gestao de pessoas e talentos

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DISCIPLINA: 
GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Carolina Walger 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá! Seja bem-vindo à sexta aula da disciplina “Gestão de Recursos Humanos”! 
Confira a seguir quais serão os temas trabalhados a partir de agora: 
 Indicadores de RH 
 Consultoria e auditoria em Recursos Humanos 
 Ferramentas de RH para gerenciamento ético 
 Indicadores de RH e Benchmarking 
 Sistemas de trabalho de alto desempenho 
 
INTRODUÇÃO 
Você sabe qual a função da área de RH? 
Além de cuidar das pessoas que estão na organização, a área de RH não deve 
esquecer o principal desafio da empresa: o resultado. É preciso também que ela 
forme lideres, os quais ajudem os gestores e funcionários a ter um melhor 
equilíbrio de vida. 
Ou seja, não se pode esquecer como se ganha dinheiro, como se faz negócio, 
como se satisfaz o cliente e como se alavanca o valor de sua marca. Quem opta 
pela área de RH, deve estar disposto a trabalhar fora de sua área de conforto, 
principalmente no que se relaciona com o desenvolvimento das competências, 
que são necessárias para enfrentar os grandes desafios do século. 
O grande desafio da área de RH é mais tático que estratégico, ou seja, deve 
entender a necessidade de capacitar mais rapidamente as pessoas para ocupar 
os espaços que a empresa está gerando, além de acompanhar a velocidade dos 
jovens, para aproveitar suas competências e a visão que eles têm do mundo 
empresarial. 
 
 
 
 
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Com os conceitos e temas que abordaremos nesta aula, você como futuro 
gestor, terá oportunidade de se preparar de forma mais consciente para 
desempenhar da melhor maneira seu papel como líder dos processos. Vamos 
lá? 
Antes de começar, acesse o material on-line e confira um vídeo com as 
considerações iniciais da professora Carolina! 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Você vai ver que os temas dessa aula são muito atuais. Hoje, um dos maiores 
desafios, para qualquer funcionário que esteja diretamente ligado às funções da 
área de Recursos Humanos, é o conhecimento e a aplicabilidade dos 
indicadores de RH. A consultoria alinhada à auditoria podem facilitar a tomada 
de decisão e melhorar os processos organizacionais em RH. 
E o que são as políticas de RH? Qual é seu papel dentro da organização? 
As políticas de Recursos Humanos são guias para ação. Servem para promover 
a resolução dos problemas que acabam ocorrendo com frequência no mundo 
organizacional. 
Com as grandes mudanças sofridas ao longo das últimas décadas, o mercado 
descobre cada vez mais novas ferramentas de RH para auxiliar na administração 
de funcionários, as quais ampliam as possibilidades e vantagens no mundo 
corporativo. Uma dessas ferramentas é o benchmarking, o qual permite que as 
empresas possam comparar dados, medidas e estatísticas de sua empresa com 
o mercado. 
O objetivo dos temas que serão trabalhados é ter uma visão geral, que permita 
perceber através de uma visão sistêmica a importância e a interdependência que 
existe entre eles. 
Acessando o material on-line você confere um vídeo com mais algumas 
informações sobre a aplicação dos conteúdos que serão trabalhados durante 
essa aula. Não deixe de conferir! 
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Problematização 
Leia com atenção o trecho a seguir: 
“Diante de um cenário que causa temores em vários setores da economia, no 
qual várias empresas estão reduzindo investimentos e expectativas de 
crescimento, qual é o papel que o Recursos Humanos deve adotar para auxiliar 
a sua organização a não perder o rumo em direção às metas e objetivos do 
negócio. A redução nos investimentos e no crescimento implica em maior 
austeridade na gestão das empresas. Em um cenário de crise as companhias 
devem implementar cortes de custos e maior exigência de performance de suas 
equipes. Volta a valer o antigo bordão: “fazer mais, com menos”. 
Disponível em: <http://www.revistamelhor.com.br/artigo/9381/os-desafios-do-rh-em-
um-novo-cenario-brasileiro>. 
Qual dos títulos a seguir você acha que é adequado para o texto anterior? 
a. Economia em crise global.
b. Programa de austeridade empresarial.
c. Corte de gastos: salvação das empresas.
d. Saída da crise: reduzir os Recursos Humanos.
e. O papel do Recursos Humanos em cenário de crise.
Anote a resposta em seu caderno e, em seguida, veja o gabarito comentado que 
a professora Carolina preparou para você: 
a. Falsa. O texto trata do papel dos Recursos Humanos e não da crise
global da economia.
b. Falsa. Redução de investimentos e austeridade podem ser
necessários, mas o texto enfatiza o papel dos Recursos Humanos
na implementação dessa política.
c. Falsa. Por si só, o corte de gastos não garante a salvação das
empresas. Pode até ser necessário, mas o que salva as empresas
é a performance dos seus funcionários.
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d. Falsa. Embora em época de crise as empresas cortem pessoal de
RH, essa redução será inútil se os resultados não melhorarem.
e. Correta. O texto destaca a importância do Recursos Humanos para
que a empresa não se perca em situação de crise.
TEMA 1 - INDICADORES DE RH 
Para um gestor de RH, é indispensável saber utilizar corretamente os 
indicadores de Recursos Humanos, a fim de demonstrar os resultados dos 
investimentos em gestão de pessoas. Para iniciar os estudos a respeito desse 
assunto, é importante responder a algumas questões. Clique em cada uma e 
veja a resposta: 
Quais os passos para sua implantação? 
Os passos mais importantes para implantação destas métricas são a criação de 
fontes confiáveis, a sistematização periódica dos dados e sua utilização 
adequada para a tomada das decisões dos gestores. 
Para que eles servem? 
O Sistema de indicadores de Recursos Humanos é utilizado para medir e avaliar 
como se comporta e se administra o talento na organização. Os indicadores 
podem ser medidas, números, fatos, opiniões ou percepções que sinalizem 
condições ou situações específicas e particulares. A partir deles, é possível 
medir as mudanças, já que auxiliam na percepção e no entendimento dos 
resultados das iniciativas ou das ações concretas que tenham sido tomadas. São 
instrumentos valiosos na busca de melhores resultados em determinados 
projetos. 
Como eles devem ser? 
Os indicadores devem ser pertinentes, precisos, confiáveis e econômicos na sua 
mensuração. É impossível avaliar, planejar, prevenir, corrigir ou inovar sem 
mensurar rigorosamente todas as atividades da organização, que estão 
vinculadas à área de RH. 
 
 
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A seguir você confere os diferentes tipos de indicadores e seus respectivos 
objetivos. 
Seleção 
 
 
Treinamento e Desenvolvimento 
 
 
Clima Organizacional 
 
 
 
Salários 
 
 
 
 
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Baseado em: Thinking People. Los sistemas de indicadores como procedimiento de medición 
en la nueva función de RRHH. Disponível em: 
<http://www.thinkingpeoplerecursoshumanos.es/blog-thinking-people/los-sistemas-de-
indicadores-como-procedimiento-de-medicion-en-la-nueva-funcion-de-rrhh/>. Acesso em: 19 
nov. 2015. 
 
Os indicadores destacados no mapa têm três objetivos principais: 
Conhecer a situação atual da empresa 
Perceba, por exemplo, que cada um dos indicadores colocados tem um objetivo 
intimamente relacionado. Através deles, é possível perceber claramente as 
condições reais nas quais a empresa se encontra. Fica clara a função da área 
de RH na manutenção e prática destes indicadores. Essa função está 
relacionada à administração de pessoal, à redução de custos da seleção, assim 
como aoajuste do funcionário à função para a qual foi selecionado. 
Auxiliar na definição de uma meta futura 
Veja agora a área de Treinamento e Desenvolvimento. Com os indicadores, os 
gestores de RH perceberão claramente a efetividade do treinamento, se ele 
alavanca promoções e se as avaliações de desempenho mensuram os 
resultados, através da qualidade do trabalho. É possível perceber as 
capacidades diretivas, o potencial dos funcionários, sua produtividade e a 
adequação deles com suas funções. 
Comparar resultados e metas 
Através deste indicador o gestor poderá visualizar e sentir o clima organizacional, 
por meio do sentido de pertinência dos funcionários e da satisfação com a 
organização. De igual forma, facilita-se perceber a diminuição da rotatividade e 
do absenteísmo, graças à satisfação dos funcionários em suas funções e com 
as políticas da empresa. 
 
 
 
 
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Podemos afirmar que graças ao panorama oferecido especificamente por estes 
indicadores, as pessoas já não são consideradas como gastos inevitáveis, mas 
sim como capital humano, indispensável para atingir os resultados da 
organização. 
Da mesma forma, os indicadores com seus respectivos objetivos possibilitam um 
diagnóstico mais profundo de situações problema, permitindo um planejamento 
eficiente de intervenções para solucionar os problemas. 
Segundo Assis (2005), existem fórmulas que ajudam na medição de algumas 
questões: 
Turnover (rotatividade de pessoal) 
 O cálculo do índice de rotatividade é baseado no volume de entradas e saídas 
de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis na organização, 
dentro de certo período de tempo e em termos percentuais. A fórmula é a 
seguinte: 
 
A = Admissões de pessoa na área considerada dentro do período considerado 
(entradas). 
D = Desligamento de pessoa (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa 
do empregado) na área considerada dentro do período considerado (saídas). 
EM = Efetivo médio da área considerada dentro do período considerado. Pode 
ser obtido pela soma dos efetivos existentes no início e no final do período, 
dividida por dois. 
Absenteísmo 
É a relação do grau de ausência ao trabalho multiplicado pelas horas trabalhadas 
(total de horas trabalhadas no fechamento da folha de pagamento). Considerar 
as ausências ao trabalho de dias inteiros dos empregados ativos e até, no 
máximo, 15 dias para os casos de auxílio doença e acidente de trabalho. 
 
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HP = Horas perdidas. 
HT = Horas trabalhadas (total de horas trabalhadas no fechamento da folha de 
pagamento). 
Porcentagem de horas extras x horas trabalhadas 
É a relação entre a quantidade de horas extras (horas extras realizadas 
independentemente de serem pagas ou não - banco de horas) x horas 
trabalhadas. 
HE = Horas extras (horas extras realizadas, inclusive banco de horas, durante o 
mês corrente). 
HT = Horas trabalhadas (total de horas trabalhadas no fechamento da folha de 
pagamento). 
Índice de reclamações trabalhistas 
É a relação entre o número de reclamações trabalhistas acumuladas nos últimos 
12 meses multiplicado pelo número de funcionários desligados acumulados nos 
últimos 12 meses: 
Porcentagem da folha bruta x faturamento líquido 
É a relação do valor da folha bruta multiplicado pelo valor do faturamento líquido. 
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Porcentagem do valor investido em treinamento x faturamento líquido 
 É a relação do valor mensal gasto com treinamento (considerar treinamento 
externo e interno, incluindo despesas de viagens) multiplicado pelo faturamento 
líquido: 
Estes indicadores fundamentam e justificam investimentos que possibilitam o 
crescimento das organizações numa perspectiva tangível, na qual é possível 
mensurar os investimentos em diversos processos da área, aplicando os 
recursos de maneira adequada e resultante. 
Como gestor, você deve conhecer esses indicadores, mesmo que não os use na 
sua prática diária. Isso porque um gestor deste século deve dominar os conceitos 
para poder fazer análises sistêmicas, que resultam em decisões mais objetivas 
nos processos de gestão e nos processos produtivos da organização. 
Você já parou para pensar que a diversidade constatada nas empresas (de 
nacionalidade, religião, posicionamento político etc.) deve ser um fator 
norteador dos indicadores de Recursos humanos? A seguir é possível ler um 
interessante texto que trata da aplicabilidade na prática da introdução da 
diversidade.
http://exame.abril.com.br/negocios/como-a-bloomberg-introduziu-a-diversidade-
na-pratica/
Complemente seus estudos! Acesse o link a seguir e assista a um interessante 
vídeo sobre os indicadores de recrutamento e seleção. 
https://www.youtube.com/watch?v=NcypSVq5jb0 
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TEMA 2 - CONSULTORIA E AUDITORIA EM RECURSOS HUMANOS 
Ao desempenhar suas funções como gestor, é importante ter claro os conceitos 
e as práticas que diariamente se apresentam dentro de uma organização. 
Através do desenvolvimento desse tema, você perceberá que existem poucas 
diferenças entre Consultoria e Auditoria, uma vez que ambas se preocupam com 
a melhor forma de administrar uma determinada empresa. 
Mas é necessário saber que a consultoria é uma atividade profissional 
regulamentada, que visa auxiliar as organizações. 
Consultoria 
A consultoria é uma prestação de serviços solicitada geralmente pelas empresas 
de acordo com suas necessidades. Observe as ações que um consultor 
contratado por uma empresa deve desenvolver e ser responsável: 
 Identificar os pontos fortes e fracos da organização;
 Propor soluções para as possíveis deficiências da empresa;
 Realizar palestras motivacionais para os funcionários;
 Elaborar e realizar pesquisas;
 Auxiliar a área de Recursos Humanos;
 Assessorar a empresa na tomada de decisões.
Constata-se, no ambiente de trabalho, que as consultorias são contratadas por 
temporadas curtas, dependendo da necessidade da empresa. 
Mesmo assim, algumas organizações preferem contratar os serviços de uma 
consultoria por um tempo mais longo, porque acreditam que o resultado é mais 
eficaz. A influência dos processos liderados pela consultoria pode alavancar e 
estimular respostas mais rápidas ou mais elaboradas. 
Então, é necessário que haja algum problema para solicitar uma consultoria? A 
reposta com certeza é não. Essa solicitação deve ser prospectiva e se adiantar 
a possíveis dificuldades. 
Através de sua prática profissional, você poderá comprovar que existem dentro 
do âmbito profissional de RH dois tipos de consultores: 
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Existe também a possibilidade de que, em algum momento, seja realizado um 
trabalho, uma análise organizacional por exemplo, partindo de três formas 
diferentes de ação. Veja a formação da equipe de consultores nesses casos: 
A decisão, em todos os casos, de aprovar e contratar a intervenção de uma 
consultoria partirá sempre da alta gerência. 
Essa consultoria pode estar voltada para auxiliar a empresa em diferentes áreas, 
por exemplo: 
 Estratégia empresarial;
 Gestão por competências;
 Sistemas de qualidade – implantação;
 Marketing e vendas.
Como você percebeu são muitos os fatores que fazem com que uma empresa 
decida contratar os serviços de uma consultoria, dependendo da necessidade. 
As informações que são obtidas passam a fazer parte do Relatório de Análise 
Crítica, de forma a não comprometer o resultado. Nestes processos, a intenção 
não é buscar culpados, mas relatar os fatos tais quais eles são, para encontrar 
possíveis e viáveis soluções. 
 
 
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Auditoria 
Para Dessler (2014), a auditoria de RH geralmente envolve a revisão da funçãode recursos humanos da empresa (recrutamento, testes, treinamento e assim 
por diante) utilizando uma lista de verificação e assegurando que a empresa está 
coerente com seus regulamentos, leis e políticas. 
Na sua realização, os gestores muitas vezes comparam seus resultados com os 
de empresas semelhantes. Amostras (indicadores) podem incluir a relação dos 
profissionais de RH por funcionário da empresa. Auditorias de RH variam em 
escopo e foco, mas existem as áreas típicas auditadas. Veja a seguir quais são 
elas: 
1. Número de pessoas e funções que realizam (incluindo descrições de 
cargos e funcionários com dedicação exclusiva ou não); 
2. Conformidade com a legislação federal, estadual e local relacionada com 
o emprego; 
3. Recrutamento e seleção (incluindo a utilização de ferramentas de 
seleção, verificação de antecedentes etc.); 
4. Compensação (políticas, incentivos, procedimentos de pesquisa etc.); 
5. Relações trabalhistas (acordos sindicais, gestão de desempenho, 
procedimentos disciplinares, reconhecimento do empregado etc.); 
6. Benefícios obrigatórios (Previdência Social, seguro-desemprego, 
seguros por acidentes de trabalho etc.); 
7. Benefícios de grupo (seguro, tempo de descanso, benefícios flexíveis 
etc.); 
8. Folha de pagamento (cumprimento legal); 
9. Documentação e manutenção de registros. Por exemplo, fazer com que 
os arquivos tenham informações, incluindo currículos e formulários, 
cartas de apresentação, descrições de cargos, avaliações de 
desempenho, formulários de inscrição em benefícios, avisos de 
mudança de folha de pagamento e documentação relacionada a ações 
de pessoal, como livro de anotações de reconhecimento ao funcionário; 
 
 
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10. Treinamento e desenvolvimento (orientação de novos funcionários,
desenvolvimento técnico e de segurança da força de trabalho,
planejamento de carreira etc.);
11. Comunicações ao empregado (manual do trabalhador, boletim
informativo, programas de reconhecimento);
12. Políticas e práticas de desligamento e de transição.
Auditoria da função da Gestão de Pessoas 
Para Chiavenato (2010), a avaliação da função de GP (também conhecida como 
Auditoria de RH) é uma revisão sistemática e formal desenhada para medir 
custos e benefícios do programa global de GP e comparar a eficiência e eficácia 
atual com o desempenho passado, com o desempenho em outras organizações 
comparáveis e verificar a contribuição para os objetivos da organização. Trata-
se de avaliar o desempenho da GP na organização. 
A avaliação das atividades e dos programas de GP tem os seguintes propósitos: 
 Justificar a própria existência, o orçamento de despesas de GP e o
retorno;
 Melhorar continuamente a função de GP, proporcionando meios para
decidir quando adicionar ou suprimir atividades, alterar rumos e
práticas;
 Proporcionar retroação para os executivos de GP, executivos de linha
e funcionários a respeito dos graus de eficácia da GP, da importância
e do impacto no negócio da organização;
 Ajudar a GP a proporcionar uma contribuição significativa para os
objetivos da organização e para as necessidades e expectativas dos
diferentes stakeholders.
A auditoria de GP é a análise sistemática das políticas e práticas de pessoal e a 
avaliação do funcionamento, tanto para a correção de desvios quanto para a 
melhora contínua. Trata-se, portanto, de um sistema de controle e se baseia na 
determinação de padrões de quantidade, qualidade, tempo e custo, os quais 
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permitem a avaliação e o controle pela comparação do desempenho com os 
resultados do que se pretende controlar. 
Qual é a mais importante então: a auditoria ou a consultoria? 
Acreditamos que tanto a consultoria quanto a auditoria, mesmo tendo suas 
especificidades, são atividades que se complementam. As informações de cada 
área são importantes, já que a visão de análise é diferente, permitindo que a 
leitura sobre a realidade da organização seja sistêmica, pelo tanto mais objetiva. 
Aprofunde seus conhecimentos com os conteúdos complementares a 
seguir! 
Qual é o papel do consultor interno na estrutura de RH? Você saberia responder? 
No link a seguir você confere uma reportagem da Revista “Você RH” que trata 
desse assunto. http://exame.abril.com.br/revista-voce-
rh/edicoes/27/noticias/business-partner-longe-do-mundo-ideal 
Assista também a um vídeo que analisa o que é uma consultoria em Gestão 
Empresarial. 
https://www.youtube.com/watch?v=08y8RCsAmK4 
Acesse o material on-line e confira o vídeo da professora Carolina! Ela vai trazer 
mais informações sobre a consultoria e auditoria, analisando suas diferenças e 
a importância de cada uma para desenvolvimento da organização. 
TEMA 3 - FERRAMENTAS DE RH PARA GERENCIAMENTO ÉTICO 
Por que são necessárias ferramentas de RH para gerenciar a ética? Quais 
seriam essas ferramentas? Qual é o papel que desempenham na gestão de 
pessoas? 
A resposta a estes questionamentos, acreditamos, terão que ser dadas à medida 
que vamos aprofundando os temas. Lembre-se de que você, como gestor deste 
século, precisa entender e praticar a ética, para que suas ações estejam de 
acordo com os valores éticos e justos que devem permear as ações dos gestores 
e das organizações. 
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Segundo Dessler (2014), existem várias ferramentas que o gestor de RH pode 
usar para promover um tratamento ético dentro da organização. Confira a seguir 
quais são elas: 
Ferramentas de seleção 
O escritor norte-americano James Krohe disse: “A maneira mais simples de 
ajustar uma organização, eticamente falando, é contratando as pessoas mais 
éticas”. Sendo assim, a contratação de pessoas éticas deve começar antes de 
os candidatos se candidatarem, com materiais de recrutamento que enfatizem o 
compromisso da empresa com a ética. 
Os gerentes podem utilizar ferramentas como testes de triagem de honestidade, 
verificação de antecedentes e perguntas como “Você já viu alguém violando as 
regras no trabalho? O que você fez?” Para filtrar posturas antiéticas indesejáveis. 
Da mesma forma, é preciso tratar os candidatos de maneira justa. 
 Se por alguma situação os futuros funcionários perceberem que no processo de 
contratação as pessoas não são tratadas de forma justa, eles se sentirão no 
direito de assumir que o comportamento ético não é importante para a empresa. 
Ferramentas de treinamento 
A questão da ética nas empresas é tão séria que os gerentes devem influenciar 
a ética do empregado, cultivando com cuidado as normas corretas, a liderança, 
os sistemas de recompensa e a cultura. A ética é prejudicada quando as pessoas 
passam por desengajamento moral. Elas não sentem o tipo de sofrimento, ou 
culpa, que normalmente ocorre na violação de normas éticas pessoais. 
Essas diretrizes éticas, que envolvem decisões, leis e códigos de conduta, de 
um modo geral, devem ser transmitidas a todos os empregados, para que sejam 
treinados a reconhecer os dilemas éticos, saber como aplicar códigos de conduta 
para resolver problemas e usar de modo ético as atividades em equipe, como 
práticas disciplinares. 
O treinamento deve enfatizar os fundamentos morais da escolha ética e o 
profundo compromisso da empresa com a integridade e a ética, além de incluir 
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a participação de gestores do topo da hierarquia da empresa no programa para 
ressaltar esse compromisso. 
Treinamento de ética on-line 
A formação ética pode, inclusive, ser feita por meio da internet. Quer um 
exemplo? Os 160 mil funcionários da Lockheed Martin realizaram uma formação 
em ética e conformidade legal, valendo-se da intranet. O software dessa 
empresa também mantém o controle de quão bem a organização e seus 
empregados estãose saindo em termos da manutenção de elevados padrões 
éticos. Ferramentas de treinamento on-line incluem, por exemplo, sites como 
Ética Empresarial para Gerentes (Business ethics for managers). 
A empresa Yahoo! Por exemplo, produziu um programa interativo contendo 
cenários éticos estabelecidos em escritórios da empresa ao redor do mundo. O 
programa de 45 minutos abrange o código de conduta Yahoo!, bem como 
questões sobre legislação estrangeira de práticas de corrupção. 
Ferramentas de avaliação de desempenho 
Avaliações injustas tendem a sugerir que o empregador pode desculpar ou 
relevar o comportamento antiético. Por isso: 
 As normas para os empregados devem ser claras;
 Os funcionários devem entender a base sobre a qual eles serão
avaliados;
 O superior deve realizar uma avaliação objetiva e imparcial.
Igualmente, as empresas preocupadas com as questões éticas têm criado 
sistemas que mantêm a prática da ética nos diferentes processos e ações da 
organização. 
Temos, por exemplo, o sistema de recompensas disciplinares: os funcionários 
esperam que seus empregadores castiguem condutas antiéticas. A prática deste 
sistema abrange não só os funcionários, mas também executivos que, em algum 
momento, tenham cometido abusos em relação à ética. Existem também dentro 
desses sistemas a política de privacidade, o monitoramento de empregados e 
as questões legais. 
 
 
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Políticas de privacidade 
Muitas pessoas acham que a violação de sua privacidade é antiética e injusta. 
No trabalho, invasões de privacidade dos empregados incluem: intromissões 
(como no vestiário e na vigilância de e-mail), publicação de assuntos 
particulares, divulgação dos registros médicos, apropriação do nome ou da 
imagem de um empregado para fins comerciais, verificação de antecedentes 
criminais, conduta de monitoramento fora do horário de trabalho, 
questionamentos sobre o estilo de vida, testes de drogas, buscas e atividades 
de monitoramento no local de trabalho etc. 
Monitoramento de empregados 
O aumento do uso de blogues e redes sociais, como o Twitter, ampliou ainda 
mais as opções para a distribuição de conteúdo potencialmente questionável. 
Algumas empresas permitem que seus funcionários usem seus iPads e iPhones 
pessoais como ferramenta de trabalho, criando novos problemas. 
A segurança também é um problema. “Um MP3 player com capacidade de 
quatro gigabytes, bem como a primeira geração do iPod Mini, pode levar para 
casa uma grande quantidade de dados corporativos”, disse um empregador 
(processo também conhecido como podslurping 63). Permitir o uso de tais 
dispositivos no trabalho, portanto, exige planejamento e políticas especiais. 
Instituir políticas de privacidade de e-mail é um problema urgente que deve ser 
pensado e solucionado pelas empresas. 
Estas são algumas situações delicadas que algumas empresas enfrentaram ou 
enfrentam: 
 Um hospital descobriu que, para facilitar o trabalho em casa, alguns médicos 
tinham registros confidenciais dos pacientes em e-mails pessoais, violando 
leis federais de privacidade. 
 Algumas empresas enfrentam restrições legais para ter acesso ao e-mail de 
um empregado acusado de assédio sexual na empresa. 
 A recente decisão da Comissão Federal de Comércio dos Estados Unidos 
pode tornar as empresas responsáveis por propagandas enganosas que os 
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funcionários postam em seus próprios blogues ou redes sociais, como o 
Facebook, mesmo que os empregadores não autorizem as declarações. 
 O Bronx Lebanon Hospital, de Nova York, usa scanners biométricos para
garantir que os funcionários que registram ponto sejam realmente quem
dizem que são. Digitalização pela íris tende a ser o dispositivo de autorização
mais preciso.
Uma pesquisa apontou que 40% das organizações pesquisadas têm uma 
política formal que rege as mídias sociais utilizadas pelos funcionários. No 
entanto, as empresas precisam formular tais políticas com cuidado. 
Indiscutivelmente, conhecer estes temas abre um leque enorme de informação. 
Atuando ou não na área de RH, é indispensável que você, como gestor, fique 
por dentro da importância que a ética tem nas práticas organizacionais. 
Acesse a Biblioteca Virtual e leia o livro “Administração de recursos humanos”, 
de Gary Dessler. Nas páginas 332 a 336 você vai encontrar o tópico ”O que 
molda o comportamento ético no trabalho”. 
O mesmo autor do livro acima (DESSLER, 2011 p. 329), aponta três razões para 
entender a necessidade da ética na organização: 
 A ética não é teórica. Na verdade, ela colabora para que tudo funcione na
empresa. Exemplos como gerentes que prometem aumentos, mas não
cumprem; vendedores que dizem que “o pedido está chegando” quando não
é verdade e gerentes de produção que aceitam propina de fornecedores
colaboram para diminuir a confiança nas operações do dia a dia, das quais
as empresas dependem.
 As decisões de recursos humanos são, normalmente, carregadas de
consequências éticas. Por exemplo, deve-se monitorar as atividades de rede
sociais dos funcionários ou não? Eu sei que minha equipe não deve trabalhar
em determinada máquina até que eu tenha verificado a segurança, mas meu
chefe está com pressa: o que devo fazer?
 
 
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 A maioria dos empregadores se esforça para manter relações positivas com 
os empregados, e isso é impossível se os funcionários da empresa ou seus 
gestores forem vistos como antiéticos ou injustos. 
Acesse o material on-line e assista ao vídeo da professora Carolina. Ela vai 
trazer mais informações sobre as ferramentas de RH para gerenciamento ético. 
Confira com atenção! 
 
TEMA 4 - INDICADORES DE RH E BENCHMARKING 
Estudando e entendendo este tema, você poderá facilmente obter informações 
comparativas dos aspectos e processos de sua organização. Da mesma forma, 
surgirão novas ideias através da recopilação das informações, que facilitarão a 
análise dos processos de sua companhia com outras empresas fortes dentro do 
mercado. 
Para começar, vamos entender o que é benchmarking: 
Em poucas palavras, o benchmarking é tomar como referência os melhores e 
adaptar seus métodos e suas estratégias. Por exemplo, podem-se adaptar as 
melhores práticas em atendimento ao cliente utilizadas por uma outra empresa. 
Existem dois provérbios que justificam a existência do benchmarking. 
Um chinês: 
Se você conhece seu inimigo e a si mesmo, não tem porque temer o resultado 
de 100 batalhas. 
Outro japonês: 
Lutar para ser o melhor dos melhores... 
Pode-se fazer uma comparação referencial, a partir das necessidades das 
empresas, buscando saber qual o desempenho de cada uma. Assim, é possível 
obter informações que permitem melhorar os processos e entrar em um amplo 
nível de competitividade, graças a busca contínua de melhoras, tanto nos 
processos comerciais quanto nos industriais. 
 
 
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Historicamente, o benchmarking tem o seguinte trajeto: 
 Nasce nos Estados Unidos como um modelo de busca para aprender 
com experiência externas, identificando e melhorando os processos já 
estabelecidos por outras empresas. 
 A primeira empresa que utilizou esta ferramenta foi a Xerox, que 
disfrutou durante muitos anos o monopólio na indústria copiadora. 
 A partir da primeira crise competitiva, em 1979, companhias japonesas 
como Minolta, Cannon e outras começaram a vender fotocopiadoras 
com menor preço. Foi nesse momento que Charles Christ, presidente da 
Xerox, compreendeu que tinha nas mãos o mais grave problema da 
história da organização. 
 Buscando uma saída, Christ enviou uma equipe ao Japão para estudar 
os processos, o produto e a matéria-prima utilizada. 
 Suas palavrasde despedida foram ”necessito de uma referência”, ou 
seja, um benchmark. Algo com o qual se possa mensurar e entender 
para onde se deve ir, partindo do ponto atual. 
 A visita confirmou que a Xerox estava muito longe do benchmarking. 
Mesmo assim, essa situação, significou a saída para a concorrência do 
mercado da Xerox. Assim, a empresa decidiu arriscar, aplicando o 
benchmarking. Os resultados foram espetaculares. 
 A alta gerência exigiu que toda a organização aplicasse os estudos de 
benchmarking. 
 
Hoje, o mundo é extremamente competitivo. As empresas têm que se comparar 
com as melhores que existe no mercado para ganhar vantagens em áreas 
fundamentais, como: 
 Nível de qualidade: significa o valor criado sobre um produto, tendo 
em conta o preço e os custos necessários para sua fabricação e 
venda; 
 
 
 
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 Produtividade: as empresas comparam quanto produzem e 
consomem para obter determinadas quantidades, com o objetivo de 
comparar a eficiência nos processos. 
Para entender melhor o que é benchmarking, muitos autores o divide em tipos 
específicos: 
Interno 
Geralmente ocorre em organizações que têm muitos departamentos ou divisões, 
onde é comum comparar os níveis obtidos por cada uma dessas áreas. Exemplo: 
quando o setor de Compras visita o setor de Informática para obter determinada 
informação. 
Competitivo 
Ocorre quando se identifica que existe uma competição agressiva. Comparam-
se aqui aspectos da empresa com os aspectos das empresas concorrentes, 
líderes do mercado em um determinado produto. Na prática, este tipo de 
benchmarking é mais complicado de praticar, já que as empresas concorrentes 
limitam as informações sobre seus produtos e processos. Ocorre entre empresas 
do mesmo mercado, por exemplo entre Volkswagen e Renault. Poderá ser mais 
fácil obter informações entre empresas que não competem no mesmo mercado. 
Funcional 
A organização se compara com empresas que não pertençam a seu ramo de 
negócio. Isso permite obter mais facilmente as informações necessárias, já que 
não são concorrentes diretos. Um exemplo é a troca entre empresas de aviação 
e hotéis de luxo em serviços destinados a alta classe. 
Genérico 
 Acontece quando se comparam parâmetros da funcionalidade das empresas, 
em aspectos como o tempo que um determinado produto demora a chegar ao 
cliente, desde que foi requisitado. Um desses processos pode ser, por exemplo, 
a análise desde a entrada de um pedido na indústria até a entrega do produto ao 
cliente. 
 
 
23 
 
Dessler (2012) acrescenta que o benchmarking fornece apenas uma perspectiva 
sobre o sistema de administração de recursos humanos da empresa, 
comparando-o com o da concorrência. No entanto, não mostra até que ponto as 
práticas de RH apoiam os objetivos estratégicos. 
Por exemplo, se a estratégia prevê dobrar os lucros e melhorar o serviço ao 
cliente, até que ponto as novas práticas de treinamento estão ajudando a 
melhorar o atendimento ao cliente? 
Gerentes usam indicadores baseados em estratégia para responder a essas 
perguntas, os quais buscam a medição das atividades que contribuam para 
alcançar os objetivos estratégicos. 
Se as mudanças nas práticas de RH (como aumento do treinamento e melhores 
incentivos) têm os efeitos pretendidos, consequentemente os indicadores 
estratégicos (como os retornos de clientes e seus elogios) também devem 
aumentar. 
Uma das vantagens do benchmarking é ser um sistema contínuo de avaliação 
dos resultados obtidos, seja relacionado com a observação das áreas da mesma 
empresa ou de outras organizações concorrentes. 
Sua aplicação correta potencializa a obtenção de resultados positivos, isso 
porque o conhecimento da concorrência e o estudo de seus processos trará 
possibilidades de mudanças benéficas para a organização, o que aumentará a 
competitividade. 
As práticas empresariais também terão melhora, graças a descoberta de mais 
opções práticas, que conduzem a empresa a um desempenho superior. Além 
disso, a avaliação objetiva do mercado e dos clientes impulsionará a organização 
para ter um conhecimento objetivo de seu cliente, baseado nas suas 
necessidades. 
Quando se fixam metas e objetivos viáveis, é difícil que a organização se perca 
em seus processos. É importante também que ela seja proativa, adiantando-se 
aos possíveis problemas ou demandas do mercado. 
 
 
 
24 
 
As melhores práticas do mercado surgiram do benchmarking, que possibilitou 
aumento da produtividade e compreensão dos resultados obtidos, pelo 
conhecimento dos problemas reais que cercam a organização. 
Mas há também as desvantagens... 
Elas aparecem quando as informações sobre os processos são passadas de 
forma que não corresponde à realidade. Outra dificuldade é quando os métodos 
adquiridos com outras empresas não se encaixam em sua política interna, assim, 
todo o planejamento e aplicação só trariam grandes prejuízos. A percepção 
subjetiva dos processos impedirá que a empresa identifique o que os clientes 
desejam. 
Você, como gestor, deve entender que a aplicação do benchmarking é uma boa 
técnica, que permite o crescimento e enriquecimento dos processos e das 
estratégias das organizações. Desse modo, cria-se uma forma de cultura rápida 
que está em consonância com tudo o que é eficaz no amplo mercado atual. 
Para mais informações sobre a importância do benchmarking na Gestão 
Empresarial leia um artigo que trata desse tema. 
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/a-importancia-do-
benchmarking-na-gestao-empresarial/51080/ 
Acesse o material on-line e confira o vídeo da professora Carolina! 
 
TEMA 5 - SISTEMAS DE TRABALHO DE ALTO DESEMPENHO 
Talvez você nunca tenha ouvido falar dos Sistemas de Trabalho de Alto 
Desempenho (STAD). A seguir você confere uma definição suscita: 
Trata-se de uma combinação entre as práticas da área de RH, as estruturas de 
trabalho e os processos próprios da organização, por meio da qual o 
conhecimento, as competências, as habilidades, o compromisso e a flexibilidade 
do funcionário para se adaptar às novas ações são maximizados. 
Durante o desenvolvimento desse tema, será possível conhecer e entender 
quais são seus princípios, fundamentos, práticas e resultados. Vamos lá? 
 
 
25 
 
Muitos autores concordam que as equipes de alto desempenho são recursos 
estratégicos. Assim como um país se preocupa com seus recursos naturais, 
também deve se preocupar com seus recursos humanos. 
O conceito surgiu na década de 1940, fruto de pesquisas que reconheciam a 
existência de alto desempenho quando havia coerência entre o projeto do 
sistema técnico (a forma de coordenação do trabalho/execução das tarefas com 
a tecnologia disponível) com o projeto do sistema social de trabalho. 
E o que isso significa? O que envolve essa nova forma de agir? 
O mais importante desse conceito é que as pessoas e o sistema técnico devem 
se adaptar mutuamente para atingir os objetivos desejados. Os reflexos atingem 
os aspectos externos e internos, a visão estratégica dos negócios, a tecnologia, 
o relacionamento com os clientes entre outros. Os resultados se tornam visíveis 
na forma como as pessoas interagem entre si e com os ambientes interno e 
externo e ainda na forma como desempenham suas funções. 
Os Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho supõem uma interação entre os 
funcionários e a organização. Esta interação se orienta a controles mais 
frequentes, com o objetivo de que as variações nos processos possam ser 
percebidas e controladas nas suas causas e não fora da unidade de trabalho. 
Segundo Dessler (2012, p. 61) um Sistema de Trabalho de AltoDesempenho é 
um conjunto de políticas e práticas de administração de recursos humanos que, 
juntas, produzem um desempenho superior do empregado. Além disso, uma 
das razões para medir, avaliar e analisar cientificamente as práticas de 
administração de recursos humanos é promover práticas de trabalho de alto 
desempenho. 
 
Mas que práticas são essas? 
Um estudo analisou 17 fábricas, algumas das quais adotaram práticas do 
sistema de trabalho de alto desempenho. Dois pontos importantes dos 
resultados foram: 
 
 
26 
 
 As unidades de alto rendimento pagavam mais (os salários médios eram 
de US$ 16 por hora, em comparação com US$ 13 por hora para as 
demais); 
 Elas também treinavam mais, usando recrutamento e práticas de 
contratação mais sofisticadas (testes e entrevistas validadas, por 
exemplo) e tinham mais equipes de trabalho autogeridas. 
Aqueles com as práticas de RH de alto desempenho tinham resultados 
significativamente melhores do que aqueles sem tais práticas. Eles enfatizam o 
serviço ao cliente, inclusive as empresas de serviços (como hotéis), então 
ganham ainda mais por aderir a sistemas e práticas de trabalho de alto 
desempenho. 
Políticas e práticas de recursos humanos de alto desempenho 
O que são exatamente as práticas de trabalho de alto desempenho? Elas diferem 
daquelas que são menos produtivas. Em termos de práticas de RH, por exemplo, 
as empresas de alto desempenho recrutam mais candidatos a emprego, usam 
mais testes de seleção e gastam muito mais em horas de treinamento de 
funcionários. 
A seguir você confere uma tabela de exemplos selecionados sobre 
recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração e outras práticas 
entre empresas de baixo e alto desempenho. 
Não é difícil entender e fazer a relação dos números e porcentagens com os 
conceitos que estamos estudando. 
 
Fonte: Dessler (2012, p. 62). 
 
 
27 
 
A tabela acima apresenta alguns aspectos importantes. Clique no botão a seguir 
e veja quais são eles: 
 Apresenta exemplos de indicadores de Recursos Humanos, como horas 
de treinamento por empregado ou candidatos qualificados por vaga. O 
indicador “número de candidatos qualificados por vaga” é baseado em 
37 empresas de alto desempenho. Gerentes usam esses indicadores 
para avaliar o desempenho de RH de suas empresas e para comparar o 
desempenho de uma empresa com o de outra. 
 Ilustra o que os empregadores devem fazer para ter sistemas de alto 
desempenho. Por exemplo, contratar com base em testes de seleção 
validados e treinar os funcionários extensivamente. 
 Mostra que as práticas de trabalho de alto desempenho geralmente 
aspiram a ajudar os trabalhadores a autogerir-se. Em outras palavras, a 
busca de tal recrutamento, seleção, treinamento e outras práticas de 
Recursos Humanos é fomentar uma força de trabalho competente e 
automotivada. 
 Destaca as diferenças mensuráveis entre os sistemas de administração 
de recursos humanos em empresas de alto desempenho e de baixo 
desempenho. As empresas de alto desempenho, por exemplo, têm mais 
de quatro vezes o número de candidatos qualificados por vaga do que 
as de baixo desempenho. 
 Mostra que, em termos de práticas de RH, as empresas de alto 
desempenho recrutam mais candidatos a emprego, usam mais testes de 
seleção e gastam muito mais em horas de treinamento de funcionários. 
Dessa forma, cabe a você como gestor fazer as considerações sobre o tema e 
realizar uma síntese que seja norteadora na sua prática profissional. 
Equipes de alto desempenho 
Criar equipes de alto desempeno é um grande desafio para o líder de hoje. 
Otimizar o desempenho empresarial requer equipes altamente comprometidas e 
com uma enorme capacidade de conexão emocional. 
 
 
 
28 
 
Hoje está demonstrado que, para triunfar no mundo dos negócios, não basta 
possuir competências e habilidades técnicas. Isso porque o sucesso das 
organizações é fruto da qualidade de suas equipes de trabalho. 
Mas você deve estar se perguntando: o que é necessário para construir uma 
equipe de alto desempenho? 
O segredo está na seleção. A contratação deve visar não apenas a ocupação do 
cargo, mas principalmente encontrar alguém que trabalhe pela imagem da 
empresa e que entenda que está na organização para construir uma equipe de 
alto desempenho. Dessa forma, os elementos mais importantes para construir 
essas equipes são: 
 Estabelecer um clima de confiança; 
 Partilhar informação; 
 Oferecer recompensas justas; 
 Promover a integração; 
 Identificar na equipe pontos fortes e fraquezas; 
 Desenvolver emoções e motivações coesas; 
 Distribuir tarefas adequadas aos conhecimentos; 
 Desenvolver empatia com o projeto; 
 Possibilitar a existência de opiniões diferentes; 
 Trabalhar com foco; 
 Ter uma equipe que trabalha com poucos recursos e consegue seus 
objetivos; 
 Ter criatividade; 
 Ter inovação e buscar melhores resultados; 
 Buscar resultados melhores que os planejados. 
É importante que essas equipes tenham líderes competentes com grande 
capacidade de trabalho, competência, qualidade humana, serenidade, apoio 
constante e bom exemplo, que incentive ótimos resultados. O caminho tem duas 
direções: você pode ser um líder de equipes de alto desempenho ou ser um 
membro ativo desse tipo de equipes. A resposta está na sua mão! 
 
 
 
29 
 
Independentemente do papel que escolher, saiba que uma equipe de alto 
desempenho precisa de pessoas seguras, dispostas a aceitar a 
responsabilidade pelas tarefas assumidas e pelos resultados obtidos, que 
saibam pedir ajuda sem medo e que, principalmente, se envolvam nas tarefas 
para fortalecer a equipe. 
Para terminar o tema, é importante saber que estar em equipes de alto 
desempenho supõe entender e assumir a importância de estabelecer programas 
de melhoria contínua. Além disso, deve-se ter clareza nas atividades, nos 
projetos e nas responsabilidades; analisar as variáveis e os critérios usados para 
recompensar a eficácia dos resultados da equipe; fazer o possível para ajudar a 
equipe a se autogerenciar e, por fim, ser flexível frente as mudanças e conflitos. 
E então, você está preparado? 
Complemente seus estudos com os materiais complementares a seguir! O 
primeiro é um vídeo sobre a formação de equipes de alto desempenho e o 
segundo um artigo que mostra que esse tipo de equipe tem paixão pelo trabalho. 
https://www.youtube.com/watch?v=6AFVeARaBEQ 
http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/180/noticias/um-time-de-
verdade 
Para mais informações sobre as equipes de alto desempenho, confira no 
material on-line o vídeo da professora Carolina! 
 
TROCANDO IDEIAS 
Chegou a hora de participar do fórum! 
Um gestor que acredita em mudanças estruturais como novos caminhos para 
assegurar a competitividade da empresa deve estar atento ao desenvolvimento 
de suas habilidades sociais, que são: a conexão emocional, a boa comunicação 
oral, o desenvolvimento de competências, a liderança e a influência pessoal. 
 
 
 
30 
 
Você considera você essas habilidades sociais importantes? Qual delas é a mais 
desenvolvida em sua empresa? 
Entre no fórum, dê sua opinião e veja o que seus colegas têm a dizer! Esse é o 
momento de compartilhar informações e conhecimento, não deixe de participar! 
 
NA PRÁTICA 
Que tal colocar em prática o que vimos até aqui? O turnover indica o índice de 
rotatividade de pessoal e é baseado no volume de entradas e saídas dos 
funcionários, dentro de certo período de tempo e em termos percentuais. 
Mas comoé realizado seu cálculo? 
Deve-se somar o número de admissões no mês com o número de demissões no 
mês e dividir esse valor por 2. O resultado, então, é dividido pelo número de 
funcionários do mês anterior e, por fim, multiplicado por cem. O resultado será a 
porcentagem de turnover de mês. Ou seja: 
 
 
 
 
 
Falando assim parece complicado, não é mesmo? Vamos então a uma situação 
prática! Imagine que a situação da empresa ABC é a seguinte: 
 Funcionários em janeiro: 20 
 Admissões em fevereiro: 2 
 Demissões em fevereiro: 4 
Qual foi o turnover dessa organização em fevereiro? Realize o cálculo em seu 
caderno. Não esqueça de aplicar as fórmulas indicadas na página anterior! 
 
 
31 
 
Então, como se saiu na atividade? A seguir você confere a solução. Compare 
com o resultado que você encontrou! Caso tenha ficado com alguma dúvida, 
volte ao conteúdo e revise os conceitos! 
Para resolver o problema apresentado, é importante seguir algumas etapas, as 
quais você confere a seguir: 
1. Leitura do caso: 
Funcionários em janeiro: 20 
Admissões em fevereiro: 2 
Demissões em fevereiro: 4 
2. Identificação do que deve ser feito: cálculo do turnover por meio da 
fórmula. 
3. Identificação da teoria/conteúdo que resolve o problema: indicadores de 
RH e cálculo de turnover, que é baseado no volume de entradas e saídas 
de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em certa área 
da organização, dentro de certo período de tempo e em termos 
percentuais. 
4. Apresentação da solução do problema: 
Aplicando a formula, teremos: 
(((2+4)/2)/20) x 100 
((6/2)/20) x 100 
(3/20) x 100 
0,15 x 100 
15% 
Dessa forma, conseguimos concluir que a taxa de turnover da empresa em 
fevereiro foi de 15%. 
 
 
 
 
32 
 
 
SÍNTESE 
Como vimos durante essa aula, entender e praticar os novos modelos de gestão, 
praticando os indicadores e utilizando de forma conscienciosa as ferramentas 
para gerenciar a ética dentro da organização é um desafio constante. 
Por isso, utilizar a consultoria ou a auditoria certificam que os processos estão 
sendo avaliados de acordo ao que acontece na organização. O objetivo é buscar 
caminhos novos que garantam a competitividade da empresa. 
Vimos também que organização não sobrevive sem equipes de alto 
desempenho, as quais devem trabalhar não só pelos objetivos da empresa, mas 
também para confirmar sua marca no mercado. 
Antes de finalizar os estudos, acesse o material on-line e confira a videoaula da 
professora Carolina! 
 
REFERÊNCIAS 
ASSIS, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos. 
Usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do 
Capital Humano. Qualitymark, 2005. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações. Barueri – São Paulo: Manole, 2014. 
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 7. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2003. 
CUELLAR, Marcelo. Diversidade: além dos indicadores do RH. Disponível em: 
<http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/blog-do-marcelo-
cuellar/2014/07/25/diversidade-alem-dos-indicadores-do-rh/>. Acesso em: 19 
nov. 2015. 
DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2014. 
 
 
33 
 
EXAME. Equipes de alto desempenho têm paixão no trabalho. Disponível em: 
<http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/180/noticias/um-time-de-
verdade>. Acesso em: 19 nov. 2015. 
LOS sistemas de indicadores como procedimiento de medición en la nueva 
función de RRHH. Disponível em: 
<http://www.thinkingpeoplerecursoshumanos.es/blog-thinking-people/los-
sistemas-de-indicadores-como-procedimiento-de-medicion-en-la-nueva-
funcion-de-rrhh/>. Acesso em: 19 nov. 2015. 
MELO, F. A. O.; REIS, P. N. C.; TEIXEIRA, L. P.; VIEIRA, S. C.; LIMA, H. M. A. 
O Recrutamento Ético como Ferramenta de Gestão nas Organizações 
Contemporâneas. IX SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e 
Tecnologia. 2012. Disponível em: 
<http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos12/47016549.pdf>. Acesso em: 19 
nov. 2015. 
PEARSON Education do Brasil. Administração de RH. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2010. 
PINTO, M. V. B; FONSECA, A. A.; LOPES, L. V. C. Requisitos para a 
Formação de uma Equipe de Alta Performance: um estudo de caso em uma 
empresa de administração do setor de alimentos e bebidas de hotéis. XIII 
SEMEAD. Setembro, 2010. Disponível em: 
<http://www.ead.fea.usp.br/semead/13semead/resultado/trabalhosPDF/786.pdf
>. Acesso em: 19 nov. 2015. 
VOCÊ RH. Qual é o papel do consultor interno na estrutura de RH? 
Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-voce-
rh/edicoes/27/noticias/business-partner-longe-do-mundo-ideal>. Acesso em: 19 
nov. 2015.