Trabalho Padronizado

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Produção Enxuta
Processos e Procedimentos Padronizados
Codicred 4470K-04
Departamento de Engenharia de Produção
Prof. Alberto Leon Simões, M.Sc.
alberto.simoes@pucrs.br
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Tarefas Padronizadas são a Base da Melhoria Contínua
e da Capacitação dos Funcionários.
Líker, 2005.
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As folhas de trabalho padronizado e as informações que elas
contêm são importantes elementos do STP. Para que um
funcionário da produção consiga redigir uma folha de trabalho
padronizado que outros funcionários possam compreender,
ele deve estar convencido da importância disso....
A alta eficiência de produção é mantida evitando-se a
recorrência de produtos defeituosos, erros operacionais e
acidentes e incorporando-se as idéias dos funcionários. Tudo
isso é possível devido à simples folha de trabalho
padronizado.
Taiichi Ohno
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Definições
„ Trabalho Padronizado:
Significa, em essência, que um processo está operando
realmente como foi especificado pelo padrão.
Trabalho padronizado é uma condição. Pode-se observar
um processo e perguntar:
Essa condição existe ou não?
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Padrão
Nível de
desempenho
Um “padrão” = como um processo deve operar
“Trabalho Padronizado” = o processo está operando realmente
como o padrão especifica.
Real
Nível de
desempenho
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Padrão
Mudança
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„ Padrão ilustrado como uma cunha que impede o
retrocesso.
NA REALIDADE NÃO FUNCIONA DESTA MANEIRA.
1. Não podemos deixar um processo abandonado e
esperar alta qualidade, baixo custo e estabilidade.
2. Um processo tenderá a erodir, não importando o
que, mesmo se um padrão for definido, explicado
e divulgado a todos os envolvidos.
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„ Isto não se deve à má disciplina dos
trabalhadores (como muitos podem crer), mas
sim aos efeitos de interação e entropia, que
dizem que qualquer processo organizado tende
naturalmente a declinar para um estado caótico
caso o deixemos abandonado.
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“A qualidade de um produto não significa
necessariamente alta qualidade. Ela significa a
melhoria contínua do processo, de modo que o
consumidor possa contar com a uniformidade de
um produto e adquiri-lo a um custo baixo.”
W. Edards Deming, 1980.
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Condição-Alvo
„ Toyota se move em direção a uma visão
trabalhando em “condições-alvo”.
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Caminho é obscuro.
Não pode ser previsto.
Vaga.
Distante.
„ Aprende-se a trabalhar em direção a condição-alvo
sucessivas na direção da visão perseguida.
Pode-se passar por uma condição-alvo como um estado
desejado num prazo bem mais curto, definido mais
claramente do que a visão distante.
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Condição
Atual
Condição
Alvo
Visão
(longa)
ONDE VOCÊ QUER
ESTAR EM SEGUIDA?
Não devemos gastar muito tempo fazendo benchmark do que os
outros – incluindo a Toyota – estão fazendo.
Você mesmo é o benchmark:
* Onde você está agora?
* Onde você deseja estar em seguida?
* Que obstáculos o estão impedindo de chegar lá?
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Por exemplo, se você descobre que o seu pessoal de suporte
técnico não responde com rapidez suficiente aos problemas de
máquinas, você pode pensar:
* Quero saber como a Toyota lida com isso?
Ou pode ficar em casa e perguntar:
* Com que rapidez desejamos que o nosso suporte técnico
responda?
* O que está impedindo que isso aconteça?
* O que precisamos fazer para atingir a condição desejada?
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Lembre-se que a capacidade de sua empresa ser
competitiva e sobreviver não reside tanto nas
soluções em si, mas na capacidade das pessoas
em sua organização de entender uma situação e
desenvolver soluções.
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Como raciocinamos quando ocorre
uma anomalia?
„ A forma como raciocinamos em relação aos
padrões também é revelada quando existe uma
anomalia num processo.
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O que está nos
impactando de
alcançar a condição-
alvo?
A gestão é a
responsável
Qual é o próximo
passo?
Ainda não
chegamos lá.
Estamos
retrocedendo
Os operadores são
os responsáveis
Precisamos de
mais disciplina
Como a Toyota trabalha em direção a
uma condição-alvo
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Condição
Atual
Condição
Alvo
Último Passo
Próximo Passo
Descobrir problemas e
obstáculos imprevistos ao
longo do caminho, o que pode
influenciar o que fazemos nos
próximos passos.
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Sem Padronização
Trabalho Padronizado
Com Padronização
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Trabalho Padronizado (Cont.)
„ Trabalho Padronizado é:
„ É o melhor método atual, documentado, de
realizar um trabalho de forma segura e eficiente
que atende o nível de qualidade necessário.
60
SOE
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Trabalho Padronizado (Cont.)
„ Sequencia do Trabalho:
„ Sequencia consensada na qual o trabalho é
realizado para maximizar Segurança, Qualidade e
Eficiência.
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Trabalho Padronizado (Cont.)
„ Expectativas do Trabalho Padronizado:
„ Usar como base para treinamento;
„ Usar para verificação do processo;
„ Padronização do trabalho;
„ Usar como ferramenta para solução de problemas;
„ Usar para melhoria contínua.
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Trabalho Padronizado (Cont.)
Padronização de tarefas tornou-se uma ciência
quando a produção em massa substituiu a forma
artesanal de produção.
Grande parte da fabricação e da padronização
modernas está baseada nos princípios da
engenharia industrial promovidos primeiramente
por Taylor, o “pai da administração científica”.
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Trabalho Padronizado (Cont.)
Sob a administração científica de Taylor (1947), os
trabalhadores eram vistos como máquinas que
precisavam ser o mais eficientes possível através de
manipulação de engenheiros industriais e
administradores autocratas.
O processo consistia no seguinte:
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Trabalho Padronizado (Cont.)
Æ Determinar cientificamente a melhor forma de fazer o
trabalho.
Æ Desenvolver cientificamente a melhor forma de treinar
alguém para fazer o trabalho.
Æ Selecionar cientificamente as pessoas mais habilitadas a
fazer o trabalho daquela forma.
Æ Treinar supervisores para ensinar seus “subordinados” e
para monitorá-los a fim de que sigam a melhor forma de
realizar o trabalho.
Æ Criar incentivos financeiros para os trabalhadores que
seguem a melhor forma que ultrapassam o padrão de
desempenho cientificamente estabelecido pelo engenheiro
industrial.
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Trabalho Padronizado (Cont.)
Taylor atingiu incríveis aumentos de produtividade. Mas
também criou burocracias rígidas onde os administradores é
que deveriam pensar e os trabalhadores executar cegamente
os procedimentos padronizados. Resultado:
Æ Altas estruturas organizacionais hierárquicas.
Æ Controle de cima para baixo.
Æ Muitas regras e procedimentos.
Æ Implementação e aplicação lenta e incômoda.
Æ Pouca comunicação.
Æ Resistência às mudanças.
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Trabalho Padronizado (Cont.)
„ Trabalho Padronizado: Engº x Montadores
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“ Somos profissionais criativos e inteligentes e cada tarefa que executamos é um projeto único.”
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Trabalho Padronizado (Cont.)
Reação dos funcionários ao Trabalho Padronizado:
Æ Somos profissionais criativos e inteligentes, e
cada tarefa que executamos é um projeto único.
Æ Os trabalhadores de uma linha de montagem
acreditam que têm um jeito melhor de
desempenhar seu trabalho da sua própria
maneira e que os padrões simplesmente os
impedem de fazê-lo.
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Trabalho Padronizado (Cont.)
Æ Vêem os padrões de trabalho como uma medida
do “quanto” eles têm que trabalhar ou a
quantidade e esforço que será exercido;
Æ Compreendem que o todos têm limitações e que
o sistema está baseado na menor capacitação.
Onde aqueles com baixo desempenho podem ser
bem-sucedidos e os que têm alto desempenho
podem superar o padrão.
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Trabalho Padronizado (Cont.)
Em resposta:
Æ Padronização é possível e necessária.
Æ Padronização é o ponto de partida para a
melhoria contínua.
Æ Padronização sustenta os processos no Modelo
Toyota.
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Trabalho Padronizado (Cont.)
Tempos e Movimentos
„ Engenheiros:
Análise de tempos e movimentos
Æ Aumento de produtividade
„ Funcionários:
Ocultar informações dos engenheiros.
Redução do ritmo de trabalho durante a análise.
Tendem a trabalhar mais devagar quando o
estudo está sendo realizado.
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Trabalho Padronizado (Cont.)
„ A Ford Motor Company foi uma das primeiras
gigantes da produção em massa a associar-se
com a rígida padronização na linha de
montagem.
A abordagem da Toyota ao trabalho padronizado
foi parcialmente moldada pela visão de Henry
Ford.
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Trabalho Padronizado (Cont.)
Perspectiva de Henry Ford:
A padronização atual... é a base necessária sobre a
qual a melhoria de amanhã estará fundamentada.
Se você pensar em “padronização” como o que há
de melhor hoje, mas que deverá ser melhorado
amanhã, você conseguirá chegar a algum lugar.
Mas se você pensa em padrões como um limite, o
progresso é interrompido.
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Trabalho Padronizado na Toyota
„ A Toyota entende que o trabalho padronizado é
muito mais amplo do que a redação de uma lista
de passos que o operador deve seguir:
„ Elementos do Trabalho Padronizado:
1) Takt-time;
2) Seqüência de Processos;
3) Estoque Padronizado Disponível (estoque que
cada operador deve ter à mão afim de realizar
aquele trabalho).
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Padronização é a Base para a
Qualidade e Melhoria Contínua
„ Trabalho Padronizado X Melhoria Contínua:
„ Não pode haver Kaizen sem padronização.
„ É impossível melhorar qualquer processo antes
que ele seja padronizado.
„ Deve-se padronizar e, assim, estabilizar o
processo antes que o aperfeiçoamento contínuo
possa ser efetuado.
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Masaak Imai, 1986.
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Padronização é a Base para a
Qualidade e Melhoria Contínua
„ Trabalho Padronizado X Qualidade:
Como garantir a condição de defeito zero?
Através do trabalho padronizado.
Toda a vez que o defeito é descoberto, a primeira
pergunta a ser feita é:
O trabalho padronizado foi seguido?
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Padronização é a Base para a
Qualidade e Melhoria Contínua
A B Procedimentos
Trabalho Padronizado
Segurança
Qualidade
Normas
(Pode levar 2X min)
Desconhecido
(Pode levar x min ou
não ser concluído)
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Padronização é a Base para a
Qualidade e Melhoria Contínua
Identificação e Solução do Problema:
Como parte do processo o líder observará o
funcionário e verificará a folha de trabalho
padronizado passo a passo à procura de desvios.
Se o funcionário estiver seguindo o trabalho
padronizado e os defeitos continuarem a ocorrer,
então os padrões precisarão ser modificados.
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Padronização é a Base para a
Qualidade e Melhoria Contínua
Observação:
O operador é treinado usando o trabalho
padronizado, mas deve realizar a tarefa e não ficar
olhando a folha. A folha de trabalho padronizado
fica com os líderes de equipe e de grupo para ser
consultada a fim de verificar se está sendo seguida
pelo operador.
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Estratégias e ferramentas para processos e
procedimentos padronizados
Estratégias Ferramentas enxutas
primárias
Ferramentas enxutas
secundárias
„ Criar um método de
trabalho repetido que se
torne base para o Kaizen.
„ Estabelecer expectativas
claramente definidas.
„ Desenvolver processos
para garantir coerência para
todos os elementos do
trabalho.
„ Necessidades de mão-de-
obra.
„ Métodos de trabalho.
„ Materiais.
„ Maquinário.
„ Documentos do trabalho
padronizado:
- Gráfico de Trabalho;
- Planilha de capacidade
de produção;
- Tabela de combinação
do trabalho.
„ Controles visuais.
„ Políticas e procedimentos.
„ Modelos de amostra.
„ Tabela de combinação de
trabalho.
„ Planilhas de verificação de
processo.
„ Treinamento e instrução
de trabalho.
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TIPOS DE PADRONIZAÇÃO
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INSTRUÇÃO DO OPERADOR
TRABALHO PADRONIZADO
PADRÕES AMBIENTAIS, DE
QUALIDADE E DE SEGURANÇA
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Métodos de trabalho definidos
para desenvolver o conhecimento
e a habilidade do operador
Métodos de trabalho geral
definidos observando-se
as perdas
Métodos definidos
internamente para
apoiar o processo enxuto
Exigências definidas
fora da organização
Métodos
operacionais
definidos
internamente
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Padrões Ambientais de Qualidade
e de Segurança
• Padrões de qualidade
• Baseiam-se nas expectativas do cliente
• Incorporados nas folhas de instrução dos operadores
(condição desejada, lugar onde analisar e modo de
inspeção) – modelos de amostra
• Padrões ambientais e de segurança
• Baseiam-se em leis estaduais e federais
• Segurança do operador e do ambiente
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Especificações Padrão
• Informações técnicas sobre a operação correta de
equipamentos e sobre o processo produtivo.
• Exemplos:
• Dimensões e tolerâncias
• Métodos de processamento
• Parâmetros de operação de equipamentos
• Sequência de operação do equipamento
• Informações sobre ações corretivas
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Procedimentos Padrão
• Utilizados para definir as regras de operação.
• Exemplos:
• Estoque em processo padrão
• Regras e parâmetros do kanban
• Rotas de fluxo de material na instalação
• Exigências de 5S definidas
• Quadros de resultado de produção
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Mitos do Trabalho Padronizado
„ Há mitos em relação ao trabalho padronizado no
mundo fora da Toyota;
„ É extremamente frustrante ver a quantidade de
tempo e esforço desperdiçados pelas empresas
que caem nesses mitos e tentam criar um
sistema baseado neles.
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Mitos do Trabalho Padronizado
(Cont.)
• Mito 1: Se tivermos trabalho padronizado,
qualquer um poderá aprender tudo sobre o
trabalho olhando os documentos• Na Toyota não há informação (nos documentos)
suficiente para ler e entender o trabalho.
• Mito 2: Se tivermos trabalho padronizado,
poderemos trazer qualquer pessoa que estiver
passando e treiná-la para fazer o trabalho em
alguns minutos
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Mitos do Trabalho Padronizado
(Cont.)
• Mito 3: Poderemos incorporar todos os detalhes
do trabalho e os padrões à folha de trabalho
padronizado
• Mito 4: Os funcionários desenvolvem seu próprio
trabalho padronizado.
• Mito 5: Se tivermos trabalho padronizado, os
operadores farão o trabalho de forma adequada e
não desviarão do padrão.
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Trabalho Padronizado (Cont.)
• Gera uma base para avaliação – ponto de
referência.
• Pré-requisitos do trabalho padronizado
• Um certo grau de estabilidade;
• A tarefa deve ser passível de repetição;
• A linha e o equipamento devem ser confiáveis, e o
tempo de paralização deve ser mínimo;
• Os problemas de qualidade devem ser mínimos.
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O uso da padronização na Toyota é a base para a
melhoria contínua, a inovação e o crescimento dos
funcionários.
Líker, 2005.
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E na prática como funciona ?
Não é incomum ser solicitado a implementar o
trabalho padronizado como se ele fosse uma
ferramenta isolada a ser aplicada de acordo com
um cronograma de implementação:
Æ Nosso mapa diz que precisamos de trabalho padronizado
agora.
Æ Precisamos do trabalho padronizado para outubro.
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E na prática como funciona ? (Cont.)
Se você quiser apenas preencher folhas de papel,
plastificá-las, pendurá-las na área de trabalho e não
criar nenhum valor real, você pode fazê-lo.
A padronização não é um conjunto de documentos
que são preparados e cuidadosamente controlados.
É um meio de criar o desempenho mais consistente
possível. Sem ela, ferramentas como Seis Sigma e
outros métodos de redução de variação são inúteis.
Prof. Alberto Leon Simões, M.Sc. 49Produção Enxuta
Dica: criar uma estrutura para apoio do trabalho
padronizado
A Toyota tem um sistema de líderes de grupo e de líderes de
equipe. Os líderes de equipe são horistas e são responsáveis
pelo suporte de cinco a sete funcionários. Eles verificam os
procedimentos de trabalho dos funcionários para detectar desvios
do trabalho padrão e proporcionar a estrutura necessária para
compensar as ausências. Com freqüência, envolvem-se no
desenvolvimento de trabalho padronizado para os novos modelos.
Eles são importantes para transformar o trabalho padronizado
que aparece nos belos cartazes nas paredes em verdadeiras
ferramentas para a melhoria contínua. É interessante que a
função de líder de equipe seja exatamente aquela que falta na
maioria das empresas.
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Dica: concentre-se no trabalho, não no operador.
Uma vantagem de documentar o fluxo de trabalho e mostrá-lo
aos operadores é que isso remove a “culpa” por um mau
método utilizado pelo operador. Se você encontra perda e a
mostra aos operadores, provavelmente eles explicarão por
que ela é necessária. Se você colocar o trabalho no papel e
mostrar o diagrama aos operadores, é provável que
respondam: “veja como é falho o padrão de trabalho.
Deveríamos mudar isso!”
Prof. Alberto Leon Simões, M.Sc. 51Produção Enxuta
Dica: o operador é o recurso mais
importante.
A filosofia do Modelo Toyota afirma que o operador, e não a
máquina, é o ativo mais importante. A máquina serve a
pessoa e não o contrário. A Toyota acredita que é
desrespeitoso para um indivíduo perder seu valor por causa
da espera para que uma máquina complete seu ciclo. A tabela
de Combinação de Trabalho Padronizado é utilizada para obter
um entendimento da relação homem/máquina e para utilizar
eficazmente o ativo humano.
Prof. Alberto Leon Simões, M.Sc. 52Produção Enxuta
Dica: dê tempo para a adaptação ao
novo método.
Uma mudança no método de trabalho (trabalho padronizado)
exigirá um período de adaptação. O corpo torna-se
“habituado” e tenderá a retomar ao padrão conhecido. Por
exemplo, se você trocar seu carro com sistema convencional
de mudanças por um carro automático, você
inconscientemente procurará pela alavanca de marchas (e ela
não estará lá!). É necessário dar apoio contínuo enquanto os
operadores se adaptam ao novo método.
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Dica: um novo padrão exige um
período de aprendizagem.
Não é raro vermos uma pequena queda no desempenho
enquanto as pessoas se adaptam ao novo método. Não se
apresse para “voltar ao modo antigo”. Continue observando
para garantir que o método seja seguido conforme planejado
e que quaisquer ajustes sejam feitos imediatamente.
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PADRONIZAÇÃO DO TRABALHO Sistema X
- Documentar a sequencia de eventos atual
- Documentar tempo da sequencia atual
- Definir sequencia única e consensada de eventos
- Treinar operadores na sequencia de trabalho
- Estabilizar sequencia consensada de trabalho
- Documentar tempo da sequencia padronizada
Identificação
de Projetos
Eng. Produto
Suprimentos
Logística
Controladoria
Implementação
de Projetos
Quantificação
de Ganhos
Demais áreas
Priorização
Processo Ferramenta
Reports semanais
Atualização “in loco”Aprimorar rotina dos
CCQs
Exemplo: Método para Implementação de Trabalho Padronizado.
Armadilha
Um erro freqüente quando se implementa uma melhoria no
trabalho é deixar um operador com um novo processo e
retirar o apoio muito cedo ou, pior ainda, não estar presente
quando um novo processo é realizado pela primeira vez! O
operador sente-se diminuído, não se sente confiante com o
novo procedimento e verá as melhorias do processo como
eventos negativos e estressantes.
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Documentos do Trabalho Padronizado
- Tabela do Trabalho Padronizado
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- Diagrama do Trabalho Padronizado
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Trabalho Prático 01
Instruções no material de referência: Trabalho Prático 01
Prof. Alberto Leon Simões, M.Sc. 59Produção Enxuta
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Referências Bibliográficas:
„ IMAI, Masaaki. Kaizen: The Key to Japan´s
Competitive Success. McGraw-Hill, New York, 1986.
„ LIKER, Jeffrey. O Modelo Toyota: a empresa que criou a
produção enxuta. Bookman, Porto Alegre, 2005.
„ SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.;
JOHNSTON, R. Administração da Produção. Atlas, São
Paulo, 1997.
„ SHINGO, Shigeo. Sistema Toyota de Produção: do
ponto de vista da engenharia de produção. Bookman,
Porto Alegre, 1996.
Produção Enxuta