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INTRODUÇÃO
O presente trabalho, elaborado com base nas premissas anteriores, tem como objetivo,
apresentar as evidências de aplicação das teorias da administração por meio de um estudo sobre as praticas administrativas em uma organização de (pequeno ou médio de acordo com os critérios do BNDES) porte.
As Atividades Práticas Supervisionadas constituem-se em um meio de instrumento ou
pedagógico para o aprimoramento da aprendizagem via interdisciplinaridade: integração e relacionamento dos conteúdos de disciplinas que compõem os semestres do curso e práxis: integração teoria e pratica por meio da aplicação de conhecimento adquirido em sala de aula à rede.
O grupo de alunos teve a responsabilidade de procurar uma empresa para analisar, e 
para analisar, refletir e propor mudanças diante do que foi encontrado. Aempresa escolhida foi a JADLOG, onde agendamos uma visita e fizemos algumas perguntas pertinentes diretamente ao colaborador que representa esta organização.
Desta forma, este trabalho conta com um capitulo destino a fundamentação teórica
(Estrutura Organizacionais) um capitulo com o estudo de caso da empresa selecionada, outro um capitulo com o estudo de caso da empresa selecionada, outro conteúdo a analise dos dados e sugestões de melhorias para a empresa e, por fim, as considerações finais relacionadas ao tema abordado (“Ambiente Contextual, Estratégia e Estagio de Desenvolvimento da Empresa como Determinantes da Estrutura Organizacional”) utilizando as Teorias da Administração.
1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Organização como entidade social, como podemos definir organização? Como é formado? Abaixo segue uma breve definição:
Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa, um laboratório ou hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações.
A organização é "uma entidade social conscientemente coordenada, com uma relativamente identificável, que funciona numa base relativamente contínua para alcançar um objetivo”. Uma organização é constituída por pessoas – para que ela mude também as pessoas têm que mudar. No entanto, o ser humano é único e, como tal, cria o seu próprio pensamento individual. A forma como estes pensamentos e correspondentes ações se refletem no contexto organizacional poderá ganhar uma dimensão tal, que torna a reação do sistema imprevisível .
Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros. A organização então é o resultado da combinação de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. E como falamos acima temos as organizações como empresas que como empresas o processo de organização define-se a autoridade de cada pessoa, criando-se assim a hierarquia. Na hierarquia definem-se os executivos que são os diretores e o presidente, os gerentes. Nas empresas de hoje os supervisores estão sendo substituídos pelas equipes de autogestão. Os supervisores têm como principal função garantir que as tarefas sejam cumpridas. Esse modelo foi aos poucos sendo substituído quando as empresas começaram a incluir as equipes na participação das atividades da empresa de um modo mais amplo. Assim estas equipes começaram a se autogerir, ou seja, elas mesmas se organizam e assumem a responsabilidade das atividades. Isto cria uma competição saudável entre equipes, retornando como uma maior produtividade para a empresa. Uma decisão importante a ser tomada no processo de organização de uma empresa é quanto à centralização ou descentralização das atividades. No caso de centralização a empresa terá facilidade de controle, mas os departamentos terão mais dependência para tomar decisões. Já a descentralização pode gerar uma competição saudável entre as unidades, além de terem maior agilidade na tomada de decisões; em contrapartida a empresa terá maior dificuldade de controle. Um importante mecanismo para ajudar no processo de organização é o organograma. No organograma são inseridos os cargos e departamentos, bem como a hierarquia que rege cada um deles. A definição de cargos e delegação de tarefas e responsabilidades é muito importante para a organização da empresa. Desse modo, cada um responsável por uma unidade, um departamento, ou atividade, juntos fazem todo o trabalho necessário para o bom andamento da empresa. 
Com esses aspectos surgem as novas organizações e os novos funcionários, Organização moderna e desestabilizadora. Deve ser organizada para inovar.
Deve ser organizada para tudo o que for estabelecido, costumeiro, seja um produto, serviço ou processo, seja um conjunto de habilidades, relações humanas e sociais, seja a própria organização. 
Na era das novas tecnologias de comunicação e informação, o conteúdo qualitativo do trabalho passa a ser privilegiado, transformando-se, assim, sua concepção. 
As transformações que as empresas estão fazendo com mais frequência são:
Trabalho Flexível e Temporário: Ao invés dos empregos temporários; Diversidade da mão de obra: Ao invés da mão de obra relativamente; Qualidade Total ao Invés: do conceito de que a qualidade é uma reflexão tardia; Redução do quadro de pessoal (Downsing): Ao invés da instabilidade no emprego; Redesenhar todos os processos (Reengenharia): Ao invés das correções as falhas.
Sendo assim gera um novo funcionário na Organização, com algumas definições:
Cargos de baixa qualificação são mal pagos. A segurança no emprego é mínima. O funcionário é responsável pelo desenvolvimento da carreira. É um participante de equipe. A imprevisibilidade e a instabilidade aumentam o stress.
Com todas essas transformações surge o termo de sistema Aberto, O termo sistema é empregado no sentido de sistema total. Os componentes necessários à operação de um sistema são chamados subsistemas. A hierarquia dos sistemas e o número de subsistemas dependem da complexidade do sistema. Sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente. São adaptativos, isto é, para sobreviver devem reajustar-se constantemente às condições do meio.
"Conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado”. “Sistema é um conjunto ou combinações de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário”. (Chiavenato p.545)
A organização é um sistema criado pelo homem que matem uma dinâmica interação com o meio ambiente, sejam clientes, fornecedores, concorrentes, entidades sindicais, órgãos governamentais e outros agentes externos. É um sistema integrado por diversas partes ou unidades relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com as outras, com a finalidade de influenciar o meio externo e por ele ser influenciado.
Com todas essas modificações a configuração organizacional que define como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas; cada empresa adota o melhor modelo para sua organização segundo suas estratégias. A estrutura da organização influencia diretamente o desempenho, a gestão e os resultados da empresa, e o modelo deve ser escolhido de forma a garantir a melhor eficiência possível da organização. Acabam se modificando para se atualizar a se adequar ao ambiente.
 	“A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posições da organização e define quem se subordina a quem.” (Chiavenato, p.85)
Para Henry Fayol, integrante da Escola clássica de administração e engenheiro, uma empresa deveria ser dividida em atividades para uma melhor gerência, são elas:
Técnica: Produção e manufatura
Comercial: Compra, venda e troca.
Financeira: Procura e utilização de capital
Segurança: Proteção da propriedade e das pessoas
Contabilidade: Registro de estoques, balanços, estatísticas e etc.
Administração: Planejamento, organização, comando, coordenação e controle.
Ele também acabou sugerindo que esta ultimafunção era a mais importante em uma empresa. Assim acabou por definir cada um de seus componentes da seguinte maneira:
Planejamento: Traçar planos e examinar o futuro
Organização: Montagem da estrutura humana e material
Comando: Manutenção da atividade da empresa
Coordenação: Harmonia entre atividade e esforço
Controle: Cuidados tomados para a realização do plano traçado
“Comando: Toda empresa precisa de um comando, e essa missão se reparte entre os diversos chefes da empresa que podem tirar o melhor proveito possível dos agentes que compõem sua unidade “(FAYOL, 1989).
Segundo Koontz e O’Donnel, da Universidade da Califórnia, os gerentes aplicam e usavam as cinco funções simultaneamente, ao contrario do que muitas pessoas falavam pensando que eram aplicadas em uma sequência. Contudo, os dois escreveram um livro que fora usado como referencia onde adotavam quatro funções, eliminando comando e coordenação e incluindo liderança, que basicamente é uma mistura de coordenação com direção, motivação e participação para formar uma liderança capaz de fazer funcionar todos os outros processos.
Aos 7 Anos, quando se aposentou, Fayol havia conseguiu fazer uma empresa extremamente bem sucedida. Nos últimos anos da sua vida, Fayol dedicou-se a divulgar princípios de administração, que baseavam - se em sua experiência. Fundador do Centro de Estudo Administrativos, passou a coordenar reuniões semanais das quais participavam importantes indústrias, governantes, filósofos e militares (MAXIMINIANO, 2005).
Portanto para Fayol, uma empresa ficaria segmentada da seguinte maneira:
Organograma da empresa segundo Fayol.
 Fonte: Google. 
Outros autores também seguiram a linha de segmentação de funções sugerida por Fayol além dos citados acima como Gulick e Urwick que reformularam as cinco e adicionaram mais duas. Como por exemplo, a função de orçamento e informação e controle.
Além, de autores, a ideia do processo administrativo chegou ao Governo estadunidense, mais precisamente nas Forças Aéreas.
Mas devemos dar mais atenção a Peter Drucker que criou a expressão administração por objetivos (APO). Onde enfatiza a necessidade de, definir objetivos e avaliar resultados em áreas de desempenho que são monitoradas através do uso do APO, como por exemplo, a área de produtividade, rentabilidade e recursos financeiros e físicos da empresa.
Para uma melhor explicação, a APO é uma aplicação, na prática, dos conceitos de planejar, organizar, executar e controlar.
Onde temos uma definição de objetivos que são cobrados pelos seus resultados pela matriz, que por sua vez planeja e controla a estratégia de produção. A parte de organizar, e executar tal estratégia fica por parte da empresa. Assim concluindo a execução das quatro funções do processo administrativo.
A Administração por objetivos de Drucker é dividia em três componentes:
Objetivos Específicos: Devem ser definidos de maneira específica, deve ser de acordo com a área atendida da empresa. Além de ser mensurável, ou seja, os objetivos finais devem ser medidos quantitativamente.
Tempo definido: Prazo específico e definido para a realização dos objetivos, e prazos intermediários para verificação de desempenho da execução do planejamento.
Feedback sobre o desempenho: Conclusão do desempenho final e atitudes a serem tomadas no caso de falhas. Aqui podemos perceber que Tempo definido e Feedback sobre o desempenho, juntos, formam o conceito de controle.
Entraremos agora para as definições das funções do processo administrativo:
Planejamento
Além de ser um processo de tomar decisões futuras, é também onde são comensuradas as inteligências do planejamento. 
Processamento de Planejamento: Interpretação de alternativas e avaliação de ação e escolha do curso.
Preparação de Plano: São traçados os objetivos, recursos e meios de controle a serem usados, baseando-se no processamento de dados de entrada.
Os planejamentos podem ser classificados em estratégicos, que estabelece a missão; os funcionais são responsáveis pela tradução dos planos estratégicos para as demais áreas especializadas; e os operacionais, os quais definem as atividades e recursos possibilitando a realização dos estratégicos ou funcionais para que se chegue ao(s) objetivo(s).
Um ponto interessante de ser levantando é a explicação de objetivos e metas.
Estes são resultados desejados que orientam a ação da empresa sendo usados como propósitos para essa. Uma tentativa de bater a venda do produto X do seu concorrente, a edificação de uma faculdade ou a produção de uma corrida de rua são exemplos que mostram o que são objetivos.
Vale lembrar que a tendência é de serem quantitativos, ou seja, vindos em forma numérica para serem usados como indicadores e facilitarem na hora da leitura de dados de entrada, por exemplo.
Organização
Processo de ordenamento das partes segundo critérios ou princípios de classificação.
Na Organização temos as definições de responsabilidades, níveis de autoridade e da estrutura organizacional, muitas vezes trazidas em forma de organogramas e a análise dos objetivos.
Divisão do trabalho: Processo de divisão de uma tarefa por meio de departamentos, unidades de funcionários especializados.
Definição de responsabilidades: É onde após a divisão do trabalho, ocorre uma subdivisão dos departamentos e/ou unidades formando-se os cargos. Trata-se então de uma maior especialização onde um conjunto de tarefas ficará atribuído para um funcionário.
Definição de níveis de autoridade: Aqui é que entra a hierarquia. Que trata de uma divisão vertical entre subordinado e comando, onde este deve prestar contas por suas tarefas a esse. Além da hierarquia temos também a amplitude de controle. Resumidamente é o aumento de comando ou controle de um gerente pelo seu numero número de comandados, o que pode passar do controle do gerente acarretando assim numa baixa eficiência do(s) setor (es).
Desenho da estrutura organizacional: O desenho de um organograma leva em conta a divisão do trabalho e responsabilidades ou autoridade e hierarquia ou comunicação.
Departamentalização: Um organograma pode ser desenhado de várias maneiras para atender ao que é requisitado para a organização. Podendo ser divido em divisão de trabalho e responsabilidades, nível hierárquico, por produtos oferecidos, por mercado ou por cliente entre outros.
Execução 
Processo da síntese entre o planejamento e a organização, que formam os dados para a execução.
Na execução os resultados obtidos vêm em forma de produtos ou serviços os quais foram propostos pelo planejamento baseado nos dados de entrada oferecidos que com estudos percebeu que tal produto ou serviço iria ter mercado.
Também é aqui que são aplicados os recursos materiais e financeiros, que devem passar pela organização de modo responsável e eficiente. Uma vez mal organizados os recursos, a execução de um projeto pode acabar não ocorrendo ou não atingindo a meta de produção por falta de verba, por exemplo.
A flexibilidade durante o andamento da execução é importante para se tomar novas decisões devido a dinâmica de mercado e para implementar ações corretivas, que não necessariamente precisam chegar ao controle para serem ajustadas.
Controle
O controle deve informar o sistema sobre seu desempenho de recursos usados e de orçamento e organograma (controle operacional) e de comparar com os objetivos para checar se o caminho que está sendo tomado vai levar para a realização dos objetivos (controle estratégico). Caso perceba que isso não ocorrera, deve comunicá-lo para que decisões no planejamento sejam tomadas a fim de que a situação seja revertida (controle administrativo).
Para que isso tudo seja controlado, existem os elementos do processo de controle que são: definição de padrão de controle, onde é estipulado ou o tempo ou o aprimoramento necessário e o fixa como padrão a ser seguido; a aquisição de informações, que inspeciona o usode dispositivos de contagem e medição; a comparação e ação autocorretiva e o recomeço do ciclo de planejamento, que se trata da prática da definição do processo de controle citada acima.
Organograma
O organograma é uma representação gráfica da estrutura formal de uma organização, seja esta uma empresa, um grupo de pessoas ou uma estrutura hierárquica. Indícios apontam que Daniel C. McCallum, em 1856, foi a primeira pessoa a criar um organograma para fazer uma apresentação e mostrar a aplicação da Administração Sistemática em ferrovias. 
O primeiro passo é determinar todas as funções e setores que serão apresentadas no organograma, e definir suas posições hierárquicas. Faça uma lista.
Presidente
Diretores (Financeiro, Administrativo, Operacional, Comercial, etc.)
Gerentes (Financeiro, Administrativo, Produção, Vendas, etc.)
Seções da Produção, Contabilidade, Depto. Financeiro, Depto. Jurídico, etc.
O organograma tradicional trata a ordem de posições da seguinte forma: quanto maior a autonomia e responsabilidade, maior será a altura da posição usada pelo cargo ou setor. Para definidos as posições e cargos, crie retângulos distribuídos de forma vertical e interligados por linhas que representarão a comunicação e hierarquia dos itens. Não entendi, como isto funciona? No exemplo citado, o Presidente (1) ocupa o maior nível do organograma, sendo assim o primeiro. No segundo nível serão colocados os Diretores (2). Partindo do retângulo do Presidente, sairá uma linha que será dividida para se ligar a todos os Diretores. E de cada Diretor, sairá uma linha que se ligará aos Gerentes (3) que respondam hierarquicamente a ele. Daí em frente o raciocínio é o mesmo. 
Funções de Staff, que respondem a um superior mas não têm autoridade total sobre os níveis abaixo, são colocadas em níveis intermediários e ligados à linha principal do superior correspondente.
Por exemplo, o RD responde à Direção, mas sua autoridade limita-se aos assuntos da Qualidade, portanto somente nesses assuntos ele tem ascendência sobre os gerentes, não em outros temas. Veja como fica:
Fonte: Google.
Níveis Organizacionais.
O administrador pode estar situado em um dos três níveis organizacionais: no nível institucional, intermediário ou operacional de uma organização. Em cada um dos níveis organizacionais, o papel do administrador é diferente.
Nível Institucional.
É o nível administrativo mais elevado da organização. É constituído pelo presidente e diretores que compõem a alta administração e tomam as principais decisões da organização. Nas grandes organizações, existe o Conselho Administrativo, que determina o que o presidente e a direção devem fazer. O nível institucional é o nível mais periférico da organização, e recebe o impacto das mudanças e pressões ambientais. Recebe também o nome de nível estratégico, pois é o responsável pela definição do futuro do negócio como um todo. Nesse nível, o administrador deve possuir uma visão estratégica, para definir a missão e os objetivos fundamentais do negócio. 
Nível Intermediário.
É o nível administrativo que articula internamente o nível institucional com o nível operacional da organização. É o nível do meio do campo e é composto pelos gerentes. Recebe o nome de nível gerencial ou tático. Funciona como uma camada amortecedora dos impactos ambientais, pois recebe as decisões globais tomadas no nível institucional as transforma em programas de ação para o nível operacional. Interpreta a missão e os objetivos fundamentais do negócio, traduzindo-os em meios de ação cotidiana para que o nível operacional possa transformá-los em execução. Nesse nível, o administrador deve possuir uma visão tática. 
Nível Operacional.
É o nível administrativo mais baixo de todos. É o mais íntimo da organização e constitui a base inferior do organograma. É o nível que administra a execução e realização das tarefas e atividades cotidianas. Nesse nível, o administrador deve possuir uma visão operacional. Recebe o nome de supervisão de primeira linha, pois tem contato direto com a execução ou operação, que é realizada pelos funcionários não-administrativos e operários que se incubem da realização das tarefas e atividades rotineiras do dia-a-dia da organização.
Numa perspectiva operacional, a estrutura organizacional pode ser entendida como o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades 25 organizacionais de uma empresa. Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela propicia para a organização, aspectos como: identificação das tarefas necessárias; organização das funções e responsabilidades; obtenção de informações, recursos e "feedback1 " aos empregados; medidas de desempenho compatíveis com os objetivos e condições motivadoras. (OLIVEIRA, 2000)
Assim em qualquer organização, a administração é exercida por meio desses três níveis em estreita coordenação entre si. Eles formam o chamado aparato administrativo da organização. Cada um deles tem sua função especifica.
Muitas vezes, alguns profissionais não- administradores são promovidos do nível de execução para o nível administrativo de certas organizações, como médicos (em hospitais), engenheiros (nas indústrias), contabilistas (em consultorias de auditoria e contabilidade), economistas (em organizações públicas) ou advogados (em consultorias jurídicas), onde deixam parcialmente a sua especialidade original para se tornarem administradores. A partir daí, passam a necessitar de conhecimentos mínimos de administração.
Fenton e Pettigrew (2000) concluem que estas novas linhas de pesquisa refletem a mudança no foco da investigação teórica, para além do estudo de estruturas puramente formais e motivações puramente econômicas, tão características dos pesquisadores organizacionais durante os anos das décadas de 60 e 70.
Elementos do Processo de Organização.
Toda organização necessita de processos para que os objetivos da organização dêem certo, para isso são estabelecidas metas e objetivos a ser alcançados.
Após o estabelecimento dos objetivos, o próximo passo do processo administrativo é reunir e organizar os recursos humanos e materiais da organização para alcançar os objetivos. Decisões sobre critérios de departamentalização, grau de centralização, coordenação e desenho estrutural são algumas das questões presentes na função organização.
"O termo organização nos remete ao conceito de um grupo de pessoas organizado para alcançar um objetivo ou, ainda, como sendo tudo que nos cerca e nos oferece bensou serviços. Mesmo assim, esse autor destaca-as como sendo entidades socialmente construídas e dirigidas por metas, desenhadas como sistemas de atividades e ligadas ao ambiente externo. Para Daft, conceituar organizações implica certa dificuldade devido às características diversas das organizações, vistas a partir da permissão de estruturas com variados objetivos." ( Daft, 2002).
Estruturas organizacionais tradicionais.
As estruturas organizacionais tradicionais são menos flexíveis e recomendas para ambientes estáveis e com poucas mudanças, são dividas em funcionais, divisionais geográficas e matriciais.
Estrutura funcional.
A organização funcional é o tipo mais comum de organização, é centrada em especialização e agrupada por função, razão pela qual são chamadas de organizações funcionais. 
Esta estrutura é organizada por setores, sendo que o trabalho nesses departamentos é especializado e exige pessoas com conjunto de habilidades e experiências nessas funções especializadas para realizar tarefas específicas do departamento. 
As vantagens neste tipo de estrutura seria a exigência de especialização dos colaboradores; melhor supervisão técnica possível; comunicações diretas e sem intermediação; separação das funções de planejamento e de controle das funções de execução, com a especialização do planejamento, do controle e da execução. 
Como desvantagens ocorrea substituição da autoridade linear pela autoridade funcional pode diluir autoridade; tendência à concorrência entre especialistas; tendência à tensão e conflitos dentro da organização; confusão quanto aos objetivos. 
Figura do modelo de organograma funcional.
 Fonte: Estrutura organizacional IG22780. 
Estrutura Matricial.
A estrutura matricial é a estrutura organizacional utilizada por organizações que trabalham orientadas a projetos, onde um projeto agrega vários elementos funcionais. 
Este tipo de estrutura procura agregar o que há de melhor nos outros dois tipos de estruturas e é geralmente encontrada e usada em empresas de consultoria e agências de publicidades.
As vantagens desta estrutura têm como o máximo aproveitamento do pessoal, com redução nos custos, flexibilidade, facilidade de apuração de resultados e de controle de prazos e de custos por projetos e o destaque do pessoal técnico de alto nível, estas são as vantagens em se optar pela estrutura matricial. 
Já como desvantagem, nesta estrutura há pouca lealdade por parte do pessoal de nível técnico, por sempre buscarem projetos que possam realizá-los intelectualmente, também tem a falta de contato de especialistas da mesma área, mas de projetos distintos. Outras desvantagens são os conflitos causados por motivo que os resultados são avaliados pelos gerentes dos projetos que geralmente não são especialistas em suas áreas, o que ocasionam conflitos entre gerentes dos projetos e gerentes funcionais. 
Figura do modelo de organograma matricial.
 Fonte: Professor Leonardo J. Andriolo.
Estrutura divisional.
A estrutura organizacional divisional é constituída por divisões autossuficientes que produzem um produto ou serviço específico.
A estrutura divisional pode ser estruturada por produtos ou serviços, por região geográfica, por processo ou projeto ou ainda por clientes.
Como exemplo iremos utilizar a estruturada por produto ou serviço, que seria uma organização que comercializa diversos produtos ou serviços e pode ter uma estrutura organizacional onde uma UEN (unidade estratégica de negócios) seja responsável apenas por um único produto. Grandes empresas costumam trabalhar com esta estrutura.
A estrutura apresenta a vantagem de ter foco específico. A UEN é responsável somente por aquele produto onde a qualidade é superior, a coordenação é mais eficiente, inovações são mais facilmente aceitas, pois a UEN como um todo tem o mesmo objetivo. Também há maior flexibilidade em termo de produtos produzidos.
As desvantagens podem estar no custo maior e uma comunicação precária, onde a UEN se isola dos demais produtos da empresa, ficando focada apenas em seu produto.
 Figura do modelo de organograma divisional
 Fonte: Professor Leonardo J. Andriolo.
Estrutura geográfica.
Na divisão por localização geográfica permite a empresa adaptar-se a região onde exerce suas atividades. Num país grande como o Brasil as características e costumes de cada região tem influência direta na comercialização de um produto ou serviço. Muitas vezes uma abordagem de vendas usada numa região não tem eficácia alguma em outra região. Campanhas de marketing e estratégias de vendas podem ser pensadas de forma a atender uma região específica, com foco no consumidor da região em que a organização opera.
Tal estrutura também dá vazão para desculpas por partes das unidades. Onde a não venda de um produto ou serviço pode ser atribuída à região e não a incapacidade da empresa.
As vantagens são que permite fixar a responsabilidade de lucro e do desempenho no comportamento local ou regional, permite encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de território, indicada para firmas de varejo, o delineamento da organização pode acompanhar adequadamente as variações de condições e características locais, entre outros.
As desvantagens desta estrutura seria que o enfoque territorial pode deixar sem um segundo plano à coordenação tanto dos aspectos de planejamento, execução ou controle como um todo, em face do grau de liberdade e autonomia nas regiões, a preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de produção e quase não requer especialização.
A preocupação estritamente territorial é uma característica típica da área mercadológica e de área de produção ou operações. O agrupamento territorial aumenta sobremaneira o problema do controle ao nível institucional da empresa. É aplicável quando a empresa pretende dar efetiva cobertura a um mercado de consumidores ou usuários ou a um mercado de fornecedores de recursos de produção.
Figura do modelo de organograma geográfico.
 Fonte: Departamentalização 2012_01, site PT.slideshare.net.
Estruturas organizacionais emergentes.
Representam o desenvolvimento mais recente, aproveitados para as condições contemporâneas encontrada no ambiente organizacional. São propostas, ainda pouco disseminadas, mas que podem indicar a direção futura.Esta estrutura é divida em horizontal, equipes, rede, virtuais, hibridas.
Estrutura horizontal.
Na estrutura horizontal os funcionários são organizados em função dos processos centrais. 
Esta estrutura é criada em torno de processos centrais interfuncionais em vez de tarefas, funções ou geografia e a equipes são autodirigidas.
Uma organização com esta estrutura, os donos dos processos têm responsabilidade total sobre cada processo central e as equipes têm liberdade para pensar de maneira criativa e responder com flexibilidade aos desafios.
A cultura é de abertura, confiança e colaboração, focada em melhorias contínuas. Valoriza o empowerment, a responsabilidade e o bem-estar dos funcionários.
Uma das consequências do uso dessa estrutura é que as pessoas que trabalham em processos específicos têm acesso facilitado às demais pessoas, praticamente eliminando a hierarquia vertical e limites departamentais.
Suas vantagens seria promover flexibilidade e rapidez nas ações em resposta às mudanças nas necessidades dos clientes, direcionar a atenção de todos para a produção e a agregar valor ao cliente, permitir que cada funcionário tenha ampla visão das metas organizacionais, promover o foco no trabalho em equipe e na colaboração, melhorar a qualidade de vida dos funcionários, ao oferecer-lhes a oportunidade de compartilhar responsabilidades, tomar decisões e serem medidos pela produção.
Como desvantagens esta estrutura apresenta morosidade ao determinar o processo central, requer mudanças na cultura, projeto de cargos, filosofia gerencial, sistemas de informação e recompensa, os gerentes tradicionais podem reagir quando tiverem de abrir mão do poder e da autoridade e requer bastante treinamento de funcionários para trabalhar com eficácia em uma abordagem de equipe horizontal. 
Figura do modelo de organograma horizontal.
 Fonte: Professor Leonardo J. Andriolo.
Estrutura em rede.
A estrutura em rede começa a surgir como partes de organizações, principalmente em empresas de tecnologia. Nessa estrutura inexiste o conceito de hierarquia formal e o trabalho é feito em equipe, onde existe a Idea de propriedade coletiva do trabalho.
Na estrutura em rede, em vez de atores organizacionais com pápeis fixos, tem-se um conjunto de indivíduos que trabalham cooperativamente. Apesar da propriedade ser coletiva, é frequente a existência de líderes nesse grupos, que na maioria das vezes tem uma função fundamentalmente de iniciador ou motivador dos trabalhos. 
Os sistemas de informação para lidarem com esse tipo de estrutura organizacional são fortemente centrados em comunicação, porque o fluxo é basicamente entre todos os indivíduos envolvidos. Esses Sistemas de Informação tornam-se cada vez mais frequentes na medida em que se tornam disponíveis tecnologias de softwareque dão apoio ao trabalho cooperativo.
A implementação de um Sistema de Informação para uma estrutura em rede é mais difícil, porque tem que ser geral o suficiente para atender todo um grupo, e ser particular o suficiente para dar apoio ao trabalho de cada indivíduo.
Figura do modelo de organograma em rede.
 Fonte: Professor Leonardo J. Andriolo.
Estrutura hibrida.
A estrutura hibrida, combina as diversas formas de estruturas (funcional, produto e matricial), pois com a complexidade crescente dos ambientes e das organizações, uma única abordagem não se mostraria suficiente para conciliar todas as necessidades organizacionais.
Este tipo de estrutura tende a ser utilizada quando há incerteza moderada e alta, porque as divisões por produto ou linha de produtos são projetadas para a inovação e eficácia externa. A organização geralmente é de grande porte e com demandas mutáveis por parte dos clientes.
Suas vantagens são as coordenações entre as divisões de produtos, alinhamento e metas globais versus divisionais e eficiências nos departamentos funcionais.
As desvantagens são as excessivas sobrecargas administrativas e conflitos entre divisões e departamentos cooperativos. 
Figura do modelo de organograma hibrida.
 Fonte: Professora Lucia Helena – TO 2011.
Estrutura em equipes.
 As equipes estão se tornando uma forma bastante comum de organizar as atividades do trabalho, em geral as organizações estão utilizando equipes como seu principal meio de coordenação, uma vez que ao coordenar e integrar, ela desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo decisório nas equipes, isso faz com que as pessoas sejam tanto generalistas como especialistas. 
É comum encontrar equipes auto gerenciada cuidando de unidades estratégicas de negócios com total autonomia e liberdade. Os lideres das diversas equipes formam uma equipe lideres, enquanto os executivos regionais também participam de uma equipe. Nas grandes organizações ainda baseadas no modelo burocrático a estrutura de equipe complementa a burocrático para aumentar a eficiência da padronização proporcionando flexibilidade e agilidade para o velho modelo.
	Suas vantagens são redução das barreiras entre departamentos e aumento do compromisso das pessoas pela maior proximidade entre elas. Mais flexibilidade da estrutura organizacional e menor tempo de reação aos requisitos do cliente e às mudanças ambientais, pois as decisões da equipe são mais rápidas por dispensar aprovação hierárquica. 
A participação das pessoas devido ao total envolvimento em projetos globais em vez de tarefas estreitas e monótonos de departamentos são enriquecidas e ampliadas. Há menores custos administrativos, pois a criação de equipes derruba a hierarquia requerendo poucos gerentes para a sua supervisão.
As desvantagens seriam o maior tempo despendido para a coordenação por meio de reuniões. Pode provocar descentralização exagerada e não planejada, nem sempre os membros da equipe tomam decisões de acordo com os objetivos organizacionais ou departamentais por falta de noção corporativa e tendem a tomar decisões que são boas para a equipe, mas que não podem ser más para a organização como um todo. 
Figura do modelo de organograma por equipe;
 Fonte: Estrutura organizacional da comissão técnica (adaptada de Bizzocchi, 2008, p.291)
Estrutura Virtual.
E por fim a organização virtual é caracterizada pelo uso da tecnologia da informação como base e sustentação para sua formação. Ela usa ferramentas da tecnologia para unir pessoas, processos e recursos sem precisar de um espaço físico para tal. Essas organizações são formadas por "parceiros", que são corporações reais que se unem para atingir um objetivo comum, são organizações em rede e costumam ser temporárias.
Nesta estrutura a empresa subcontrata a maior parte de seus processos de outras empresas e coordena as atividades a partir de uma pequena organização central.
Nela os indivíduos, grupos ou unidades de negócios podem envolver pessoas em diferentes países, operando em fusos horários distintos, sem a necessidade das pessoas se encontrarem fisicamente. 
Figura do modelo de organograma virtual.
 Fonte: Ciclo de vida de uma organização virtual segundo Mer 97.
Rede Criativa.
Quando falamos de Rede Criativa na parte voltada para a Administração de empresa, logo pensamos que esse é um aspecto que todas as organizações deveriam ter em mente, pois ele tem resultados/impactos no modo dessas organizações agir. Pois esse “sistema” por si só quebra “barreiras” deixando o modelo mais burocrático/tradicional de lado, o que pode acarretar em redução de custo para algumas organizações. Essa ideia de Rede Criativa vem da necessidade de inovação, pois as empresas atuais precisam serem competitivas e para isso precisam inovar a cada dia. 
Figura de modelo de organograma de rede criativa.
Fonte. CONKLIN, D.& TAPP, L. A rede criativa. In: CHOWDHURY, S. Administração no século XXI: o estilo de gerenciar hoje e no futuro. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2003.
De acordo com Alencar (1996, pag.92) “traçar o perfil de uma organização criativa não é, entretanto, uma tarefa difícil... o desafio maior reside em proceder às mudanças que se fazem necessárias em culturas organizacionais há muito tempo sedimentadas, marcadas pela resistência as novas ideias e refratárias às exigências do mundo moderno.” 
Estrutura Circular.
Esse modelo não tem preocupação de retratar a estrutura hierarquia da empresa e sugere uma ideia mais colaborativa e participativa entre as diversas áreas que são representadas por círculos concêntricos. Sua autoridade maior encontra-se no seu círculo central.  O organograma circular é o mais usado em instituições modernas onde se quer ressaltar a importância do trabalho de grupo e do contato de clientes com determinados setores da empresa e até mesmo com a direção. Esse modelo é caracterizado por economizar espaço e por suavizar a apresentação da estrutura organizacional.
Figura do modelo de organograma circular.
Fonte. https://www.nibo.com.br/blog/modelos-de-organograma-empresarial/
Fonte. https://www.nibo.com.br/blog/modelos-de-organograma-empresarial/
 Fonte. https://www.nibo.com.br/blog/modelos-de-organograma-empresarial/
Estrutura invertida.
A pirâmide invertida é uma metáfora para uma reversão de práticas de gestão tradicionais. Os funcionários que estão mais próximos de clientes ou processos de produção são colocados no topo e gestores na parte inferior. O empregado está habilitada com maior autoridade de tomada de decisão e liberdade de ação. O gerente se torna um facilitador liderando um esforço de equipe. Em teoria, o desempenho global da organização torna-se mais rápida, mais flexível e mais eficaz. Nas empresas com forma invertida, o principal ponto de geração do conhecimento situa-se no contato com os clientes, não no núcleo da organização. São exemplos dessas organizações hospitais e clínicas médicas, centros terapêuticos ou empresas de consultoria-engenharia.
Como os contatos são feitos por profissionais qualificados e auto-suficientes, a difusão do conhecimento é feita entre os próprios profissionais e destes para o núcleo da organização, numa evidente inversão da forma de atuação.
Figura do modelo de organograma invertida.
 Fonte. Fonte: Terra (1999)http://finslab.com/modelos-de-negocios/artigo-698.html
Estrutura em Teia de Aranha.
As estruturas do tipo Teia de Aranha trabalham com projetos variados e que necessitam de grande qualificação para a resolução dos problemas. É composta de nódulos, formados por especialistas e de pontos de relacionamento com os clientes, não existe uma hierarquia que interfira nas atividades e nem na centralização de ordens. As equipes são montadas de acordo com as necessidades, e as soluçõessão buscadas entre os especialistas dos diversos módulos. As vantagens desse tipo de estrutura são somente para as organizações altamente competitivas, porque pode juntar a especialização, e um foco em um só problema de cada vez. 
Figura do modelo de organograma de teia de aranha.
 Fonte: Terra (1999)
Estrutura Tríplice.
Borgatti Neto etalli (2003) propõe um modelo alternativo que inova ao colocar as pessoas no foco da estruturação da organização. Esses autores consideram que todas as tentativas anteriores não contemplam a abrangência necessária exatamente por não considerarem uma atuação mais abrangente das pessoas na organização, e estimulando-as a tomar atitudes em prol da melhoria contínua. A esse modelo alternativo deram o nome de Estrutura Tríplice. 
Premissas:
A estrutura organizacional influencia o comportamento individual, consciente e inconscientemente;
Todas as empresas apresentam uma estrutura hierárquica formal, que serve como referência para a distribuição e coordenação das pessoas na organização;
As pessoas não precisam se limitar às suas atividades de especialização funcional e de atuação departamental;
A estrutura e sua definição define e esclarece as diferentes naturezas das atividades realizadas pelas pessoas em uma organização dinâmica.
Para os autores, os modelos anteriores falham ao não conciliarem quatro questões fundamentais para enfrentar ambientes competitivos:
A consideração da autoridade como algo necessário para qualquer organização social, pois sempre existem relações de poder;
Algumas pessoas inevitavelmente terão que executar tarefas até certo ponto repetitivas e constantes, permanentes e parte das tarefas básicas da organização;
Além de suas atividades repetitivas, algumas pessoas podem atuar em outras atividades, geralmente multitarefa ou interdepartamentais, como um comitê de fábrica ou uma junta médica;
Também existe a necessidade de pessoas atuando em atividades por prazo determinado, temporárias, devido a contingências ou emergências e exigem a formação de equipes.
Assim, a estrutura tríplice é resultante de uma visão tridimensional da estrutura, contemplando que além das atividades básicas, de forma a demonstrar que as pessoas podem contribuir de maneira tríplice para a organização, sem se limitar ao seu cargo funcional, enriquecendo a sua atuação. Completando a representação, a base da pirâmide representa as relações informais, não explicitas e a-estruturais. Ao planificar a pirâmide, pode-se visualizar as três perspectivas formais e concomitantes, e que potencialmente permite a qualquer um da organização atuar.
Estrutura de base permanente
É a estrutura formal, convencional, destinada às atividades contínuas e básicas da organização. Determina claramente o eixo de autoridade e responsabilidade ligadas às atividades rotineiras. 
Estrutura semipermanente
Destinada a atividades intermitentes, com atuação periódica mas com objetivos permanentes. Pode ser de natureza multifuncional, típicos de níveis tático ou estratégico bem como de natureza funcional, típicos de níveis operacionais. Engloba normalmente atividades conjuntas de planejamento e controle.
Estrutura temporária
Destinada a atividades temporárias, com a formação de equipes ad-hoc, típicas para projetos e forças-tarefa.
Figura do modelo de organograma de Estrutura Tríplice.
 Fonte: Borgatti Neto ET alli (2003).
Um dos pontos diferenciais da proposta é seu foco nas pessoas, e não nos aspectos formais de relacionamento, como autoridade, especialização, processos ou projetos. A dinâmica estrutural que a configuração oferece não só permite que as pessoas ultrapassem os limites de suas funções como também os níveis de decisão. 
Figura da dinâmica da estrutura tríplice.
 Fonte: Borgatti Neto ET alli (2003)
É uma proposta inovadora, e não tem a pretensão de ser definitiva ou mesmo revolucionária. Mas o interesse fundamental é deslocar o foco da própria estrutura em si na direção das pessoas. Segundo os autores 
A própria vivência na utilização da estrutura tríplice poderá originar idéias para novas estruturas. O principal é que qualquer estrutura seja estabelecida com base nas pessoas e na forma como elas atuam, ou podem atuar, a fim de gerar desenvolvimento empresarial e pessoal.
2. Estudo de Caso
2.1. Perfil da organização
2.1.1 Apresentação da empresa
Observando a abertura do mercado de carga fracionada, o grupo JAD lança a empresaJADLOG como a mais completa solução logística de transporte multimodal do segmento. A JADLOG está no mercado há mais de 5 anos, é uma empresa jovem que conta com profissionais com vários anos de experiências no mercado nacional e internacional de transporte.
Possuem um sofisticado sistema de logística e parcerias que permitem atender a todo o Brasil e outros países de forma rápida, econômica e no prazo certo para o cliente.
 Sob o pioneirismo do grupo JAD, atualmente no mercado logístico a mais de 15 anos, a JADLOG visa disponibilizar um atendimento amplo e personalizado com abrangência nacional, preparada para atender diversos setores da economia. 
 Seu principal objetivo é atender as necessidades de seus clientes, buscando a melhor solução logística, seja na análise do modal mais apropriado ou frete praticado. Questões como qualidade, prazo de entrega, e confiabilidade são atendidos como aspectos primordiais para um bom atendimento.
 A busca constante do aprimoramento de nossos serviços seja no atendimento ao cliente como no investimento em tecnologia, fazem da JADLOG um operador logístico de excelência que busca a liderança no segmento de atuação.
A) Denominação e forma de constituição.
 A JADLOG é constituída por dois sócios, sendo Sr. José Afonso Davo e Sr. Nelson Aparecido Jorge.
 A JADLOG tem atualmente sua sede operacional instalada no bairro da Freguesia do Ó – São Paulo, em moderna e equipada instalações com área de 10.000m². Sua localização privilegiada permite fácil acesso aos aeroportos de Guarulhos e Congonhas, as marginais e, por conseguinte, ás principais rodovias.
 As demais bases distribuídas pelo Brasil somam aproximadamente 5.000m² de áreas disponível, distribuídas nas capitais de maior representação do ponto de vista da geração de cargas.
 Contam com oito Filiais localizadas, em Manaus, Belém, Goiânia, Brasília, Porto Alegre, Salvador, Belo Horizonte e Rio de Janeiro.
 A JADLOG oferece uma gama completa de serviços e produtos para encomendas expressas em todo o território nacional e também internacional.
 Atende desde documentos até cargas de grande porte e volume, com ou sem valor comercial, e atende tanto pessoas físicas quanto jurídicas. Oferecemos total comodidade, facilidade e agilidade de nossos serviços de coleta e entrega de encomendas.
 A JADLOG atua no segmento de Transporte Rodoviário e Aéreo, onde há agilidade de acordo com a necessidade dos clientes.
Jad Logística Ltda.
Rua Dr. Freire Cisneiro, 97 – Freguesia do Ó 
CEP: 02714 - São Paulo/SP
CNPJ: 04.884.082/0001-35
Nome fantasia: JADLOG
Atividade econômica principal: Transporte em Geral.
Atividade econômica secundária: Organização logística, transporte.
B) Tipo de Empresa.
A JADLOG é uma empresa privada que atua no ramo de logística.
C) Atividade principal.
A JADLOG atua no seguimento de Transporte Rodoviário e Aéreo de cargas
fracionadas, onde há agilidade de acordo com a necessidade dos clientes.
D) Informações sobre o porte da empresa.
De acordo com o BNDES a JADLOG é classificada como uma empresa de pequeno
porte, pois fatura por ano em média de R$ 4.958.755,79.
2.1.2 – Força de trabalho
A composição da força de trabalho, incluindo quantidade de pessoas, percentuais por
nível de escolaridade, porníveis de chefia ou gerenciais, por regime jurídico de vinculo.
A JADLOG é constituída por 1300 funcionários, sendo 1290 CLT e 10 estagiários.
Gráfico 1. Regime de Contratação de Funcionários.
Fonte: JADLOG. Neste gráfico mostra a porcentagem de contratação de funcionários, tanto como CLT, como Estagiários.
Gráfico 2. Nível de Escolaridade. 
Fonte: JADLOG. Neste gráfico mostra a porcentagem do nível de escolaridade por quantidade de funcionários.
Gráfico 3. Cargos. 
Fonte JADLOG. Neste gráfico mostra a porcentagem mostra a porcentagem de cargos ocupados por funcionários.
Organograma: destacar quem faz parte da Alta Direção e os diferentes elementos da
estrutura organizacional.
Organograma 1. Estrutura Organizacional.
Fonte JADLOG.
2.1.3 Produtos e Clientes
A) Principais produtos.
A JADLOG é uma empresa de transporte e busca aprimoramento de nossos serviços,
seja no atendimento ao cliente como no investimento em tecnologia, fazem da JADLOG um operador logístico de excelência que busca liderança no seu segmento de atuação. A nossa maior preocupação é que sua carga seja entregue com qualidade e regularidade. Para isso, a empresa investe constantemente na sua infra-estrutura e tecnologia.
Nosso principal foco é atender á necessidade do cliente, desde pessoa física á pequena
e média empresa.
Sendo os principais produtos e serviços:
Rastreamento de carga, Embalagens, para maior segurança a JADLOG disponibiliza e
cerca de cinco tipos de embalagens para um melhor acondicionamento da encomenda postada;
“Seguro automático, Coleta e entrega a domicilio, Manuseio de cargas, Distribuição de
cargas para as unidades franqueadas, Armazenamento de cargas, Frete a pagar no destino (Frap).
Logística de reversa, este segmento possibilita no ato da entrega efetuar a coleta de um
produto/mercadoria no mesmo local;
Scanfraction, é uma sistema que através da digitalização de imagem por um scanner,
permite a visualização do comprovante de entrega da encomenda.
Baixa de Entregas On Time, processo pelo qual o entregador, via aparelho de telefonia
móvel e de transferência de dados pela internet, abastece de forma imediata o sistema da empresa com a informação da entrega da encomenda, permitindo assim que o cliente ao rastrear sua encomenda saiba exatamente o dia e horário que a encomenda foi entregue.
B) Clientes – alvo.
A JADLOG atende pessoas física, pequenas, médias e grandes empresas, focando sempre no bom atendimento e satisfação do cliente. Temos como principais clientes: “ B2W, Americanas.Com, Shop Time, Submarino, Polishop, Saraiva, UPS, Positivo, Banco Itaú, Febraban”.
2.1.4 Principais concorrentes da organização.
Os principais concorrentes da JADLOG são:
Correios, com o serviço SEDEX 10 com o prazo de entrega que corresponde à entrega
até ás 10hr00 do dia seguinte ao envio. 
Total Express é um forte concorrente devido aos preços e serviçosprestados serem, 
semelhantes aos da JADLOG.
KM Cargo, onde o serviço prestado e preço são equivalentes ao da JADLOG.
Braspress, onde o serviço prestado e a logística são personalizados e oferece rapidez e
minimização de custo até a entrega final.
Direct devido aos preços praticados e qualidade dos serviços prestados.
2.1.5 Principais insumos.
a) Citar os principais produtos e matérias primas adquiridos de fornecedores
Rafibras Comercial Ltda. – fornece Sacos de Ráfia.
Lumapro – fornece malotes em lona, nylon para proteção de documentos.
Kalunga Com. E Ind. Gráfica Ltda. – fornece material de escritório.
Nextel Telecomunicações Ltda. – comunicação via radio.
2.2 Estrutura Organizacional.
2.2.1 Descrição da estrutura organizacional encontrada na empresa.
Na empresa JADLOG é uma Estrutura Funcional, ou seja, que utiliza a função como maneira de dividir áreas de responsabilidade e autoridade. Na figura que esta no anexo4 nos Elementos Pós-Textuais mostra como é essa Estrutura Funcional na empresa JADLOG.
Os departamentos criados são formados por pessoas que possuem habilidades e conhecimentos iguais e que participam de atividades e tarefas comuns dentro do processo de trabalho da JADLOG. Sendo o que dentro de cada departamento, as pessoas são responsáveis por um processo especifico próprio de sua função especializada. Como os departamentos são formados de acordo com a principal função especializada, as principais são: Marketing, Financeira e Recursos Humanos.
Proporcionando uma elevada especialização, a facilitando o recrutamento, seleção e formação e a fixação de padrões de execução.
Como a JADLOG é uma empresa de Estrutura Funcional, tem algumas vantagens, sendo elas: Eficiente no aproveitamento das capacidades técnicas e de gestão do pessoal qualificado; Clara definição de cada responsabilidade; contribuindo para um melhoramento a coordenação e controle.
2.2.2 Descrição das condições ambientais encontradas na empresa.
A) Aspectos físicos e ambientais de trabalho.
Quando falamos em aspectos físicos e ambientais de trabalho podemos entender que esses aspectos físicos de trabalho variam de acordo com o ramo da empresa e a atividade desenvolvida pelo funcionário, porem esta ligada diretamente com o bem estar, segurança do funcionário.
A JADLOG por ser uma empresa de transporte e logísticatem que lidar com diversos aspectos físicos, pois a parte operacional requer alguns aspectos que a parte administrativa não necessita, como por exemplo, blusas/ uniformes de frio, e no verão têm relatos de desmaios devido à má distribuição de ventilação do local e controle de temperatura e também falta um bom ambiente de descanso, pois esses funcionários ficam a maioria do tempo nas ruas e estradas realizando as entregas ou na triagem das mercadorias e enchimento dos caminhões. Já na parte administrativa os funcionários ficam sentados em frente aos computadores, geralmente ficam de 8 a 10 horas diárias em cadeiras que não são confortáveis e não suportam pessoas com mais de 100 quilos que é um aspecto negativo, pois isso com o passar do tempo pode acarretar em complicações nas colunas de seus funcionários, e a não contratação de pessoas “acima” do peso, que pode ser interpretado como preconceito. 
Por outro lado esses funcionários contam com computadores com uma iluminação adequada, não só dos computadores como do local em si, encontramos também uma boa ventilação e quase não tem barulho, o único encontrado no local é o som das pessoas falando que são aspectos positivos. Agora temos que melhorar os aspectos físicos da parte operacional desta empresa, para tentar reverter esses pontos negativos citados acima.
Quando falamos de Aspectos Ambientais nos deparamos com aspectos que ficam externos a empresa, e que de certo modo pode impactar/influenciar a empresa, na JADLOG nos deparamos com diversos aspectos, como, concorrentes como os Correios, Total Express, KM Cargo, Braspress e Direct Forte que também fazem esse tipo de serviços de transporte,por ser uma empresa de distribuição/transporte de cargas nos deparamos com um aspecto ambiental bem comum para todos desse ramo, nos deparamos com os congestionamentos, aspecto esse que muitas vezes acabam influenciando o prazo da entrega, consumidores, governo, fornecedores, vendas de seus principais clientes, pois se seus clientes não venderem a JADLOG não obterá tantas solicitações de entrega afetando diretamente no seu desempenho e na sua competitividade diante das outras empresas.
Podemos concluir que todas as empresas possuem ambos os aspectos, onde os físicos sendo positivos “aumentam” o desempenho dos funcionários e os ambientais em equilíbrio pode deixar a empresa mais competitiva. 
B) Aspectos centralização, descentralização, delegação, terceirização, hierarquia, poder, comportamento, sistema de comunicação e outros.
Na empresa JADLOG, é utilizada a administração descentralizada, visto que dentro de
cada departamento os Gerente e Supervisores tem autonomia para atender a demanda.
Como exemplo iremos citar o Dep. de Qualidade composta por cinco auxiliaresadministrativose uma supervisora, onde esta tem autonomia perante cada situação, podendo ter flexibilidade nos processos, como indenizações, notificações de franquias, penalizações, entre outros, assim evitando reclamações tanto dos franqueados como dos clientes finais. Outro ponto é as situações rotineiras geralmente são resolvidas dentro de cada departamento, sem a necessidade de acionar a alta cúpula, a qual tem questões mais complexas a serem resolvidas.
Desta forma, a equipe trabalha de forma mais motivada e interdita, já que oscolaboradores são multifuncionais, ou seja, na falta de um colaborador o serviço não fica “parado”, ou seja, consegue manter o fluxo e a rotina diária.
Apesar disso, como ponto negativo, algumas vezes ocorre trabalho em duplicidade edesigualdade nas decisões ao longo da finalização dos processos.
Como a JADLOG é uma empresa que conduz as decisões e poder de formadescentralizada, os Gerentes oferecem oportunidades para os colaboradores terem acesso a algumas tomadas de decisões podendo opinar. Assim delegam atividades, estipulam prazos para a finalização das tarefas, pois após o retorno de seus subordinados, precisaram concluir para reportar-se a alta cúpula.
Todavia, durante a pesquisa acadêmica, foi relatado que entre os gerentes aindaexistem “aqueles” que por medo de perder seu emprego e cargo, acabam retendo e centralizando as atividades em si mesmo, com isso muitas vezes não conseguem suprir a alta demanda ficando sobrecarregados e estressados.
Na JADLOG também existem lideres que não conseguem delegar as atividades, pelofato de não confiar em terceiros, acreditam que seus colaboradores não saberão realizar as atividades de forma eficiente como eles, desta forma acaba havendo uma desmotivação, falta de trabalho em equipe, falta de crescimento profissional e muitas vezes acomodação por parte dos colaboradores.
Foi-nos relatado que muitas vezes para obter e ou conservar o poder são validos todosos artifícios, mesmos aqueles comportamentos considerados pouco éticos.
Ainda é presenciado alguns Gerentes e Diretores usando do poder para garantir seucargo, ganhar status e prejudicar terceiros. Nesta organização também ocorre discussões entre Gerente e Diretora, onde cada um quer mostrar que tem mais poder que o outro, onde esta situação atrapalha o andamento das atividades, causando morosidades nas decisões e resoluções dos problemas e o pior, causa uma situação desagradável entre os subordinados.
Por outro lado o poder dos Gerentes na JADLOG também trazem pontos positivos naorganização como: controle das atividades, cobrança da rotina diária, organização e limpeza no local de trabalho (mesa).
Apesar do poder ser visto algumas vezes de forma negativa, a imagem do poder seduzas pessoas, independente de onde possa ser exercido, sendo assim, todos nós gostaríamos de possuir algum tipo de poder para realizar alguma coisa em especial.
A JADLOG utiliza a hierarquia vertical, onde cada departamento tem um líder e pararespeitar a hierarquia deve reporta-se a ele, e assim sucessivamente.
Com o intuito dediminuir custos e rotatividade, a JADLOG aderiu à contrataçãode colaboradores terceirizados.
Apuramos que a terceirização nesta organização é maior na aérea operacional, onde osalario é menos e os colaboradores possuem baixo nível de escolaridade. Com a terceirização o vinculo empregatício é os custos, por exemplo, como benefícios são menores, possibilitando a JADLOG a montar uma equipe mais flexível (Ajudante Geral) e melhor preparada.
Outro departamento que utilizam a terceirização é a equipe de segurança, antes essatarefa era realizada por colaboradores sem treinamento e ou policiais em dia de folga, mas há um ano a JADLOG optou para a contratação de uma empresa terceirizada e especializada na área de segurança (Protege) e dedicar-se seus esforços no seu ramo que é o transporte de encomendas fracionadas.
Para atender seus clientes com qualidade nos serviços prestados, a JADLOGtambémconta com uma equipe de 450 franquias a nível Brasil, frotas próprias (aeronaves e caminhões) e algumas empresas parceiras terceirizadas como as Cias. Aéreas (Tam, Gol, Absa, entre outras) e transportadoras terrestres (Gobor, Atlas, Data, entre outras). Essas empresas terceirizadas tem a função de clientes intermediários, pois é através dos seus serviços que algumas vezes os clientes finais (destinatário da encomenda) são atendidos.
Em um mercado altamente competitivo como a área de transportes de encomendasexpressa, a JADLOG busca como atrativo que suas encomendas cheguem aos destinos com qualidade, sendo assim através do rastreamento / acompanhamento / sac. esses terceiros são monitorados para garantir uma prestação de serviço com excelência.
Sendo assim, para haver este sistema de comunicação a JADLOG utiliza comomeio de comunicação e-mails, NEXTEL, telefone, intranet, site, internet, sistema fraction (próprio) e spark (msn).
Na intranet estão inclusos as empresas parceiras, clientes, canal de fale conosco,acesso as câmeras (uso restrito), contato com o Help Desk, sites, sistemas,entre outros.
Como Departamento de Atendimento da JADLOG é uma área de maior contato comclientes e franquias, precisa-se atentar-se a postura e ética profissional e a forma correta de transmitir a informação, os colaboradores são proibidos de encaminhar e-mails com fontes fora dos padrões (“letras garrafais”), em negrito e na cor vermelha, pois passa a impressão que o emissor esta “gritando” com o receptor da mensagem. 
A postura e ética também precisam ser mantidas ao falar por telefone ou via NEXTEL,não pode utilizar gírias e palavras ofensivas.
Nesta organização como tantas outras, há a chamada “radio pião”, onde acomunicação e informação em grande maioria das vezes são deturpadas gerando “fofoca” e prejudicando a verdadeira informação, muitas vezes prejudicando até colaboradores.
Já a internet a utilização é restrita, o acesso é liberado apenas para Diretoria, Gerencia,alguns Supervisores e Help Desk, pois muitos colaboradores utilizam de forma inapropriada, e com isso devido aos “vírus virtuais” pode comprometer a parte sistêmica da empresa.
Com relação às reuniões internas e regionais (franquias e filiais a nível Brasil), aJADLOG realiza sempre que constata uma não conformidade, a fim de orientar, buscar sugestões e criticas para melhor atender seus clientes.
Ao realizar nosso trabalho acadêmico, observamos que a JADLOG possui algumasregras de comportamento, onde os homens são proibidos de entrar na empresa de chinelo,boné, bermuda e regada. Já as mulheres não podem trabalhar de rasteirinha, mas podem trabalhar de saia (não mine saia) e blusas regadas.
Apesar disso, não há restrição e preconceitos quanto a uso de brincos, estilo de cabeloe de ser vestir, crenças e religião.
A organização obriga a utilização do crachá e uniforme no setor operacional, ondetambém não pode entrar sem a utilização do equipamento de IPI.
Através da observação do comportamento humano, os lideres na JADLOG promovemtreinamentos junto ao departamento responsável, a fim de eliminar e reciclar o conhecimento de alguns colaboradores que não se enquadram no perfil JADLOG, dando a eles a oportunidade de aprendizado e amadurecimento para permanecer na empresa.
Um ponto positivo na JADLOG é que quando um colaborador é interessado eemprenhado, tem a chance de ser recrutado para outra área ou ganhar até 80% de bolsa para aprimorar seu conhecimento em uma Universidade.
Portanto, comportamento organizacional é fundamental na dinâmica de manutenção emelhoria da gestão de pessoas, pois direciona o trabalho dos líderes e confere a estes a possibilidade de prever, e especialmente evitar problemas individuais ou coletivos entre os colaboradores.
2.2.3 Avaliação da empresa/organização quanto à sua estrutura organizacional e como essa estrutura incentiva (ou não) o comprometimento das partes interessadas.
A empresa JADLOG para o comprometimento de seus clientes vem desempenhando um trabalho de fidelização, atribuindo aos mesmos serviçosque facilitem seus recursos ao adquirir os serviços da JADLOG; Segue alguns tópicos;
1º Nossos transportes atende a nível Brasil, ou seja, atendemos lugares que muitas transportadoras não conseguem chegar;
2º Nosso sistema de rastreamento permite o cliente a rastrear seu material ao quer que ele este esteja, tanto o funcionário como o próprio cliente;
3º Disponibilizamos embalagens apropriadas, caso o cliente não tenha se preocupado como com isso, temos frete “FAP” que o cliente paga somente quando a mercadoria chegar lá no destino
A avaliação dos serviços prestados é realizada para se ter um feedback de como está à satisfação dos clientes, quais os pontos fortes e fracos, onde se deve melhorar, o que manter e o que mudar.
Alguns aspectos que devem ser observados:
Localização: observar se está bem localizado, de fácil acesso e visibilidade.
Estacionamento: observar se possui estacionamento próprio ou facilmente conseguido, com acessibilidade para os clientes e com segurança.
Ambiente: Onde se vê a iluminação, conforto, climatização, entre outros.
Higiene e limpeza: Pré-requisito que qualquer estabelecimento que lide com alimentos tendo até regulamentação própria a ser seguida.
Tempo de espera em filas: Deve ser o menor possível e poder ser compensado com música ambiente para poder distrair o cliente na espera, para que ele não venha a desistir.
Preços: Os clientes pagam por qualidade e por aquilo que gostam então se deve nunca haver prateleiras com produtos que venham a estar vencidos. Os preços devem estar acessíveis a qualquer outro mercado que seja.
Recomendabilidade: Este item avalia a satisfação dos clientes para saber se os mesmos têm segurança/ confiança para recomendar.
Pagamento: O supermercado deve oferecer todas as formas de pagamento para que não possa haver insatisfação na hora de finalizar a compra
Para os nossos funcionários trabalhamos com treinamentos de aperfeiçoamento á cada 3 meses. Treinamentos de reciclagem para que sejam os novos processos e melhorando o que já existem, bolsa faculdade de 80% para aqueles funcionários que se destacam. Há reuniões regionais nas filiais as equipes de diretoria verificam os pontos fortes e fracos para buscar melhorias nos processos.
2.2.4 Informar quais os recursos /ferramentas utilizadas na medição de desempenho da estrutura organizacional.
Os Sistemas de Medição do Desempenho praticados pela JADLOG são importantíssimos para os gestores no processo de implementação de estratégias e melhorias em geral, pelo feedback dos resultados que o sistema pode fornecer, e por diversas outras razões. A quantidade de informação relevante e a necessidade de agilidade são fatores que exigem, muitas vezes, que se utilize um sistema informatizado, todo operado pelo departamento da tecnologia da informação - TI.
O Sistema de Medição de Desempenho pode ser visto como o sistema de informação que possibilita que o processo de medição de desempenho seja eficiente e eficaz nos processos da JADLOG. 
	De forma geral o processo de medição do Desempenho da JADLOG torna-se complexo devido a sua natureza multidimensional. Nesse processo os administradores precisam resolver assuntos como conflitos entre métricas, equilíbrio apropriado entre medidas internas e externas, ligação entre medidas e estratégia, entre outros.
A estrutura da Medição de Desempenho é especifica para cada departamento da organização, onde atende a todas as necessidades de avaliações mensais, semestrais e anuais. 
 As características organizacionais como um todo devem ser ponderadas na definição de um Sistema de medição de desenvolvimento, buscando-se evitar futuros problemas de adequação entre sistema e organização. As características particulares das organizações determinam a forma como é feita a análise de informações na organização e, assim, o próprio sistema. Assim, informações relativas à estrutura hierárquica e departamental ou funcional podem ser muito relevantes. Quais profissionais poderão ter acesso a quais informações, quais bases de dados devem estar integradas (ligadas ao sistema), que tipo de informações externas (sobre clientes, fornecedores ou competidores) serão relevantes, qual a metodologia ou política, em geral, que a empresa vai adotar, qual o capital disponível para se investir no sistema, em treinamento, etc., entre diversas outras questões. 
 A JADLOG salienta que a questão da infra-estrutura para coletar, filtrar, analisar e propagar a informação é um dos principais pontos a ser considerado no processo de desenvolvimento de um Sistema de Medição do Desempenho Salientando também a necessidade de se apresentar a informação de desempenho junto ao contexto em que está inserida, ou seja, juntamente a informações relevantes (plano de ação empregado para melhorar o desempenho, quais ações foram tomadas anteriormente, quais os resultados que eram esperados), facilitando a interpretação das informações.
No processo de Medição de Desempenho notam-se principalmente situações de um maior comprometimento das partes interessadas (organização, colaborador, cliente, fornecedor) onde muitas vezes é importante respeitar os processos determinados. Definir e determinar à aderência dos indicadores adotados ao que se deseja medir, a confiabilidade das medidas, as interações entre indicadores, entre outras, é primordial para uma interação da estrutura com os seus interessados, trazendo benefícios diários para todos. Para isso é importante adotar-se ferramentas estatísticas e muitas vezes também ferramentas de modelagem de processos e simulação.
O processo de medição de desempenho organizacional pode ser definido como o processo pelo qual a JADLOG gerencia sua performance de forma alinhada às suas estratégias corporativa e funcional e seus objetivos.
Temos como exemplo alguns aspectos desse processo como: Visão, Objetivos do Negocio, Metas Estratégicas, Fatores Críticos de Sucesso, Tarefas Críticas, Planos de Ação e Medidas de Desempenho.
O objetivo desse processo é o de prover um sistema de controle pró-ativo, em que as estratégias corporativa e funcional são desdobradas para todos os processos de negócios, atividades, tarefas e pessoas, e obtido feedback através de um sistema de medição de desempenho que possibilite aos administradores tomarem decisões apoiados em informações adequadas.
2.2.5 Descrever como a administração apoia, implementa e impulsiona a estratégia da organização.
As empresas de hoje no mercado de trabalho tornaram- se muito competitiva, pois seus concorrentes também utilizam ferramentas para melhorarem suas vendas. Diante disso é necessário que o administrador analise com muita cautela o ambiente contexto de sua organização definindo estratégias.
Toda empresa que possui uma estratégia precisa ter uma missão e uma visão. Pois são com essas estratégias que a empresa consegue atingir os seus objetivos, antecipar seus problemas e diminuir riscos do insucesso, há vários tipos de estratégias tais como a redução de custo que é também uma das utilizadas pela JADLOG.
A JADLOG, com seus franquiados promovem convenções para estar expondo suas novas metas e objetivos a serem alcançados durante o ano, como um novo logotipo, uma nova ferramenta no sistema para estar impulsionando as vendas, para fazer com que as franquias corram atrás dessas clientes.
Umas das ferramentas mais utilizadas pela JADLOG para apoio aos seus clientes é a scanfraction que facilita para os clientes o monitoramento de cargas e a possibilidade de ter o comprovante scaneado a partir dessa ferramenta. A JADLOG também presa pela confiabilidade do cliente na empresa, isso é feito a partir do monitoramento dessas cargas, e entrega sempre no prazo estipulado para assim fidelizar o cliente e continuar prestando serviços, não apenas para pessoas físicas mais também para pessoas jurídicas. Então há tanto a estratégia para capitar os clientes, como também para a fidelização dos mesmos.
Desta forma todo ano há uma nova ferramenta disponível para facilitar a vida do cliente, umanova propaganda, coisas que possam “trazer” esses clientes para fazer parte do contexto da organização. 
A JADLOG presa muito por uma boa qualidade, confiabilidade, rapidez, flexibilidade e redução de custos para a realização dessas novas estratégias, desta forma a organização consegue definir e atingir muitos objetivos com mais êxito e tendo sempre a chance de obter novos clientes e grandes chances para uma fidelização.
Definir novas estratégias e utilizar de ferramentas para alcança-las é o que a JADLOG faz, ao ter uma nova meta a ser cumprida a organização utiliza de todos seus melhores recursos para assim entregar aquilo que foi prometido em tempo abio para seus clientes. 
3. Análise e Sugestões de Melhorias.
3.1 Analisar os itens de 2.2 tendo como referencia os conceitos fundamentos teóricos – apresentados em 1.
	Analisando a fundamentação teórica juntamente com o tópico 2.2 estrutura organizacional, observamos a q empresa JADLOG é uma organização descentralizada, pois as decisões são tomadas por equipes multifuncionais. Tem uma estrutura funcional visto que é dividida por departamentos/setores, pessoas e funções. Nesta estrutura tem como exigência melhor especialização dos colaboradores. O sistema de comunicação da JADLOG é integrado, pois a mesmo possuiu alta utilização de tecnologia da informação integrando alem de seus funcionários, também integra a empresa e seus clientes. Como visto na fundamentação teórica e na estrutura organizacional a empresa JADLOG conta com aspectos físicos e ambientais de trabalho por ser uma empresa que esta voltada para a obtenção de lucro e podemos observar que a JADLOG utiliza de ferramentas expecificas para a realizacão de suas tarefas, tendo um apoio e uma administacão focada em disponibilizar um trabalho de qualidade e com eficiencia mediante o que lhe foi pedido. 
Tambem podemos dizer que a JadLog é uma estrutura geografica poia a mesma esta localizada possui filiais em varios estados do Brasil e tambem uma estrututa de rede usando as tecnologias de ponta para melhor qualidade de serviço prestados aos seus clientes e uma estrutura de equipe, pois possibilita seus para seus funcionarios treinamentos de aperfeiçoamentos.Tendo em vista que, a organizacão presa pela fidelizacão de seus clientes e por uma boa execucão nas atividades\servicos por ela prestados
3.2 Sugerir melhorias diretamente relacionadas com o tema da APS –Estrutura Organizacionais.
	Analisando o tema abordado na APS – Estrutura Organizacionais, sugerimos algumas melhorias de deficiências encontradas da empresa JADLOG que usamos para realizar o trabalho como. Melhorias nos aspectos físicos principalmente na área operacional, como compra de uniformes de inverno, melhoria no sistema de ventilação e controle de temperatura na parte administrativas as melhorias sugeridas seria a compra de cadeiras que suportem pessoas com mais de 100 quilos. 
Apuramos que para alguns gerentes desta organização terem mais autoconfiança e aprenderem as delegar tarefas, se faz necessário a organização investir em cursos e palestras para lideres.
Outro ponto seria deixar de promover colaboradores por amizade ou qualquer outra questão que não seja profissional. A promoção deve ser pela capacitação do colaborador, assim evita desmotivação da equipe.
Com relação ao poder, na JADLOG em algumas ocasiões ocorre o “abuso do poder”, desta forma, propomos um “canal de ética”, onde os colaboradores teriam a oportunidade de denunciar as pratica de má conduta e desrespeito profissional.
Na parte da terceirização a JADLOG não utiliza uma empresa especializada no setor da limpeza, com isso não tem um controle mais amplo neste quesito, faltando papel higiênico nos banheiros, copos descartáveis nos bebedores, água nos bebedores, entre outros.
O líder do Dep. de Limpeza é responsável pela manutenção como concertos nos banheiros, manutenção da caixa d’água, entre outros.
Para essas atividades ficarem mais organizadas e eficientes, sugerimos a terceirização destas tarefas, ou seja, uma empresa especializada em limpeza e outra em manutenção, com isso evitaria a desmotivação do colaborador que acaba realizado atividades que não diz respeito a sua função, prejuízos, morosidade na realização da tarefa, processos trabalhistas, etc., pois as execuções das tarefas estariam nas “mãos” de especialistas do ramo.
Nossa organização esta se adequando para conseguirmos o certificado de Qualidade ISO, que também entra em nossos planos de melhorias.
Considerações Finais (diretamente relacionadas ao tema da APS)
O presente trabalho buscou fazer um delineamento de um plano de investigação, no qual procurou-se compreender o planejamento de um conjunto de ações que, integradas, conduzissem a um novo conhecimento articulado, com base na literatura e na realidade estudada.
Através dessa pesquisa podemos compreender a interseção de importantes fatores relacionados ao trabalho e à estrutura organizacional, em torno de que se configura o engajamento organizacional dos indivíduos a partir da gestão estratégica das estruturas de conhecimento, respeitando o contexto ergonômico do trabalho.
Com do desenvolvimento e mudanças da sociedade até a atualidade, os conceitos ainda oferecem contribuições e estão presentes no processo de organização e tomada de decisão.
Esses conceitos foram utilizados como subsídios para entendermos as estruturas organizacionais citadas aqui e relaciona-las na JADLOG.
A JADLOG é uma organização descentralizada e com uma estrutura funcional, que exibe sua busca para o crescimento e domínio temporário das tecnologias as quais se utilizam visando seu crescimento pelos anos que se seguem, contudo, ainda precisa de algumas melhorias e adaptações tanto no âmbito interno, como externo.
Elementos Pós-Textuais (Referencias, Apêndices e Anexos)
Anexo 1.
Fotos das instalações da JADLOG.
 Fonte: JADLOG.
Anexo 2.
Franquia JADLOG personalizado.
 Fonte: JADLOG.
Anexo 3.
Fotos das aeronaves, veículos utilitários e caminhões personalizados.
 Fonte: JADLOG.
Bibliografia:
Kim Heldman, PMP (2009). Gerência de Projetos Guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro: Elsevier.
Artigo Tipos de Estruturas Organizacionais, Jônatas Rodrigues da Silva | 3 de novembro de 2011 
Estruturas organizacionais, materiais de apoio - Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. Tomaoka).
BRICKLEY, James A.; CLIFFORD JR., W. Smith; ZIMMERMAN, Jerold L. Managerial economics and organizational architecture. 4. ed. Boston, Mass.: McGraw-Hill, 2007. 730 p. ISBN 0071214410
HITT, Michael A.; IRELAND, Duane R.; HOSKISSON, Robert E. Administraçãoestratégica: competitividade e globalização. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. 415 p. ISBN 8522102708
ROBBINS, Stephen P. Comportamentoorganizacional. 11. ed São Paulo: Prentice-Hall, 2005. 536 p. ISBN 8576050021
CHIAVENATO, Idalberto, 1936-. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, Campus, 2003. 634 p. ISBN 8535213481
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de. TGA - Teoria Geral da Administração: das origens às perspectivas contemporâneas. São Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda., 2007. 246 p. ISBN 857680011X
Tröger, Ane. Um estudo sobre Organizações Virtuais. Porto Alegre, 2007.