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Série de estudos de casos – Fundamentos de Excelência de Operações Autor: Leonardo Gomes Habilidades centrais a serem desenvolvidas no caso: Definição de indicadores de desempenho Recomendações para resolução do caso: Assim como o mundo real, nem todas as informações do caso apresentam uma lógica coerente, sequencial e linear. A interpretação de dados e informações é uma competência-chave do administrador. Não há uma resposta única para resolver os casos. Vocês devem tomar uma série de importantes decisões: como modelar os problemas apresentados no caso; que abordagens gerenciais ou/e conceitos ajudam a compreender os problemas e/ou resolvê- los; como apresentar a solução do problema. Evite responder baseado no senso comum. Evite ser genérico, apostando em clichês. Lembre-se que, mais do que mais uma atividade a ser feita, este é um exercício para desenvolver as suas competências como administrador. Seu desafio não é apenas cumprir a tarefa, mas também avançar como profissional. A resolução do caso deve ser feita por grupos de até três alunos. Personagens: Roberta (jovem administradora), Mathias (pai da Roberta, fundador da empresa, afastado da direção geral da empresa por motivos de doença) e Gabriela (mãe da Roberta, fundadora da empresa e uma espécie de gerente de compras), Letícia (assessora de estilo e vendas), Eduarda (responsável pelas vendas), Fernanda (diretora de estilo) Lições aprendidas O rápido crescimento levou a uma fragilização do negócio devido à ausência de processos e de um modelo gerencial Processos permitem maior controle sobre a operação da empresa Mapeamento de processos não é suficiente para tornar a empresa competitiva O administrador é o grande guardião do desempenho competitivo da empresa. Descrição do caso – Medir para reconhecer Meu nome é Roberta e sou administradora da empresa “Detalhes”. “Se você não tiver nenhum indicador, nenhuma métrica, jamais será capaz de reconhecer o sucesso quando ele acontecer”, assim começou Carlos, me explicando porque eu precisava aprender a acreditar em indicadores. “Indicadores podem ser ferramentas poderosas para construir novas realidades ou restringir futuros desejados”, continuou Carlos. Estávamos há mais de duas horas discutindo caminhos para continuar a construção de um sistema de gestão para a Detalhes. “Por que temos tantas dificuldades em acreditar na gestão?”, indaguei de forma retórica. A derrota na concorrência e, principalmente, a frase de Claire Jones que o melhor que nos tinha acontecido era perder a concorrência ainda me provocavam devastações profundas. Mas eu sabia que era preciso reconstruir todo o edifício, perseverar. Por essa razão, eu tinha convidado o Carlos para continuar o processo de melhoria da empresa. De certa forma, o Carlo percebia um certa resignação, quando, subitamente Gabriela irrompeu pela porta, como a explosão furiosa e irracional de uma manada e, quase gritando, falou. “Ela nos traiu mais uma vez”, falou consumida por uma raiva, que, apesar de poucas vezes vê-la em tal estado, logo eu já sabia do que se tratava. Melhor... de quem se tratava: Cristiane Mares. Pálida, tropeçando entre resmungos, Gabriela prosseguiu a sua marcha: “Eu já desconfiava, mas não queria acreditar. Era ela a outra empresa que estava disputando a concorrência para fornecer para WM.” Gabriela mal conseguia juntar os pedaços de palavras, com a respiração sôfrega, tomada, consumida pela fúria. Perdido, Carlos, percebendo o estado das coisas, questionou: “Afinal, quem é esta tal de Cristiane Mares?” Aquele nome, que provocava erosões profundas em Gabriela, era tão familiar, tão recorrente. Sempre presente em jantares, festas de final de ano, em conversas nos finais de tarde. Os únicos concorrentes que os meus pais amavam odiar. Cristiane tinha sido estagiária na Detalhes durante a sua graduação em administração. Chegou a ser o braço direito do Mathias. Nunca chegou a ficar clara a razão da sua saída, apenas as veias abertas que deixou. De uma filha escolhida, ela passou a ser vista como uma traidora e ingrata, como um rebento maldito. Segundo a Gabriela, até mesmo a doença do meu pai estava de alguma forma ligada a Cristiane Mares. “Eu vou lá. Vou acertar de uma vez por todas as contas com aquela traidora.” Não consegui demover a Gabriela daquela ideia; logo, saindo da minha sala, percebi que ela tinha aliados: Fernanda, Eduarda e Maria Lúcia estavam à espreita. Carlos e eu decidimos ir para evitar o pior. A sede da Cristiane Mares não era longe da Detalhes e, naquele dia, todos os semáforos estavam abertos. Não tive tempo suficiente para construir pontes que acalmassem a Gabriela. Descemos do carro em silêncio; Gabriela sempre à frente, em impetuosa obstinação. Talvez, esperasse por aquele momento há anos. Quando entramos na loja (o escritório de administração ficava no interior da loja), fui tomada por uma surpresa invencível e, mesmo me contendo ao máximo, não consegui evitar: “Nossa! Que loja incrível.” Percebi no olhar das outras meninas que o mesmo sentimento construía impérios. Carlos limitou a um aceno discreto. Não demorou muito para que a recepcionista, aos nos reconhecer, pegasse o telefone nervosamente, acionando alguém. Maria Lúcia chegou a comentar que seria a segurança e que deveríamos sair dali o mais rápido possível. Não era apenas a loja que apresentava um alto padrão de qualidade. Tudo parecia perfeito: os vestidos, a disposição deles nas araras, o layout da loja, as atendentes, tudo... Logo, apareceu uma mulher magra, alta, que apesar de muito jovem, apresentava uma rara elegância: “Em que posso ajudá-la, Gabriela?” Gabriela quase desmanchou diante do fato daquela desconhecida saber o seu nome: “Gostaríamos de falar com a Cristiane, seria possível?”, disse secamente. Aquela jovem, que chamava Tamis, nos alertara que a Cristiane estava em reunião, mas que poderia nos receber, caso esperássemos um pouco. Então, nos conduziu até uma sala, de onde poderíamos ver tanto o movimento da loja como parte da produção. Todos ficaram deslumbrados. Primeiro, pela organização e limpeza da produção: dali via-se com nitidez a parte do corte e costura, que apresentavam uma organização impossível para os padrões da Detalhes. Além disso, em um quadro ali na sala, havia vários gráficos sobre indicadores de desempenho (relacionados a custos, qualidade, confiabilidade, flexibilidade e velocidade). Nesses gráficos, eu pude ver que existiam metas definidas para o dia, semana e mês. Olhando mais atentamente eu pude identificar um cartaz, no qual estava descrita a política de Qualidade da empresa. Gabriela não movia um centímetro além de um silêncio raivoso, doloroso. Já Maria Lúcia estava a observar comigo os gráficos, impressionada com alguns dos indicadores: “Eles sabem o nível de atraso diário da produção, de eficiência. Sabem o número de vestidos produzidos que apresentaram algum problema de qualidade. Será que um dia poderíamos ter essas informações em nossa empresa?” Durante aquela quase uma hora que passamos naquela sala, foi possível perceber que a Cristiane Mares estava há muito na nossa frente. Lembro-me da Eduarda manifestar uma certa incredulidade ao descobrir que a marca já tinha 12 lojas no Brasil e 3 nos exterior, sendo uma em Paris. “Como ela conseguiu tudo isso?” Nesse momento, a Cristiane entrou na sala. Eu temia que a Gabriela, tomada por aquela raiva de anos, que ressecou pedaços inteiros da sua alma, avançasse barbaramente sobre ela. Mas não. Ela simplesmente calou-se profundamente. Eu fiquei tentando decifrar as inúmeras esquinas da Gabriela; afinal, por que agora ela estava tão calada?O que tinha mudado? “Estou um pouca surpresa com a visita de vocês”, disse Cristiane, olhando para Gabriela.”Tantos anos que não nos falamos. Tantos desencontros. Mas estou feliz com a visita de vocês. Nos últimos seis meses, eu decidi me aproximar de todos os estilistas e empresários da moda da região. Eu sei que é uma mudança cultural importante. Passamos os últimos anos nos tratando como competidores, rivais. Mas, ao começar a exportar e internacionalizar a empresa, percebi que precisamos fortalecer a moda da região, criando uma identidade. Como ocorre com outros setores, como vinhos, por exemplo. Essa mudança significa deixar certas feridas e paradigmas para no passado. Mas acredito que esse esforço é válido para que a nossa moda seja reconhecida e valorizada globalmente...” No início, cheguei a desconfiar um pouco das intenções da Cristiane, mas ela nos mostrou uma apresentação, na qual falava sobre a importância de fortalecer o cluster da moda na cidade. Contou sobre o modelo de gestão da empresa, as suas iniciativas para adotar práticas mais sustentáveis e a preocupação em ter um impacto social positivo na região. Explicou que não adiantaria muito se somente uma empresa fosse bem sucedida. Era preciso criar uma espécie de identidade regional. Não demorou, a Cristiane nos convidou para visitar as instalações da empresa. No caminho, ela nos contou que tinha implementado um sistema de gestão da qualidade; reforçou novamente que tinha adotado práticas mais sustentáveis de gestão da produção e da rede de suprimentos e, que, até mesmo o estilo, outrora, ponto fraco da empresa, tinha melhorado. “Nossos indicadores mostram que estamos melhorando mês a mês. Nossos clientes estão cada vez mais satisfeitos com nossos produtos e serviços. Somos uma marca que não para de crescer.” Ela explicou que a fábrica tinha sido reprojetada para que permitisse a visita de clientes (nacionais e internacionais), fornecedores e até mesmo competidores locais. Durante o trajeto, vimos alguns cartazes que indicavam os principais clientes da marca, entre eles a WM. Foi então que a Eduarda questionou: “Quando vocês começaram a fornecer para WM?” Todos se entreolharam. “Há mais ou menos um ano e meio. Inclusive, indiquei a empresa de vocês para ser fornecedor da WM. Eu sempre achei o produto de vocês uma referência.” Aquelas palavras dinamitaram qualquer resistência presente em minha mãe. Enfim começava a compreender as estratégias da Gabriela: talvez, ela tivesse também constatado que a Cristiane Mares há muito não era uma cópia barata da Detalhes – era uma empresa com processos mais sólidos, um modelo de gestão que permitia a empresa crescer de forma mais sustentável. Enquanto voltávamos para a Detalhes, todos plantavam os seus melhores fantasmas. Eu ainda não compreendia totalmente todo o rancor da Gabriela em relação a Cristiane. Quando a Maria Lúcia decidiu falar: “A Cristiane Mares passou à nossa frente. Durante muito tempo, eu achava que ela era apenas uma imitação dos nossos produtos. Mas hoje tenho que admitir que a empresa dela está à frente.” “Sabem o que é mais chocante?”, complementou Eduarda, “nem sabíamos que eles já possuem mais de dez lojas, inclusive nos exterior.” Chegando a Detalhes, Gabriela enfim falou: “a Claire Jones estava certa. O melhor foi ter perdido. Quando a Cristiane saiu da Detalhes... em parte, era porque ela queria implementar um sistema de gestão e o Mathias não aceitou. Eu não aceitei. Soubemos criar a empresa. Eu achei que ela tinha nos traído, afinal, aprendeu tudo com a Detalhes e abriu um negócio muito parecido com o nosso. Hoje, vejo que fomos até bem sucedidos em criar a Detalhes. Mas agora, também reconheço que é preciso ir além.” Carlos sorriu: “Essa é a grande oportunidade de virarem esse jogo. Vocês precisam dar o próximo passo. Acreditem na gestão. Nas pequenas vitórias. A história nos mostra que, um dia, a disciplina acaba superando a inteligência”. Eu sabia que o próximo passo envolvia construir um sistema de indicadores de desempenho. Naquela tarde, ficamos conversando sobre o que precisava ser feito. Aos poucos, todos foram entendendo que era preciso construir mais capacitações gerenciais. “Primeiro, mapeamos e implementamos processos. Agora, todos sabem como a empresa cria, entrega e captura valor. Mas é preciso saber o resultado desses processos, analisar a execução desses processos. Se os resultados são os desejados? Se estamos próximos ou longe de nossos competidores? Para isso, precisamos ter indicadores que nos permita avaliar os resultados alcançados em relação ao planejado”. No dia seguinte, o Carlos voltou à empresa e realizamos um workshop com toda a equipe. Eu percebi que algo tinha mudado: as pessoas pareciam mais abertas para melhorar a gestão da Detalhes. “Agora que vocês implementaram os processos, é possível enxergar toda a empresa como um macroprocesso, que vai desde o início do desenvolvimento da coleção até a entrega do produto final aos clientes (multimarcas) ou para as lojas próprias da Detalhes. O que precisamos é implementar uma série de indicadores para os processos (ou subprocessos) e para todo macroprocesso. Precisamos fazer isso para cada unidade de negócio da empresa: moda casual, vestidos de festa e as lojas”, falei abrindo o workshop. Figura 1- Compreendendo cada uma das unidades moda casual e vestidos de festas organizadas em torno de um grande processo Unidade de negócio I: vestidos de festa Eu (Roberta): Esse era o principal de negócio da empresa, mas continuava a ser o mais problemático de todos. Problemas de qualidade e de entrega persistem. Além disso, não sabemos como a unidade de negócio vestidos de festa de fato contribui para o desempenho e crescimento da empresa; não temos indicadores para avaliar o desempenho dessa unidade: estamos na direção correta?Qual é a rentabilidade? Crescimento das vendas? Como avaliar o feedback os clientes?. Após a competição na WM, estava claro que era preciso persistir com a estratégia de diferenciação (provendo vestidos com alto valor agregado e com design diferenciado). Sabíamos também que era preciso monitorar os custos, mas que precisávamos ter uma certa flexibilidade de mix de produtos para a área de estilo. Entretanto, essa flexibilidade de mix poderia reduzir o desempenho da área de produção. Estilo (Fernanda): não tínhamos indicadores para a área de estilo. Eu não tenho indicadores para avaliar o número de novos produtos que devo introduzir no portfólio (mix). Não tenho informações para avaliar se o desenvolvimento de produtos está na direção correta. Não tenho indicadores para que eu entenda como o desenvolvimento contribui para os problemas de atraso (consequentemente) e de qualidade. Compras (Eduarda): a área e os processos relacionados às compras são novos na empresa. Não sabemos uma série de fatores e que acho que tais fatores seriam importantes não apenas para a área de compras. Primeiro, nós não sabemos os ganhos obtidos pela área de compras, mostrando a diferença (positiva ou negativa) entre o que foi orçado versus o comprado. Não sabemos quanto de economia geramos para o negócio. É claro que, de alguma forma, a área de compras também contribui para os problemas de atrasos e a dificuldade para cumprir prazos. Não sabemos o intervalo de tempo entre a requisição de compra de matéria prima e a entrega do produto ao cliente. Sentimos falta de dados sobre a evolução dos preços na empresa. Qual foi o comportamento dos preços das matérias primas. Sei que pode parecer uma besteira, mas também não sabemos o prazo médio de pagamento dos fornecedores (data efetiva de pagamento menos a data de faturamentodo produto): eu sei que isso é importante para calcular o nosso fluxo de caixa. Talvez, um dado de que ninguém pediu e que seria importante é a participação dos custos de suprimentos nas vendas, o que mostraria o nosso investimento nas compras de suprimentos (volume de compras/venda total). Há mais dados que sentimos falta: por exemplo, qual é a eficiência dos nossos fornecedores em entregar no prazo? E percentual de devoluções? Vendas (Eduarda): as nossas vendas ocorrem basicamente nas feiras, mas eu acho que o processo de vendas deve começar muito antes. Primeiro, precisamos saber quantas visitas realizamos antes das feiras e quanto parte dessas visitas se transforma em vendas no dia feira. Precisamos também saber quantos de nossos clientes continuam ativos em nossas bases continuam comprando. E não menos importante é a relação de novos clientes: precisamos saber se estamos expandindo ou não a nossa base de clientes. Produção (Maria Lúcia): eu sei que a produção continua sendo um gargalo em nossa empresa. Deveríamos ter indicadores para as quatro partes do processo produtivo: corte, bordado, costura e o arremate. Eu gostaria de saber mais sobre o número de vestidos que apresentaram problemas de qualidade; o número de peças cortadas versus o planejado; o número de peças cortadas fora de especificação; a quantidade de tecido a ser cortada; paradas entre as etapas do processo; a quantidade de estoque intermediária de tecido; o número de peças bordadas versus o planejado; o lead time de produção; o número de setups; tempo de setup para cada tipo de vestido; eficiência; produtividade; entre outras informações. Logística (Maria Lúcia): eu sei que também sou responsável pela entrega, pela área de logística da empresa. Nunca tivemos a informação sobre o número de pedidos perfeitos: aqueles entregues dentro do prazo para os clientes (sem avarias, sem problemas na documentação fiscal, dentro do prazo prometido pelo cliente). Não sabemos sobre o nosso custo de transporte. Também não temos informação sobre o número de pedidos entregues sem avarias ao cliente (sem problemas até a entrega) Nunca calculamos o tempo de entrega e nem o ciclo do pedido, desde a chegada do pedido até a sua entrega ao cliente. Após cada pessoa mencionar um pouco a necessidade de indicadores em sua respectiva área, o Carlos comentou que indicadores podem levar à cooperação, competição e coopetição; também deixou como dever de casa fazer alguns levantamentos em relação a nossa concorrência. A ideia era fazer uma espécie de benchmarking. Para tanto, decidimos entrevistar alguns dos principais clientes da nossa empresa (lojistas). O quadro 1 mostra os resultados obtidos em nossa análise. Diagrama Polar Quadro 1: Expectativas dos Clientes em relação a Detalhes e comparativo de seu desempenho com a concorrência (em relação à unidade vestidos de festa) Desempenho Atributo Importância 1 Detalhes Cristiane Mares n 1 Conco rrente N 2 Concorr ente n 3 Concorre nte n 4 Preço 4,0 Alto Alto Média Baixo médio Qualidade do produto 5,0 Aceitável Excelente Boa Boa Aceitável Comunicação eficiente 4,0 Boa Excelente Boa Aceitá vel Boa Freqüência de visitas 3,0 Baixo Muito bom Bom Pobr e Excelent e Atendimento de pedidos completos 4,5 Pobre Muito Boa Boa Boa Pobre Entrega confiável 4,7 Pobre Elevada Média Elevada Pobre Entrega rápida 3,1 Baixa Média Média Baixa Média 1 Escala de 5 pontos (1 = menos importante a 5 = muito importante). Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexibilidade Mix Flexibilidade de Produto Flexibilidade de Volume Preço/Custo Flexibilidade Entrega Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexibilidade Mix Flexibilidade de Produto Flexibilidade de Volume Preço/Custo Flexibilidade Entrega Produtos inovadores 4,5 Elevada Média Média Baixa Média Ampla variedade de produtos 3,0 Elevada Média Média Baixa Média Habilidade de alterar volume 3,5 Pobre Muito Boa Boa Boa Pobre 1 Escala de 5 pontos (1 = menos importante a 5 = muito importante). Missão (para fazer durante a aula) A sua missão é auxiliar no desenvolvimento de um sistema de indicadores de desempenho para a empresa. 1. Preencha o gráfico polar utilizando as informações do quadro 1. 2. Em que objetivos de desempenho a empresa deve melhorar o seu desempenho; em quais ela deve manter; e em quais outros ela deve piorar; 3. Identifique os indicadores dos processos descritos na figura 1, preenchendo a matriz de indicadores. Caso julgue necessário, proponha mais indicadores. Associe cada indicador aos objetivos de desempenho (quando for possível). 4. Proponha indicadores de desempenho que englobe todas as etapas do processo. Proponha formas de calcular. 5. Dê exemplos de indicadores que poderiam levar à cooperação e competição entre as áreas
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