Caderno de Praticas Curso Consultoria Interna em RH

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1 Aprendizado para Resultados – Trilhas de Aprendizado
CURSO
CONSULTORIA 
INTERNA EM RH
CADERNO DE PRÁTICAS
2www.escoladegestao.pr.gov.br
Sumário
O Curso de Consultoria Interna em RH 3
Objetivo do Curso 3
Ementa 3
Público-alvo 3
Currículo do docente 4
Manual de Procedimentos 5
Entendendo a situação atual e projetando a situação desejada de RH 6
Modelagem da Consultoria Interna de RH 9
Formação da equipe de Consultores Internos de RH 10
Divulgação do modelo da Consultoria Interna de RH 10
Gerenciamento da Consultoria Interna de RH 11
Recomendações importantes 11
3 Aprendizado para Resultados – Trilhas de Aprendizado
O Curso de Consultoria 
Interna em RH
Este caderno refere-se ao detalhamento do curso Consultoria 
Interna em RH, que faz parte da trilha Gestão Estratégica 
de Pessoas, e contém objetivo, ementa, exercícios, manual 
de procedimentos e demais elementos necessários para a 
devida compreensão do seu alcance e da sua relevância para a 
implantação de uma cultura de gestão para resultados no Estado 
do Paraná.
OBJETIVO DO CURSO
Preparar os setores de gestão de pessoas para aplicar modelos 
de diagnóstico e interação com gestores públicos com 
propósito de aplicar soluções para a melhoria de resultados de 
desempenho.
EMENTA
• O diagnóstico em recursos humanos: como aumentar o 
desempenho das equipes?
• Diagnóstico do ambiente: a pesquisa de clima e a cultura 
organizacional
• Análise do desempenho das equipes: o ciclo de gestão de 
desempenho
• Principais processos de apoio aos gestores
• Elaborando planos de ação
• Ferramentas para acompanhamento dos resultados
PÚBLICO-ALVO
Coordenadores e gerentes de unidades de RH dos órgãos 
do estado do Paraná; técnicos e especialistas em RH, da 
administração direta e autárquica.
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CURRÍCULO DO DOCENTE
CARLA HABCKOST DUTRA
Carla Habckost Dutra, Mestre em Gestão Social e Trabalho, 
Especialista em Educação Brasileira e graduada em Pedagogia 
pela Universidade de Brasília – UnB e, também, Especialista 
em Gestão de Negócios pela Fundação Dom Cabral – FDC. 
Participou de Programas de Educação Executiva no INSEAD- 
França e na HEC/Université de Montreal, Canadá. Ocupou 
posições executivas em RH por mais de 20 anos, em empresas 
privadas e públicas. Atua como consultora e instrutora de 
temáticas relacionadas à gestão de pessoas.
5 Aprendizado para Resultados – Trilhas de Aprendizado
Manual de Procedimentos
Este Manual de Procedimentos consiste no passo a passo para a 
implementação de um modelo de Consultoria Interna de RH. Vale 
ressaltar que não há um modelo prescrito, com uma metolodogia 
a ser aplicada, ou seja, ele é construído empiricamente. 
Adicionalmente registra-se que a literatura sobre o tema é 
escassa, principalmente a nacional, com poucas publicações 
sobre experiências. Por isso, reuniu-se neste material um 
conjunto de recomendações comuns à bibliografia pesquisada, 
bem como dicas das experiências da autora na implantação 
e gestão do Consultoria Interna de RH, como também uma 
proposta de adaptação de um modelo, já consolidado, para 
auxiliar a análise das condições da área de RH para adotar a 
Consultoria Interna.
A adoção de um modelo de Consultoria Interna de RH decorre da 
necessidade de uma contribuição mais estratégica desta área 
nas organizações. Porém, não pode ser encarada como panacéia 
pois, seu uso requer certo nível de maturidade na gestão 
estratégica de pessoas. Muitos são os relatos de insucesso em 
sua aplicação, decorridos especialmente da falta de clareza na 
proposição do modelo, bem como da condição dos profissionais 
para atuarem como consultores internos. Isso significa que 
a adoção desse modelo deve ser precedida de uma reflexão 
estruturada sobre a forma de atuação da área de RH, pois a 
Consultoria Interna de RH traduz uma nova forma de trabalhar, 
que deve estar em consonância com um posicionamento claro e 
intencional de contribuição aos resultados institicuionais.
Para facilitar o entendimento das etapas necessárias à 
implantação de uma Consultoria Interna serão apresentadas os 
seguintes tópicos:
• Entendimento da situação atual e da situação desejada de RH
• Modelagem da Consultoria Interna
• Formação da equipe de Consultores Internos de RH
• Divulgação do modelo da Consultoria Interna de RH
• Gerenciamento da Consultoria Interna de RH
• Recomendações importantes
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ENTENDENDO A SITUAÇÃO ATUAL E 
PROJETANDO A SITUAÇÃO DESEJADA DE RH
Recorreu-se a uma adaptação, com vistas ao uso de um 
suporte metodológico, do modelo McKinsey 7-S, que auxiliará 
numa reflexão estruturada e interconectada de aspectos 
organizacionais necessários para a adoção de mudanças 
organizacionais. Trata-se apenas de um exercício didático, 
para auxiliar a reflexão sobre condições que podem favorecer a 
implantação da Consultoria Interna, sem pretensões acadêmicas. 
Reforçamos que muitas implantações de Consultoria Interna de 
RH falham porque há baixo investimento no desenho sistêmico 
do modelo.
A implantação de uma Consultoria Interna de RH requer 
discussões e análises que clarifiquem o modelo desejado, ou 
seja, identifiquem propósitos, objetivos, forma de atuação, 
resultados esperados entre outros aspectos, à luz de um 
bom entendimento diagnóstico da atuação do RH. Para esta 
etapa, recomendamos, como adaptações, a utilização do 
modelo McKinsey 7-S, desenvolvido na década de 80 por 
Tom Peters e Robert Waterman. Esse modelo tem como 
premissa afirmar que existem sete aspectos internos numa 
organização que necessitam de alinhamento para que uma 
mudança organizacional seja bem sucedida (shared values, 
style, staff, skills, systems, strategy e structure). Trata-se de um 
modelo aplicável a diferentes tipos de situações para estimular 
o desenvolvimento organizacional e, no caso da Consultoria 
Interna de RH, auxiliar a desenhar a melhor forma de implantar 
essa estratégia. A intenção de uso do modelo 7-S é apenas para 
servir de guia para que os profissionais de RH possam direcionar, 
de uma forma sistematizada, suas reflexões sobre sua área de 
atuação. Esse modelo apresenta 7 fatores interdependentes, 
divididos em hard e soft, conforme Tabela 01.
Tabela 01
7 Aprendizado para Resultados – Trilhas de Aprendizado
Esse modelo recomenda uma reflexão no nível organizacional 
sobre a situação atual de cada um dos aspectos, utilizando 
os conceitos e respectivas questões, relacionados a cada um 
deles. Nessa proposta de adaptação, recomenda-se que essa 
reflexão recaia no nível funcional, ou seja, aplicada sobre a área 
de RH na situação atual (momento A) e para a situação desejada 
(momento B), refletindo como está a área hoje e como seria sua 
evolução. Para tanto, sugere-se o guia adaptado de reflexões 
sobre cada uma dos aspectos do modelo 7-S a seguir:
VALORES COMPARTILHADOS: é o conjunto de valores que 
identificam a cultura organizacional e sua ética; o jeito como 
se trabalha e como se resolvem problemas na organização. As 
questões centrais para análise são:
• Quais são os valores centrais?
• Qual é a cultura do time?
• Quão fortes são os valores?
• Quais são os valores centrais com os quais a organização foi 
construída? O time de RH reflete esses valores?
ESTRATÉGIA: é o plano concebido para manter ou construir uma 
vantagem competitiva. As questões centrais para análise são:
• Qual é a estratégia? 
• Como se pretende alcançar os objetivos?
• Como se lida com a pressão do resultado?
• Como as mudanças nas demandas dos clientes são 
resolvidas?
ESTRUTURA: é a forma como a área está estruturada e como é 
definida a hierarquia. As questões centrais são:
• Como a equipe está distribuída?
• Como é a hierarquia?
• Como os processos/atividades são coordenados na área?
• Como a equipese organiza e alinha sua atuação?
• Como é a tomada de decisão? Centralizada ou 
descentralizada?
• Como acontece a comunicação? Explícita ou implícita?
SISTEMAS: representam o conjunto de atividades e 
procedimentos diários aos quais os colaboradores se dedicam 
para executar o trabalho. As questões centrais são:
• Quais são os principais processos administrados?
• Onde estão os controles e como são monitorados e avaliados?
• Que normas e processos a equipe se utiliza para entregar o 
trabalho?
ESTILO: o modo de liderança adotado na área.
• O estilo de liderança promove a participação das pessoas?
• O estilo de liderança é efetivo?
• As pessoas das equipes tendem a serem mais competitivas ou 
colaborativas?
• As equipes funcionam realmente?
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COLABORADORES: os servidores e suas competências gerais.
As questões centrais são:
• Quais as especializações estão disponíveis na equipe?
• Quais as posições necessitam ser preenchidas?
• Existem gaps de competências necessárias?
HABILIDADES: o conjunto de competências das pessoas da 
equipe. As questões-chave são:
• Quais são as competências fortes da equipe?
• Há gaps de competências? 
• No que a equipe é conhecida na instituição por fazer bem?
• Os colaboradores atuais têm habilidades para fazer seu 
trabalho?
• Como as competências são monitoradas e avaliadas?
Esta primeira etapa contribui para um entendimento da situação 
atual e da situação desejada da área de RH, oportunizando uma 
reflexão sobre o quanto a atuação de RH está estruturada. Para 
cumprir seu papel mais estratégico, o RH deve “colocar a casa em 
ordem” (Lawson E, 2005).
Desse exercício, pode decorrer um plano de ação para a adoção 
de melhorias corretivas e evolutivas. Além disso, vai sinalizar se o 
momento é o mais adequado para a implantação da Consultoria 
Interna de RH. Caso não haja um modelo institucional de plano de 
ação, sugere-se a adoção do 5W2H.
Figura 01 – 5W2H
9 Aprendizado para Resultados – Trilhas de Aprendizado
MODELAGEM DA CONSULTORIA INTERNA DE RH
Após o entendimento da situação atual/desejada do RH e 
considerando que há condições estruturantes para a implantação 
da Consultoria Interna de RH, é necessário o desenho de uma 
arquitetura do modelo, explicitando os seguintes aspectos:
• O que a estratégia organizacional espera do RH? Quais 
os objetivos e indicadores relacionados à perspectiva de 
pessoas?
• Quais as práticas instaladas de gestão de pessoas? (políticas, 
processos, normas, procedimentos);
• Quais as atribuições da Consultoria Interna? Quais são os 
objetivos esperados com sua atuação? 
• Como serão monitorados os impactos da Consultoria Interna 
de RH nas áreas-clientes?
• Como será a estrutura da Consultoria em termos de cargo, 
função, carreira, hierarquia, quantitativo?
• Qual o perfil profissional necessário? Elencar formação, 
experiência e conjunto de competências.
• Como será o funcionamento da Consultoria Interna? 
Identificar ritos, fluxo de trabalho, processo de comunicação, 
relacionamento com os clientes, compartilhamento de 
problemas e soluções entre os consultores, distribuição de 
clientes por consultor.
• Como serão os mecanismos de integração da Consultoria 
Interna de RH com os outros processos de RH?
• Como será a sistemática de acompanhamento dos resultados 
da Consultoria Interna (indicadores e avaliação qualitativa dos 
clientes)?
• Quais serão e de onde virão as possíveis resistências ao 
modelo?
Definida a proposição do modelo, deve ser apresentada e 
validada nas instâncias superiores, obtendo o maior grau de 
patrocínio possível para a implantação do modelo. Nesse 
momento, vale debater sobre as resistências possíveis à adoção 
do modelo.
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Figura 02 – Arquitetura do Modelo de Consultoria Interna de RH
FORMAÇÃO DA EQUIPE DE 
CONSULTORES INTERNOS DE RH
Após o desenho da arquitetura do modelo da Consultoria Interna, 
verifique:
• Como serão selecionados os Consultores?
• Como será realizada a capacitação inicial dos Consultores?
 ◦ É fundamental que, além das competências-chave 
estabelecidas, os consultores sejam capacitados nos 
processos e polítcas de gestão de pessoas existentes na 
organização.
• Como será realizado o processo de desenvolvimento dos 
Consultores?
 ◦ É importante utilizar-se de eventos variados: participação 
em reuniões, leitura de periódicos, participação em grupos 
de estudo, cursos etc.
DIVULGAÇÃO DO MODELO DA 
CONSULTORIA INTERNA DE RH
A divulgação do modelo passa pelo entendimento da cultura 
organizacional e do estilo de comunicação institucional. Porém, 
é fundamental que seja estabelecida uma estratégia. A literatura 
prescritiva recomenda ampla divulgação, especialmente para os 
gestores, fazendo uma espécie de “venda” do modelo. Alguns 
11 Aprendizado para Resultados – Trilhas de Aprendizado
autores acadêmicos encontraram em suas pesquisas muitas 
práticas de divulgação paulatinas, sem muitos alardes. Não há 
uma estratégia certa e outra errada mas, a que melhor se adapta 
à cultura e ao estilo de gestão da instituição.
GERENCIAMENTO DA CONSULTORIA 
INTERNA DE RH
O sucesso da Consultoria Interna de RH depende de sua 
credibilidade. Isso se traduz na competência e agilidade 
para apoiar seus clientes – os gestores – na implantação de 
suas estratégias por meio do trabalho das equipes. Assim, 
cotidianamente, o consultor se deparará com situações que vão 
exigir qualidade e agilidade nas respostas. Por isso, o papel do 
gestor da Consultoria Interna de RH é fundamental no suporte 
para que o consultor consiga atender a esses requisitos. Assim, 
cabe a esse gestor acompanhar de forma estruturada o trabalho 
dos consultores, de acordo com o previsto no modelo da 
Consultoria, contemplando:
• Reuniões individuais e em grupo
• Escuta ativa junto aos gestores sobre o trabalho do Consultor
• Acompanhamento de indicadores
• Proposição e execução de ações corretivas
RECOMENDAÇÕES IMPORTANTES
Seguem recomendações sobre a implantação do modelo de 
Consultoria Interna coletadas tanto na bibiliografia consultada, 
quanto nas experiências práticas da autora desse material. 
O CONSULTOR INTERNO DE RH E A HIERARQUIA:
• O consultor interno de RH deve ser reportar hierarquicamente 
a um gestor que tenha disponibilidade para atuar, 
tempestivemente, com ele. Demora e burocracia implicam na 
perda de credibilidade do modelo. De nada adianta responder 
a um gestor da alta-liderança que não possui agenda para se 
dedicar às demandas dos consultores
• Os consultores internos devem se reportar hierarquicamente a 
um gestor de RH e não à área-cliente. O trabalho deles tem um 
impacto corporativo, que deve estar alinhado
• A Consultoria Interna precisa do patrocínio da alta-liderança na 
prática, muito além do discurso
• Na introdução do modelo, o gestor da Consultoria Interna deve 
acompanhar diretamente o consultor junto aos clientes e, 
paulatinamente, ir “empoderando” o trabalho dele por meio de 
delegação, respeitando o estilo da hierarquia
• É muito importante clarificar as atribuições dos gestores 
quanto à sua função na gestão de pessoas. Isso minimiza o 
risco de delegarem o trabalho para os Consultores
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• Os profissionais que atuarão como consultores internos 
precisam de maturidade profissional. Portanto, profissionais 
juniors não têm condições de assumir esse desafio
• O consultor lida com muita frustração e sentimento de 
incapacidade, logo ele precisa regularmente da integração com 
os demais pares e com seu gestor. Há necessidade de um 
grupo de referência para que o consultor não se sinta isolado
• O consultor interno precisa de informações com antecedência, 
especialmente aqueles de impactos relevantes para que 
preveja impactos e possa atuarcom adequação. Um consultor 
que recebe informações relevantes junto com as equipes 
perde credibilidade e pouco pode colaborar no gerenciamento 
da situação
O CONSULTOR INTERNO DE RH E A INTERAÇÃO COM A ÁREA 
DE RH:
• Recomenda-se a existência de centros de excelência 
responsáveis pelos processos de RH, apoiando o trabalho da 
Consultoria e dela recebendo feedbacks
• O consultor deve contar com suporte operacional para 
seu trabalho sob pena de acabar envolvido em atividades 
administrativas, que o distanciam das suas atribuições
• É importante que o RH disponha de sistemas de informação, 
baseados em tecnologias, para apoiar o trabalho da 
Consultoria, tanto com informações quantitativas, quanto 
qualitativas. A ausências desses sistemas pode implicar em 
que o consultor ocupe grande parte do seu tempo produzindo 
informações
• Para implantar a Consultoria Interna de RH é necessário 
assegurar que os processos transacionais e legais são geridos 
adequadamente e que são estáveis
• O gestor de RH de estar atento aos sentimentos de ciúme 
e inveja que vão ocorrer na equipe de RH, proporcionando 
alternativas de entendimento do trabalho dos consultores e 
valorizando aqueles que se dedicam a outros processos
TRABALHO DO CONSULTOR INTERNO:
• A dedicação do consultor interno de RH deve ser integral a 
essas atribuições pois, o modelo do “chapéu duplo” (atuar 
como consultor e como responsável por um processo 
funcional) está fadado ao fracasso
• O cliente do consultor deve ser o gestor e as intervenções 
na equipe devem ser precedidas de combinações prévias 
consultor-gestor
• Na interação com as pessoas da equipe do seu cliente, o 
consultor deve estar sempre atento às questões éticas e ao 
limite de sua atuação, visando a manutenção de sua relação 
de confiança com o cliente
• O consultor deve cuidar de sua reputação (credibilidade), 
entregando o que se comprometeu a entregar ou renegociando 
o contrato
• É natural que resistências sejam manifestadas pois, muito 
gestores podem se sentir ameaçados ou pressionados. 
Por isso, sugere-se a ocupação e fortalecimento dos 
relacionamentos que estão abertos
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OUTRAS RECOMENDAÇÕES:
• O resultado de uma Consultoria Interna de RH leva tempo; não 
espere mudanças em curto período. Esse resultado implica em 
que a liderança tome decisões considerando as pessoas
• É recomendável fazer um benchmarking sobre experiências 
em consultoria interna. Mesmo que a organização seja de um 
negócio diferente
• A consultoria interna tem grande potencial para endereçar para 
outras áreas questões latentes, antecipando e minimizando 
conflitos
14 Aprendizado para Resultados – Trilhas de Aprendizado
	O Curso de Consultoria Interna em RH
	Objetivo do Curso
	Ementa
	Público-alvo
	Currículo do docente
	Manual de Procedimentos
	Entendendo a situação atual e projetando a situação desejada de RH
	Modelagem da Consultoria Interna de RH
	Formação da equipe de Consultores Internos de RH
	Divulgação do modelo da Consultoria Interna de RH
	Gerenciamento da Consultoria Interna de RH
	Recomendações importantes