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A3 OSM

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DISCIPLINA: 
OSM E O DESIGN 
ORGANIZACIONAL 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Homero Pampolini Junior 
 
 
2 
 
 
CONVERSA INICIAL 
 
Olá, aluno! Pronto para mais uma aula? 
Já estamos no terceiro encontro da disciplina OSM e o Design 
Organizacional. 
E os assuntos de hoje são: 
 Componentes e estrutura organizacional formal e informal 
 Características de componentes e condicionantes das estruturas 
organizacionais 
 Departamentalização – caracterização e tipologias 
 
Introdução 
Na aula anterior abordamos e estudamos os conceitos fundamentais pertinentes 
ás técnicas e práticas de OSM, passamos pelas principais atividades 
desenvolvidas pela área de OSM e vimos também o perfil e características 
requeridas às pessoas que desejam se especializar para trabalhar nesta área. 
Também foi possível compreender a amplitude e complexidade das ações e 
tarefas pertinentes à OSM – Organização, Sistemas e Métodos, que abrangem 
competências e habilidades do analista de OSM, afim de que se possa agir e 
implementar as técnicas e ferramentas de forma estratégica em busca dos 
melhores resultados organizacionais. 
 
E, na aula de hoje, vamos tratar de outros temas com os quais poderemos 
identificar e compreender outros aspectos importantes para o estudo e 
aplicação das técnicas de OSM, visando não apenas o levantamento dos 
dados e informações, mas, sobremaneira, para entender elementos da 
estrutura organizacional formal e informal, bem como componentes e 
condicionantes para a formação desta estrutura. 
Vamos começar?!! 
 
 
3 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Toda organização como um organismo complexo compostos por sistemas de 
interesses e valores, reunidos sob ambientes determinados, necessita ser 
ordenada por intermédio de processos e parâmetros previamente estabelecidos, 
para se atingir resultados e objetivos também previamente definidos. 
Neste sentido, é perfeitamente compreensível a identificação da empresa como 
uma estrutura organizada na qual há a realização de muitas e diversas tarefas e 
atividades para se obter os resultados desejados. 
Mas a questão em pauta é saber como se constituem esta estrutura 
organizacional e como se pode organizá-la de forma a permitir que, embora 
com funções e responsabilidades diferentes, possam produzir resultados 
convergentes para o sucesso? 
Então, nesta aula você vai ver os conceitos, caracterização e noções a respeito 
das estruturas organizacionais e, complementarmente, estudar uma das 
técnicas mais adotadas nas empresas, objeto de estudo e prática de OSM, 
denominada departamentalização. 
 
 
COMPONENTES DA ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL 
A empresa, então, é um sistema? Isso mesmo! Mais detalhes a seguir! 
Em aulas anteriores nós vimos que a empresa pode ser analisada como um 
sistema, constituída de elementos que a compõem. Podemos comparar, 
recordando o exemplo que citamos, com os planetas que constituem o nosso 
“sistema solar”, destacando que o planeta terra é um destes elementos do 
sistema. 
Mas, se analisarmos o elemento “terra”, como elemento deste sistema 
solar, não se pode concluir que, para que ele exista, é necessário que esteja 
constituído por uma série de atividades que, coordenadas, com maior ou 
menor intensidade, fazem com que o sistema funcione adequadamente? 
 
 
 
4 
 
Transportando para a nossa empresa hipotética, para que os sistemas que 
a compõem não é necessário que cada um deles também não seja dotado 
de elementos e fenômenos específicos que façam com que ele funcione 
adequadamente? 
Sim, é necessário e sob este ponto de vista estrutural que vamos analisar 
a empresa neste capítulo. 
A estrutura organizacional, segundo afirma o autor OLIVEIRA, (2002, 90) é 
um “conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, 
comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma 
empresa”. 
 
Este conjunto de fenômenos precisa funcionar para que, por intermédio deles, 
somados a outros fenômenos da estrutura organizacional, se possa validar os 
objetivos organizacionais com a eficácia desejada. 
A organização não é um elemento inerte, mas sabemos que são as pessoas 
que fazem com que estes fenômenos se movimentem ao longo do tempo, ao 
longo dos anos, e as estruturas organizacionais se movimentam continuamente 
para se adaptarem as realidades contemporâneas nas quais se encontram as 
empresas, ou até mesmo fazendo com que estas realidades sejam mudadas e 
estabelecendo novas realidades que serão acompanhadas pelo mercado. 
 
Estrutura formal 
O autor OLIVEIRA (2002) nos apresenta estes dois tipos de estruturas 
organizacionais. 
Pela “estrutura formal” entende o autor que: 
“...é objeto de grande parte do estudo das organizações empresariais; é 
aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns 
de seus aspectos, pelo organograma”. 
 
 
 
 
5 
 
Ou seja, esta estrutura formal é aquela estrutura que mais se conhece como 
sendo o retrato da organização. É nela que encontramos as figuras do Diretor, 
do gerente, do supervisor, do assistente administrativo, bem como de outros 
cargos, cujas funções estão devidamente descritas em um organograma. 
Mas veja que existem nas organizações, outros fenômenos que não podem ser 
desconsiderados pois eles refletem resultados que não são necessariamente 
programados, mas que acontecem em decorrência da ação e dos 
comportamentos das pessoas que fazem parte desta organização. 
Estamos falando dos fenômenos e das estruturas informais que existem nas 
organizações e que não podem ser desconsiderados. 
 
Estrutura informal 
Por estruturas informais, OLIVEIRA (2002), nos ensina que... 
“... é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou 
requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o 
que significa que se desenvolve espontaneamente, quando as pessoas se 
reúnem. Portanto apresenta relações que, usualmente, não aparecem no 
organograma. ” 
 
Estes “fenômenos” são muito conhecidos na empresa (a “rádio peão”, por 
exemplo) e produzem desdobramentos muitas vezes muito significativos. Isto faz 
com que as empresas devam sempre se preocupar que tais situações, pois elas 
não estão sob a mira de um controle efetivo e podem, pela ausência de controle, 
gerar desdobramentos importantes. 
Falando em ausência de controle, veja esse vídeo 
http://www.grupouninter.com.br/projetoscorporativos/graduacao/oa/secretariado
/mkt_pessoal_organizacional/a5/ 
De outra forma, as empresas podem se utilizar destas estruturas informais 
para, desde que bem organizadas e acompanhadas, tomar conhecimento de 
detalhes e obter resultados que não foram previamente estimados, mas que 
acontecem em decorrência da ação e do comportamento das pessoas. 
 
 
6 
 
Variações e outros tipos de estruturas 
Outros importantes tipos de estruturas organizacionais são aquelas formadas 
pelas diferentes áreas de atuação e funcionamento dos setores internos da 
empresa os quais, de acordo com sua abrangência, componentes e 
condicionantes operacionais, irão constituir as “células” de operação dos 
negócios da empresa. 
Assim teremos, por exemplo, empresas que são divididas em “células” 
denominadas departamentos, que podem ser subdivididos em função de 
critérios condicionantes da natureza de suas operações. 
Segundo Peter Drucker, citado por OLIVEIRA (2002), os fatores internos que 
influenciam a natureza da estrutura organizacional de uma empresa, podem ser: 
 A natureza dos objetivos estabelecidos para empresa e seus funcionários. 
 As atividades operantes exigidaspara realizar esses objetivos. 
 A sequência de passos necessária para proporcionar os produtos ou 
serviços que os funcionários e clientes desejam ou necessitam. 
 As funções administrativas a desempenhar. 
 As limitações da habilidade de cada pessoa na empresa, além das 
limitações tecnológicas. 
 As necessidades sociais dos executivos e funcionários da empresa. 
 O tamanho da empresa. 
 
Baseando-se nestes critérios, tem-se que as empresas podem se constituir em 
sua estrutura organizacional de forma departamentalizada, subdividindo-se em 
áreas funcionais, ou de clientes, ou territoriais, ou por projetos, ou em função 
de estruturas matriciais, dentre outras. 
OLIVEIRA, 2002. 
Agora, para complementar, dois importantes materiais. Primeiro, confira esse 
material: 
“Estrutura organizacional formal versus informal”, aqui: 
http://www.ehow.com.br/estrutura-organizacional-formal-versus-informal-
info_76916/ 
 
 
7 
 
E, assista ao vídeo: Organizações formais e informais, aqui: 
https://www.youtube.com/watch?v=Rr_ZaGSbT3w 
 
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
Responsabilidade, Autoridade e Comunicação são ... 
Agora vamos ver os detalhes sobre três assuntos, que são componentes da 
estrutura organizacional: 
1. Responsabilidade 
É possível pensar que quando nos referimos a uma organização e sua estrutura 
de processos e de atuação, logo pensamos em algo como pessoas que tem 
diversas funções, com obrigações de atividades de trabalho a serem realizados, 
ou seja com responsabilidade pela execução de tarefas laborais, e que precisam 
prestar conta destas atividades para alguém, superior hierarquicamente, que tem 
autoridade delegada para cobrar tais resultados. 
E é assim mesmo; as organizações, lembramos, são sistemas compostos por 
elementos e obrigações interdependentes entre si, que buscam resultados 
comuns à organização e a responsabilidade é inerente ao cumprimento da 
obrigação que uns tem com outros dentro da estrutura organizacional. 
 
2. Responsabilidade 
Sob o ponto de vista do autor OLIVEIRA (2002) citando Jucius e Schelender 
(1968,232) a “responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem 
de fazer alguma coisa para outrem”. 
 
Sob o ponto de vista empresarial, e considerando os conceitos retro citados, a 
responsabilidade se transforma, de fato, nas obrigações que determinado 
colaborador precisa fazer para cumprir com suas tarefas, prestando contas delas 
à pessoa que lhe atribui estas responsabilidades. 
 
 
 
 
8 
 
3. Autoridade 
Outro componente de destaque para a formação da estrutura organizacional 
está relacionado ao “sistema de autoridade” sobre o qual, certamente, você já 
deve ter tomado conhecimento. 
Quem é que, trabalhando em uma organização, não se lembra da figura 
emblemática do “chefe” 
Mas veja que se está tratando de um princípio de poder, com conotação e 
representação moral e social. É um “direito”, uma “prerrogativa de tomar 
decisões e de dar ordens” (Dicionário Aulete Digital) e como todo princípio e 
direito exige compreensão mais detalhada pois se incorre necessariamente em 
deveres e para se obtê-lo se requer cumprir alguns requisitos. 
 
4. Autoridade 
A autoridade, seguindo-se a mesma linha de raciocínio dos autores que nos 
ensinaram sobre a responsabilidade, OLIVEIRA (2002) citando Jucius e 
Schelender (1968,232), significa: 
“ o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, 
de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de 
desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal 
ou informal” 
Cabe destaque que conceito de “autoridade” compreende o direito de ter e 
exercer a autoridade e significa, em tese, que todos deveriam reconhecer o 
poder que lhe foi atribuído de forma integral, sem questioná-lo, mas sabe-se que 
não é bem assim que as coisas acontecem e há explicação para isto: muitas 
vezes a autoridade é atribuída sem que sejam cumpridas determinadas regras e 
princípios básicos para determinação de quem irá receber o direito da 
autoridade. 
 
 
 
 
 
 
9 
 
5. Comunicações 
Os processos de comunicação no ambiente interno da organização sempre 
foram motivos de grandes problemas na formação e funcionamento da estrutura 
organizacional. 
A comunicação ocorre dentro de uma organização porque é extremamente 
necessária para que o fluxo normal dos processos internos - das ordens, dos 
comandos, das decisões empresariais - funcionem e permitam que os negócios 
da empresa resultem eficazes como de fato se deseja. 
Comunicação, sob a concepção mais simples, se entende como sendo o 
processo mediante o qual duas ou mais pessoas tentam se entender por 
intermédio de meios que serão escolhidos por elas para que, se adequados, se 
possam transmitir informações. 
Para CHIAVENATTO (2000), sendo ainda mais simples no entendimento, 
comunicação “é a troca de informações entre indivíduos”. 
 
6. Comunicação 
Outro autor, GIL (1994) de forma mais ampla, considera como comunicação um 
processo em que: 
“Uma pessoa (emissor) tem uma ideia (significado) que pretende 
comunicar. Para tanto se vale de seu mecanismo vocal (codificador), que 
expressa sua mensagem em palavras. Essa mensagem, veiculada pelo ar 
(canal) é interpretada pela pessoa a quem se comunica (receptor), após sua 
decifração por seu mecanismo auditivo (descodificador). O receptor, após 
constatar que entendeu a mensagem (compreensão), esclarece a fonte 
acerca de seu entendimento (regulamentação)”. 
 
Veja que, embora o resultado final do processo de comunicação é perfeitamente 
identificado por ambos os autores, a forma de se chegar a este processo final é 
bastante diferente. 
Leia o artigo: responsabilidade X autoridade, vai ajudar bastante... 
http://www.trf5.gov.br/downloads/Responsabilidade%20X%20Autoridade.pdf 
 
 
10 
 
E tem esse vídeo aqui, bem interessante: Processo de organização – 
autoridade ... 
https://www.youtube.com/watch?v=Qu0dZ0garQI 
 
Condicionantes da estrutura organizacional 
É hora de você entender o que são “Condicionantes da estrutura 
organizacional”... 
Complementando o entendimento sobre os componentes da estrutura 
organizacional, agora vamos tratar de outros fenômenos, chamados 
condicionantes da estrutura organizacional. 
Estes condicionantes são fatores que acontecem em decorrência da ação de 
pessoas e meios internos e externos e promovem continuas mudanças nos 
componentes e na composição da estrutura organizacional. 
 
O ser humano como condicionante essencial na estrutura organizacional 
Você consegue imaginar uma empresa que não dependa da ação de um ser 
humano para que ela tenha um funcionamento adequado visando atender 
seus objetivos empresariais e de negócios? 
Se você respondeu que conhece uma empresa que só tem robôs trabalhando e 
que esta empresa não depende da ação de um ser humano para ter um 
funcionamento adequado, você errou! 
Errou porque muito embora você tenha imaginado que não há pessoas 
envolvidas na operação da empresa, estas pessoas existem e elas condicionam 
sim o funcionamento da empresa. 
Não se pode esquecer que para que os robôs funcionem será necessário que 
algum ser humano já tenha projetado suas operações e que algum outro ser 
humano deverá ser necessário para programar suas operações, bem com outro 
ser humano deverá ser responsável pela sua manutenção, dentre outras tarefas 
que aqui não chegamos a citar. 
 
 
 
11 
 
Mas por que eu preciso saber disto para estruturar meus métodos e 
sistemas da empresa?Resposta: Se você não compreender que deve levar em consideração o 
comportamento, o conhecimento e a contribuição das pessoas para promover a 
organização, os sistemas e os métodos das empresas, então você não 
conseguirá mapear os processos adequadamente para atribuir as 
responsabilidades e atividades a serem desempenhadas para o “resultado 
finalístico” desejado pelas empresas. 
 
O ambiente interno e externo influenciando a estrutura organizacional. 
Todas as empresas, independente do setor que opera, ou dos clientes que tem, 
ou quer ter, precisa desenvolver, ter e manter inúmeras formas de 
relacionamento com o seu ambiente externo. 
Lembrando que, como o ser humano, que é um condicionante essencial a 
estrutura organizacional, a empresa também não sobrevive sozinha, de 
forma independente, eliminando qualquer tipo de relacionamento com 
seus “stakeholders”. 
O ambiente externo importa à organização desde o início de seus negócios, na 
medida em que a empresa necessita conhecer seus clientes, seus mercados de 
atuação, sua forma de negócios, suas estratégias de operação e negociação e 
continuamente a empresa deverá estar sempre a par das variações, mudanças 
e transformações que ocorrem em seu ambiente externo para poder se ajustar 
a ele. 
O ambiente interno é um fator condicionante importante para a contínua 
atualização e transformação necessária da estrutura organizacional. Não se 
pode esquecer que qualquer empresa tem como elementos essenciais ao seu 
funcionamento as suas áreas operacionais e funcionais, onde estão alocadas as 
pessoas que nela trabalham e que formam um complexo de clima e cultura 
organizacional. 
 
 
 
 
12 
 
O ambiente interno, então, precisa estar “afinado”, e a relação interpessoal 
deve ser sadia. 
Falando em “ambiente interno”, “clima e cultura organizacional”, “relação 
interpessoal”, confira um material bem interessante sobre esses assuntos, ele 
pode te ajudar a entender ainda mais: 
 
Objetivos e estratégias como fator condicionantes de sucesso 
Você sabe o que é um “objetivo” no contexto empresarial? 
E o que é uma “estratégia”? 
Objetivo, segundo a visão do autor OLIVEIRA (2002, 107) é “o alvo ou a situação 
que se pretende atingir” e estratégia, segundo o mesmo autor é “ a definição do 
caminho mais adequado para alcançar o objetivo”. 
Em função destas duas definições fica mais fácil compreender como é 
importante perceber que os objetivos e as estratégias são fatores condicionantes 
da estrutura organizacional, da mesma forma como é importante entender que a 
estrutura organizacional irá se submeter a constantes transformações 
decorrentes das inúmeras mudanças dos objetivos e das estratégias 
empresarias que deve seguir, acompanhando as transformações do mercado. 
No mesmo sentido, ao pensarmos sobre os processos de organização, sistemas 
e métodos de funcionamento de uma empresa, devemos sempre ter em mente 
que a empresa deverá estar preparada para responder a estas mudanças. 
 
A tecnologia 
Análise essa situação: 
Você está procurando um emprego e só conseguiu vaga como um auxiliar 
administrativo, e, para desenvolver esta função, você teria que trabalhar como 
datilógrafo, operando uma máquina de escrever? 
E aí? Iria encarar? Difícil, não é mesmo? Provavelmente você não encontraria 
nem mesmo uma “escola de datilografia” para lhe ensinar o oficio da datilografia. 
 
 
 
13 
 
Logo, entendemos que as organizações atuais passam mudanças em suas 
estruturas organizacionais em decorrência da imprescindível atualização dos 
fatores tecnológicos a que estão submetidas. 
A tecnologia é tão, ou mais importante, para as organizações atualmente como 
são os fatores ligados ao ser humano e seus comportamentos sociais e 
organizacionais. 
A empresa que não se preocupar com a condicionante de tecnologia para 
adequar seus processos, seus sistemas e sua estrutura organizacional estará 
condenada a fechar suas portas em função de absoluta falta de condições de 
funcionar. 
E, vem mais tecnologia por aí... 
Logo estaremos assim: https://www.youtube.com/watch?v=vt17dAQQllY 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
Afinal, que é departamentalização? 
Como vimos nos capítulos anteriores, as organizações são compostas por 
pessoas, processos e outros recursos materiais (equipamentos, maquinas, 
ferramentas, por exemplo) e não materiais (inteligência, criatividade, 
experiências, por exemplo) que buscam convergir procedimentos em busca de 
interesses empresariais e que ao mesmo tempo satisfazem também 
expectativas de atuação das pessoas em função das competências elencadas 
nos diversos cargos que ocupam dentro da estrutura organizacional. 
Mas será que podemos pensar que nas organizações estes recursos 
materiais e não materiais podem ser utilizados isoladamente, da forma 
como cada pessoa detentora deles resolve fazê-lo, desconsiderando 
elementos formais de agrupamento de interesses empresariais e ainda 
assim pretendendo obter resultados convergentes? 
Parece difícil, senão impossível, pois ainda que considerássemos que todas as 
pessoas da organização estejam integradas por uma indiscutível rede de ações 
e de interesses empresariais, a natural e reconhecida variabilidade das pessoas, 
de suas competências e de suas habilidades, impediria uma convergência 
 
 
14 
natural do resultado de suas atividades individuais se não estiverem 
direcionadas e agrupadas de acordo com critérios específicos para obtenção dos 
resultados. 
Certamente se obteriam resultados, mas estes não estariam integrados de forma 
a satisfazer os interesses maiores da organização, com o aproveitamento 
convergente dos recursos materiais e não materiais envolvidos e 
disponibilizados para se obter a eficácia operacional desejada. 
Lembramos que as empresas funcionam como um “sistema” e que este 
sistema está composto por várias “estruturas organizacionais” que 
precisam unificar seus objetivos, funções e competências para realização 
dos negócios empresariais. 
Em muitas empresas, em razão dos seus respectivos tamanhos, ou formas de 
distribuição de tarefas, opta-se pela divisão de funções, de competências, ou de 
outros fatores condicionantes da estrutura organizacional sob a forma de 
“departamentos” e que origina a técnica da “departamentalização” que vem 
significar a separação de atividades de trabalho dentro da empresa, visando 
facilitar a organização e divisão do trabalho, bem como o controle e 
direcionamento dos resultados empresariais. 
Segundo o autor OLIVEIRA (2002, 120) departamentalização: 
“É o agrupamento, de acordo com um critério especifico de homogeneidade, das 
atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e 
equipamentos) em unidades organizacionais”. 
De outra forma, o autor ARAUJO (2001,118) afirma que a ... 
“Departamentalização é uma forma sistematizada de agrupar atividades em 
frações organizacionais definidas seguindo um dado critério, visando à melhor 
adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação”. 
Em ambos os ensinamentos o que se compreende é que a 
“departamentalização”, cujos conceitos ora se apresentam para sua 
compreensão, impõe inicialmente o conhecimento e a divisão das diversas 
atividades da empresa, em razão critérios previamente estabelecidos, e, 
sequencialmente, na formação de grupos de pessoas e de atividades 
comuns constituindo-se núcleos, ou grupos de trabalho, específicos. 
Assim se acredita que a união das atividades e pessoas reunidas em 
 
 
15 
grupos específicos de trabalho facilitará o desenvolvimento das atividades 
bem como promoverá melhor obtenção de resultados. 
 
Tipos e técnicaspara promover a departamentalização 
Para que se possa efetivar a departamentalização das atividades de uma 
empresa, será necessário conhecer inicialmente algumas características e 
padrões de funcionamento, de organização e de interesses empresariais dela. 
Desta forma, busca-se evitar, por exemplo, a sugestão e adoção de 
departamentos que não estejam alinhados com os recursos materiais e não 
materiais da empresa e facilita-se operacionalizar os fluxos e a eficácia dos 
processos operacionais. 
Autores como CURY (2007), trata a departamentalização por meio da divisão do 
trabalho, considerando a macroestrutura da organização, composta por funções 
principais. 
Ele prevê, por exemplo, uma empresa que tenha uma diretoria geral e 
vinculada a ela, outras diretorias, de produção, financeira, administrativa e 
comercial. 
Estas diretorias poderão conter outras atividades, constituindo o também ele 
denomina de agrupamento por atividades homogêneas. 
O autor OLIVEIRA (2002) apresenta outras técnicas e tipos de 
departamentalização. Para ele, a departamentalização pode ocorrer em razão 
das atividades básicas da empresa, para o que ele apresenta os seguintes 
tipos de departamentalização: 
 Departamentalização por quantidade 
 Departamentalização funcional 
 Departamentalização territorial (ou por localização geográfica) 
 Departamentalização por produto (ou serviços) 
 Departamentalização por clientes 
 Departamentalização por processo 
 Departamentalização por projeto 
 Departamentalização matricial 
 Departamentalização mista 
 
 
16 
 
Você sabe qual foi a primeira loja de departamentos do mundo? 
A loja se chama “ bon marché”. 
Conheça um pouco mais sobre ela aqui: 
http://gnt.globo.com/programas/gnt-fashion/materias/bon-marche-conheca-a-primeira-loja-
de-departamento-do-mundo.htm 
 
NA PRÁTICA 
Legal a história da empresa BON MARCHÉ, não é? Então, nossa atividade 
prática será baseada nela! 
Se for o caso, volte e assista ao vídeo novamente, e, depois, leia esse texto que 
complementa a história: 
http://mundodasmarcas.blogspot.com.br/2013/10/le-bon-marche-rive-
gauche.html 
 
Depois, você deve analisar os argumentos lá apresentados e responder aos 
questionamentos que a seguir se apresentam: 
1) A empresa adotou um sistema de gestão baseado em 
departamentalização? 
2) Se não, justifique sua resposta. 
3) Se sim, indique, em função dos estudos realizados nesta aula, qual é a 
proposta de departamentalização que mais se adequa ao modelo adotado 
pela empresa e justifique sua resposta, apresentando um texto a respeito. 
4) Se sim, além de responder o item anterior, apresente, em função dos 
estudos realizados nesta aula, uma alternativa de proposta de 
departamentalização, diferente daquela que você já estipulou no item 3, 
como forma de solução alternativa. 
 
 
 
17 
 
 
SÍNTESE 
Nesta aula, nossos estudos e aprendizado permearam os conceitos e a 
fundamentação pertinentes aos componentes das estruturas organizacional, 
abordando ainda as características pertinentes as estruturas formais e estruturas 
informais. Complementando o estudo realizado sobre este tema, abordamos 
aspectos relativos às características de elementos componentes e 
condicionantes das estruturas organizacionais. 
Na sequência, os temas tratados abordaram os conceitos, características e 
técnicas de departamentalização realizados nas empresas. 
Estes temas ora tratados, complementam os estudos já realizados nas aulas 
passadas e constituem-se como elementos importantes para análise da 
situação organizacional, bem como algumas das técnicas, aplicações e 
ferramentas de OSM, visando estruturação da empresa baseadas nas teorias e 
fundamentos da disciplina. 
 
 
REFERÊNCIAS 
ARAUJO, Luiz Cesar G. de; organizações, sistemas e métodos e as 
modernas ferramentas de gestão organizacional; São Paulo; Atlas, 2001. 
CALDAS, Miguel P. O Triste Destino da Área de O&M - II. RAE-Revista de 
Administração de Empresas, São Paulo, v. 39, n. 3, p. 7, Jul./set. 1999 
CAMPANHOLO – TARCISIO; Apostila OSM – UNIPAC – Universidade 
Presidente Antônio Carlos 
CHIAVENATTO, Idalberto – Introdução à teoria geral da administração – 5ª 
ed. Rio de Janeiro – Campus, 2000 
CURY, Antônio. Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2000. 
CURY, Antônio. Organização e Métodos: Uma visão holística. São Paulo: 
Atlas, 2006) 
CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002 
 
 
18 
 
 
ETZIONI, A. Organizações modernas. 8 ed. São Paulo: Pioneira, 1989. 
FAYOL, Henry – Administração Industrial e Geral; 9ª ed., São Paulo; Atlas; 
1976. 
GALLIANO, A. G. O Método Científico: Teoria e Prática. São Paulo: Harbra, 
1979. 
KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações: o homem 
rumo ao século XXI. São Paulo: Atlas, 1994. 
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do 
trabalho científico. São Paulo: Atlas, 1991. 
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração – 5ª edição – 
São Paulo – Atlas, 2000. 
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à administração. ed. 
compacta. São Paulo: Atlas, 2008. 
MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria Geral da administração: uma 
introdução. São Paulo, Pioneira, 1995. 
ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da. Organização e Métodos. São Paulo: Atlas, 
1998 
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