, treinamento e desenvolvimento e na avaliação de desempenho chega 
o momento preciso para conhecer detalhadamente o código de ética que rege o 
Gestor de Recursos Humanos. 
 
 
 
32 
 
 
CÓDIGO DE ÉTICA DO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS – PREÂMBULO 
O código de ética tem como objetivo destinar ao Gestor de Recursos 
Humanos os princípios que devem formar a consciência profissional e a conduta 
do mesmo, respeitando o bem material, social e humano da instituição, o 
trabalho em equipe e aprimorando-se nos valores éticos. 
 
Definição 
É um instrumento regulador que traça os parâmetros do ideal moral na 
sociedade em diversos campos da conduta humana, ou seja, critérios, regras, 
leis e normas para os profissionais de cada categoria. 
 
CÓDIGO DE ÉTICA DO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS – PREÂMBULO 
 
Dos princípios fundamentais 
1º – O Gestor de Recursos Humanos tem a responsabilidade de controlar e impor 
deveres indelegáveis com compromisso moral com o indivíduo (cliente interno, 
organização e a sociedade) e com seus recursos humanos. 
2º – Preservar em sua conduta a honra, a nobreza e a dignidade da profissão, 
zelando pelo caráter de essencialidade e de indispensabilidade. 
 
Do perfil do gestor de Recursos Humanos 
3º – Ter interesse por pessoas e pelas condições de vida no trabalho. 
4º – Ser um estrategista responsável pela integração entre funcionário e 
empresa. 
5º – Analisar e executar atividades relativas a recrutamento, seleção, 
treinamento, contatos com a agência de empresa, recebimento de currículo, 
análise e entrevistas de mão-de-obra para a empresa. 
6º – Comportar-se de forma ativa em face dos problemas, habilidade para 
contribuir no reconhecimento e nas decisões estratégicas, ser motivador, 
criativo, dinâmico, autoconfiante e desenvolvedor de talentos. 
7º – Prestar assessoria e orientação à empresa quanto a empréstimos, cheque 
refeição, vale transporte, assistência médica e odontológica, seguro de vida, 
dentre outros assuntos. 
 
 
33 
 
 
8º – Auxiliar os empregados a respeito de seus direitos previdenciários e manter 
a relação sindical. 
 
Dos deveres 
9º – Não compactuar com nenhum tipo de violação deliberada aos Direitos 
Humanos, ao Direito Constitucional e Direito do Trabalho. 
10º – Buscar o bom convívio entre funcionários e empregados, trabalhando, 
assim, métodos de bom convívio entre todos os departamentos. 
11º – Jamais transigir quanto a possíveispráticas de discriminação de qualquer 
natureza, assim como em relação as minorias sociais. 
12º – Exercer sua profissão com honestidade, independência, lealdade na sua 
dignidade e boa-fé. 
13º – Estar comprometido com políticas de Recursos Humanos voltadas para 
justiça, transparência iguais de trabalho a todos aqueles que integram a 
companhia. 
 
Das relações com a empresa e entre os profissionais 
14º – Cumprir fiel e integralmente as obrigações e compromissos assumidos 
mediante contratos ou outros instrumentos relativos ao exercício profissional. 
15º – Não ser conivente com erros, faltas éticas, crimes ou contravenções penais 
praticadas por outras na prestação de serviços profissionais. 
16º – É vedado aos profissionais: 
 Usar de má-fé com seus companheiros de trabalho, seus clientes e 
fornecedores. 
 Infligir a ética moral da empresa. 
 Usar da amizade para se beneficiar futuramente. 
 
Dos direitos 
17º – Exercer a profissão independentemente de questões religiosas, raça, sexo, 
nacionalidade, cor, idade, condição social ou de qualquer natureza, inclusive 
administrativa. 
18º – Apontar falhas nos regulamentos e normas das instituições, quando as 
julgar indignas do exercício profissional ou prejudicial ao empregador, devendo, 
 
 
34 
nesse caso, orientá-lo para corrigir as falhas para evitar penalidades dos órgãos 
competentes. 
19º – Fazer parte das Entidades de Classe, tais como Sindicatos, Associações 
e Confederações. 
20º – Exigir justa remuneração por seu trabalho, o qual corresponderá às 
responsabilidades assumidas a seu tempo de serviço dedicado, sendo-lhe livre 
firmar acordos sobre salários, valendo, no entanto, pelo seu justo valor. 
 
Do sigilo profissional 
22º – O sigilo é fundamental a qualquer profissão, mantém o respeito, confiança 
e dignidade. 
23º – Observar suas obrigações, evitar e reprimir negócios escusos, manter a 
equidade e lealdade em todos os relacionamentos. 
24º – O Gestor de Recursos Humanos deve manter sigilo do processo de 
recrutamento e seleção pois o candidato, sendo estimulado, nos fala muita coisa 
que é de sua intimidade e que não vai influenciar na atividade a ser desenvolvida 
na organização. 
 
Das proibições 
25º – Não permitir em nenhuma hipótese a exploração do trabalho infantil, 
reservando-se o direito de denunciar as organizações ou entidades que adotem 
essa prática. 
26º – Não permitir nos processos ou em quaisquer outros fatores relativos ao 
desempenho profissional, qualquer forma de discriminação relativa a raça, 
gênero, orientação sexual, cor, religião, idade, origem étnica, incapacidade física 
ou mental e/ou qualquer outra classificação protegida por leis federais, estaduais 
ou municipais. 
27º – Não admitir qualquer conduta que possa criar um ambiente hostil, 
intimidador e ofensivo. 
28º – Não admitir que os colaboradores obtenham qualquer benefício pessoal 
decorrente do privilégio de informações ou vantagem obtida em situação de 
trabalho. 
29º – Deixar de pagar, regularmente as anuidades e contribuições devidas ao 
CRRH (Conselho Regional de Recursos Humanos) a que esteja obrigado. 
 
 
 
35 
 
 
30º – Deturpar intencionalmente a interpretação do conteúdo explícito ou 
implícito em documentos, obras doutrinárias, leis, acordos e outros instrumentos 
de apoio técnico do exercício da profissão, com intuito de iludir a boa-fé de 
outros. 
 
Das penalidades dos infratores 
31º – O não cumprimento deste código, segundo a gravidade, terá as seguintes 
penalidades: 
 Advertência confidencial, em aviso reservado. 
 Suspensão do registro profissional para o prazo de até 1(um) ano que 
caberá ao conselho a recolher a carteira de identidade profissional do 
infrator. 
 As penalidades serão anotadas na carteira de identidade profissional e no 
cadastro do Conselho Regional, sendo comunicado ao Conselho Federal. 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Oferecer meios e suporte para o bom desenvolvimento dentro da 
organização. O código de ética obriga igualdade aos Gestores de Recursos 
Humanos, no que lhe forem aplicáveis. Os Gestores deverão ser éticos com seus 
funcionários, ser responsáveis por ações passadas e pelo cumprimento de leis 
e normas. A ética gera credibilidade e confiabilidade, alicerces de bons negócios 
e bons relacionamentos profissionais ou individuais. 
Para enfrentar os desafios do mercado, que está cada vez mais 
competitivo, de horizontes incertos e de comportamento dinâmico faz-se 
necessário pensar e agir estrategicamente com muita ética e responsabilidade, 
com atenção no dia-a-dia e foco nas tendências, perspectivas, possibilidades e 
hipóteses de negócios que o futuro pode nos apresentar. 
Fonte: http://docslide.com.br/documents/codigo-de-etica-do-gestor-de-recursos-humanos.html 
 
Hoje em dia começa a surgir um modelo diferente de gestão, de 
organização, de sociedade. Gestores que praticam abordagens mais 
participativas percebem a capacidade, a energia, a criatividade e o empenho das 
pessoas em suas empresas. 
 
 
 
36 
 
 
Vale a pena refletir e acreditar que as organizações que aprenderam a 
pensar em conjunto e que valorizam os comportamentos éticos são cheias de 
pessoas inteligentes, com competências, que realizam mudanças e que colocam 
sua criatividade ao serviço da organização em um gesto de uso de sua liberdade 
individual. 
 Para você fundamentar melhor os conhecimentos adquiridos ao longo 
deste tema, aproveite para fazer a leitura do livro “Ética Empresarial na prática: 
liderança, gestão e responsabilidade corporativa” de autoria de Mário Sérgio 
Cunha Alencastro. O segundo capítulo do livro, intitulado “Ética nos negócios, 
impostura ou realidade? – Definindo a ética empresarial” tem tudo a ver com o 
que discutimos neste tema! 
O livro está disponível na biblioteca virtual! 
http://ava.grupouninter.com.br/tead/hyperibook/IBPEX/548.php 
Agora, acesse o material on-line! 
 
 
TROCANDO IDEIAS 
Já que você, como gestor, necessita conhecer e dominar todos os temas 
relativos às competências essenciais, básicas e diferenciais (vantagem 
competitiva, modelo de gestão de competências e mapeamento), você se sente 
preparado para responder alguns questionamentos próprios destes temas? 
Vamos começar então, prepare-se: 
Em que momento uma empresa é considerada competente? Existe 
alguma diferença entre uma pessoa competente e uma pessoa que tenha 
competência? Atualmente as pessoas estão em alta? Que competências devem 
ter as pessoas para se manter ativas no mercado? 
 
NA PRÁTICA 
Metodologia STAR para entrevista por competências 
O método STAR é um dos melhores métodos ou estratégias para fazer 
uma entrevista por competências. O Novo Dicionário da Língua Portuguesa, de 
http://ava.grupouninter.com.br/tead/hyperibook/IBPEX/548.php
 
 
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Aurélio Buarque de Holanda, enfatiza na definição de competências, aspectos 
como ”capacidade para resolver qualquer assunto, aptidão, idoneidade”. 
Esta atividade vai medir a capacidade que você tem para resolver 
situações como gestor. Vamos, então, ao desafio-aprendizagem! 
Primeiro pense: que competências específicas você, como gestor, está 
procurando em seus futuros talentos? Que características eles terão que 
demonstrar durante a entrevista a fim de convencê-los que eles têm a 
capacidade para ter sucesso, ao invés de só fazer o trabalho normal? 
Se você está buscando contratar alguém que vai “ajudar a melhorar a 
satisfação do cliente”, você faria perguntas em torno das competências “foco no 
cliente” ou “orientação para o cliente”, certo? Se o futuro funcionário terá suas 
atividades focadas em “conquista de novos negócios”, então você pode querer 
fazer uma combinação de perguntas em torno de competências como: 
“iniciativa”, “negociação” e “resistência”. Se você estiver à procura de um 
colaborador que será “responsável por gerenciar uma equipe de pessoas”,então 
competências como “adaptabilidade”, “liderança”, “trabalho em equipe”, “tomada 
de decisão” e “habilidades interpessoais” estariam na sua lista de 
comportamentos a avaliar. 
Depois de identificar os principais comportamentos e competências que 
você gostaria que seus candidatos fossem capazes de demonstrar, você deve 
selecionar as perguntas específicas para avaliar tais competências. 
Veja os aspectos que são necessários para a entrevista por 
competências: 
Importante definir que competência quer avaliar e estabelecer uma 
Situação (S) que tenha usado essa competência em particular. Determine a 
Tarefa (T) que teve que fazer colocando em prática essa competência e as 
Ações (A) ações realizadas para solucionar situações problema. Pergunte pelos 
Resultados (R) obtidos e como o candidato os afrontou. Esses resultados 
devem ser mensuráveis e de fácil comprovação. 
É importante avaliar todos os candidatos com as competências que você 
decidiu. Não esqueça! 
Vamos à entrevista! Escolha um colega. Espere também para ser 
escolhido e responder às questões. 
 
 
 
 
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Antes da entrevista, prepare-se. Tenha claro o que quer saber e pense 
nas perguntas que lhe ajudarão a obter as informações necessárias para que 
sua entrevista seja válida. 
 
 
Fonte: GRAMIGNA, 2007 – p. 110 
 
Agora é com você. Se quiser, utilize as mesmas perguntas do quadro e 
registre as respostas no modelo do quadro abaixo para registro de resultados: 
 
 
Fonte: GRAMIGNA, 2007 – p. 111 
 
 
 
 
 
39 
 
É necessário pontuar. Desta forma sua escolha será mais objetiva. 
 
Fonte: GRAMIGNA, 2007 – p. 111 
 
 Esse quadro de pontuação tem como objetivo pontuar as respostas que 
foram dadas pelo entrevistado. É muito fácil de entender e de preencher. 
Leia com atenção e relacione todos os passos que até agora foram feitos! 
 O registro das respostas é importante. E atribuir um valor a cada uma 
delas lhe facilitará sua decisão. 
 Depois de terminar a entrevista, veja os resultados e tenha uma conversa 
com seu colega para que ele conheça o resultado da entrevista. 
 Lembre-se: você deve mudar as perguntas de acordo ao cargo solicitado. 
Protocolo de Resolução da situação proposta 
O professor deverá indicar ao aluno uma série de passos para resolver a 
situação envolvendo: 
1. Leitura do caso: nesse caso é necessário que o aluno saiba o 
que significa o modelo STAR para a entrevista por competências. 
2. Identificação do que deve ser feito: fazer duplas e realizar a 
entrevista completa. Um de cada vez. Apresentar os 
comentários. 
3. Identificação da teoria/conteúdo que resolve o problema. 
4. Indicação de leitura complementar, se necessário. 
 
 
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5. Apresentação da solução do problema. 
Para obter mais informações sobre o tema, façamos a leitura do capítulo 
“Metodologia STAR por competências”, no livro de Maria Rita Gramigna “Modelo 
de Competências e Gestão dos Talentos”. 2ª ed. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2007. O livro está disponível na biblioteca virtual do UNICO! 
http://unico.facinter.br/ 
 
Veja no vídeo que está no material on-line os comentários da professora 
Carolina sobre este estudo de caso prático. 
 
 
SÍNTESE 
Crescemos em uma cultura em que administrar era dizer às pessoas o 
que fazer. Hoje, é preciso entender que o mundo atual e as condições da 
sociedade e do mercado exigem que os gestores aprendam, se desenvolvam e 
atuem como mestres, para inspirar e levar as pessoas ao desempenho perfeito. 
Administrar por competências significa envolver as pessoas de tal modo 
para se disporem a fazer um trabalho excelente. O gestor deve ser inspirador 
para atingir o resultado que a empresa espera! Os resultados alcançados são 
criados por muitos funcionários que compreendem seu papel e sabem que, ao 
colocar suas competências ao serviço da empresa, contribuem para que os 
processos organizacionais e as estratégias adotadas sejam potencializadas, por 
meio de ações inspiradas nas competências individuais. 
Como reconhecer que todo mundo é um inovador em potencial? Como 
desenvolver a necessidade de criar inata no ser humano? As mudanças 
organizacionais de sucesso têm como base o desenvolvimento das 
competências. Não se quer só um funcionário competente – que em alguns 
casos pode falhar – busca-se a competência como um conjunto de 
conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes, que permitem que as 
pessoas desempenhem com eficácia suas atribuições em qualquer situação. 
Assim como a visão da empresa se expande, é preciso também fazer com 
que a visão dos funcionários vá além para que eles reconheçam e ajam conforme 
suas competências inovadoras frente aos desafios que caracterizam a vida nas 
organizações. 
http://unico.facinter.br/
 
 
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Gerir ações de acordo com as competências significa trabalhar com o 
potencial inovador que existe em todos nós. Significa, também, resolver 
situações-problema, inovando estrategicamente, com uma nova visão de mundo 
na qual as organizações e os funcionários se adaptam a novos modelos, com o 
intuito de construir alternativas novas de ação. 
As empresas trabalham hoje para ter uma real sobrevivência 
competitiva. No mundo dos negócios, as organizações estão sujeitas às forças 
econômicas que mudam e incentivam novas ações. As competências 
essenciais são a base da vantagem competitiva das organizações. Elas se 
aprimoram baseadas em uma contínua aprendizagem, de modo que as 
lacunas próprias do processo são preenchidas através de uma educação 
permanente e ativa que responda a complexidade do mercado. 
Os temas tratados na rota são de uma relevância atual e mais quando 
todas essas ações devem estar permeadas por comportamentos éticos, que em 
algum momento podem ”complicar” a ação dos funcionários e das empresas. 
Søren Kierkegaard, grande filósofo dinamarquês do século XIX, gostava 
de usar o exemplo do ”ou” para descrever a condição humana. De certa maneira, 
sempre estamos lutando para decidir que caminho seguir... esse ”ou” é também 
o que deve preocupar as organizações: é o que nos faz seres humanos. 
Para regulamentar todas essas ações é importante ter um código de 
ética. O termo ”fraternidade” usado no mundo dos negócios é muito mais 
holístico e genérico, a ponto de incluir a todos: funcionários, gerentes, 
supervisores, diretores, processos etc. Esse código deve fortalecer os laços 
profissionais e fraternais, buscando o interesse comum articulado e 
compreendido por todos os envolvidos, além, de limites claros e um forte senso 
de coesão dentro da organização. 
Mais uma aula, mais conhecimentos, mais experiências..., mas é você, 
como gestor de Recursos Humanos, quem deve decidir a validade do estudado 
e sua aplicabilidade por meio de ações práticas, de decisões, de atrever-se, de 
descobrir suas competências e ter competência para assumi-las. 
 
Agora assista os comentários finais da professora Carolina, lá no material 
on-line! 
Até a próxima aula! 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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responsabilidade corporativa. Curitiba: Ibpex, 2010. 
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