Resumo Avaliação do Desempenho Organizacional

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Avaliação do Desempenho Organizacional
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Conceitos Introdutórios
Modelo de Gestão: Conjunto (sistêmico) de princípios, valores, conceitos, tecnologias, instrumentos e práticas conduzidas pela organização para o desenvolvimento de suas atividades e a consecução de seus objetivos.
Desempenho Organizacional: O Desempenho Organizacional pode ser estabelecido em termos de eficiência e eficácia. A eficiência seria "um padrão interno do desempenho organizacional", caracterizando medidas "fáceis de serem obtidas, mas difíceis de serem interpretadas". Por outro lado, a eficácia "é um padrão externo aplicado aos resultados ou atividades de uma organização"
Avaliação do Desempenho: é o processo abrangente que busca identificar o estágio em que se encontram os objetivos estratégicos ou as metas de uma empresa, de forma macro ou em suas áreas específicas, num contexto micro. -> Estratégia no operacional, dia-a-dia
Sistema de Mensuração do Desempenho (SMD): Um SMD “pode ser definido com um conjunto de métricas usadas para quantificar tanto a eficiência e efetividade das ações” -> Rastreamento da implementação da estratégia do negócio. 
Objetivos:
Mensuração do desempenho
Administração da estratégia
Comunicação com os stakeholders, tanto internos como externos
Benchmarking
Assegurar o cumprimento das regulamentações
Influenciar o comportamento/Aprendizado e melhoria
	Principais Usos:
Monitoramento 
Foco de atenção (forçar o diálogo)
Tomada de decisão estratégica
Implementação:
Desenho do sistema:
Identificação dos objetivos
Desenho das medidas, que devem derivar da estratégia, serem poucas, transversais e materiais
Implementação: A definição dos sistemas e procedimentos para coleta e processamento dos dados que permitam a continuidade das medidas
Utilização das medidas:O uso dos SMDs é definido como “o modo com que as medidas são usadas pelos seus gestores” e se refere “à natureza e ao propósito” do uso dos indicadores de desempenho pelos executivos
Indicadores: São “informações qualitativas ou quantitativas sobre consequências ou resultados associados à organização que sejam comparáveis e demonstrem mudança ao longo do tempo”
Reduzir o número de medidas e parâmetros que normalmente seriam requeridos para dar uma exata apresentação de uma situação
Simplificar o processo de comunicação pelo qual os resultados da mensuração são oferecidos aos usuários
Tipos:
Financeiros (tradicionalmente deste tipo) ou não-financeiros (cada vez mais)
Lagging, refletem resultados de processo já realizados, em geral, resultados financeiros (também chamados de medidas de resultado) e são mais associados à perspectiva financeira e relacionados a eventos passados como lucratividade, participação de mercado, satisfação dos clientes e outros, ou Leading, refletem resultados de processos que têm seus desdobramentos no futuro (também chamados de direcionadores do desempenho)
Results Performance Indicators (RPI) - Aponta para o que está sendo feito em cada perspectiva do BSC (equivale a cerca de 10% do total dos indicadores); Performance Indicators (PI) - Diz o que deve ser feito (equivale a cerca de 80% do total dos indicadores); e Key Performance Indicators (KPI) - Diz o que deve ser feito para aumentar o desempenho de forma dramática (10% do total)
Características Fundamentais: Para cumprirem seu papel e para a sua eficácia, os indicadores de desempenho devem possuir quatro qualidades essenciais.
CONFIABILIDADE, ou propriedade de “atribuir sempre o mesmo
valor a algo invariável que está sendo medido”;
VALIDADE , “propriedade de medir realmente aquilo que se
propõe a medir”;
RELEVÂNCIA; ou a “utilidade que ele traz para o usuário”;
CONSISTÊNCIA, ou “o grau de equilíbrio em relação a um
determinado sistema de medidas”.
Criação de um sistema de indicadores (SMD)
Evolução dos modelos de Avaliação do Desempenho
Tableau de Bord (Balanço de Bordo): Criado na França, no início do século XX, quando engenheiros de processos procuravam novas formas de melhorar a produção, desenvolvendo um melhor entendimento das relações de causa e efeito.
Denominaram o método devido a sua semelhança funcional com um painel de instrumentos ou de navegação, existente em um avião ou navio. De acordo com essa metodologia, é possível a representação do que se passa na organização em um sistema que age como um monitor, servindo como referência para os administradores guiarem a empresa
Características:
• maior ênfase dada aos tradicionais indicadores financeiros;
• a extensão e complexidade do método (na prática);
• a priorização dos objetivos de cada área ao invés da estratégia global;
• não parte de uma estratégia estabelecida a priori;
• o uso com foco operacional, apenas como ferramenta para administrar as
exceções e não estratégico, como indicador de novos caminhos para a
organização.
• as metas são comparadas somente internamente e não com outras
empresas.
Martindell: Quantificação, embora subjetiva, dos intervalos “necessários” para desempenho numa empresa. 
Características:
• Flexibilidade – aplicável a diversos tipos de administração e de
negócios;
• Inteligibilidade – entendimento quanto às questões que serão
abordadas e retratarão a situação da organização;
• Comparabilidade – possibilidade de comparação entre as várias
organizações;
• Enfoque sistêmico – consideram-se as várias inter relações e a
interdependência que ocorrem dentro das organizações; e
• Mensurabilidade – as medidas refletem a qualidade da administração
Buchele: Robert Buchele, da Universidade do Havaí, publica em 1970, Business Policy in Growing Firms, o que considera um “manual para avaliação de empresas, seja como um todo, seja em alguns de seus aspectos”.
O autor divide o livro em duas partes:
• a primeira, que trata da avaliação de pequenas empresas e as possíveis crises que lhes são próprias;
• a segunda, dedicada a médias e grandes empresas, em que expõe o método da avaliação direta, que visa examinar a qualidade da administração, através do estudo dos processos administrativos: planejamento, controle, organização, assessoria e direção
BSC - Balanced Scorecard
O quê é: “O balanced scorecard é uma ferramenta que traduz de forma balanceada e integrada a visão e a estratégia da organização por meio de um mapa coerente em diferentes perspectivas, sendo interligadas em uma relação de causa e efeito. Desta maneira, é possível gerenciar a empresa de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia.” Basicamente:
• Mostra como os resultados são alcançados;
• Destaca aspectos relevantes à implantação da estratégia;
• Revela a influência causal dos fatores dentro da organização – Interdependência
O quê tem: As medidas de desempenho originalmente propostas estavam vinculadas aos objetivos estratégicos, divididos em quatro perspectivas de avaliação:
1. Financeira
2. Clientes/Mercado
3. Processos Internos
4. Aprendizado e Crescimento
-> O BSC também pode trabalhar com perspectivas adicionais, como responsabilidade social, sustentabilidade, segurança e saúde, agentes reguladores, fornecedores e distribuidores. 
O que difere o BSC dos outros modelos/métodos?
Há equilíbrio entre medidas internas e externas
Há equilíbrio entre indicadores lagging e leading
Ele propõe que todas as medidas devem fazer parte do sistema de informação de todos os funcionários
Medidas e objetivos propostos são top-down, ou seja, estão alinhados diretamente à estratégia da empresa
Mapa estratégico: Representa visualmente as relações de causa e efeito entre as dimensões do BSC e permitem entender como as dimensões se influenciam e relacionam.
Implementação do BSC: processo, fatores de sucesso e barreiras
Processo:
Precisa da pré-definição da Missão, Visão e Valores
Fatores de sucesso:
• Comprometimento da alta direção;
• Gestãotransparente e vontade de aprender;
• Estratégias e objetivos claros;
• Garantir que as estratégias e os objetivos sejam compartilhados;
• Tornar a formulação estratégica um processo contínuo;
• Implementar um Sistema Gerencial para analisar os resultados e gerar ações;
• Gestão das pessoas deve ser privilegiada;
• Monitorar continuamente.
Barreiras:
1 – Visões e estratégias não executáveis;
2 – Estratégias dissociadas das metas dos departamentos e indivíduos;
3 – Estratégias não associadas à alocação de recursos a longo e curto
prazos;
4 – Feedback tático não estratégico.
Pontos fortes e fracos do BSC:
Pontos fortes:
• Estrutura compacta e de fácil análise;
• Cria sinergia envolvendo toda a organização em torno da estratégia, de modo
que os funcionários ficam mais motivados a atingir os objetivos e a buscar
melhorias;
• Equilíbrio entre medidas financeiras e não-financeiras;
• Auxilia a compreensão de interrelações entre diferentes dimensões.
• Alinhamento entre os processos administrativos-chave e a estratégia;
• Uso como controle estratégico e como sistema de mensuração, possibilitando
aprendizado estratégico.
Pontos fracos:
• Forte dependência da estratégia, que pode ser equivocada;
• A eficiência pode ser limitada por “efeitos de interpretação”;
• Prevê pró-atividade e bom senso de quem o utiliza;
• A existência de apenas 4 perspectivas pode não contemplar alguns stakeholders;
• As empresas ainda têm uma visão de curto prazo (os indicadores financeiros);
• É comum que a cultura da organização precise ser modificada;
• O envolvimento de toda organização se torna um problema quando ocorre vazamento
de informações importantes;
• Demora no desenvolvimento do modelo;
• Abre margem para muitos problemas no momento de implementação.
Metodologias de TQM (Total Quality Management) 
O quê é: TQM (ou gestão da qualidade total ou simplesmente qualidade total) é um modelo abrangente de gestão dos chamados programas de qualidade empresariais, que envolvem não apenas a qualidade de produto e processo estrito senso, mas também uma determinada lógica de pensar a gestão e a organização da produção e do trabalho. Chama-se “total” porque seus objetivos visam atingir não só a empresa, mas também estendem-se aos fornecedores, distribuidores , relações com governo, com os clientes, etc.
Programas que fazem parte do TQM:
Programa 5S (housekeeping)
Programa de gerência de rotina diária
Programa de gerência pelas diretrizes
Programa de melhoria contínua
Ferramentas utilizadas na metodologia:
Macrofluxo
Diagrama de Ishikawa
4Q1POC
PDCA
Diagrama de Pareto
Método de análise e solução de problemas (MASP)
Brainstorming
Shake-down 
Prêmios do TQM: Relacionam-se com a avaliação do desempenho organizacional ao premiarem a excelência/estabelecerem padrões
Prêmio Deming
Prêmio Malcolm Baldridge
Prêmio Europeu de Qualidade
Prêmio Nacional de Qualidade: O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é o reconhecimento dado pela Fundação Nacional da Qualidade, uma instituição brasileira sem fins lucrativos, que visa disseminar os critérios de excelência e contribuir para o aumento da competitividade das empresas brasileiras. O prêmio é atribuído anualmente por um comitê julgador. Resumidamente:
• Iniciativa brasileira semelhante ao Prêmio Europeu de Qualidade e ao Prêmio Malcolm Baldrige
• Criado em 1991 e administrado pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade
• Objetivo: Aumento da competitividade das empresas
• Critérios de excelência: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos, Resultados
Desempenho e Sustentabilidade
O que é sustentabilidade: “Sustentabilidade é a arte de fazer negócios em um mundo interdependente; significa conduzir os negócios de maneira a causar o menor impacto e dano sobre as criaturas vivas e não causar exaustão no ambiente natural, mas antes, restaurar e enriquecê-lo. Sustentabilidade também significa operar um negócio reconhecendo a necessidade e interesses de outras partes – tais como grupos da comunidade, instituições educacionais e religiosas, a força de trabalho, o público – e que esse reconhecimento não esgarça, mas ao contrário, reforça a rede de relações que mantêm essas diferentes partes unidas.” 
O que deve fazer a organização: “(...) deve prestar contas desenvolvendo um relacionamento aberto com essas partes, e encontrar caminhos para trabalhar com essas partes interessadas gerando benefício mútuo. Nesse contexto, a gestão das relações com o stakeholders ganha contorno estratégico. No longo prazo, isso vai criar mais lucro para a companhia e maior prosperidade social, econômica e ambiental para a sociedade.”
Triple Bottom Line:
TRIPLE BOTTOM LINE: DIMENSÕES
1. Econômica: um sistema econômico sustentável deve poder gerar
produtos e serviços de uma maneira contínua, sem gerar tributos ou
problemas financeiros aos seus diversos participantes na cadeia de valor
2. Social: um sistema social sustentável alcança a justiça social gerando
renda e oportunidades, através dos serviços sociais como saúde e
instrução, e de um tratamento igual a todos os seus membros.
3. Ambiental: um sistema ambientalmente sustentável não
compromete as bases de recursos, renováveis ou não-renováveis,
utilizando-os parcimoniosamente, além de procurar manter a
biodiversidade, a estabilidade da atmosfera e as demais funções do
ecossistema.
Skandia Navigator: 
• É uma metodologia de avaliação empresarial que compreende uma coleção de medidas dos valores intangíveis de uma empresa.
• A metodologia permite uma visão holística da realização de performance e do atingimento do objetivo empresarial.
• A arquitetura do Skandia Navigator é simples mas seu conteúdo muito sofisticado.
• Cinco áreas ou perspectivas enfocam áreas de interesse diferentes, a partir do ponto de vista da criação de valor.
Foco Financeiro (teto): inclui o Balanço Patrimonial, constitui o passado da empresa. Inclui indicadores de desempenho, rapidez e qualidade.
Foco no Cliente (parede): constitui o Capital de Cliente
Foco no Processo (parede): parte do Capital Estrutural
Foco na Renovação e Desenvolvimento (base): outra parte do Capital Estrutural, mede a qualidade do preparo para o futuro e eficácia da renovação.
Foco Humano (coração, inteligência, alma): combinação de experiência e inovação mais a estratégia da empresa. Alcança todas as outras regiões do CI.
Sigma Sustaintability: O SIGMA project tem como objetivo desenvolver uma abordagem integrada para que as organizações gerenciem as questões de sustentabilidade, a fim de melhorar seu desempenho social, econômico e ambiental.
Princípio 1: Cinco capitais
• Capital Natural – o ambiente;
• Capital Social – relações e estruturas
sociais;
• Capital Humano – pessoas;
• Capital Produtivo – ativos fixos;
• Capital Financeiro – lucros e perdas,
vendas, caixa, participações etc.
Princípio 2: Responsabilidade com três elementos: 
• Transparência: o dever de prestar contas aos stakeholders; 
• Responsividade: a necessidade de responder aos stakeholders; 
• Conformidade: o dever de cumprir tanto os padrões voluntários, quanto as normas e regulamentos obrigatórios
Benefícios aos negócios em sua utilização:
• Melhoria na eficiência operacional
• Melhoria do valor da marca e da reputação
• Promover e aumentar a inovação
• Atração e retenção de clientes
• Melhor acesso ao capital
• Capital humano e intelectual aprimorados
• Construir e sustentar o valor ao shareholder
• Melhoria da gestão de risco, gerando aumento de receita
• Atrair e reter funcionários talentosos
• Identificação de novas oportunidades.