teoria geral da administração aula 3

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DISCIPLINA: 
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL 
DA ADMINISTRAÇÃO 
AULA 03 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profa. Aline Mara Gumz 
Profa. Carla Patrícia da S. Souza 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Hoje veremos a aula 3 da disciplina Introdução à Teoria Geral da Administração (TGA). Iremos 
tratar dos estudos realizados por Elton Mayo e seus herdeiros de pensamentos. 
Estudos de Hawthorne 
Escola de Relações Humanas 
Herdeiros da Escola de Relações Humanas 
 
Para começar, confira em que época os estudos de Elton Mayo aconteceram, relembrando de 
forma breve a evolução das escolas de gestão. 
 
Frederick Winslow Taylor 
No início do século XIX, Frederick Winslow Taylor deu início aos estudos do que viria a ser a 
Teoria da Administração Científica. O objetivo desses estudos era encontrar um modo de 
eliminar o desperdício crescente nas fábricas, a ociosidade temporária dos funcionários e 
reduzir os custos de produção. 
 
Henry Ford 
Com alguns seguidores, como Henry Ford, a teoria chegaria à conclusão de que a única forma 
de obter colaboração dos trabalhadores seria com o apelo aos planos de incentivos salariais e 
prêmios de produção, na convicção de que o salário constituía a única fonte de motivação para 
o trabalhador (visão de homem econômico) (MONFORT, 2015). 
 
 
 
Jules Henri Fayol 
Em 1916, surgia, na França, a Teoria Clássica da Administração. O fundador da Teoria foi Jules 
Henri Fayol. Para ele, assim como para Taylor e Ford, o trabalhador seria uma engrenagem do 
sistema. Ambos enxergavam o trabalhador como máquina, que poderia ser facilmente 
substituído em caso de problemas (MONFORT, 2015). 
Vamos começar com a professora Aline tratando dos assuntos que vamos estudar nesta aula? 
Acesse a versão online da aula e assista ao vídeo! 
 
PROBLEMATIZAÇÃO 
Agora que você já relembrou brevemente sobre as escolas de gestão, acesse a 
versão online da aula e acompanhe o vídeo a seguir e reflita sobre o assunto. 
 
 
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ESTUDOS DE HAWTHORNE 
Você já imaginou que nem toda motivação para o trabalho está relacionada ao salário e que o 
homem não é somente um ser econômico? Ambas as teorias pioneiras de gestão, científica e 
clássica, tinham como base a visão de homo economicus. 
Para elas, o homem seria motivado exclusivamente pela busca de dinheiro e pelas 
recompensas materiais e salariais do trabalho. Contudo, em 1927, Elton Mayo, um sociólogo 
australiano, coordenou uma pesquisa para a Academia Nacional de Ciências dos Estados 
Unidos, que ficou conhecida como “Experiência de Hawthorne”. 
Muito bem! O objetivo da experiência era verificar a correlação entre a produtividade dos 
funcionários e a iluminação no local de trabalho, pois isto era atribuído o alto índice de turn 
over (rotatividade), fadiga, acidentes de trabalho e baixa produtividade nas organizações 
(MONFORT, 2015). 
Os estudos coordenados por Elton Mayo se iniciaram em 1927 e se prolongaram até 1932, 
sendo realizados na fábrica de Hawthorne da Western Eletric Company, companhia norte 
americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas, situada em Chicago. 
 
Primeira fase da Experiência de Hawthorne 
Na primeira fase da experiência de Hawthorne, um fator curioso e inesperado apareceu: o 
psicológico. Em condições de alta iluminação, era esperado que os trabalhadores produzissem 
mais, o que foi comprovado pelo experimento; entretanto, quando as luzes foram diminuídas, 
o que era esperado não aconteceu, pois, mesmo com menor acuidade visual, os trabalhadores 
se sentiam na obrigação de produzir mais. 
Assim, foi comprovada a preponderância do fator psicológico frente aos fatores fisiológicos. 
Acreditando que este seria inoportuno para as organizações, Elton Mayo continuou os estudos 
com o objetivo de isolar esse novo fator de produtividade da organização (MONFORT, 2015). 
 
Segunda fase da Experiência de Hawthorne 
Na segunda fase da experiência de Hawthorne, foi criado um grupo experimental com seis 
moças: cinco montavam os relés de telefone e uma fornecia as peças para abastecer o 
trabalho. A sala da experiência era separada do departamento por uma divisão de madeira. 
O equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um 
plano inclinado com um contador de peças que marcava a produção em fita perfurada. A 
produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental e o grupo de controle (um 
grupo real de trabalhadores com mesmas condições de trabalho escolhido para que se 
pudesse ter uma referência de comparação). 
O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, e um observador que 
permanecia na sala e observava o trabalho, assegurando o espírito de cooperação das moças. 
 As moças deste grupo foram convidadas para participar da pesquisa e esclarecidas quanto aos 
seus objetivos: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho. Eram 
informadas a respeito dos resultados e as modificações eram antes submetidas a sua 
aprovação. Insistia-se para que trabalhassem dentro do normal e que ficasse à vontade no 
 
 
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trabalho. A pesquisa no grupo experimental foi dividida em 12 etapas para observar sua 
produção. 
O que vimos até agora não tem tudo sobre esta segunda fase, então para conhecer mais 
detalhes, abra o arquivo PDF disponível na versão online da aula! 
 Podemos concluir, portanto, que uma supervisão mais branda motivava a produtividade; um 
ambiente mais amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, aumentava a 
satisfação no trabalho; amizades eram criadas, fazendo com que os funcionários se tornassem 
uma equipe; o grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de 
produção, embora isso não fosse solicitado (MONFORT, 2015). 
 
Terceira fase da Experiência de Hawthorne 
Preocupados com as alterações acontecidas no grupo experimental durante a 2ª fase do 
estudo, os pesquisadores de Hawthorne decidiram deixar de lado a preocupação com as 
condições físicas do trabalho (lembre-se que o objetivo inicial era verificar o impacto da 
iluminação sobre a produtividade), e passaram a se preocupar com as relações humanas no 
trabalho. 
Assim, criaram o Programa de Entrevistas, terceira fase da experiência, com o objetivo de ouvir 
as opiniões dos trabalhadores acerca do tratamento que recebiam e ouvir sugestões a respeito 
da empresa. 
Para a época, foi uma pesquisa muito ousada. Considerando que a empresa tinha mais de 
40.000 funcionários, foram entrevistados entre 1928 e 1930, cerca de 21.126 empregados 
(CHIAVENATO, 2004). 
O programa de entrevistas revelou a existência da organização informal dos trabalhadores. A 
ideia de grupo informal indica que os trabalhadores se mantêm unidos e leais ao grupo, por 
exemplo: o grupo cria padrões de produção que julgam normais e que não devem ser 
ultrapassados por nenhum indivíduo, para que nenhuma meta mais ousada seja solicitada pela 
gerência (MONFORT, 2015). 
E antes de conhecer a 4ª fase da experiência, confira o PDF com as características da 
organização informal! Acesse a versão online da aula. 
 
Quarta fase da Experiência de Hawthorne 
Com os resultados da terceira fase da experiência, uma quarta fase foi necessária, para que 
pudesse ser analisado o papel da organização informal para os funcionários. Foi inserida uma 
condição: os salários dos funcionários seriam maiores, caso a produção aumentasse. Contudo, 
observou-se que, ao atingir um determinado nível de produção que o grupo julgasse normal e 
suficiente, eles reduziram o ritmo de trabalho, para que novas metas não fossem sugeridas. 
Ainda, percebeu-se que o grupo pressionava os mais rápidos a “estabilizarem”sua produção 
por meio de punições simbólicas (MONFORT, 2015). 
Infelizmente, a experiência de Hawthorne foi suspensa por motivos financeiros em 1932. 
Porém, elas foram um marco de transformação no pensamento gerencial. O mundo 
corporativo nunca mais seria o mesmo, ao se provar que os funcionários não poderiam ser 
tratados apenas como peças de uma engrenagem, e sim que são dotados de necessidades, não 
 
 
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apenas as de ordem fisiológica, mas principalmente as de ordens social e psicológica 
(MONFORT, 2015). 
Principais Conclusões de Elton Mayo (MAXIMIANO, 2011, p. 214.) 
Efeito Hawthorne – A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores 
influência fortemente seu desempenho. Bom tratamento por parte da administração, 
reforçando o sentido de grupo, produz bom desempenho. O efeito positivo da administração 
sobre o desempenho humano ficou conhecido como efeito Hawthorne, por causa do nome do 
experimento. 
Lealdade ao Grupo – O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do 
indivíduo, que pode ser mais leal ao grupo do que à administração. Alguns grupos não atingem 
mais os níveis de produção esperados pela administração, porque há entre seus membros uma 
espécie de acordo que define uma quantidade “correta”, que é menor, a ser produzida. O 
efeito Hawthorne não funciona em todos os casos. 
Esforço Coletivo – Por causa da influência do sistema social sobre o desempenho individual, a 
administração deve entender o comportamento e fortalecer as relações com os grupos, em 
vez de tratar os indivíduos como seres isolados. 
A responsabilidade da administração é desenvolver as bases para o trabalho em equipe, o 
autogoverno e a cooperação. 
Conceito de Autoridade – O supervisor de primeira linha deve ser não um controlador, mas 
um intermediário entre a administração superior e os grupos de trabalho. O conceito de 
autoridade deve basear-se não na coerção, mas na cooperação e na coordenação. 
 
ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS: ELTON MAYO E SUAS IDEIAS 
O pensador e estudioso Elton Mayo 
Australiano radicado nos Estados Unidos, Georges Elton Mayo (1880-1949), foi um sociólogo, 
psicólogo e pesquisador das organizações. É reconhecido mundialmente como um grande 
estudioso da sociologia e um dos principais teóricos da sociologia industrial nos Estados 
Unidos. 
Sua principal contribuição à ciência da Administração foram as descobertas nos Estudos de 
Hawthorne, pois ele apresentou a importância do fator humano e especialmente do meio 
social nas relações entre patrões e empregados. 
Mayo tinha formação acadêmica em Medicina pela Universidade de Adelaide. Enquanto ainda 
estava na Austrália, foi um grande estudioso e pesquisador sobre as sociedades aborígenes, o 
que contribuiu para que desenvolvesse sensibilidade em relação às dimensões da natureza 
humana. 
Durante a Primeira Guerra Mundial, trabalhou fazendo análise psicológica dos soldados que 
ficavam em estado de choque. Nos Estados Unidos, trabalhou no departamento de Pesquisas 
Industriais em Harvard, entre 1927 e 1947, e sua principal atividade esteve voltada para os 
estudos experimentais realizados na fábrica Western Eletric, em Hawthorne (Chicago). 
Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade 
adaptável, mas negligenciamos a habilidade social. Nossa capacidade 
de colaborar com os outros está se deteriorando. Somos tecnicamente 
 
 
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competentes como nenhuma outra idade na História foi, e combinamos 
isso com uma total incompetência social. É necessária a formação de 
uma elite social para recobrar a cooperação” (CHIAVENATO, 2003). 
 
HERDEIROS DA ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS 
Você aprendeu que Elton Mayo é considerado o “pai” da Escola das Relações Humanas. 
Entretanto, é importante destacar que esse conjunto de conhecimentos e informações não 
partiu somente dele. Um grupo de estudiosos e pesquisadores na parte comportamental 
também contribuiu para o fortalecimento desta escola. 
Assim sendo, estudaremos três pensadores que se destacaram com seus conhecimentos. 
Mary Parker Follett 
Uma mulher à frente do seu tempo, conhecida por “profetisa do gerenciamento”, Mary Parker 
Follett nasceu em 1868, nos EUA, e morreu em 1933 no Reino Unido. Considerada uma das 
principais antecessoras da Escola das Relações Humanas, pois os escritos de Follett antecedem 
as pesquisas de Hawthorne. 
Follett trabalhou como educadora e organizadora de serviços sociais e assistenciais por um 
longo período. Essa experiência permitiu o interesse por problemas da administração 
industrial. É importante ressaltar que na virada do século XX, com a Revolução Industrial, foi 
muito perceptível a crise social provocada pela industrialização. 
A força do seu estudo está na importância do trabalho em equipe como forma de 
descentralização das instituições. Ela também foi uma estudiosa sobre o conflito nas 
organizações. Segundo ela, os conflitos podem ser construtivos e há três métodos de 
solucionar o conflito empresarial. 
 
Método da Força 
O nome já explica. É utilizada a DOMINAÇÃO, a força, a coerção, ameaças e violências para se 
conseguir o resultado desejado. Somente um dos lados terá suas exigências atendidas. 
 
Método da Barganha 
Envolve uma negociação, uma CONCILIAÇÃO entre as partes, de forma que se atinja um meio 
termo, até se chegar a um acordo satisfatório para ambos. 
 
 
 
Método da Integração 
É utilizada a INTEGRAÇÃO de outras ferramentas administrativas, parte do pressuposto que o 
conflito existe porque demandas não são atendidas e estas não devem ser suprimidas, mas sim 
supridas. 
 
 
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Segundo Follett, a unidade da sociedade não está no indivíduo, mas nos grupos sociais. E, 
sobretudo, o indivíduo forma sua identidade e desenvolve seu potencial humano conforme o 
grupo a que pertence (MOTTA, 2009). 
Na verdade, a teoria de Follett confirma que o sucesso do administrador depende da sua 
capacidade de construir um grupo, saber se relacionar e principalmente, criar e coordenar 
equipes interdisciplinares. 
 
Douglas Mcgregor e os pressupostos da Teoria X e da Teoria Y 
Doutor em psicologia em 1935 pela Universidade de Harvard, Douglas McGregor foi professor 
de psicologia industrial no MIT, Massachussets Institute of Technology, de 1937 a 1964. 
Paralelamente, durante esse período, atuou como conselheiro de inúmeras empresas ao que 
envolve às questões de relações humanas. 
Para McGregor há diferentes tipos de motivação de liderança que comprometem o 
desempenho do trabalhador. Ele também questiona os diferentes pressupostos sobre a 
natureza humana e sobre o que motiva as pessoas e identifica os diferentes estilos de 
liderança. 
É interessante observar que a teoria gerencial convencional é inspirada na Escola da 
Administração Científica, na qual o homem trabalha somente pela recompensa financeira. 
Relembremos o homo economicus de Taylor que estudamos na aula 2. Esse modelo gerencial 
convencional é classificado por McGregor como “teoria X”, com a ideia de que “O ser humano 
é avesso ao trabalho e o evitará sempre que puder, e, por conseguinte, a administração 
precisa incrementar a produtividade, os esquemas de incentivo e denunciar a restrição 
voluntária. ” (HAHRLIC apud MOTTA, 2006, p. 67). 
 
Teoria X 
“O trabalho é em si mesmo desagradável para a maioria das pessoas. ” 
Segundo McGregor, no modelo de gestão da Teoria X cabe ao gestor o controle da produção, 
pois o trabalhador é preguiçoso e indolente. Considerando essa característica do indivíduo, 
para o gestor conseguir resultado na produção, é importante observar alguns pontos 
(HAMPTON, 1983): 
É responsabilidade dos gerentes e dos administradores a organização dosfatores de produção. 
Para conseguir resultados, os gerentes e administradores devem estabelecer normas e 
padrões de comportamento, de modo que seja possível monitorá-los e controlá-los 
burocraticamente, com o apoio de regras. É um modelo de gestão centralizador e autoritário. 
Para garantir a eficiência na produtividade, é responsabilidade do gestor interferir e realizar 
um controle gerencial, pois, sem pressão e sem controle, o homem não trabalha para 
contribuir com o alcance dos objetivos da empresa. 
Teoria Y 
“O trabalho é tão natural como o lazer, se as condições forem favoráveis.” 
 
 
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Nessa teoria, McGregor analisa o trabalhador como alguém altamente competente, 
responsável e criativo e, sobretudo, que gosta de trabalhar e o faz com diversão. 
Entretanto, cabe ao gestor proporcionar meios para que as pessoas possam dar o melhor de si, 
com participação, desafios e influências na tomada de decisão. 
Veja a seguir os princípios que guiam essa teoria (HAMPTON, 1983): 
 O esforço físico e mental empregado no trabalho é tão natural quanto o empregado em 
momentos de lazer. 
 O atingimento dos objetivos da organização está ligado às recompensas associadas e 
não ao controle rígido e às punições. 
 O indivíduo comum não só aceita a responsabilidade do trabalho, como também a 
procura. 
 Os indivíduos são criativos e inventivos e buscam sempre a solução para os problemas 
da empresa. 
 Os trabalhadores têm a capacidade de se autogerirem nas tarefas que visam atingir 
objetivos pessoais e estratégicos da organização, sem a necessidade de ameaças ou punições. 
 O trabalhador normalmente não faz aquilo que não acredita. Por isso, exige cada vez 
mais benefícios para compensar o incômodo de desempenhar uma função desagradável. 
Podemos observar através da Teoria X e Y, de McGregor, dois estilos de trabalhadores 
totalmente diferentes: Teoria X: um trabalhador preguiçoso, indolente, que precisa ser 
controlado para produzir. Teoria Y: um trabalhador motivado, que gosta do que faz, 
responsável e com iniciativa. 
O grande desafio para o administrador é identificar o perfil de cada trabalhador de sua equipe, 
de modo que possa obter o máximo empenho e competência de todos. 
Confira as diferenças: 
Teoria X 
 As pessoas são preguiçosas e indolentes 
 As pessoas tendem a evitar o trabalho 
 As pessoas evitam a responsabilidade para se sentirem seguras 
 As pessoas são ingênuas e sem iniciativa 
 
Teoria Y 
 As pessoas gostam do trabalho que exercem, são esforçadas e dedicadas 
 As pessoas consideram o trabalho como algo natural a ser realizado 
 As pessoas podem se controlar e assumir responsabilidades 
 As pessoas são criativas e competentes 
 
 
 
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Chester Barnard 
Nasceu em 1886 e faleceu em 1961. Trabalhou durante 40 anos como 
gestor da empresa de telefones ATT, American Telephone & Telegraph, assumiu a 
presidência aos 41 anos. Essa experiência o permitiu analisar três pontos 
fundamentais para a Administração: 
Observou o processo de tomada de decisão. Analisou as relações entre as 
organizações formais e informais na organização. Refletiu sobre o papel e a função 
do executivo. 
Nela, a relação é baseada na cooperação entre os indivíduos que estão ligados por objetivos 
comuns, mas que têm vida curta. Segundo ele, o grande problema para a sobrevivência das 
empresas é não estarem de acordo com a efetividade e a eficiência. 
A eficiência da organização está ligada à capacidade de satisfazer as necessidades dos 
indivíduos, pois se a organização consegue atendê-las, cumpre seus próprios objetivos, pois a 
cooperação entre os membros deve perdurar. 
O trabalho e a pesquisa realizados por Barnard foram relatados em seu livro “A função do 
executivo”, no qual ele discute questões como liderança, a cultura e as concepções de 
sistemas cooperativos. Duas teorias se destacam, uma sobre autoridade e outra sobre 
incentivos, que são regidas por sete regras essenciais: 
1. Os canais de comunicação devem ser definidos. 
2. Todos devem conhecer os canais de comunicação. 
3. Todos devem ter acesso aos canais formais de comunicação. 
4. Linhas de comunicação devem ser mais curtas e diretas possível. 
5. A competência de pessoas que servem como centros de comunicação deve ser 
adequada. 
6. A linha de comunicação não deve ser interrompida enquanto a organização estiver 
funcionando. 
7. Toda comunicação deve ser autenticada. 
 
Para ele, o gestor deve obter a autoridade, tratando os subordinados com muito respeito e 
competência. E para incentivar o trabalhador, é necessário convencê-lo através de incentivos 
tangíveis. 
 Dinheiro e outras formas de indução material. 
 Oportunidades pessoais e não-materiais de distinção. 
 Condições físicas ideais para o trabalho. 
 Benfeitorias ideais, como o orgulho de ser trabalhador, etc. 
 
 
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NA PRÁTICA 
Sobre Elton Mayo e a escola das relações humanas, analise o caso a seguir: 
ESTUDO DE CASO: ELTON MAYO & A EXPERIÊNCIA HAWTHORNE 
Estamos no final da década de 1920 e você faz parte de uma equipe do Professor Elton Mayo 
de Harvard. Ele está no momento analisando um problema curioso. Um grupo foi organizado 
na Universidade para estudar o efeito das variações no ambiente físico de trabalho sobre a 
produtividade. O estudo foi realizado na fábrica Hawthorne da Western Electric, situada na 
cidade de Cícero, (EUA). Esta fábrica é a principal fornecedora de equipamentos (aparelhos de 
telefone, estações e cabos, etc.) para a Bell System, empresa que tem o monopólio da 
telefonia nos Estados Unidos. Tem cerca de 40.000 pessoas trabalhando na fábrica. O estudo 
começou com a aplicação de métodos da psicologia experimental, introduzidos nos Estados 
Unidos pelo professor alemão Hugo Musterberg. Inicialmente, o objetivo era descobrir se a 
produtividade seria de algum modo afetada por alterações de iluminação do ambiente de 
trabalho. Para isso, foram organizados dois grupos de moças, um experimental e um de 
controle, trabalhando na montagem de componentes para a fabricação de telefones. As 
modificações na iluminação seriam feitas no grupo experimental. Quando os pesquisadores 
aumentaram a luz no grupo experimental, verificaram que a produção aumentava nos dois 
grupos. Para espanto dos pesquisadores, eles diminuíram a quantidade de luz no grupo 
experimental e a produção aumento nos dois grupos. Em seguida, os pesquisadores 
ofereceram benefícios: lanches, intervalos de descanso. A produção continuou aumentando. 
Finalmente, todos os benefícios foram retirados, com a expectativa de que a produção cairia. 
Para desalento de todos a produção chegou a uma quantidade espantosa para os padrões 
habituais daqueles grupos. A única coisa que os pesquisadores conseguiram demonstrar era a 
ausência de qualquer correlação simples e direta entre os fatores que eles estavam 
manipulando (iluminação e benefícios) e a produtividade. A produção aumentava 
sistematicamente, qualquer que fosse a modificação introduzida pelos pesquisadores, 
inclusive aquelas que presumivelmente deveriam diminuir os resultados do grupo. Ninguém 
estava entendendo nada. Os pesquisadores então, concluíram que as causas das variações no 
desempenho das moças só poderiam estar no comportamento humano. Aparentemente as 
moças, por alguma razão desconhecida, estavam fazendo o que imaginavam que os 
pesquisadores desejavam que elas fizessem. Ou seja, elas estavam colaborando com a equipe 
a e empresa. Mas seria essa a conclusão correta? E se fosse, qual o motivo? 
Fonte: Teoria Geral de Administração. Antonio C. Amaru Maximiano, Ed. Atlas, 2006. 
SÍNTESE 
Chegamos ao final da nossa aula! Neste terceiro encontro,observamos a importância do 
estudo de Elton Mayo e a sua influência nos dias atuais. A experiência e a pesquisa realizadas 
em 1930 foram um contraponto às teorias da Escola Clássica, que tratavam o trabalhador de 
uma forma mecanicista. 
Elton Mayo e sua equipe mostraram que o homem é homo socialis, e o grupo social influencia 
o comportamento do trabalhador, motivando e impondo as regras sociais de produtividade. 
Mais do que tudo, Elton Mayo provou que existe uma humanização necessária dentro da 
empresa. 
 
 
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Também observamos pensadores que contribuíram para o fortalecimento da administração 
humanizada. Mary Parker Follett defendeu que a força da sociedade não reside no indivíduo, 
mas no grupo social; bem como apresentou formas de gerenciar os conflitos dentro da 
organização. 
Douglas McGregor defendeu que existem dois modelos de trabalhadores através da teoria X e 
da teoria Y, e, sobretudo, que cada um deles necessita de um modo de gerenciamento. E 
Chester Barnard nos mostrou que o indivíduo, ao entrar na organização, é motivado e 
influenciado pelo meio social no qual está inserido. 
É importante destacar que, neste encontro, estudamos o lado humano da organização e 
percebemos o quão importante é o grupo social no processo produtivo. Por isso, é importante 
o administrador perceber e conhecer esses grupos sociais para melhor gerenciá-los. 
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à teoria das organizações. Barueri, SP: Manoele, 2010. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2004. 
HAMPTON, David R. Administração Contemporânea. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983. 
KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao século 
XXI. São Paulo: Atlas, 1994. 
KWASNICKA, Eunice Lacava. Teoria Geral da Administração: uma síntese. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 1989. 
MAXIMIANO, A.C.A. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2010. 
MAXIMIANO, A.C.A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 
São Paulo: Atlas, 2011. 
MONFORT, M.B. Definição, conceitos e fatores motivacionais. Teorias da Motivação (Cap. 01 e 
02). In: Motivação e Satisfação no Trabalho: em busca do bem-estar dos indivíduos e 
organizações. Curitiba: Editora Intersaberes, 2015 (no prelo). 
MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria Geral da administração: uma introdução. São Paulo, 
Cengage Learning: 2006.