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Série de estudos de casos Medir para reconhecer.

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Série de estudos de casos – Fundamentos de Excelência de Operações 
Autor: Leonardo Gomes 
Habilidades centrais a serem desenvolvidas no caso: 
 Definição de indicadores de desempenho 
Recomendações para resolução do caso: 
 Assim como o mundo real, nem todas as informações do caso apresentam uma lógica 
coerente, sequencial e linear. A interpretação de dados e informações é uma 
competência-chave do administrador. 
 Não há uma resposta única para resolver os casos. Vocês devem tomar uma série de 
importantes decisões: como modelar os problemas apresentados no caso; que 
abordagens gerenciais ou/e conceitos ajudam a compreender os problemas e/ou resolvê-
los; como apresentar a solução do problema. 
 Evite responder baseado no senso comum. Evite ser genérico, apostando em clichês. 
 Lembre-se que, mais do que mais uma atividade a ser feita, este é um exercício para 
desenvolver as suas competências como administrador. Seu desafio não é apenas 
cumprir a tarefa, mas também avançar como profissional. 
 A resolução do caso deve ser feita por grupos de até três alunos. 
Personagens: Roberta (jovem administradora), Mathias (pai da Roberta, fundador da empresa, 
afastado da direção geral da empresa por motivos de doença) e Gabriela (mãe da Roberta, 
fundadora da empresa e uma espécie de gerente de compras), Letícia (assessora de estilo e 
vendas), Eduarda (responsável pelas vendas), Fernanda (diretora de estilo) 
Lições aprendidas 
 
 O rápido crescimento levou a uma fragilização do negócio devido à ausência de 
processos e de um modelo gerencial 
 Processos permitem maior controle sobre a operação da empresa 
 Mapeamento de processos não é suficiente para tornar a empresa competitiva 
 O administrador é o grande guardião do desempenho competitivo da empresa. 
Descrição do caso – Medir para reconhecer 
Meu nome é Roberta e sou administradora da empresa “Detalhes”. 
“Se você não tiver nenhum indicador, nenhuma métrica, jamais será capaz de reconhecer o 
sucesso quando ele acontecer”, assim começou Carlos, me explicando porque eu precisava 
aprender a acreditar em indicadores. “Indicadores podem ser ferramentas poderosas para 
construir novas realidades ou restringir futuros desejados”, continuou Carlos. Estávamos há 
mais de duas horas discutindo caminhos para continuar a construção de um sistema de gestão 
para a Detalhes. 
“Por que temos tantas dificuldades em acreditar na gestão?”, indaguei de forma retórica. A 
derrota na concorrência e, principalmente, a frase de Claire Jones que o melhor que nos tinha 
acontecido era perder a concorrência ainda me provocavam devastações profundas. Mas eu 
sabia que era preciso reconstruir todo o edifício, perseverar. Por essa razão, eu tinha convidado 
o Carlos para continuar o processo de melhoria da empresa. De certa forma, o Carlo percebia 
um certa resignação, quando, subitamente Gabriela irrompeu pela porta, como a explosão 
furiosa e irracional de uma manada e, quase gritando, falou. 
“Ela nos traiu mais uma vez”, falou consumida por uma raiva, que, apesar de poucas vezes vê-la 
em tal estado, logo eu já sabia do que se tratava. Melhor... de quem se tratava: Cristiane Mares. 
Pálida, tropeçando entre resmungos, Gabriela prosseguiu a sua marcha: “Eu já desconfiava, mas 
não queria acreditar. Era ela a outra empresa que estava disputando a concorrência para fornecer 
para WM.” 
Gabriela mal conseguia juntar os pedaços de palavras, com a respiração sôfrega, tomada, 
consumida pela fúria. Perdido, Carlos, percebendo o estado das coisas, questionou: “Afinal, 
quem é esta tal de Cristiane Mares?” 
Aquele nome, que provocava erosões profundas em Gabriela, era tão familiar, tão recorrente. 
Sempre presente em jantares, festas de final de ano, em conversas nos finais de tarde. Os únicos 
concorrentes que os meus pais amavam odiar. Cristiane tinha sido estagiária na Detalhes durante 
a sua graduação em administração. Chegou a ser o braço direito do Mathias. Nunca chegou a 
ficar clara a razão da sua saída, apenas as veias abertas que deixou. De uma filha escolhida, ela 
passou a ser vista como uma traidora e ingrata, como um rebento maldito. Segundo a Gabriela, 
até mesmo a doença do meu pai estava de alguma forma ligada a Cristiane Mares. 
“Eu vou lá. Vou acertar de uma vez por todas as contas com aquela traidora.” Não consegui 
demover a Gabriela daquela ideia; logo, saindo da minha sala, percebi que ela tinha aliados: 
Fernanda, Eduarda e Maria Lúcia estavam à espreita. Carlos e eu decidimos ir para evitar o pior. 
A sede da Cristiane Mares não era longe da Detalhes e, naquele dia, todos os semáforos estavam 
abertos. Não tive tempo suficiente para construir pontes que acalmassem a Gabriela. Descemos 
do carro em silêncio; Gabriela sempre à frente, em impetuosa obstinação. Talvez, esperasse por 
aquele momento há anos. Quando entramos na loja (o escritório de administração ficava no 
interior da loja), fui tomada por uma surpresa invencível e, mesmo me contendo ao máximo, 
não consegui evitar: 
“Nossa! Que loja incrível.” Percebi no olhar das outras meninas que o mesmo sentimento 
construía impérios. Carlos limitou a um aceno discreto. Não demorou muito para que a 
recepcionista, aos nos reconhecer, pegasse o telefone nervosamente, acionando alguém. Maria 
Lúcia chegou a comentar que seria a segurança e que deveríamos sair dali o mais rápido 
possível. 
Não era apenas a loja que apresentava um alto padrão de qualidade. Tudo parecia perfeito: os 
vestidos, a disposição deles nas araras, o layout da loja, as atendentes, tudo... Logo, apareceu 
uma mulher magra, alta, que apesar de muito jovem, apresentava uma rara elegância: “Em que 
posso ajudá-la, Gabriela?” 
Gabriela quase desmanchou diante do fato daquela desconhecida saber o seu nome: 
“Gostaríamos de falar com a Cristiane, seria possível?”, disse secamente. 
Aquela jovem, que chamava Tamis, nos alertara que a Cristiane estava em reunião, mas que 
poderia nos receber, caso esperássemos um pouco. Então, nos conduziu até uma sala, de onde 
poderíamos ver tanto o movimento da loja como parte da produção. Todos ficaram 
deslumbrados. Primeiro, pela organização e limpeza da produção: dali via-se com nitidez a parte 
do corte e costura, que apresentavam uma organização impossível para os padrões da Detalhes. 
Além disso, em um quadro ali na sala, havia vários gráficos sobre indicadores de desempenho 
(relacionados a custos, qualidade, confiabilidade, flexibilidade e velocidade). Nesses gráficos, 
eu pude ver que existiam metas definidas para o dia, semana e mês. Olhando mais atentamente 
eu pude identificar um cartaz, no qual estava descrita a política de Qualidade da empresa. 
Gabriela não movia um centímetro além de um silêncio raivoso, doloroso. Já Maria Lúcia estava 
a observar comigo os gráficos, impressionada com alguns dos indicadores: 
“Eles sabem o nível de atraso diário da produção, de eficiência. Sabem o número de vestidos 
produzidos que apresentaram algum problema de qualidade. Será que um dia poderíamos ter 
essas informações em nossa empresa?” 
Durante aquela quase uma hora que passamos naquela sala, foi possível perceber que a Cristiane 
Mares estava há muito na nossa frente. Lembro-me da Eduarda manifestar uma certa 
incredulidade ao descobrir que a marca já tinha 12 lojas no Brasil e 3 nos exterior, sendo uma 
em Paris. 
“Como ela conseguiu tudo isso?” Nesse momento, a Cristiane entrou na sala. Eu temia que a 
Gabriela, tomada por aquela raiva de anos, que ressecou pedaços inteiros da sua alma, 
avançasse barbaramente sobre ela. Mas não. Ela simplesmente calou-se profundamente. Eu 
fiquei tentando decifrar as inúmeras esquinas da Gabriela; afinal, por que agora ela estava tão 
calada?O que tinha mudado? 
“Estou um pouca surpresa com a visita de vocês”, disse Cristiane, olhando para 
Gabriela.”Tantos anos que não nos falamos. Tantos desencontros. Mas estou feliz com a visita 
de vocês. Nos últimos seis meses, eu decidi me aproximar de todos os estilistas e empresários 
da moda da região. Eu sei que é uma mudança cultural importante. Passamos os últimos anos 
nos tratando como competidores, rivais. Mas, ao começar a exportar e internacionalizar a 
empresa, percebi que precisamos fortalecer a moda da região, criando uma identidade. Como 
ocorre com outros setores, como vinhos, por exemplo. Essa mudança significa deixar certas 
feridas e paradigmas para no passado. Mas acredito que esse esforço é válido para que a nossa 
moda seja reconhecida e valorizada globalmente...” 
No início, cheguei a desconfiar um pouco das intenções da Cristiane, mas ela nos mostrou uma 
apresentação, na qual falava sobre a importância de fortalecer o cluster da moda na cidade. 
Contou sobre o modelo de gestão da empresa, as suas iniciativas para adotar práticas mais 
sustentáveis e a preocupação em ter um impacto social positivo na região. Explicou que não 
adiantaria muito se somente uma empresa fosse bem sucedida. Era preciso criar uma espécie de 
identidade regional. Não demorou, a Cristiane nos convidou para visitar as instalações da 
empresa. No caminho, ela nos contou que tinha implementado um sistema de gestão da 
qualidade; reforçou novamente que tinha adotado práticas mais sustentáveis de gestão da 
produção e da rede de suprimentos e, que, até mesmo o estilo, outrora, ponto fraco da empresa, 
tinha melhorado. “Nossos indicadores mostram que estamos melhorando mês a mês. Nossos 
clientes estão cada vez mais satisfeitos com nossos produtos e serviços. Somos uma marca que 
não para de crescer.” 
Ela explicou que a fábrica tinha sido reprojetada para que permitisse a visita de clientes 
(nacionais e internacionais), fornecedores e até mesmo competidores locais. Durante o trajeto, 
vimos alguns cartazes que indicavam os principais clientes da marca, entre eles a WM. Foi 
então que a Eduarda questionou: 
“Quando vocês começaram a fornecer para WM?” Todos se entreolharam. 
“Há mais ou menos um ano e meio. Inclusive, indiquei a empresa de vocês para ser fornecedor 
da WM. Eu sempre achei o produto de vocês uma referência.” Aquelas palavras dinamitaram 
qualquer resistência presente em minha mãe. Enfim começava a compreender as estratégias da 
Gabriela: talvez, ela tivesse também constatado que a Cristiane Mares há muito não era uma 
cópia barata da Detalhes – era uma empresa com processos mais sólidos, um modelo de gestão 
que permitia a empresa crescer de forma mais sustentável. 
Enquanto voltávamos para a Detalhes, todos plantavam os seus melhores fantasmas. Eu ainda 
não compreendia totalmente todo o rancor da Gabriela em relação a Cristiane. Quando a Maria 
Lúcia decidiu falar: 
“A Cristiane Mares passou à nossa frente. Durante muito tempo, eu achava que ela era apenas 
uma imitação dos nossos produtos. Mas hoje tenho que admitir que a empresa dela está à 
frente.” 
“Sabem o que é mais chocante?”, complementou Eduarda, “nem sabíamos que eles já possuem 
mais de dez lojas, inclusive nos exterior.” 
Chegando a Detalhes, Gabriela enfim falou: “a Claire Jones estava certa. O melhor foi ter 
perdido. Quando a Cristiane saiu da Detalhes... em parte, era porque ela queria implementar um 
sistema de gestão e o Mathias não aceitou. Eu não aceitei. Soubemos criar a empresa. Eu achei 
que ela tinha nos traído, afinal, aprendeu tudo com a Detalhes e abriu um negócio muito 
parecido com o nosso. Hoje, vejo que fomos até bem sucedidos em criar a Detalhes. Mas agora, 
também reconheço que é preciso ir além.” 
Carlos sorriu: “Essa é a grande oportunidade de virarem esse jogo. Vocês precisam dar o 
próximo passo. Acreditem na gestão. Nas pequenas vitórias. A história nos mostra que, um dia, 
a disciplina acaba superando a inteligência”. 
Eu sabia que o próximo passo envolvia construir um sistema de indicadores de desempenho. 
Naquela tarde, ficamos conversando sobre o que precisava ser feito. Aos poucos, todos foram 
entendendo que era preciso construir mais capacitações gerenciais. 
“Primeiro, mapeamos e implementamos processos. Agora, todos sabem como a empresa cria, 
entrega e captura valor. Mas é preciso saber o resultado desses processos, analisar a execução 
desses processos. Se os resultados são os desejados? Se estamos próximos ou longe de nossos 
competidores? Para isso, precisamos ter indicadores que nos permita avaliar os resultados 
alcançados em relação ao planejado”. 
No dia seguinte, o Carlos voltou à empresa e realizamos um workshop com toda a equipe. Eu 
percebi que algo tinha mudado: as pessoas pareciam mais abertas para melhorar a gestão da 
Detalhes. 
“Agora que vocês implementaram os processos, é possível enxergar toda a empresa como um 
macroprocesso, que vai desde o início do desenvolvimento da coleção até a entrega do produto 
final aos clientes (multimarcas) ou para as lojas próprias da Detalhes. O que precisamos é 
implementar uma série de indicadores para os processos (ou subprocessos) e para todo 
macroprocesso. Precisamos fazer isso para cada unidade de negócio da empresa: moda casual, 
vestidos de festa e as lojas”, falei abrindo o workshop. 
 
Figura 1- Compreendendo cada uma das unidades moda casual e vestidos de festas organizadas 
em torno de um grande processo 
Unidade de negócio I: vestidos de festa 
Eu (Roberta): Esse era o principal de negócio da empresa, mas continuava a ser o mais 
problemático de todos. Problemas de qualidade e de entrega persistem. Além disso, não 
sabemos como a unidade de negócio vestidos de festa de fato contribui para o desempenho e 
crescimento da empresa; não temos indicadores para avaliar o desempenho dessa unidade: 
estamos na direção correta?Qual é a rentabilidade? Crescimento das vendas? Como avaliar o 
feedback os clientes?. Após a competição na WM, estava claro que era preciso persistir com a 
estratégia de diferenciação (provendo vestidos com alto valor agregado e com design 
diferenciado). Sabíamos também que era preciso monitorar os custos, mas que precisávamos ter 
uma certa flexibilidade de mix de produtos para a área de estilo. Entretanto, essa flexibilidade 
de mix poderia reduzir o desempenho da área de produção. 
Estilo (Fernanda): não tínhamos indicadores para a área de estilo. Eu não tenho indicadores 
para avaliar o número de novos produtos que devo introduzir no portfólio (mix). Não tenho 
informações para avaliar se o desenvolvimento de produtos está na direção correta. Não tenho 
indicadores para que eu entenda como o desenvolvimento contribui para os problemas de atraso 
(consequentemente) e de qualidade. 
Compras (Eduarda): a área e os processos relacionados às compras são novos na empresa. Não 
sabemos uma série de fatores e que acho que tais fatores seriam importantes não apenas para a 
área de compras. Primeiro, nós não sabemos os ganhos obtidos pela área de compras, mostrando 
a diferença (positiva ou negativa) entre o que foi orçado versus o comprado. Não sabemos 
quanto de economia geramos para o negócio. É claro que, de alguma forma, a área de compras 
também contribui para os problemas de atrasos e a dificuldade para cumprir prazos. Não 
sabemos o intervalo de tempo entre a requisição de compra de matéria prima e a entrega do 
produto ao cliente. Sentimos falta de dados sobre a evolução dos preços na empresa. Qual foi o 
comportamento dos preços das matérias primas. Sei que pode parecer uma besteira, mas 
também não sabemos o prazo médio de pagamento dos fornecedores (data efetiva de pagamento 
menos a data de faturamentodo produto): eu sei que isso é importante para calcular o nosso 
fluxo de caixa. Talvez, um dado de que ninguém pediu e que seria importante é a participação 
dos custos de suprimentos nas vendas, o que mostraria o nosso investimento nas compras de 
suprimentos (volume de compras/venda total). Há mais dados que sentimos falta: por exemplo, 
qual é a eficiência dos nossos fornecedores em entregar no prazo? E percentual de devoluções? 
Vendas (Eduarda): as nossas vendas ocorrem basicamente nas feiras, mas eu acho que o 
processo de vendas deve começar muito antes. Primeiro, precisamos saber quantas visitas 
realizamos antes das feiras e quanto parte dessas visitas se transforma em vendas no dia feira. 
Precisamos também saber quantos de nossos clientes continuam ativos em nossas bases 
continuam comprando. E não menos importante é a relação de novos clientes: precisamos saber 
se estamos expandindo ou não a nossa base de clientes. 
Produção (Maria Lúcia): eu sei que a produção continua sendo um gargalo em nossa empresa. 
Deveríamos ter indicadores para as quatro partes do processo produtivo: corte, bordado, costura 
e o arremate. Eu gostaria de saber mais sobre o número de vestidos que apresentaram problemas 
de qualidade; o número de peças cortadas versus o planejado; o número de peças cortadas fora 
de especificação; a quantidade de tecido a ser cortada; paradas entre as etapas do processo; a 
quantidade de estoque intermediária de tecido; o número de peças bordadas versus o planejado; 
o lead time de produção; o número de setups; tempo de setup para cada tipo de vestido; 
eficiência; produtividade; entre outras informações. 
Logística (Maria Lúcia): eu sei que também sou responsável pela entrega, pela área de logística 
da empresa. Nunca tivemos a informação sobre o número de pedidos perfeitos: aqueles 
entregues dentro do prazo para os clientes (sem avarias, sem problemas na documentação fiscal, 
dentro do prazo prometido pelo cliente). Não sabemos sobre o nosso custo de transporte. 
Também não temos informação sobre o número de pedidos entregues sem avarias ao cliente 
(sem problemas até a entrega) Nunca calculamos o tempo de entrega e nem o ciclo do pedido, 
desde a chegada do pedido até a sua entrega ao cliente. 
Após cada pessoa mencionar um pouco a necessidade de indicadores em sua respectiva área, o 
Carlos comentou que indicadores podem levar à cooperação, competição e coopetição; também 
deixou como dever de casa fazer alguns levantamentos em relação a nossa concorrência. A ideia 
era fazer uma espécie de benchmarking. Para tanto, decidimos entrevistar alguns dos principais 
clientes da nossa empresa (lojistas). O quadro 1 mostra os resultados obtidos em nossa análise. 
 
Diagrama Polar 
 
 
Quadro 1: Expectativas dos Clientes em relação a Detalhes e comparativo de seu 
desempenho com a concorrência (em relação à unidade vestidos de festa) 
 
Desempenho 
 
Atributo 
 
Importância
1
 
Detalhes 
Cristiane 
Mares 
n 1 
Conco
rrente 
N 2 
Concorr
ente 
n 3 
Concorre
nte 
n 4 
Preço 4,0 
 
Alto 
 
Alto 
 
Média 
 
Baixo 
 
médio 
Qualidade do produto 5,0 
 
Aceitável 
 
Excelente 
 
Boa 
 
Boa 
 
Aceitável 
Comunicação eficiente 4,0 
 
Boa 
Excelente 
 
Boa 
 
Aceitá
vel 
 
Boa 
Freqüência de visitas 3,0 Baixo 
Muito 
bom 
Bom 
Pobr
e 
Excelent
e 
Atendimento de 
pedidos completos 
4,5 
 
Pobre 
 
Muito Boa 
 
Boa 
 
Boa 
 
Pobre 
Entrega confiável 4,7 
 
Pobre 
 
Elevada 
 
Média 
 
Elevada 
 
Pobre 
Entrega rápida 3,1 
 
Baixa 
 
Média 
 
Média 
 
Baixa 
 
Média 
 
1
 Escala de 5 pontos (1 = menos importante a 5 = muito importante). 
Qualidade
Rapidez
Confiabilidade
Flexibilidade 
Mix
Flexibilidade 
de Produto
Flexibilidade de 
Volume
Preço/Custo
Flexibilidade
Entrega
Qualidade
Rapidez
Confiabilidade
Flexibilidade 
Mix
Flexibilidade 
de Produto
Flexibilidade de 
Volume
Preço/Custo
Flexibilidade
Entrega
Produtos inovadores 4,5 
 
Elevada 
 
Média 
 
Média 
 
Baixa 
 
Média 
Ampla variedade de 
produtos 
3,0 
 
Elevada 
 
Média 
 
Média 
 
Baixa 
 
Média 
Habilidade de alterar 
volume 
3,5 
 
Pobre 
 
Muito Boa 
Boa 
 
Boa 
 
Pobre 
1
 Escala de 5 pontos (1 = menos importante a 5 = muito importante). 
 
Missão (para fazer durante a aula) 
A sua missão é auxiliar no desenvolvimento de um sistema de indicadores de desempenho para 
a empresa. 
1. Preencha o gráfico polar utilizando as informações do quadro 1. 
2. Em que objetivos de desempenho a empresa deve melhorar o seu desempenho; em 
quais ela deve manter; e em quais outros ela deve piorar; 
3. Identifique os indicadores dos processos descritos na figura 1, preenchendo a matriz de 
indicadores. Caso julgue necessário, proponha mais indicadores. Associe cada indicador 
aos objetivos de desempenho (quando for possível). 
4. Proponha indicadores de desempenho que englobe todas as etapas do processo. 
Proponha formas de calcular. 
5. Dê exemplos de indicadores que poderiam levar à cooperação e competição entre as 
áreas

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