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Estruturas Organizacionais (80hs - ADM)_Unidade I

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Autor: Prof. Roberto M. Tomaoka 
Colaboradores: Prof. Flávio Celso Müller Martin
 Prof. Fábio Gomes da Silva
 Prof. Murício Martins do Fanno
Estruturas Organizacionais
Professor conteudista: Roberto M. Tomaoka
ROBERTO M. TOMAOKA
Engenheiro Mecânico e Mestre em Engenharia Mecânica pela Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade 
de São Paulo (EESC‑USP). Doutorando em Engenharia de Produção na Universidade Federal de São Carlos (UFSCar), 
com estágio doutoral na École des Hautes Études en Sciences Sociales – Paris, França.
Tem grande experiência em indústria pesada, tendo atuado principalmente na gestão e desenvolvimento de 
ferramentas de usinagem e em planejamento de produção.
Atualmente é consultor de empresas na área de Produção e Gestão e Professor adjunto da Universidade Paulista 
– UNIP campus Araraquara desde 2000.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
T153e Tamaoka, Roberto
Estruturas organizacionais / Roberto Tamaoka. – São Paulo: 
Editora Sol, 2013.
120 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XIX, n. 2‑002/13, ISSN 1517‑9230.
1. Estrutura organizacional. 2. Eficiência administrativa. 
3. Estruturas emergentes. I.Título.
CDU 364.07
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona‑Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Carla Regina Moro
 Amanda Casale
Sumário
Estruturas Organizacionais
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 A ORGANIZAÇÃO COMO EMPRESA ......................................................................................................... 11
1.1 Definição .................................................................................................................................................. 11
1.2 A importância das organizações .................................................................................................... 13
1.3 A organização em transformação ................................................................................................. 15
1.4 O homem flexível ................................................................................................................................. 22
2 AS PERSPECTIVAS DA ORGANIZAÇÃO .................................................................................................... 25
2.1 A organização como um sistema aberto .................................................................................... 26
2.1.1 Ambiente operacional ........................................................................................................................... 28
2.1.2 Ambiente Geral ........................................................................................................................................ 29
2.1.3 O relacionamento entre o ambiente e as organizações .......................................................... 30
2.2 Configuração organizacional........................................................................................................... 32
2.2.1 A divisão do trabalho ............................................................................................................................ 32
2.2.2 A coordenação de tarefas .................................................................................................................... 33
2.2.3 A organização em cinco partes ......................................................................................................... 36
Unidade II
3 A ORGANIZAÇÃO COMO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA ....................................................................... 44
3.1 Conceitos básicos: a administração e o processo administrativo .................................... 44
3.2 A função organização ......................................................................................................................... 48
3.2.1 O processo de organização da organização ................................................................................. 49
4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................................. 53
4.1 Organograma e os níveis organizacionais .................................................................................. 54
4.2 Dimensões organizacionais .............................................................................................................. 55
4.2.1 Dimensões estruturais .......................................................................................................................... 55
4.2.2 Especialização do trabalho .................................................................................................................. 55
4.2.3 Cadeia de comando ............................................................................................................................... 56
4.2.4 Amplitude de controle .......................................................................................................................... 57
4.2.5 Departamentalização ............................................................................................................................ 59
4.2.6 Centralização e descentralização ..................................................................................................... 60
4.2.7 Formalização ............................................................................................................................................. 61
4.3 Dimensões contextuais ...................................................................................................................... 62
4.3.1 Tamanho ..................................................................................................................................................... 62
4.3.2 Tecnologia organizacional ................................................................................................................... 63
4.3.3 Ambiente .................................................................................................................................................... 64
4.3.4 Metas e estratégia .................................................................................................................................. 64
4.3.5 Cultura ......................................................................................................................................................... 64
Unidade III
5 PROJETOS ORGANIZACIONAIS E EFICIÊNCIA ADMINISTRATIVA.................................................. 69
5.1 Estruturas tradicionais ....................................................................................................................... 71
5.1.1. Estrutura funcional ............................................................................................................................... 71
5.1.2 Estrutura divisional ................................................................................................................................ 72
5.1.3. Estrutura geográfica ou territorial ................................................................................................. 74
5.1.4. Estrutura matricial ................................................................................................................................ 75
6 ESTRUTURAS EMERGENTES ........................................................................................................................ 78
6.1 Estrutura horizontal ............................................................................................................................ 78
6.2 Estrutura em rede................................................................................................................................. 80
6.3 Estrutura em rede virtual .................................................................................................................. 82
6.4 Estruturas combinadas ou híbridas .............................................................................................. 84
6.5 Aplicações ................................................................................................................................................ 86
Unidade IV
7 NOVAS PERSPECTIVAS .................................................................................................................................. 91
7.1 Rede criativa ........................................................................................................................................... 91
7.2 Estrutura circular – Projeto Saturno ............................................................................................ 93
7.3 Organização invertida – Novacare ................................................................................................ 95
7.4 Organização Teia de Aranha – Merrill Lynch ............................................................................ 96
7.5 Estrutura tríplice ................................................................................................................................... 97
8 EXEMPLOS DAS NOVAS ORGANIZAÇÕES ............................................................................................100
8.1 A estrutura organizacional do Google .......................................................................................100
8.2 Southwest Airlines .............................................................................................................................101
8.3 Semco ......................................................................................................................................................102
7
APRESENTAÇÃO
Para qualquer pessoa interessada no estudo da Administração e das Organizações é essencial conhecer 
não somente as técnicas e ferramentas gerenciais, mas também a forma como é definida sua estrutura 
organizacional. Esta estrutura, constituída por organização e inter‑relacionamento dos equipamentos, 
instalações e pessoas, forma um todo coerente e apto a enfrentar as condições ambientais existentes, 
tanto internas quanto externas, que se apresentam cada vez mais dinâmicas e de difícil previsão.
Nesse sentido, o objetivo da disciplina Estruturas Organizacionais é permitir que o estudante de 
Administração de Empresas compreenda a posição central que as organizações ocupam na sociedade 
em geral, observando que, para cada situação específica derivada das condições ambientais encontradas, 
deve‑se orientar seu projeto de estrutura organizacional, a fim de que seja o mais apropriado possível e 
resulte em efetivos ganhos de desempenho.
Deve ser destacada a importância de se considerarem aspectos fundamentais das empresas ou as 
suas dimensões organizacionais. Estas podem ser de dois tipos: estruturais, que permitem descrever as 
características internas das organizações, e contextuais, que caracterizam a organização como um todo.
A partir dessa visão holística da empresa, o aluno poderá avaliá‑la quanto à sua eficácia, eficiência 
e adaptabilidade, com ênfase na implantação de estruturas organizacionais ágeis, flexíveis e capazes de 
estimular a satisfação pessoal de seus participantes e o comprometimento de todas as partes interessadas.
Um aspecto relevante é que, com todo o conjunto de aptidões que a disciplina oferece, espera‑se 
do aluno a obtenção de maior vantagem competitiva no mercado de trabalho, pois as metodologias e 
ferramentas fornecidas estão direcionadas à obtenção da excelência administrativa.
INTRODUÇÃO
Em virtude das diversas particularidades presentes em muitos idiomas, inclusive na língua portuguesa, 
uma mesma palavra pode ter diversos significados. Organização é uma delas. Se consultarmos um dos 
mais conceituados dicionários da nossa língua, o Houaiss (2009), encontraremos pelo menos quatro 
sentidos para essa palavra. Para os objetivos deste livro‑texto, observaremos os significados contidos 
no jogo de palavras do título deste item: organizando as organizações ou, dito de forma ainda mais 
enfática: organização da organização.
De um lado, podemos considerar a organização como uma entidade social, na qual pessoas e recursos diversos 
são agrupados com o propósito de atingir objetivos específicos. A empresa na qual trabalhamos, a loja onde 
fazemos nossas compras ou a universidade na qual estudamos dão a ideia de um local físico, concreto, estabelecido.
Organização como entidade social
Pense na sua empresa ou, caso não trabalhe, na própria universidade e identifique as pessoas, os 
recursos e os objetivos. Repita o exercício com outras entidades, como lojas, clubes, uma repartição 
pública. É o primeiro passo para estudar e compreender as organizações.
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Por outro lado, também é válido considerar a organização como uma das quatro funções administrativas, 
encarregada de dar forma ordenada ao trabalho, ou seja, de cuidar do seu projeto organizacional, de 
maneira que as pessoas e os recursos nela contidos consigam os melhores resultados possíveis.
Organização como função administrativa
Como você administra sua vida? Pode não se dar conta, mas há muitas semelhanças com a 
administração de uma empresa. Planejamos sobre o que queremos para o nosso futuro, orientamos ou 
direcionamos ações relacionadas às nossas atividades, controlamos e corrigimos rumos e organizamos 
nosso tempo. Somos, em essência, uma pequena empresa!
Embora distintas, as duas definições encontram‑se estreitamente ligadas. Existe uma diversidade 
grande de setores, áreas de atuação, características específicas de cada ramo, que fazem com que as 
empresas se diferenciem umas das outras, que se distingam pelas suas peculiaridades.
A seguir, são apresentados exemplos dessas peculiaridades. As figuras representam soluções típicas 
de estruturas organizacionais em relação ao tipo de atividade da empresa. Essas soluções serão vistas 
com mais detalhes nos capítulos 6, 7 e 8.
Iniciando pela indústria de transformação, produtora de bens, esta precisa converter insumos 
como matérias‑primas, energia, tecnologias diversas em produtos, utilizando instalações, maquinário e 
trabalho especializado.
Presidente
Ger. produto Ger. comercial Ger. financeiro
Engenharia Produção Vendas Contabilidade
RD
Figura 1 – Indústria de transformação
Já em um comércio de varejo encontra‑se, muitas vezes, uma estrutura bastante enxuta, bastando 
um espaçopara a apresentação dos produtos, um local de estocagem e alguns poucos vendedores.
Proprietário
Secretária Vendedora 1 Vendedora 2 Vendedora 3 Montador
Gerente
Figura 2 – Comércio de varejo
9
A situação pode ser ainda mais distinta se não existir essencialmente um bem material envolvido.
Uma empresa de consultoria presta serviços e pode executar vários projetos ao mesmo tempo, 
compartilhando os seus especialistas.
Assembleia geral
Conselho fiscal
... ... ... ... ... ... ...
Projeto A
Cl
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e/
M
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ca
do
Projeto B
Projeto C
Projeto N
Conselho administrativo
Contabilidade Financeiro Jurídico R. humanos Informática Serv. gerais
Figura 3 – Empresa de consultoria
Na mesma linha, uma universidade oferece diversos campos e áreas de atuação, mas oferecendo 
basicamente conhecimento e formação.
Diretor
Pós‑
graduação
Pesquisa
Intercâmbio 
culturalExtensão
Graduação
Figura 4 – Universidade
Ao considerarmos esses exemplos de organizações, encontramos diferenças tão grandes que é 
inconcebível imaginar que todas possam ter as mesmas soluções administrativas. Deve‑se orientar 
o projeto de estrutura organizacional segundo cada situação específica, de forma que se obtenham 
resultados mais satisfatórios.
Nesse sentido, estudar as organizações e suas estruturas mostra‑se fundamental para todos aqueles 
– e, esperamos, para você em particular – que tenham interesse pelo estudo da Administração.
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Unidade I
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Estrutura do livro
Nesta introdução, apresentamos os objetivos e as justificativas da disciplina, além de expor os 
diversos significados da palavra organização. Na Unidade I, apresentaremos e discutiremos conceitos 
e aplicações que levem à devida compreensão da palavra organização como uma entidade social e sua 
posição central na sociedade contemporânea. Na Unidade II, discutiremos a função administrativa da 
organização, focando as considerações e as soluções típicas para dar forma às entidades.
A Unidade III é dedicada aos projetos organizacionais, ou seja, nela você aprenderá a adequar os 
diversos elementos da organização para obter os resultados esperados. Para a Unidade IV, selecionamos 
diversos desenvolvimentos recentes que podem apontar para o futuro das organizações.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Unidade I
1 A ORGANIZAÇÃO COMO EMPRESA
As organizações estão integradas de tal maneira à nossa vida que nem nos damos conta de 
sua importância e representatividade. Praticamente todas as atividades humanas, com exceção de 
algumas poucas, em alguns locais mais isolados (e talvez, quem sabe, privilegiados), dependem de 
produtos ou serviços de alguma organização. Pode parecer uma afirmação contemporânea sobre as 
organizações, mas Amitai Etzioni já afirmava, em meados da década de 1960, em seu clássico livro 
Organizações modernas, que nascemos, somos educados, trabalhamos, nos divertimos e morremos 
em organizações (ETIZIONI, 1967).
Segundo Etzioni (1967):
A organização cria um poderoso instrumento social, através da coordenação 
de grande número de ações humanas. Combina o pessoal e os recursos, aos 
reunir líderes, especialistas, operários, máquinas e matérias‑primas. (...) tudo 
isso faz com que as organizações satisfaçam, de maneira mais eficiente que 
os agrupamentos menores e mais naturais – como a família, os amigos e as 
comunidades – as diversas necessidades da sociedade e de seus componentes 
(ETZIONI, 1967, p.7).
 Observação
Amitai Etzioni é considerado o criador da Teoria Estruturalista, formada 
com base nas quatro teorias da administração até então conhecidas: 
administração científica, administração clássica, relações humanas e 
burocracia. Ele tentou uma abordagem mais ampla, permitindo uma 
análise comparativa entre as diferentes organizações (OLIVEIRA, 2008). 
Após passagens pelas prestigiadas universidades de Columbia, George 
Washington e Harvard, encontra‑se aposentado de suas funções na 
academia, mas ainda é uma voz ativa e ouvida.
Fonte: Disponível em: <http://www.amitaietzioni.org/index.shtml>. Acesso em: 3 jan. 2013.
1.1 Definição
Como falamos na introdução, se as organizações são tão diferentes, com atividades tão distintas, como 
podemos defini‑las? Muitos pesquisadores elaboraram suas visões de organização, mas essencialmente 
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carregam o mesmo sentido. Para este livro‑texto utilizamos a definição dada por Richard L. Daft (2008, 
p. 10): “Organizações são (1) entidades sociais, (2) orientadas por metas, (3) projetadas como sistemas de 
atividades deliberadamente estruturados e coordenados e (4) ligados ao ambiente externo”.
São essencialmente entidades sociais, porque seu elemento principal não é representado pelas 
instalações, nem pelos maquinários ou mesmo pelas suas regras e procedimentos, mas sim porque são 
compostas por pessoas que, reunidas, formam um grupo social.
Contudo, tal reunião não é fortuita e tem como base a necessidade de atingir metas ou objetivos, que 
muito provavelmente não seriam possíveis de serem alcançados somente a partir de esforços isolados.
Já os recursos necessários para a consecução dos objetivos precisam ser estruturados, ou seja, 
convenientemente alocados às áreas e às pessoas e com as suas atividades coordenadas, visando não 
somente à obtenção da máxima sinergia interna, mas também para possibilitar a flexibilidade, qualidade 
fundamental para as inevitáveis adaptações a um mundo em contínua mudança.
Mostra‑se fundamental também a necessidade de interação com o ambiente externo e cada vez 
mais as empresas estão redefinindo o conceito de fronteira que, em vez de claramente definida, se torna 
mais tênue e difusa (figura 5). Da mesma forma que não se definem claramente os limites da influência 
da organização sobre diversos agentes externos, é crescente a influência destes nos rumos e até mesmo 
na condução dos negócios. É uma via de mão dupla.
Ambiente 
geral
Ambiente 
externo
Zona de 
influência
Ambiente 
interno
Figura 5 – Zona de influência entre a empresa e o ambiente.
Recalls na indústria automobilística
A indústria automobilística, assumindo cada vez mais a sua condição de “montadora”, é 
um excelente exemplo de fronteiras tênues e influências mútuas. Por um lado, as empresas 
parceiras, fornecedoras, assumem grande parcela do projeto e do desenvolvimento de peças, 
componentes e sistemas. De outro, existe um acompanhamento contínuo e rigoroso por parte 
das empresas automobilísticas. Tal arranjo permite reduzir os ciclos de desenvolvimento e 
lançamento de produtos, mas, em contrapartida, perde‑se em controle. Talvez essa possa ser 
a explicação para a quantidade de recalls de automóveis no ano de 2010 no Brasil. Segundo 
o portal de notícias G1, do Sistema Globo, somente nos dez primeiros meses daquele ano 
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
foram efetuadas 44 convocações, envolvendo em torno de 1,2 milhão de veículos. Um 
recorde absoluto.
Fonte: Rios, Milene. Número de recalls no Brasil supera recorde registrado no ano passado. Disponível em: <http://g1.globo.com/
carros/noticia/2010/10/numero‑de‑recalls‑no‑brasil‑supera‑recorde‑registrado‑no‑ano‑passado.html>. Acesso em: 2 jan. 2013.
1.2 A importância das organizações
Quando nos deparamos com a afirmação de Etzioni (no início da Unidade I) fica difícil compreender 
de imediato por que as organizações, tão onipresentesnas nossas vidas, praticamente não existiam até 
meados do século XIX, quando ainda prosperavam as corporações de ofício ou guildas (HUBERMAN, 
1982 [1936]).
 Observação
As guildas, corporações artesanais ou corporações de ofício, eram 
associações de artesãos de um mesmo ramo, isto é, pessoas que 
desenvolviam a mesma atividade profissional e que procuravam garantir 
os interesses de classe. Cada cidade da Europa, durante e mesmo depois 
da Idade Média, tinha sua própria guilda. Essas corporações tinham como 
finalidade proteger seus integrantes.
Hoje, as organizações mostram‑se tão indispensáveis que podemos nos perguntar: por que são tão 
importantes? Daft (2008) enumera sete razões:
As organizações existem para:
• Reunir recursos para atingir as metas e os resultados desejados
• Produzir bens e serviços com eficiência
• Facilitar a inovação
• Utilizar modernas tecnologias de produção e informação
• Adaptar‑se ao ambiente em transformação e influenciá‑lo
• Criar valor os proprietários, clientes e funcionários
• Acomodar desafios contínuos de diversidade, ética e a motivação e coordenação dos funcionários
Figura 6 – A importância das organizações
Efetivamente, não temos nenhuma dificuldade em imaginar uma cozinheira utilizando de recursos 
próprios para preparar e vender, por exemplo, doces e salgados. Porém, somente uma organização de 
grande porte conseguiria reunir recursos para disputar um campeonato de Fórmula 1. Para o ano de 
2011, o orçamento da equipe Ferrari, pertencente ao Grupo Fiat, encontrava‑se no patamar de 200 
milhões de euros1.
1 Aproximadamente R$ 500 milhões (cotação de 21/09/2011).
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As organizações também buscam continuamente produzir seus bens e serviços com mais eficiência, 
revertendo isso em preços mais competitivos. O primeiro aparelho comercial de telefonia celular, o 
DynaTac 8000X, foi lançado em 1984 e custava impressionantes 3.995 dólares (DESAVOYE, 1993), 
um abismo enorme para os aparelhos atuais, considerando‑se que se pode adquirir um aparelho 
desbloqueado no Brasil por menos de 100 reais.
 Observação
O primeiro celular, DynaTAC 8000x, é considerado o primeiro celular 
comercialmente viável. Seu preço de tabela, de 3.995 dólares, se corrigido 
para os dias atuais, considerando‑se a inflação no período, atingiria 
aproximadamente 9.000 dólares, ou o preço de um carro compacto no 
mercado dos Estados Unidos.
Contudo, toda essa evolução não poderia ser alcançada se as organizações não buscassem 
continuamente formas inovadoras no projeto, produção e distribuição de bens e serviços, procurando 
utilizar as mais avançadas tecnologias disponíveis, condição essencial para lidar com um ambiente em 
constante transformação. Não basta somente atingir uma melhor adaptação, mas talvez principalmente 
influenciá‑lo, moldando‑o o quanto possível aos próprios interesses. O caso da Apple, fabricante de 
eletrônicos, é exemplar. Seus últimos lançamentos – iPad, iPhone – tornaram‑se os paradigmas do setor, 
em escala mundial.
Como resultado esperado da atuação de uma organização, existe um valor adicionado para os 
proprietários, clientes e funcionários ou, segundo as palavras de Daft (2008, p.13): “(...) uma empresa 
é considerada lucrativa quando o valor que ela cria é maior do que o custo dos recursos”. Um bom 
exemplo é o caso da Fiat Automóveis. Considerada a “Empresa do Ano de 2010” pela Revista IstoÉ 
Dinheiro, deve boa parte de seu sucesso à sua capacidade de ousar, mas na direção do gosto e desejo 
dos consumidores. O lançamento do Novo Uno, o campeão de vendas de 2010, foi resultado de intensa 
pesquisa de mercado, realizadas por antropólogos e não exclusivamente por técnicos e engenheiros de 
seus centros de pesquisa (CILO; FREIRE, 2011).
 Observação
A maior fábrica do mundo
Sem muito alarde, a fábrica da Fiat Automóveis em Betim (MG), tornou‑se, 
mesmo que talvez momentaneamente, a maior fábrica de automóveis do 
mundo, com 740 mil veículos produzidos em 2010, superando a unidade de 
Wolfsburg, da Volkswagen alemã.
Fonte: Cilo; Freire, 2011.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Finalmente, as organizações precisam lidar com uma força de trabalho com formações e origens 
bastante diversificadas, motivando‑os e coordenando adequadamente os esforços de todos e ao mesmo 
tempo lutando para manter e desenvolver suas responsabilidades corporativas, considerando um mundo 
cada vez mais dinâmico e imprevisível.
1.3 A organização em transformação
Aquela velha organização estática, com acontecimentos previsíveis, tentando solucionar seus 
problemas, deixou de existir há muito tempo. Você, como futuro ou atual administrador, encontrará 
novos desafios na função, ligados ao extremo dinamismo da vida moderna e às possibilidades de 
integração que a tecnologia oferece. Griffin (2007) oferece uma abrangente perspectiva desses desafios 
e suas consequências:
• Economia instável
As condições econômicas encontradas pelos diversos países mostram‑se cada vez mais instáveis e 
imprevisíveis. É crescente a dificuldade para visualizarmos o futuro, o que resulta na limitação de nossa 
capacidade de elaborar planejamentos consistentes. Por exemplo, em 2007, a crise econômica iniciada 
nos Estados Unidos, e que ganhou escala mundial, surpreendeu gestores, analistas e pesquisadores dos 
mais diversos pontos do planeta; e isso em plena era do “tempo real” ou do “online”. Outro exemplo é o 
fatídico 11 de setembro de 2001, ocorrido em um país como os Estados Unidos, praticamente isento de 
ataques terroristas até então. O mundo literalmente mudou após esse evento.
Índice do medo
Quando a bolsa vai parar de cair? Que derivativos os bancos guardam em suas carteiras? 
O que assusta o investidor não é o risco – uma coisa que o estatístico pode medir (como a 
probabilidade de ganhar na loteria ou perder no jogo de dados). O que o aflige é a incerteza 
incalculável.(...)
Projetamos o futuro e inventamos narrações, porque precisamos da sensação de que 
podemos pôr ordem no mundo caótico em que vivemos. Mas, diz Nassim Nicholas Taleb, 
autor de The Black Swan, a ideia de causalidade não passa de engodo. É uma peça que nos 
prega a forma como o cérebro funciona. A vida é um colar de eventos imprevisíveis.
Se o colapso financeiro nos países avançados o pegou de surpresa, talvez você se sinta 
hoje mais perto do pensamento de Taleb do que do de Espinosa, que escrevia no Tratado 
sobre a Reforma da Inteligência: “Tudo acontece segundo ordem eterna e leis imutáveis 
da natureza”. Mas, como o futuro já não é como nos bons tempos, quem não se agarra a 
ideias (como à posse de um pecúlio) não terá dificuldade em abandonar Espinosa a favor 
de Taleb.
Nem tanto ao céu, nem tanto à terra. Misture um pouco de Espinosa a Taleb. Duvide da 
ordem eterna, mas aceite algumas regularidades na natureza (até que os fatos venham a 
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desmenti‑las) e reconheça que o mundo é cheio de surpresas, algumas delas momentosas 
como os cisnes negros de Taleb: a destruição das torres gêmeas em Nova York, o tsunami na 
Indonésia e a crise financeira americana. São eventos imprevisíveis e de impacto formidável, 
para os quais inventamos explicações a posteriori. (...)
A crise americana deixou claro que os mercados financeiros não são capazes de 
autorregulação, nem os gerentes capazes de avaliar os riscos que assumem em nome de 
seus clientes. No curto prazo, para salvar o capitalismo será preciso mais e não menos 
intervenção governamental e teremos de reformarnossa inteligência para conviver com 
essa contradição. (...)
Na verdade, está difícil prever o que vai acontecer nas próximas horas. Num único 
dia, as bolsas viajam como loucas numa direção, apenas para mudar de rumo em seguida 
e depois voltar a cair. O Índice de Volatilidade (VIX) da Chicago Board Options Exchange 
mede a cada dia quanto os investidores esperam que oscile o valor das ações nos 30 dias 
seguintes. Ele é uma combinação dos preços de opções para o índice S&P 500. Opções 
mais caras contornam maiores riscos de volatilidade e resultam em índices mais altos. O 
VIX é conhecido como o índice do medo e tornou‑se um indicador diário da ansiedade 
dos investidores. Em tempos normais ele oscila em torno do número 20, mas na semana 
passada chegou a 80 (...).
Fonte: CARDOSO, Eliana. Índice do medo. Valor Econômico, São Paulo, 30 out. 2008.
 Saiba mais
Leia mais sobre o evento Cisne negro em:
TALEB, N. N. A lógica do cisne negro: o impacto do altamente improvável. 
Rio de Janeiro: Editora Best Seller, 2008.
• Globalização
Se por um lado a globalização permite expandir a atuação das organizações, levando‑as a 
alcançar mercados em praticamente todo o mundo, por outro pode significar um acirramento 
expressivo da competição, com grandes riscos potenciais, já que abre a possibilidade de se deparar 
com oponentes internacionais por vezes muito mais bem desenvolvidos e preparados. Outro fator 
decorrente são as diferenças culturais e comportamentais que causam grande impacto na forma 
de administração das empresas pela dificuldade de se estabelecerem estilos e procedimentos 
globalizados. As atribulações encontradas, por exemplo, na fusão da Chrysler com a Daimler‑Benz 
(que inclusive já foi desfeita) e da Renault com a Nissan demonstram bem como certas integrações 
podem se tornar verdadeiras batalhas.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
 Saiba mais
Embora a concepção de globalização como um fenômeno 
inevitável de eliminação das fronteiras e da instituição do comércio 
internacional irrestrito seja dominante, muitos contestam seus 
potenciais benefícios, indicando, em vez disso, um fortalecimento 
da dominação dos países mais desenvolvidos, além da aceleração 
dos danos ao meio ambiente. Para compreender melhor a visão do 
lado “B” da globalização, ver a obra:
STIGLITZ, J. A globalização e seus malefícios. São Paulo: Futura, 2002.
• Diversidade
A época do Ford T – “qualquer cliente pode ter um carro pintado de qualquer cor que ele queira, 
desde que seja preto”2 – acabou há muito tempo. Os produtos e serviços, mais do que diversificados, 
caminham para a personalização, com grande impacto nos sistemas produtivos, pois a ideia não é a de 
fabricar em massa produtos padronizados, mas sim aqueles que permitam atender às expectativas do 
mercado. O cliente de modo geral está muito mais exigente e influencia uma parte significativa das 
ações da empresa. Agora é possível acessar pela internet o sítio de um fabricante e “montar” o seu carro, 
de acordo com o seu gosto e sua necessidade, ou comprar um computador sob medida, diretamente do 
fabricante.
A fabricação sob encomenda do cliente da Dell
Muitos se perguntam como a Dell foi capaz de reinventar a indústria de computadores 
e tornar‑se um símbolo da nova economia. A resposta é simples: soube vender de um 
modo inteligente, do jeito que o cliente quer. Michael Dell fundou a empresa com 
apenas US$ 1 mil e uma ideia revolucionária. Decidiu vender computadores pessoais, 
sob medida, diretamente para seus clientes. A empresa provou que vale a pena tirar 
partido de oportunidades que os outros estão convencidos que não existem. Enquanto 
outros fabricantes de computadores vendem seus produtos por meio de revendedores, 
a Dell procura vendê‑los diretamente para o consumidor final, o que lhe permite um 
corte significativo de custos. Assim oferece o dinheiro poupado em forma de preços mais 
atraentes para o público.
Fonte: Disponível em: <http://www.casodesucesso.com/?cid=32>. Acesso em: 2 jan. 2013.
2 Tradução minha da frase “Any customer can have a car painted any color that he wants, so long as it is black” 
(FORD; CROWTHER, 2007 [1922], p. 65). 
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 Saiba mais
É interessante conhecer com mais detalhes a trajetória da Dell e de seu 
criador, Michael Dell. Para tanto, leia:
DELL, M.; FREDMAN, C. Dell: estratégias que revolucionaram o mercado. 
Editora Market Books, 1999.
• Tecnologias
A aceleração das mudanças tecnológicas provocou mudanças profundas nas organizações. Além 
de novas maneiras de se fazerem negócios, principalmente com a virtualidade, criaram‑se negócios 
completamente novos, ao mesmo tempo em que eliminou outros tantos, demandando por inovações 
contínuas (NADLER; TUSHMAN, 2000).
As novas tecnologias impõem grandes desafios às organizações, pois exigem atualização constante 
e investimentos em desenvolvimento produtivo e de pessoal, mas ao mesmo tempo oferecem 
oportunidades que precisam ser aproveitadas. A Tecnologia da Informação (TI), a microeletrônica, a 
nanotecnologia, além de novos materiais e processos produtivos, são exemplos a serem explorados.
Empresas Hi-Tech
A revista Época Negócios elaborou uma pesquisa com 500 companhias brasileiras, por 
meio de um questionário contendo 31 questões relacionadas ao uso da tecnologia. Os 
dados obtidos foram tabulados e analisados pela consultoria Accenture, resultando em um 
ranking de inovação. Algumas conclusões do estudo:
As primeiras 50 companhias do ranking destinaram em média 1,9% do faturamento 
para tecnologia, acima da média mundial de 1,5%.
Os bancos lideram os maiores orçamentos. Itaú Unibanco, Bradesco, Banco do Brasil e 
HSB destinaram para inovação e manutenção quase R$ 8,5 bilhões em 2009.
Após os bancos, o maior investidor é a Petrobrás, com R$ 1,1 bilhão para TI, 33% mais 
do que em 2008.
Em metade das empresas 100% dos funcionários têm acesso à internet.
48% das companhias mantêm parcerias com universidades e outras empresas.
Fonte: Disponível em: <http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI97268 
‑16642,00‑EMPRESAS+HITECH.html>. Acesso em: 2 jan. 2013.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
• Trabalho
O velho cartão de ponto (modernizado ou não), horário definido e fixo e carteira assinada são 
ainda importantes e valorizados, mas abrem‑se novas e diversas possibilidades para as relações de 
trabalho. A oportunidade de emprego em tempo parcial possibilita flexibilidade na montagem de 
turnos, o trabalho remoto reduz os investimentos em estrutura física, as terceirizações reduzem 
custos trabalhistas.
 Saiba mais
A revista Cult, em sua edição 139, de 30 de março de 2010, apresenta 
um interessante dossiê sobre a condição do trabalho. Em uma série de 
artigos, importantes e destacados pesquisadores apresentam suas visões 
do presente e do futuro, não muito animador.
A série de artigos pode ser visualizada por meio do link:
http://revistacult.uol.com.br/home/category/edicoes/139/.
• Qualidade
Mesmo sem ocupar a condição de protagonista que tinha em outros tempos, principalmente 
após a ascensão das empresas japonesas a partir da década de 1980, a qualidade é fator de 
competitividade. É fundamental na escolha dos consumidores, mas também tem papel decisivo 
para o aumento da produtividade, o que reduz desperdícios e retrabalho, colaborando para a 
diminuição de custos.
 Saiba mais
Após um período de grande popularidade entre as empresas ocidentais 
nas décadas de 1980 e 1990, a Gestão da QualidadeTotal ou Total Quality 
Management (TQM) vem, nos últimos anos, sendo preterida em favor de 
novas técnicas e modismos de gestão. Este artigo revisita o conceito de 
TQM, abordando as razões que levaram esta ferramenta a perder parte de 
sua eficácia voltada a melhorar o desempenho empresarial.
O texto completo pode ser obtido por meio do link:
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v7_n1/rev_
fae_v7_n1_02_jose_vicente.pdf
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• Setor de serviços
Segundo Alvin Toffler (2007[1980]), conhecido futurólogo, o setor de serviços ocupa o espaço 
principal nas economias, devendo permanecer assim durante muito tempo e substituindo a 
até então dominante manufatura. Tal condição impõe o desenvolvimento de novas soluções 
gerenciais, mais específicas. Embora se deva considerar a existência de muitas similaridades na 
condução das duas operações, restam ainda diferenças fundamentais que precisam ser mais bem 
trabalhadas.
 Observação
As três ondas de Toffler: Para Alvin Toffler, conhecido escritor futurista, 
a história humana pode ser dividida em ondas. A primeira, a da agricultura, 
perdurou até o fim do século XIX. A segunda, a da industrialização, até a 
década de 1960. E a terceira, a da informação, iniciou‑se na década de 
1970 e perdura até hoje. Segundo ele, o grande impacto está na criação 
de uma elite de trabalhadores do conhecimento, ao mesmo tempo em que 
aumenta o número de empregos de baixa qualificação, destinados ao setor 
de serviços (TOFFLER, 2007[1980]).
• Governança corporativa e responsabilidade corporativa
Cada vez mais as empresas vêm se preocupando com as principais questões associadas à 
governança corporativa – transparência de gestão e conduta ética –, essenciais para proporcionar 
maior confiabilidade e, consequentemente, maior valor de mercado. Tanto em termos de ecologia 
e meio ambiente quanto de suas contrapartidas, há o maior valor do papel da organização perante 
a sociedade.
Momento decisivo para os mercados de capitais brasileiros
As ações da Natura foram lançadas no novo mercado em maio de 2004 – uma época 
difícil para a economia brasileira e para os mercados globais. O índice Bovespa havia caído 
14% em dólares, e mesmo o índice Dow Jones recuara 3%. Mas o mercado demonstrou que 
podia reconhecer o valor de uma empresa sólida, que contava com boa governança, e que, 
portanto, representava menos riscos para os investidores.
A IPO3 da Natura foi um sucesso, atraindo cerca de 5 mil investidores, e a demanda 
por ações foi de 14 vezes o volume ofertado. Tal solicitação ajudou a elevar o preço 
das ações no aftermarket, resultando em ganhos de 18% logo no primeiro dia. 
Mesmo antes da IPO, a procura por ações da Natura parecia forte. Durante uma 
3 IPO – do inglês Inicial Public Offering, ou Oferta Pública Inicial, representa o lançamento das ações de uma 
empresa, anteriormente de capital fechado, no mercado de ações.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
pré‑IPO, em um road‑show internacional, o número de pedidos (174) foi maior que 
o número de investidores visitados (170). A IPO da empresa, a primeira ocorrida no 
Brasil desde janeiro de 2002, também sinalizava o início de um renascimento do 
mercado de ações no país. A IPO de maio de 2004 foi seguida por uma segunda 
oferta, que levantou R$ 768.120.636,00.
Fonte: Estudos de caso de boa governança corporativa – OECD. Disponível em: <http://www.oecd.org/daf/corporateaffairs/
corporategovernanceprinciples/37846725.pdf>. Acesso em: 3 jan. 2013.
Já Robbins (2002), considerando as mudanças e as novas perspectivas da administração, apresenta 
comparações entre a “velha” e a “nova” organização, esta mais condizente com os novos tempos:
Tabela 1– A organização em transformação
Velha Organização Nova Organização
Fronteiras nacionais limitam a competição
As fronteiras nacionais são quase insignificantes 
na definição dos limites de operação de uma 
organização
Empregos estáveis Cargos temporários
Mão de obra relativamente homogênea Mão de obra diversificada
A qualidade é uma reflexão tardia O aprimoramento contínuo e a satisfação do cliente são essenciais
As grandes corporações fornecem segurança no 
emprego
As grandes corporações estão reduzindo 
drasticamente o número de funcionários
Se não quebrou, não conserte Redesenhe todos os processos
Disperse os riscos pela participação em múltiplos 
negócios Concentre‑se em competências centrais
A hierarquia proporciona eficiência e controle Desmantele a hierarquia para aumentar a flexibilidade
Jornadas de trabalho definidas, como de 9 às 18h Os expedientes não possuem nenhum limite de tempo
O trabalho é definido pelos cargos O trabalho é definido em termos das tarefas a serem realizadas
O pagamento é estável e relacionado ao tempo de 
serviço e nível do cargo O pagamento é flexível e de ampla faixa
Os gerentes tomam decisões sozinhos Os funcionários participam das decisões
A tomada de decisão é motivada pelo utilitarismo Os critérios de decisão são ampliados para incluir direitos e justiça
Fonte: Adaptado de Robbins (2002).
Exemplo de aplicação
Analise sua empresa seguindo os critérios de Robbins. Ela está organizada de forma mais tradicional 
ou moderna?
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 Saiba mais
Leia o artigo A organização do futuro – As lições mais importantes do 
século XX e os próximos desafios que levarão ao novo desenho da empresa. 
Escrito por Nadler e pelo também especialista Michael Tushman, professor 
de Harvard, apresenta o que, na opinião de ambos, são as lições mais 
relevantes na área da arquitetura organizacional.
Artigo disponível em: http://www.siegep.unama.br/artigosetextos/
art002_2001.htm.
Mas as mudanças não se restringem às organizações. As pessoas que nelas atuam também têm 
participação importante em todo o processo.
1.4 O homem flexível
A mudança nas organizações vem necessariamente acompanhada por mudanças ou redefinições no 
perfil da mão de obra. Robbins (2002) apresenta algumas delas:
• Classes de força de trabalho
Durante a era industrial, ou segunda onda, conforme a já comentada acepção de Toffler, 
havia muita oferta de empregos industriais bem remunerados, com um mínimo de exigência 
de qualificação. Atualmente, a situação encontra‑se bem diferente. Boa parcela dessa oferta de 
empregos foi suprimida com a crescente automação dos processos e operações. O contingente 
excedente foi redirecionado para atividades que exigem habilidades e competências diferenciadas 
ou foi substituído por trabalhadores de outros locais, a um custo menor. Sai de cena a estabilidade, 
entra a flexibilidade.
 Saiba mais
Em vez de flexibilidade, um termo talvez eufemístico, alguns autores 
preferem falar em precarização quando se referem a menor carga horária, 
menor formalidade e, consequentemente, menores salários. Para uma visão 
mais detalhada sobre o assunto, recomendamos a leitura do artigo:
PASSOS, A. F.; ANSILIERO, G.; PAIVA, L. H. Mercado de trabalho: evolução 
recente e perspectivas, Revista Mercado de Trabalho – conjuntura e análise, 
IPEA, Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas, fev. 2005.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
• Rotatividade
Como observado anteriormente, com as mudanças nas relações de trabalho, um emprego para a 
vida toda soa como um sonho (ou pesadelo). Embora a segurança proporcionada por uma garantia 
de emprego ainda seja atraentepara muitas pessoas, haja vista a imensa quantidade de candidatos a 
empregos no setor público, a ideia de permanecer estacionado muito tempo em um mesmo lugar pode 
ser um suplício para as pessoas mais empreendedoras. As empresas mantêm os trabalhadores enquanto 
estes adicionam valor à operação. Em contrapartida, os trabalhadores permanecem enquanto enxergam 
desafios estimulantes e retornos condizentes à contribuição oferecida à empresa.
 Observação
A rotatividade custa caro às organizações. Um estudo do American Institute 
of Certified Public Accountants mostra que o custo médio por admissão de um 
operário da linha de montagem é de US$ 300, o de um vendedor de varejo é 
de US$ 350, de uma secretária sobe para US$ 1.000, de um programador de 
computador chega a US$ 2.500 e o de um engenheiro bate em US$ 4.901. 
a razão é que a rotatividade envolve vários custos: custos de recrutamento; 
custos de seleção; custos de treinamento; custos de desligamento.
Fonte: Chiavenato, 2004.
Tabela 2 – Os custos de reposição em função da rotatividade
Custos de recrutamento Custos de seleção Custos de treinamento Custos de desligamento
‑ Processamento da 
requisição de empregado
‑ Propaganda
‑ Visitas a escolas
‑ Atendimentos a candidatos
‑ Tempo dos recrutadores
‑ Pesquisas de mercado
‑ Formulários e custo do 
processamento
‑ Entrevistas de seleção
‑ Aplicação e aferição de 
provas de conhecimento
‑ Aplicação e aferição de 
testes
‑ Tempo dos selecionadores
‑ Checagem de referências
‑ Exames médicos e 
laboratoriais
‑ Programas de integração
‑ Orientação
‑ Custos diretos de 
treinamento
‑ Tempo dos instrutores
‑ Baixa produtividade 
durante o treinamento
‑ Pagamento de salários 
e quitação de direitos 
trabalhistas
‑ Pagamento de benefícios
‑ Entrevista de 
desligamento
‑ Custos do outplacement
‑ Cargo vago até a 
substituição
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).
• Carreira
Como a lealdade já não é mais a palavra de ordem e sim a troca de interesses, não existe lógica em 
se investir em um trabalhador que tem um futuro incerto na empresa. Assim, a responsabilidade pela 
administração da carreira está gradativamente ficando a cargo do próprio trabalhador, visando não 
somente a uma eventual ascensão interna, mas também à possibilidade de uma troca de emprego ou 
mesmo de carreira, mas para tanto é mandatório que o treinamento e o aprendizado sejam contínuos.
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Necessidades da organização Necessidades individuais da carreira
Quais são os principais itens 
estratégicos para os próximos anos
• Quais são as necessidades críticas e 
os desafios com que a organização se 
defrontará nos próximos anos?
• Quais conhecimentos habilidades e 
experiências serão necessários para 
enfrentar tais desafios?
• Quais níveis de pessoas serão 
requeridos?
• Quais as forças necessárias à 
organização para enfrentar esses 
desafios?
Como posso encontrar oportunidades 
de carreira dentro da organização que:
• Utilize minhas forças e competências
• Atenda às minhas necessidades de 
desenvolvimento
• Proporcione desafios
• Atenda meus interesses
• Utilize meu estilo pessoal
Consequência:
Os funcionários estão se 
desenvolvendo de maneira que 
juntem sua eficácia e satisfação com o 
alcance dos objetivos estratégicos da 
organização?
Figura 7 – O sistema de desenvolvimento de carreiras
• Equipes
A visão burocrática de normas e procedimentos, notadamente individuais, está sendo substituída pelo 
trabalho de equipe, visando ao aumento do rendimento pelo aproveitamento de sinergias. Entretanto, 
trabalhar em grupo requer o desenvolvimento e o aprimoramento de novas habilidades e competências, 
um grande desafio para um mundo em que iniciativas e resultados individuais são crescentemente 
valorizados.
 Observação
A regra do 1+1+1
Pense nas atividades de uma equipe e em seus possíveis resultados. 
Quanto resulta a soma de 1+1+1? Não é pegadinha, depende dos resultados 
obtidos:
Se:
1+1+1 = 3 ⇒ Simplesmente não há ganho. O resultado é a soma dos 
trabalhos individuais. Neste caso é indiferente a equipe existir ou não.
1+1+1 < 3 ⇒ Provavelmente os integrantes do grupo atrapalham uns 
aos outros e o resultado é aquém das possibilidades individuais (entropia).
1+1+1 > 3 ⇒ Neste caso, justifica‑se o uso da equipe. O resultado é 
superior à soma dos resultados individuais, apontando colaboração e busca 
de objetivos comuns (sinergia).
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
• Estresse
A intensa aceleração que testemunhamos nas mudanças relativas a nossa vida pode torná‑la por 
vezes mais empolgante frente à visão de monotonia que podemos relacionar ao estilo de vida do passado, 
no entanto ela traz consigo preocupação e estresse. Redução de quadros, aumento das pressões por 
resultados, portabilidade do trabalho permitida com os desenvolvimentos da informática, insegurança 
da manutenção do emprego são alguns dos ingredientes que podem resultar em problemas físicos e 
mentais. Existem programas governamentais, como o HiperDia – hipertensão e diabetes, dedicados a 
doenças relacionadas diretamente ao estresse, principalmente porque estas não apresentam sintomas 
perceptíveis em estágios iniciais, o que as tornam uma bomba‑relógio.
 Saiba mais
Burn out – Conjunto de sinais e sintomas conhecido como a doença 
dos idealistas, esta síndrome é desencadeada por situações estressantes e 
se caracteriza por uma desilusão profunda em relação ao próprio trabalho. 
Ver artigo completo de Guilherme Genestreti, disponível em:
http://www1.folha.uol.com.br/equilibrioesaude/824508‑transtorno‑ 
psiquico‑burn‑out‑ataca‑desiludidos‑com‑o‑proprio‑trabalho.shtml
Robbins (2002) apresenta as mudanças no perfil do empregado. De funcionário, com uma relação 
notadamente utilitária com a empresa, passa a ganhar novas condições e responsabilidades, sendo mais bem 
identificado, agora, como colaborador. O quadro 1 faz uma comparação entre esses dois tipos de empregados.
Quadro 1 – Mudança no perfil do funcionário
O funcionário O colaborador
Cargos industriais eram de baixa 
qualificação, mas bem remunerados
Cargos de baixa qualificação são mal 
pagos
Troca sua lealdade à empresa por 
segurança no emprego A segurança no emprego é mínima
A organização é responsável pelo 
desenvolvimento da carreira
O funcionário é responsável pelo 
desenvolvimento da carreira
É um realizador individual É um participante de equipe
A previsibilidade e a estabilidade 
minimizam o estresse
A imprevisibilidade e a instabilidade 
aumentam o estresse
Fonte: Adaptado de Robbins, 2002.
2 AS PERSPECTIVAS DA ORGANIZAÇÃO
Mesmo considerando as organizações em plena transformação, certamente não existe nenhuma condição 
de ruptura ou de revolução traumática. Velhas e novas organizações podem conviver no mesmo espaço, da 
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mesma forma que as diversas abordagens administrativas são encontradas simultaneamente em qualquer 
sistema de gestão. Assim, é natural que existam também diversas maneiras de se enxergarem as organizações. 
Essas visões ou perspectivas nos dão uma ideia de como é seu funcionamento. Daft (2008) nos indica duas das 
mais importantes: a organização como um sistema aberto, interagindo com o ambiente organizacional, e a 
forma como o trabalho é dividido e coordenado, ou sua configuração organizacional.
2.1 A organização como um sistema aberto
O início da administração como área do conhecimento,na virada do século XX, foi marcado por 
um mundo muito menos dinâmico e mais previsível que o que presenciamos hoje. Naquelas condições, 
era perfeitamente aceitável que se considerassem as organizações como sistemas fechados, ou seja, 
independentes do ambiente externo. Dessa forma, qualquer organização manteria sua autonomia, 
operando dentro de limites (fronteiras) bem estabelecidos e isolados do mundo exterior. É fato que 
representava uma condição idealizada, pois é impossível um completo isolamento, mas os aspectos 
internos eram considerados muito mais importantes que os externos.
Tal situação foi substancialmente modificada a partir dos trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy, 
por volta da década de 1950. Sua contribuição mais conhecida, a Teoria Geral de Sistemas, propunha uma teoria 
interdisciplinar. Ele acreditava que os diversos ramos do conhecimento, ao efetuarem uma análise separada e 
exclusiva, provocavam brancos ou espaços vazios que somente poderiam ser preenchidos a partir da consideração 
da existência de uma dependência recíproca entre todas as ciências e da necessidade de sua integração a partir 
de uma visão globalizante. Essa integração e interdependência seriam obtidas considerando‑se todos os objetos 
de estudo como sistemas abertos, inclusive a Administração (CHIAVENATO, 2003).
Considerando‑se uma empresa ou organização como sistema aberto (ver figura 8), podemos 
visualizá‑la como um todo coerente, composto por elementos que estão em interação. Essas partes 
formam os subsistemas, que possuem funções específicas para garantir a sobrevivência: produção, 
manutenção, gerenciamento etc. Recebem entradas diversas do ambiente externo (recursos humanos, 
materiais e energéticos), transformam‑nas a partir de processos específicos e as devolvem como saídas 
(produtos, serviços, resíduos e impactos diversos) ao mesmo ambiente.
Recursos Produtos e serviços
Energia Resíduos e 
impactos
Transformação
Entradas Saídas
Ambiente 
externo
Fronteiras 
permeáveis
Ambiente 
interno
Ambiente 
externo
Subsistemas
‑ produção
‑ manutenção
‑ gerenciamento
‑ etc.
Figura 8 – Sistema aberto
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Nessa sociedade de organizações, as empresas que se fecharam e se “esqueceram” do mundo, 
talvez acomodadas por uma condição de liderança e pioneirismo, pagaram e pagam um preço 
muito alto.
Estudo de caso: a Xerox
A Xerox, por exemplo, que possuía praticamente o monopólio das máquinas 
copiadoras, passou a amargar fracassos sucessivos a partir do momento em que 
suas patentes começaram a expirar. Acomodada com os lucros e preços das ações 
crescentes, fechou‑se para o mundo externo, ignorando as grandes mudanças que se 
avizinhavam.
A concorrência conseguia conciliar rapidez de inovação e custos progressivamente 
mais baixos. Segundo Slack et al. (2009), no final da década de 1980, o preço de 
venda dos concorrentes japoneses era equivalente ao preço de custo da Xerox, eles 
tinham nove vezes menos fornecedores, menos rejeições e retrabalhos nas linhas de 
montagem e colocavam novos produtos no mercado na metade do tempo. O termo 
“Burox”, apresentado por Daft (2008), explica bem a situação da empresa. Apesar de 
um breve período de bonança, pelo bom aproveitamento das novas tecnologias digitais, 
experimentou novamente um período de crise ao subestimar a ascensão das impressoras 
pessoais com tecnologia de jato de tinta, bem mais acessíveis, como também ignorou 
o impacto nas vendas de copiadoras da virtualidade, com a internet, o e‑mail e a 
portabilidade eletrônica.
Após diversas reestruturações e trocas de comandos, a empresa experimenta um período 
de retomada, lenta, mas constante. Espera‑se que tenha aprendido a lição.
Fonte: Adaptado de Daft (2008)
Podemos ainda expandir o conceito e considerar que além da sociedade de organizações temos 
uma sociedade de organizações em rede. Manuel Castells, em seu livro A sociedade em rede (2000), fala 
em uma nova ordem social, que também seria econômica, tendo como epicentro as transformações 
operadas pela tecnologia da informação e das comunicações.
Segundo Castells (2000, p. 497):
Redes constituem a nova morfologia de nossas sociedades, e a difusão 
da lógica de redes modifica, de forma substancial, a operação e os 
resultados dos processos produtivos e de experiência, poder e cultura. 
Embora a forma de organização social em redes tenha existido 
em outros tempos e espaços, o novo paradigma da tecnologia da 
informação fornece a base material para sua expansão penetrante em 
toda a estrutura social.
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Para Castells, não podemos conceber a sociedade atual sem considerá‑la sob o ponto de vista da 
informação, uma vez que, mais que um instrumento, a informação é o ativo atual das sociedades.
2.1.1 Ambiente operacional
O ambiente operacional, também conhecido como ambiente específico ou ainda como microambiente 
(Chiavenato, 2009), se refere à parte do ambiente externo que tem influência direta e quase imediata 
nas operações da organização. É nele que são desenvolvidas as operações, encontram‑se as entradas 
(insumos) e as saídas (produtos e serviços). Como pode ser observado na figura 9, seus componentes 
básicos são (HATCH, 2006; DAFT, 2008; CHIAVENATO, 2009):
• Fornecedores
São os agentes que proporcionam os insumos da organização, como recursos financeiros, energia, 
matérias‑primas, máquinas, equipamentos, serviços diversos, informações, entre outros. São as entradas 
da organização.
• Clientes
São os agentes que usufruem dos produtos e serviços da organização, ou seja, as saídas da 
organização.
• Mão de obra
São os executores das atividades dentro das organizações. Questões como disponibilidade, 
qualificação, níveis salariais e faixa etária são fundamentais para a definição das operações.
• Concorrentes
São os agentes que concorrem com as mesmas entradas e saídas da organização
• Agências reguladoras
São órgãos, governamentais ou privados, que possuem formas de controle legal sobre as atividades 
da organização. As agências nacionais do governo e órgãos como o Procon são exemplos típicos.
• Grupos de interesse
São pessoas, grupos ou organizações que, como partes interessadas, podem influenciar as operações 
da organização através de pressões políticas, econômicas ou sociais.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Ambiente geral 
ORG
Agências 
regulatórias
Grupos de 
interesse
Mão de obraFornecedores
Concorrentes
Clientes
Figura 9 – O ambiente operacional e seus componentes
2.1.2 Ambiente geral
Podemos entender o ambiente geral como o meio mais amplo que envolve toda a sociedade. Afeta 
todos os seus agentes de maneira genérica e assim todas as organizações estão sujeitas ao seu impacto 
(CHIAVENATO, 2009). Seus componentes básicos são os seguintes (ver a figura 10):
• Economia
Diz respeito à forma como são resolvidas as questões básicas da economia: o que produzir, para quem 
produzir e quanto produzir. Para tanto, devem ser observados os principais indicadores macroeconômicos.
• Política
Comporta os elementos relacionados à governança do país, incluindo sua gestão pública, seus 
processos políticos, as formas de representação e defesa dos interesses dos eleitores.
• Sociedade & Cultura
Engloba os aspectos relacionados às questões demográficas, como mobilidade social, níveis de 
renda, população, a outros aspectos ligados aos valores derivados da história e tradições e que definem 
comportamentos edecisões.
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• Tecnologia
Envolve principalmente o desenvolvimento de novas formas para a produção de bens e serviços, 
resultando em mais eficiência e produtividade e tendo como objetivo final agregar mais valor para todas 
as partes interessadas.
• Legislação
São as leis e regulamentações que definem as práticas legais, tanto da sociedade em geral como para 
organização especificamente.
• Contexto internacional
Não podem ser ignorados os possíveis impactos da globalização. Assim, deve‑se considerar a 
influência de concorrentes e mercados internacionais, a mobilidade financeira traduzida pela vinda de 
capital estrangeiro ou investimentos no exterior.
Amb. org. 
ORG
Economia
Política
Sociedade e 
culturaLegislação
Tecnologia
Contexto 
internacional
Figura 10 – O ambiente geral e seus componentes
2.1.3 O relacionamento entre o ambiente e as organizações
Após analisarmos os ambientes da organização, é necessário responder à questão: como adaptar‑se 
às suas condições e influências? Tal questionamento foi objeto de pesquisas e podemos destacar quatro 
teorias a respeito: a Teoria da Contingência, a Teoria da Dependência de Recursos, a Ecologia Populacional 
e a Teoria Institucional (HATCH, 1997). Veremos um pouco mais de detalhes de cada uma delas.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Teoria da Contingência
A Teoria da Contingência foi provavelmente a primeira resposta à concepção da organização como 
um sistema aberto. Considerando a influência direta das condições ambientais, essa abordagem foi 
construída a partir da observação que as organizações se diferenciam dependendo se pertencem a um 
ambiente estável ou sujeito a rápidas mudanças. Para a primeira condição, de estabilidade, poder‑se‑á 
adotar atividades rotineiras, claramente estabelecidas por normas e regulamentos e com uma linha de 
autoridade bem definida.
Utilizando uma metáfora clássica na Administração, configuraria uma organização mecanicista, 
ou seja, à semelhança de uma máquina. Uma máquina é formada por um conjunto de diversas partes ou 
elementos, projetados de forma a resultar em um alto desempenho. Por aproximação, uma organização 
mecanicista possui componentes especializados – tarefas e atividades – que são administrados de forma 
a obter um alto desempenho.
Entretanto, se as condições apontassem para uma maior dinâmica ambiental, necessitar‑se‑á de 
flexibilidade, com regras menos rígidas, e as organizações precisam buscar seus próprios caminhos, com 
grande dependência das demandas ambientais existentes, que se mostram incertas e pouco previsíveis. 
Neste caso, a metáfora utilizada é a de uma organização orgânica, pois, como os seres vivos, existe uma 
resposta adaptativa às mudanças. Tomando como exemplo o próprio ser humano, suamos para compensar 
um aumento na temperatura interna ou reagimos imediatamente à dor; nos dois casos, independentemente 
de qualquer comando voluntário. Nas organizações orgânicas existe mais descentralização e menos rigidez 
hierárquica. Daft (2008) apresenta um quadro comparativo entre as formas mecanicista e orgânica:
Tabela 3 – Formas mecanicista e orgânica
Mecanicista Orgânica
1. As tarefas são subdivididas em partes separadas e 
específicas
2. As tarefas são rigidamente definidas
3. Há uma rígida hierarquia de autoridade e controle, 
além de muitas normas
4. O conhecimento e o controle das tarefas estão 
centralizados no alto da organização
5. A comunicação é vertical
1. Os funcionários contribuem para as tarefas comuns 
do departamento
2. As equipes são ajustadas e redefinidas por meio de 
equipes de trabalho de funcionários
3. Há menos hierarquia de autoridade e controle, além 
de menos normas
4. O conhecimento e o controle de tarefas estão 
localizados em qualquer parte da organização
5. A comunicação é horizontal
Fonte: Daft (2008)
Teoria da Dependência de Recursos
Segundo Hatch (1997), a Teoria da Dependência de Recursos foi quase toda desenvolvida por Jeffrey 
Pfeffer e Gerald Salancik, que publicaram suas ideias em 1978, com o livro The external control of 
organizations (O controle externo das organizações). O título é bastante sugestivo e aponta para a 
restrição imposta pelo ambiente externo às ações das organizações.
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A teoria parte do princípio de que as organizações dependem de recursos escassos, fornecidos e 
controlados pelo ambiente em que estão inseridas. Essa dependência externa cria condições para que 
o ambiente restrinja as ações das organizações. Ao compreender o mecanismo de ação permite‑se 
aos administradores identificarem as fontes de influência e descobrirem meios para combatê‑las ou 
evitá‑las (HATCH, 1997).
Teoria da Ecologia Populacional
Os ecólogos organizacionais buscam explicações para a diversidade organizacional, focalizando 
as motivações para as taxas de fundação e fracasso, criação e morte de populações organizacionais, 
enfatizando processos de seleção ambiental (BAUM, 1999).
A premissa básica é que as organizações não conseguem definir previamente se alguma mudança 
será bem‑sucedida e/ou rápida o suficiente para lidar com um ambiente instável e dinâmico. O foco 
então não é a capacidade de adaptação, que se torna uma loteria, mas a criação de novas organizações, o 
desaparecimento de outras e a permanência daquelas cujas estruturas já se mostravam mais adequadas 
ao ambiente (BAUM, 1999).
Teoria Institucional
A teoria institucional procura responder a questões como: “por que diferentes organizações, operando 
em diferentes ambientes, são frequentemente tão similares em suas estruturas?” (TOLBERT; ZUCKER, 
1994), ou “por que as organizações surgem, tornam‑se estáveis ou são transformadas?” (FLIEGSTEIN 
apud SACOMANO NETO; TRUZZI, 2002).
Para seus estudiosos, a resposta está em considerar as organizações como instituições, que segundo 
Scott (1995) “(...) consistem de estruturas cognitivas, normativas e regulativas e atividades que forneçam 
estabilidade e sentido para o comportamento social”.
2.2 Configuração organizacional
Segundo Mintzberg (2003), toda atividade humana organizada origina duas exigências fundamentais 
e opostas: a divisão do trabalho em tarefas mais simplificadas e a coordenação dessas tarefas para 
a obtenção dos resultados desejados. A partir desse ponto de vista, o autor considera ainda que “a 
estrutura de uma organização pode ser simplesmente definida como a soma total das maneiras pelas 
quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas”.
2.2.1 A divisão do trabalho
Muitos ainda associam a divisão do trabalho à administração científica de Taylor ou à linha de 
montagem de Ford, mas existem registros muito anteriores. Talvez o mais importante e conhecido seja o 
de Adam Smith, que já em 1776, ou seja, há mais de 230 anos, apontava em seu célebre livro, A riqueza 
das nações, a divisão do trabalho como fator multiplicador da produção, elemento essencial para gerar 
uma riqueza universal que contemplasse até as classes mais baixas da população (SMITH, 1985 [1776]).
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
 Observação
Adam Smith (1985 [1776]) inicia sua célebre obra A riqueza das nações 
apresentando o conceito de divisão do trabalho: “O maior aprimoramento 
das forças produtivas do trabalho e a maior parte da habilidade, destreza e 
bom senso com os quais o trabalhoé em toda parte dirigido ou executado 
parecem ter sido resultados da divisão do trabalho”. Segundo Smith, um 
operário não treinado nem familiarizado com as máquinas dificilmente 
conseguiria fabricar um único alfinete em um dia. Mas testemunhou que 
uma pequena manufatura que utilizava a divisão do trabalho conseguia 
produzir 48.000 alfinetes com seus dez empregados, ou seja, 4.800 alfinetes 
por pessoa!
2.2.2 A coordenação de tarefas
Se, por um lado, dividir o trabalho em tarefas mais elementares resulta em ganhos de produtividade 
pela simplificação e especialização, por outro, as pessoas passam a ter dificuldade para coordenar as ações 
na obtenção de resultados, por empreender as atividades mecanicamente, desprovidas de sentimento de 
unidade e conjunto. Cumprem‑se as tarefas sem se saber de sua contribuição ou consequência.
Mintzberg (2003) propõe mecanismos básicos para se efetuar a coordenação das tarefas a serem 
executadas: ajustamento mútuo; supervisão direta, padronização de processos, de saídas e de habilidades 
e conhecimentos. Veremos cada um com mais detalhes a seguir.
• Ajustamento mútuo
Em organizações mais simples, a necessidade de coordenação limita‑se ao ajuste natural entre 
as operações dos operadores, definido através de um processo simples de comunicação informal 
à medida que aparecem as exigências. Por exemplo, na operação de um pequeno supermercado, 
os caixas que ficam ociosos nos horários de menor movimento podem auxiliar na reposição 
dos estoques, podendo ser convocados a qualquer momento para reassumir suas tarefas caso a 
demanda de clientes assim o exija. Isso possibilita reduzir a necessidade de pessoal e aperfeiçoar o 
uso do tempo dos funcionários.
Analista
Gerente
Operador Operador
Figura 11 – Mecanismo de coordenação por ajustamento mútuo
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• Supervisão direta
Quando a operação atinge uma complexidade maior, tende‑se a utilizar outro mecanismo de 
coordenação. A supervisão direta ocorre quando se define uma pessoa para ser responsável pelo 
trabalho de outras, dando instruções e monitorando ações. Aproveitando o exemplo anterior, fazemos 
uma adaptação para ilustrar este mecanismo: ao expandir os negócios, o proprietário do supermercado 
percebe que deve aumentar o número de caixas, o que exige a contratação de uma pessoa responsável 
pelo gerenciamento da equipe. As empresas do ramo utilizam a figura do “líder de caixas”, que é o 
responsável por todos os eventos e decisões relacionados ao setor.
Analista
Gerente
Operador Operador
Figura 12 – Mecanismo de coordenação por supervisão direta
• Padronização
Uma terceira ferramenta é a padronização do trabalho. Isso significa definir, previamente, como 
serão executadas as tarefas, quais serão as especificações dos produtos, quais deverão ser os resultados 
do desempenho de cada um e, ainda, que habilidades deverão possuir os funcionários para realizar seu 
trabalho. Mintzberg (2003) apresenta três formas básicas de padronização:
Padronização de processos – Neste caso, a execução do trabalho é especificada e deve ser seguida 
pelo operador, isto é, ele deve conhecê‑la para poder realizá‑la. Numa peça de teatro, por exemplo, 
cada ator deve obedecer às marcações de palco estabelecidas pelo diretor. Se um dos artistas precisar 
ser substituído, o suplente seguirá as mesmas marcações. Veja estes outros exemplos: as instruções de 
instalação que acompanham um software adquirido por um consumidor; a sequência rígida de um 
roteiro de vendas que deve ser seguido por um operador de telemarketing. Veja no boxe uma curiosa 
(mas lamentável) consequência da padronização de processos, o “gerundismo”, que, segundo o autor do 
texto, parece ter surgido justamente no setor de telemarketing.
Para você estar passando adiante
Este artigo foi feito especialmente para que você possa estar recortando, possa estar 
deixando discretamente sobre a mesa de alguém que não consiga estar falando sem estar 
espalhando essa praga terrível da comunicação moderna, o gerundismo.
Você pode também estar passando por fax, estar mandando pelo correio ou estar 
enviando pela internet. O importante é estar garantindo que a pessoa em questão vá estar 
recebendo esta mensagem, de modo que ela possa estar lendo e, quem sabe, consiga até 
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
mesmo estar se dando conta da maneira como tudo o que ela costuma estar falando deve 
estar soando nos ouvidos de quem precisa estar escutando. Sinta‑se livre para estar fazendo 
tantas cópias quantas você vá estar achando necessárias, de modo a estar atingindo o 
maior número de pessoas infectadas por esta epidemia de transmissão oral.
Mais do que estar repreendendo ou estar caçoando, o objetivo deste movimento é estar 
fazendo com que esteja caindo a ficha nas pessoas que costumam estar falando desse jeito 
sem estar percebendo.
Nós temos que estar nos unindo para estar mostrando a nossos interlocutores que, sim!, 
pode estar existindo uma maneira de estar aprendendo a estar parando de estar falando 
desse jeito. Até porque, caso contrário, todos nós vamos estar sendo obrigados a estar 
emigrando para algum lugar onde não vão estar nos obrigando a estar ouvindo frases assim 
o dia inteirinho.
Sinceramente: nossa paciência está estando a ponto de estar estourando. O próximo 
“Eu vou estar transferindo a sua ligação” que eu vá estar ouvindo pode estar provocando 
alguma reação violenta da minha parte. Eu não vou estar me responsabilizando pelos meus 
atos.
As pessoas precisam estar entendendo a maneira como esse vício maldito conseguiu 
estar entrando na linguagem do dia a dia.
Tudo começou a estar acontecendo quando alguém precisou estar traduzindo manuais 
de atendimento por telemarketing. Daí a estar pensando que “We’ll be sending it tomorrow” 
possa estar tendo o mesmo significado que “Nós vamos estar mandando isso amanhã” 
acabou por estar sendo só um passo.
Pouco a pouco a coisa deixou de estar acontecendo apenas no âmbito dos atendentes 
de telemarketing para estar ganhando os escritórios. Todo mundo passou a estar marcando 
reuniões, a estar considerando pedidos e a estar retornando ligações. A gravidade da 
situação só começou a estar se evidenciando quando o diálogo mais coloquial demonstrou 
estar sendo invadido inapelavelmente pelo gerundismo. A primeira pessoa que inventou de 
estar falando “Eu vou tá pensando no seu caso”, sem querer acabou por estar escancarando 
uma porta para essa infelicidade linguística estar se instalando nas ruas e estar entrando 
em nossas vidas.
Você certamente já deve ter estado estando a estar ouvindo coisas como “O que cê vai 
tá fazendo domingo?”, ou “Quando que cê vai tá viajando pra praia?”, ou “Me espera, que eu 
vou tá te ligando assim que eu chegar em casa”. Caramba! O que a gente pode tá fazendo 
pra que as pessoas tejam entendendo o que esse negócio pode tá provocando no cérebro 
das novas gerações? A única solução vai estar sendo submeter o gerundismo à mesma 
campanha de desmoralização à qual precisaram estar sendo expostos seus coleguinhas 
contagiosos, como o “a nível de”, o “enquanto”, o “pra se ter uma ideia” e outros menos 
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votados. A nível de linguagem, enquanto pessoa, o que você acha de tá insistindo em tá 
falando desse jeito?
Fonte: FREIRE, Ricardo. Para você estar passando adiante. Jornal da Tarde, São Paulo, 16 fev. 2001.
Padronização de saídas – Ela ocorre quando os resultados do processo de trabalho são 
predeterminados, o que significa especificar

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