Aula 05 - Natureza do Capital de Giro e Financiamento

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Aula 05 - Natureza do Capital de Giro e Financiamento
Capital de Giro
O capital de giro corresponde aos recursos aplicados no ativo circulante, formado basicamente pelos estoques, contas a receber e disponibilidades.
Uma abordagem mais ampla contempla também os passivos circulantes.
A administração do capital de giro está relacionada com os problemas de gestão dos ativos e passivos circulantes e com as inter-relações entre esses grupos patrimoniais.
A administração do capital de giro está relacionada com os problemas de gestão dos ativos e passivos circulantes e com as inter-relações entre esses grupos patrimoniais.
Outro elemento fundamental é o capital circulante líquido que corresponde à parcela dos recursos permanentes ou de longo prazo (próprios e de terceiros) aplicada no ativo circulante.
Ativo Circulante
As atividades industriais transformam os estoques de matérias-primas em estoques de produtos em elaboração e, posteriormente, em estoques de produtos acabados.
As vendas a prazo convertem os produtos estocados em duplicatas a receber, sendo que estas somente se transformarão em caixa após a concretização da cobrança, podendo nesta fase ocorrer atrasos e perdas por falta de pagamento.
Passivo Circulante
Os passivos circulantes podem ser classificados em duas categorias: passivos de funciona mento e passivos de financiamento.
Os passivos de funcionamento são constituídos por fontes não onerosas de recursos geradas espontaneamente pelas atividades operacionais, tais como: salários a pagar, encargos sociais e impostos a recolher, obrigações provisionadas etc.
Os passivos de financiamento são fontes onerosas de recursos por envolverem encargos financeiros. Exemplos: empréstimos bancários e duplicatas descontadas (aqui reclassificadas do AC para o PC).
Capital Circulante Líquido
Enquanto há exata determinação das épocas em que deverão ser efetuados os pagamentos relativos aos passivos circulantes, o mesmo não ocorre com as entradas de caixa provenientes das atividades de produção, vendas e cobrança.
A falta de instantaneidade e sincronização entre essas três atividades básicas implica imprecisão e riscos na conversão dos estoques em duplicatas a receber e destas em numerário.
O descompasso entre os fluxos de pagamentos e de recebimentos deverá ser coberto pelo capital circulante líquido (CCl), também conhecido por capital de giro líquido.
O capital circulante líquido pode ser visto tanto do lado do ativo como do passivo
Conforme tabela pode-se afirmar que CCL’ = CCL’’, portanto:
CCL’ = AC – PC → AC = PC + CCL’’
Como o ativo circulante é financiado pelo passivo circulante:
CCL’’ = (ELP + PL) – (RLP + AP)
ELP = Exigível a Longo Prazo: Conta do ativo que representa os direitos realizáveis após o término do exercício seguinte.
RLP = Realizável a Longo Prazo: Obrigações da empresa que vencem no exercício seguinte.
CCL’’ = (ELP + PL) – (RLP + AP)
A equação acima demonstra que o capital circulante líquido é constituído pelo excedente dos recursos de longo prazo e permanentes sobre os ativos não circulantes.
Logo, pode-se afirmar que o CCL" é constituído por uma parcela dos empréstimos e financiamentos a longo prazo e por uma parcela do patrimônio líquido.
CCL x Liquidez
CCL‘ = (AC - PC), o capital circulante líquido constitui uma medida estática da folga financeira que a empresa apresenta para liquidar seus compromissos de curto prazo.
É de se supor que, quanto maior for o CCL', menor será o risco de insolvência da empresa. Todavia, deve-se atentar para a composição do ativo circulante, pois um CCL' baixo nem sempre implica em dificuldades financeiras.
Salvo exceções, um CCL' elevado constitui indicador de boa liquidez da empresa.
CCL x Rentabilidade
Um capital circulante líquido elevado prejudica a rentabilidade da empresa, pois: 
O excesso de ativos circulantes poderia indicar ineficiência no uso dos recursos financeiros;
Com exceção dos estoques, os demais ativos circulantes estão expostos aos efeitos da inflação que corrói o poder aquisitivo dos valores a receber ou mantidos sob a forma de disponibilidades;
Os recursos próprios e de terceiros a longo prazo que compõem o CCL" envolvem custos elevados.
Financiamento do Ativo Circulante
Se a produção e as vendas ocorressem uniformemente ao longo de todo o ano, a gestão do capital de giro nas empresas industriais seria bastante facilitada porque haveria fluxos regulares de entradas e de saídas de caixa.
Ocorre que muitas empresas estão sujeitas a fatores sazonais que afetam suas atividades, provocando expansão e contração nos ativos circulantes.
Por outro lado, sempre existirá um nível mínimo de estoques, duplicatas a receber e disponibilidades a ser mantido independentemente das flutuações sazonais das atividades.
Essa parcela fixa dos ativos circulantes deve ser financiada com recursos próprios e de longo prazo.
Resta investigar como poderia ser financiada a parcela sazonal do ativo circulante.
Surgem agora as seguintes indagações relacionadas com as alternativas de financiamento:
Deveríamos adotar uma postura agressiva financiando as necessidades sazonais integralmente com passivos circulantes? Neste caso estaríamos minimizando o CCL, o que seria bom para a rentabilidade da empresa, mas perigoso para sua liquidez.
Deveríamos ser conservadores utilizando recursos permanentes para financiar a totalidade das necessidades de fundos? Aí estaríamos com excelente liquidez, porém prejudicaríamos a rentabilidade, uma vez que haveria recursos ociosos durante certos meses do ano.
Deveríamos encontrar uma posição intermediária entre as duas anteriores?
Alternativa Agressiva
A empresa mantém recursos permanentes na medida exata para financiar suas necessidades permanentes que correspondem a $ 22.000 conforme coluna D. Logo, o CCL é de $ 2.000.
As necessidades sazonais são financiadas com recursos temporários e a média mensal destes recursos adicionais corresponde a $ 2.792
Alternativa Intermediária
Os recursos permanentes serão suficientes para financiar as necessidades permanentes e mais uma parte das necessidades sazonais. Observando a coluna C verificamos que as necessidades totais de recursos apresentam dois extremos: em abril o menor nível ($ 22.000) e em setembro o nível mais elevado ($ 27.000) . Admitimos que os recursos permanentes corresponderam à média desses dois valores: $ 24.500 = ($ 22.000 + $ 27.000) /2.
Os recursos adicionais necessários corresponderiam à diferença entre as necessidades totais (coluna C) e os $ 24.500.
Portanto: o CCL dessa alternativa seria de $ 4.500 (= $ 24.500 - $ 20.000).
Alternativa Conservadora
A empresa mantém recursos permanentes no valor correspondente ao pico das necessidades totais ($ 27.000 em setembro, conforme coluna C)
Não são utilizados recursos temporários e haveria sobra em todos os meses, exceto em setembro.
O CCL seria de $ 7.000, resultante da diferença entre os $ 27.000 e os $ 20.000 aplicados nos ativos permanentes.
Considerando o aspecto da liquidez da empresa, verificaremos que a situação se inverte: quanto menor for o CCL, maior será o risco de insolvência. Vejamos quais são os argumentos que sustentam esta afirmativa.
Na alternativa agressiva temos o CCL restrito ao nível mínimo atingido pelos ativos circulantes durante o ano. Deste modo, as flutuações sazonais teriam de ser integralmente financiadas com passivos circulantes. Trata-se de uma política de financiamento muito arriscada porque a empresa teria de contar com uma resposta positiva instantânea dos seus fornecedores e emprestadores de recursos de curto prazo. Como vimos anteriormente, existem limites para a expansão dos passivos circulantes e o reduzido CCL colocaria os credores atuais e potenciais de sobreaviso sobre as condições de solvência da empresa.
Na alternativa conservadora a empresa não estaria utilizando o seu potencial de crédito, com a agravante de prejudicar a rentabilidade das operações em face dos elevados custos dos recursospermanentes.
A maior parte das empresas optará por operar com esquemas semelhantes à alternativa intermediária, equilibrando os aspectos relativos à liquidez e à rentabilidade.
Dúvida: Leitura cap. 03 Braga