APS PROCESSO ORGANIZACIONAL

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UNIVERSIDADE DE PAULISTA INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E 
COMUNICAÇÃO – ICSC CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MODELAGEM DO PROCESSO DE ORDEM DE SERVIÇO NO SHOPPING 
CIDADE SÃO PAULO DE GRANDE PORTE. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2017 
 
 
 
 
Juliana A. F. Rodrigues R.A.: T4702B-1 
Leticia Santos Souza R.A.: N974AE-5 
Thaís Rezende Gomes R.A.: C81GAC-1 
Thayana Gonçalves Santana R.A.: D0528G-9 
 
 
 
 
 
MODELAGEM DO PROCESSO DE ORDEM DE SERVIÇO NO SHOPPING 
CIDADE SÃO PAULO DE GRANDE PORTE: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atividades Práticas Supervisionadas – APS - PIPA IV – trabalho apresentado como 
exigência para a avaliação dos 4º/3º semestres, do curso de Administração da 
Universidade Paulista sob orientação de professores do semestre. 
 
Wanderley Adaid 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2017 
 
 
 
Sumário 
1 Introdução .......................................................................................................................... 4 
2 Revisão Conceitual ............................................................................................................ 5 
2.1 Processo ..................................................................................................................... 5 
2.2 Vantagem da visão por processos ............................................................................... 5 
2. 3 Elementos do processo .............................................................................................. 6 
2.4 Desdobramentos dos Processos ................................................................................. 7 
2.5 Processo Chave .......................................................................................................... 9 
2.6 Processo de Apoio .................................................................................................... 10 
2.7 Modelagem de Processo (BPMN - Business Process Modeling Notation) ................ 10 
2.8 Técnicas de mapeamento ......................................................................................... 11 
2.9 Análise de Processo .................................................................................................. 13 
2.10 Avaliação de Processo ............................................................................................ 17 
3 Perfil da Organização ....................................................................................................... 20 
3.1 Apresentação da Organização .................................................................................. 20 
3.2 Força de Trabalho ..................................................................................................... 21 
3.3 Produtos e Clientes ................................................................................................... 22 
3.4 Principais Concorrentes ............................................................................................. 22 
3.5 Principais Insumos .................................................................................................... 22 
4 Mapeamento do Processo ............................................................................................... 23 
4.1 Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo ................................. 24 
4.2 Análise a avaliação do desempenho do processo ..................................................... 24 
Conclusão ........................................................................................................................... 27 
Referências ......................................................................................................................... 28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
1 Introdução 
 
As Atividades Práticas Supervisionadas são realizadas pelos alunos do 
curso de graduação em Administração de Empresas, da Universidade Paulista 
(UNIP). Tem como objetivo geral oferecer aos alunos uma experiência prática dos 
conceitos teóricos estudados em sala na disciplina de Processos Organizacionais. 
 
Ao decorrer do trabalho será realizada uma análise dos processos 
organizacionais do Shopping Cidade São Paulo, em busca de desenvolver os 
conceitos aprendidos e inseri-los nas práticas da empresa. 
 
A finalidade da APS é contribuir para a compreensão dos conceitos da matéria 
através da comparação entre teoria e realidade observada na empresa, entender que 
a organização necessita de processos adequados para um melhor desenvolvimento 
da organização. 
 
A principal metodologia utilizada é a entrevista realizada com o 
estabelecimento para fazer levantamento das informações, que após serem 
analisadas resultaram na análise de seus processos e também na sugestão de 
melhorias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
2 Revisão Conceitual 
 
2.1 Processo 
 
Segundo Werkema, Maria Cristina (1995), um processo pode ser definido 
como um conjunto de causas que têm como objetivo produzir um determinado efeito, 
o qual é denominado produto do processo; ou seja, o processo é a combinação de 
insumos, equipamentos, métodos e procedimentos que juntos têm o objetivo de 
produzir determinado bem ou serviço. 
 
Podemos citar como exemplo, o processo de fabricação de um produto que 
recebe como entrada uma solicitação do cliente, bem como suas especificações, 
matéria-prima, após isso essa matéria-prima é trabalhada segundo as especiações 
do produto e gera o produto solicitado pelo cliente, que seria a saída. 
 
2.2 Vantagem da visão por processos 
 
Neste tipo de visão a organização é vista como um conjunto de processos, ou 
seja, é uma maneira mais natural e intuitiva de compreendê-la, uma vez que a mesma 
estará trabalhando de forma holística, integrada, considerando todas as dimensões 
do negócio, e não utilizará mais de forma isolada seus esforços para adquirir 
vantagem competitiva. 
 
As principais vantagens da visão por processos de uma organização, são: 
 
● a organização passa a ser direcionada aos clientes; 
● as atividades passam a ser melhor coordenadas e integradas; 
● possibilidade de tempos de resposta menores; 
● permitem que a organização antecipe e controle as solicitações 
do mercado; 
● auxiliam a organização a gerenciar integradamente seus inter-
relacionamentos; 
● possibilitam uma visão sistêmica das atividades da organização; 
● possibilitam a prevenção de erros; 
 
 
6 
 
● permitem o desenvolvimento de um sistema integrado de 
avaliação, considerando todo o negócio; 
● possibilitam maior satisfação com o trabalho aos colaboradores, 
pela maior interação e participação no dia a dia da organização 
 
 
2. 3 Elementos do processo 
 
Segundo Felipe Sobral (2013). Os conceitos e princípios básicos do processo 
de organização foram formulados no início do século XX por autores como Fayol e 
Weber. Surpreendentemente, apesar de todas as mudanças que se verificaram nas 
sociedades contemporâneas, muitos desses princípios ainda oferecem contribuições 
importantes para o entendimento do processo de organização. Alguns desses 
princípios estão presentes no processo de organização e envolvem a tomada de 
decisões relativas a seis elementos: 
● Definição do grau desejável de especialização do trabalho, que 
permita ganhos de eficiência; 
● Definição da cadeia de comando, que distribui a autoridade e a 
responsabilidadepelos membros organizacionais; 
● Definição da amplitude de controle ideal, ou seja, do número de 
subordinados sob a responsabilidade de cada administrador; 
● Definição dos critérios de departamentalização para agrupar as 
tarefas em unidades organizacionais; 
● Definição do grau desejável de centralização do processo de 
tomada de decisão; 
● Definição do grau desejável de formalização das funções e 
tarefas organizacionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.4 Desdobramentos dos Processos 
 
Geralmente, produzem resultados imperceptíveis ao usuário, mas são 
essenciais para a gestão efetiva da organização, garantindo o suporte adequado aos 
processos finalísticos. Estão diretamente relacionados à gestão dos recursos 
necessários ao desenvolvimento de todos os processos organizacionais. 
 
Os seus produtos e serviços se caracterizam por terem como clientes, 
principalmente, elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da organização 
(contratação de pessoas, aquisição de bens e materiais, desenvolvimento de 
tecnologia da informação e execução orçamentária-financeira). Engloba também os 
processos gerenciais, que estão diretamente relacionados à formulação de políticas 
e diretrizes para o estabelecimento e consecução de metas, bem como ao 
estabelecimento de métricas (indicadores de desempenho) e formas de avaliação do 
resultado alcançado e interno e externamente a organização (plano estratégico, 
gestão por processos e gestão do conhecimento são exemplos de processos 
gerenciais). Dentre os processos finalísticos e de apoio encontram-se os processos 
denominados processos críticos que são aqueles da natureza estratégica 
fundamentais para o sucesso institucional. 
 
 
 
Há diversas formas de enxergar os processos dentro da organização. 
Adotaremos a visão top-down (de cima para baixo), cuja proposta é visualizar a 
função da organização/área - Macroprocesso - e relacioná-la com os processos que 
a compõem. 
 
 
 
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Para a consecução de cada tipo de processo da organização, é necessária 
articulação de diversas ações que podem desdobrar-se na execução de 
subprocessos, atividades e tarefas. Diante disso pode-se dizer que existe uma 
hierarquia entre macroprocesso processo subprocesso atividades e tarefas como 
mostrado no desenho a seguir: 
 
 
2.4.1 Macroprocesso: O macroprocesso é o meio pelo qual a organização reúne os 
grandes conjuntos de atividades para gerar valor e cumprir a sua missão. Dentro do 
macroprocesso estão as funções de organização, e é essencial que elas estejam 
sempre alinhadas aos objetivos organizacionais da sua empresa. 
 
2.4.2 Processo: Os processos são as atividades sequenciais que agregam valor, 
recebe entradas, transformando-as em resultados para a empresa. Os processos 
devem ter o começo e o fim determinados, além de contar como ações lógicas e 
claras para gerar os resultados de forma independente. 
Muito dos processos dentro de uma empresa tem procedimentos repetitivos e 
até mesmo um pouco de projeto, e é por isso que muitas pessoas acabam 
confundindo processos com projetos. Mas, os projetos, na verdade, podem ser 
criados para realizar um processo de forma mais eficiente e abrangente. Lembre-se 
que no processo não há início ou fim do processo, mas sim início e fechamento das 
tarefas, que podem ser reiniciadas a qualquer momento quando for necessário. 
 
 
 
9 
 
2.4.3 Subprocesso: Um processo que está incluso em outro processo. 
 
2.4.4 Atividade: A atividade na definição de Gestão de Processos é a ação executada, 
ou seja, é a ação que dá suporte aos objetivos da empresa. Podemos simplificar 
relacionando as atividades a “o quê” será feito e “como” isso será feito ao longo dos 
processos. 
2.4.5 Tarefa: As tarefas são processos só que em um nível superior de detalhamento. 
Dessa forma, as tarefas demonstram as atividades sequenciais, e também as 
interdependentes, e os fluxos de trabalho suficientes e necessários para que cada 
processo da organização seja executado 
 
2.5 Processo Chave 
 
Sabe-se que a concorrência está cada vez mais acirrada, privilegiando as 
empresas dinâmicas, de detrimento daquelas menos ágeis. Para poder competir num 
mercado cada vez mais disputado, as empresas precisam obter o melhor 
desempenho possível em seus negócios. Este desempenho é alcançado através de 
seus processos organizacionais como por exemplo o processo chave, conhecidos 
também como processos primários. 
 
Os processos primários são aqueles que agregam valor diretamente ao cliente, 
de modo representam as atividades essenciais para que as organizações cumpram a 
missão fixada para seu negócio. Estão agregadas aquelas operações que 
estabelecem a percepção de valor que os clientes possuem em relação a marca, aos 
produtos ou serviços da empresa, de sorte que sejam inteiramente, conexas a 
experiências de consumo ocorrida. Por isso, este grupo permite uma visão ponta a 
ponta funcional do negócio. 
 
Em geral, os processos chaves tem como foco principal o cliente, visando 
atendê-lo da melhor forma para satisfazer o mesmo para que assim continue 
comprando ou utilizando os produtos da empresa e também divulgando para que haja 
uma maior compactação de clientes, pois além do marketing feito pela organização 
há o marketing que passa de cliente para cliente. 
 
 
 
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2.6 Processo de Apoio 
 
Conhecido também como "Processo de Suporte" tem como principal objetivo 
oferecer um esforço ou apoio para os processos primários, colaborando com sua boa 
realização, também serve para prover apoio a outros processos de suporte, 
dependendo do caso e além de oferecer suporte aos processos de gerenciamento. 
 
A principal diferença entre os processos Chaves e processos de apoio, é o fato 
de o primário ter valor diretamente ligado ao cliente, enquanto o de suporte tem como 
foco principal auxiliar outros processos para um melhor desempenho da organização. 
Em geral, ambos dos processos como tantos outros são importante para um bom 
funcionamento da empresa, e também para alcance de metas e objetivos colocando 
diante da empresa. 
 
2.7 Modelagem de Processo (BPMN - Business Process Modeling 
Notation) 
 
Mapear um processo é esboçar seu fluxo de atividades. O mapeamento e o 
primeiro passo para a padronização. O objetivo é conhecer o processo em seu estado 
atual, obtendo um fluxo preliminar de atividades. Mas isso não é tarefa fácil. Dominar 
uma simbologia, ter conhecimento sobre alguma ferramenta de desenho de 
processos, não implica saber mapear processos. O mapeamento de processos, além 
do conhecimento sobre sua diagramação, exige, habilidade investigativa. O 
conhecimento sobre a ferramenta e de fácil obtenção, já a capacidade para 
investigação exige muito treino desenvolvendo-se com a prática. 
 
Modelar um processo é efetuar o registro do fluxo mapeado segundo 
determinado tipo de notação. Isso tem dois objetivos, facilitar análise crítica e 
comunicar o andamento do processo. A padronização é resultado de um processo 
modelado. É evidente que para mapear necessitamos de alguma simbologia (alguma 
notação), ou seja, podemos dizer que o mapeamento é uma modelagem 
descompromissada de uma notação específica ou rígida. A modelagem permite 
analisar um processo buscando identificar melhorias, direcionando mudanças para 
 
 
11 
 
ampliação de competitividade. Inúmeras são as técnicas de modelagem existes, cada 
uma com objetivos específicos. 
 
Business Process Modeling Notation é uma notação gráfica para expressar os 
processos de negócio em forma de diagrama de processo de negócio. O objetivo doBPMN é dar suporte ao gerenciamento de processo de negócio, tanto para os 
usuários técnicos quanto para os usuários de negócio, fornecendo uma notação 
intuitiva para os usuários, tornando-os capazes de representarem semânticas de 
processos complexos. 
 
2.8 Técnicas de mapeamento 
 
2.8.1 Técnica do 5W1H 
 
Uma das técnicas mais usadas para se conhecer o processo é a chamada 
5W1H, iniciais em inglês das palavras: What, Where, Who, When, Why e How, que 
poderíamos traduzir por: O que, Onde, Quem, Quando, Por que e Como. 
A técnica consiste em responder a um questionário com perguntas iniciadas 
com essas palavras, descobrindo muito sobre o processo. Veja um possível roteiro 
de 19 perguntas: 
1. Quais os insumos do processo? 
2. Quais as entregas? 
3. Quais os objetivos? 
4. Qual a tecnologia empregada? 
5. Onde o processo é executado? 
6. Onde o produto do processo é entregue? 
7. Quem são os clientes do processo? 
8. Quem são os fornecedores do processo? 
9. Quem executa o processo? 
10. Quando o processo começa? 
11. Quando termina? 
12. Quando é avaliado? 
13. Quando cada sub processo se inicia e termina? 
14. Porque este processo existe? 
 
 
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15. Porque é feito da maneira atual? 
16. Como o processo é planejado? 
17. Como o processo é executado? 
18. Como o processo é avaliado? 
19. Como o processo é controlado? 
Estas são apenas algumas perguntas possíveis. Dependendo das 
especificações do processo, elas podem ser ampliadas e modificadas. 
 2.8.2 Técnica da Matriz GUT 
 
Uma técnica bastante prática é a matriz GUT , é usada para definir a prioridade 
com que os problemas encontrados devem ser tratados. 
As letras da palavra GUT significam: 
● Gravidade: o graus de prejuízos causados se nada for feito 
● Urgência: o que acontecerá se nada for feito imediatamente 
● Tendência: qual a projeção de agravamento da situação se 
postergar a solução 
Estabeleça uma nota de 1 a 5 sobre cada critério para cada processo ou 
atividade a ser melhorada. Depois some as notas e descubra por onde começar. 
 
2.8.3 Técnica da matriz BASICO 
 
Semelhante à abordagem anterior, esta matriz é muito mais detalhada, 
permitindo um refinamento de sua análise da priorização das soluções que devem ser 
buscadas com o objetivo de equacionar o melhor custo benefício com as 
necessidades dos clientes. 
Cada uma das letras da palavra BÁSICO significa: 
1. Benefícios para a organização 
2. Abrangência 
3. Satisfação do cliente interno 
4. Investimentos requeridos 
5. Cliente externo satisfeito 
6. Operacionalidade simples 
 
 
 
13 
 
Para cada item, deve-se atribuir uma nota de 1 a 5. Ao somá-las, será possível 
identificar a prioridade ao montar um plano de ações de melhorias no processo. 
 
2.9 Análise de Processo 
 
 
2.9.1 FASE I – PREPARANDO-SE PARA ANÁLISE DE PROCESSO 
 
1º Etapa - Identificar a necessidade de melhoria 
A análise deve buscar relacionar o sistema com as atividades e seus 
executores e compreender os seus processos e desconexões. O objetivo é analisar 
tudo, é importante classificar as oportunidades de melhoria para otimizar e priorizar 
as mais importantes. 
Uma vez identificado o processo a ser analisado, suas expectativas de 
melhoria deverão ser formalmente definidas para servirem de objetivos do trabalho a 
ser executado. 
 
2º Etapa - Patrocínio da alta administração 
Para que um projeto de otimização de processos seja bem sucedido deve-se 
contar com o apoio de um representante da alta administração que tenha livre acesso 
aos níveis superiores onde o processo será executado e que tenha conhecimento no 
processo que esteja sendo estudado, que se dedique ao trabalho tenha vontade, 
flexibilidade e poder de decisão. 
 
3º Etapa – Designar representantes setoriais para formar o comitê de 
mudanças 
 
Para que as decisões sobre as mudanças a serem implementadas aconteçam 
deve ser eleito um comitê a qual ficará responsável pelas mudanças, essa equipe 
receberá orientações do patrocinador e quando necessário poderá buscar outros 
profissionais da área. 
 
 
 
 
 
14 
 
4º Etapa – Implementação de ferramentas 
 
É fundamental que os envolvidos contem com ferramentas adequadas para a 
análise, assim que definida a ferramenta deve-se dar início ao processo. 
 
 
5º Etapa – Nivelamento sobre o trabalho a ser realizado 
 
O pessoal deve ser preparado, sendo assim deve ser realizado treinamento 
em dois níveis: 
Básico: aplicado a todas as equipes envolvidas. 
Técnico: aplicado aos que estão diretamente envolvidos no projeto. 
 
6º Etapa – Identificar as fases do ciclo da vida dos processos 
 
Neste momento é preciso analisar toda documentação, a maneira que os 
processos estão alinhados e onde poderão ser utilizadas as políticas estratégicas da 
organização. 
 
7º Etapa – Criar uma visão estratégica 
 
A organização deverá possuir uma visão de onde quer chegar e das suas 
pretensões para o futuro, sendo que para isso precisará definir uma estratégia para 
alcançar os seus objetivos. 
 
8º Etapa – Analisar o contexto do projeto 
 
Para que a análise de processos tenha êxito o comitê deve examinar e 
entender de que forma o processo acontece, analisar recursos financeiros, listar os 
recursos disponíveis e os sistemas utilizados, isso deverá ser feito antes de iniciar a 
etapa de análise. 
 
 
 
 
 
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9º Etapa – implementar um programa gerencial de mudanças 
 
As mudanças nem sempre são aceitas facilmente, em caso de mudanças é 
possível que haja alguma resistência, por isso antes de dar início às mudanças deve 
haver um diálogo com todos os envolvidos para que a mesma seja apresentada em 
forma de desafios com recompensas mostrando como a mudança trará benefícios. 
 
 
2.9.2 FASE II - SELEÇÃO DO PROCESSO A SER OTIMIZADO 
 
1º Etapa - identificar e selecionar o(s) processo(s) a serem analisados 
 
Neste momento o melhor a se fazer é identificar o processo que trará melhores 
oportunidades e neste concentrar o maior esforço, assim o processo escolhido após 
ser avaliado será então trabalhado, o ideal é que sejam escolhidos critérios que gerem 
melhoria rápida e visibilidade nos resultados. 
 
A análise deve ser feita de forma que cada processo receba uma avaliação 
com números que traga impacto na melhoria em função do critério escolhido. Os 
processos escolhidos deverão ser modelados mediante sua composição em 
subprocessos e atividades que possam ser entendidas, analisadas e otimizadas. 
Ao final, deve-se gerar uma lista dos processos e suas perspectivas de 
melhoria, sendo assim, a apuração dos resultados mostrará o ranqueamento dos 
processos analisados e otimizados 
 
2º Etapa - Definição de medida de desempenho 
 
Para medida de desempenho é comum ser utilizado medidas básicas como a 
eficiência, eficácia e adaptabilidade, além de muito usadas estão descritas na norma 
ISSO 9000. 
A eficiência é utilizada para medir volumes e avalia a produtividade sendo 
assim mostra o quanto de produção pode ser obtido para cada unidade de recurso, 
está relacionado na geração e produção pelo processo e o gasto de produção. 
 
 
16 
 
A eficácia mede a qualidade dos processos em gerar produtos ou serviços com 
o padrão de qualidades esperado. 
O ideal é definir antecipadamente as medidas utilizadas para o processo em 
análise para que estabeleça a forma necessária para atingir o objetivo de otimização 
estabelecido. 
 
2.9.3 FASE III – IDENTIFICAR AS MELHORIAS A SEREM IMPLEMENTADAS 
 
1º Etapa - Determinar o nível de melhoria a ser atingidoPara que seja determinado o nível de melhoria é recomendada a elaboração 
de uma tabela de avaliação que descreve os critérios utilizados para determinar o 
nível de melhoria a ser atingido. 
 
Item a ser 
avaliado 
 
PROCESSO 
 
 
Atividade #1 
 
Atividade #2 
 
Atividade #3 
CRITÉRIO #1 CRITÈRIO #2 
Desempenho 
atual 
Desempenho 
esperado 
Desempenho 
atual 
Desempenho 
esperado 
 
 
2º Etapa - Reengenharia do processo 
 
Método utilizado para aumentar a competitividade de uma organização 
trazendo assim melhoria nos processos utilizados ou até mesmo algumas mudanças 
para que seja alcançado o interesse organizacional; para isso a organização visa a 
otimização dos processos podendo buscar obter sugestões que contribuam para a 
 
 
17 
 
otimização com os profissionais que atuam no processo, eliminar atividades que não 
agreguem valor ou que geram retrabalho, e eliminação de gargalos. 
 
3º Etapa - Revisão dos modelos 
 
Casos onde haja mais de uma sugestão de melhoria requerem mais de uma 
versão de mapa para que uma melhor avaliação possa ser realizada e comparada 
para que a melhor possa ser utilizada. Com os resultados dos itens analisados 
anteriormente deve-se manter os originais para que possa ser feita uma comparação 
e revisão para as melhorias que serão implementadas. 
 
2.9.4 FASE IV – IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO OTIMIZADO 
 
1º Etapa - Disponibilizar a infraestrutura necessária 
 
Ao definir o método de implementação, seja ele instantâneo ou paralelo, 
deverá obter uma aprovação final para a implementação, identificar a infraestrutura 
necessária, disponibilizando de recursos inclusive pessoas e treinamento. 
 
2º Etapa - Implementação 
Antes que haja a implementação o ideal é programar uma simulação e definir 
ciclos de monitoramento e reavaliação para alcançar melhores resultados. 
 
2.10 Avaliação de Processo 
 
Avaliação de processo fornece as mesas para identificar pontos fortes, 
fraquezas e riscos inerentes. Isto por sua vez quando usar a habilidade de determinar 
seus processos são eficientes na realização de seus objetivos e de identificar causas 
relevantes de baixa qualidade e gestoras nos prazos e custos. Os resultados podem 
ser usados para orientar as ações de melhoria ou a determinação da capacidade dos 
processos e nos Riscos de uso usar estes processos na execução de determinado 
projeto outro tipo de compromisso. 
 
 
 
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Avaliação de cada processo selecionado é feita pela comparação das práticas 
atuais com os atributos de cada nível de maturidade. Para isto, o modelo de 
maturidade considera que o processo é constituído de dois tipos de atividades: 
 
• práticas básicas: atividades essenciais e características do processo, 
diretamente direcionadas para o seu propósito e que contribuem para a realização do 
seu produto. 
 
• práticas gerenciais: atividades necessárias para gerenciar um processo 
melhorar sua capacidade de atingir os resultados desejados. 
 
 
 
Avaliações feita por uma equipe treinada que, mediante exame de documentos 
como política: políticas, procedimentos, planilhas e entrevistas, compara a adequação 
das práticas atuais com os atributos de cada nível de maturidade. Os resultados de 
cada processo avaliado são apresentados numa escala que mostra o grau de 
adequação das práticas básicas e gerenciais: 
 
• inadequada: não implementada ou não contribui para realizar os propósitos 
do processo. 
• Parcialmente adequada: Contribui largamente para a realização dos 
propósitos do processo. 
 
 
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• Totalmente adequada: Contribui plenamente para a realização dos propósitos 
do processo. 
 
Em geral a avaliação de processos analisa o que está sendo realizado, por 
qual motivo e a onde está sendo realizado o processo, quem está realizando, em que 
período está sendo realizado, de qual forma, está saindo como planejado, e se todo 
esse processo está saindo mais caro do que o necessário. Logo após a análise 
dessas questões citadas acima, conhecido também como "conjunto metodológico" é 
possível ver como a empresa está trabalhando, caso esteja saindo tudo conforme foi 
planejado a empresa continuará com o mesmo processo é se não estiver de acordo 
analisará o que precisa ser remanejado. 
 
 Necessário A análise desses pontos para identificar o diferencial e definir o 
futuro da empresa. Isso permite a corporação otimizar imediatamente sua rotina 
administrativa em diversos aspectos, como por exemplo: 
 
• Melhoria de processos internos; modelos e suas documentações; 
configurando-se como oportunidade para otimização da companhia. 
• Autorização de procedimentos, eliminado papéis, formulários e documentos 
ineficientes. 
• Automação das informações para maior controle gerencial 
• Eliminação de erros e redundâncias de atividades e decisões. 
 
Os benefícios dessa avaliação são a melhoria dos processos da presa como 
principal objetivo, mas também o aumento de sua lucratividade com a redução de 
custos desnecessários e também o aprimoramento da competitividade, estes 
considerados benefícios principais. Já os generais são por exemplo a melhorias 
estratégicas para tomada de decisão, antecipação de problemas pela análise de 
tendências, possibilidade de criação de metas em níveis tático e operacional entre 
outros. 
 
 
 
20 
 
3 Perfil da Organização 
 
3.1 Apresentação da Organização 
 
A CCP - Cyrela Commercial Properties é uma das principais empresas de 
investimento e locação de imóveis do Brasil, com foco no desenvolvimento e 
aquisição para locação de edifícios corporativos de alto padrão, centros de 
distribuição e shopping centers. São 15 anos de atuação no desenvolvimento, 
aquisição, locação e administração de propriedades comerciais, todas em 
localizações estratégicas. 
 
Escolhemos realizar o estudo em uns dos shoppings administrado pela CCP, 
sendo o Shopping Cidade São Paulo, empresa privada e de grande, localizado na 
Avenida Paulista 1230, próximo ao MASP e ao Parque Trianon, centro financeiro da 
capital, uma das regiões mais valorizadas e frequentadas por públicos de variados 
perfis, o Shopping Cidade São Paulo foi inaugurado em 30 de abril de 2015. 
Desenvolvido e construído pela Cyrela Commercial Properties (CCP). Tem área bruta 
locável de 17 mil m², com cinco pisos, 160 lojas e as mais importantes marcas do 
varejo do nacional e internacional. 
Na área de entretenimento, oferece teatro e cinema. Em gastronomia, além da 
praça de alimentação, reúne no 4° piso alguns dos mais prestigiados restaurantes de 
São Paulo, entre eles, Andiamo, Almanara e Outback. São 1,5 mil vagas de 
estacionamento e uma série de serviços, tais como: 
● Bicicletário - Com 150 vagas 
● Espaço Família - Um ambiente preparado para receber com 
muito conforto pais e bebês. Nele são encontrados: Sala de amamentação 
equipada com poltronas, trocadores, copinha com cadeirões e micro-ondas 
para aquecer mamadeiras e papinhas, banheiro família e empréstimo de 
carrinhos de bebê. 
● Espaço Cliente (SAC) - Criado para oferecer informações sobre 
lojas do shopping, horários de funcionamento, eventos, registros de achados e 
perdidos, reclamações, sugestões, elogios. Tudo para ajudar e solucionar 
qualquer dúvida do cliente. 
 
 
21 
 
● Além de toda a infraestrutura, o visitante pode usufruir de um 
jardim de 2,4 mil m² a céu aberto, com árvores nativas, mesas, bancos e 
entrada livre. 
 
3.2 Força de Trabalho 
 
A busca e a retenção de profissionais qualificados tem sido um dos maiores 
desafios das organizações nos diasde hoje. Ampliar o nível de desenvolvimento dos 
colaboradores para garantir o sucesso da organização é fundamental. O nível de 
escolaridade é um indicador de grande importância, profissionais qualificados e 
desenvolvidos contribuem para que a empresa atinge suas metas e seus objetivos a 
fim de ganhar mais espaço no mercado que está cada vez mais competitivo. Sabendo 
disso, o quadro de funcionários do Shopping Cidade São Paulo é composto por 205 
funcionários, sendo 58% masculino e 42% feminino, com 65 colaboradores CLT, 12 
estagiários e 128 funcionários terceirizados (Limpeza, segurança, paisagismo, 
automação e coleta de resíduos), e com os seguintes graus de escolaridade, 5% 
possuem ensino fundamental, 65% ensino médio, 23% ensino superior completo e 
7% pós-graduados. 
 
 
 
Terceirizados; 
128
CLT; 65
Estagiários; 12
0
20
40
60
80
100
120
140
Terceirizados CLT Estagiários
Funcionários
 
 
22 
 
 
 
3.3 Produtos e Clientes 
 
 Seu serviço principal tem a ver com o quão perfeitamente satisfaz uma 
necessidade do cliente. Buscam eliminação de deficiências oferecendo como 
principal produto a comercialização de espaços para lojas e quiosques, para estimular 
e facilitar o consumo. O Shopping possui contratos de utilização das suas lojas, com 
cadeias ou outros tipos de utilizadores (lojistas), onde os lojistas são responsáveis 
pela condução do seu negócio, com maior ou menor autonomia, de acordo com as 
condições do contrato de utilização de loja. Essas lojas que por sua vez possui 
clientes consumidores finais, voltadas a maior parte para o público A E B, ou seja, 
público de classe alta e média. 
 
3.4 Principais Concorrentes 
 
Devido a sua localidade e o tipo de produto oferecido a empresa possui 
concorrência direta com outras empresas no mesmo segmento, seus principais 
concorrentes são os shoppings, Pátio Paulista, Top Center, Center 3 e Frei Caneca. 
 
3.5 Principais Insumos 
 
No geral os insumos mais consumidos são produtos de limpeza e material de 
escritório. Dessa forma a empresa compra de seus fornecedores e parceiros produtos 
5%
65%
23%
7%
GRAU DE ESCOLARIDADE
Ensino Fundamental Ensino medio Ensino superior Pós Graduados
 
 
23 
 
de higiene, tais como: papel toalha, papel higiênico, sabonete, materiais de limpeza, 
materiais de escritório e também materiais de manutenção, como: cabos e 
ferramentas. Todos os pedidos são repassados ao mantenedor que faz às compras 
e solicita a entrega no almoxarifado. Quando os funcionários precisam de algum 
dessas matérias é necessário pedir para o coordenador para que faça uma requisição 
solicitando o material necessário. 
 
4 Mapeamento do Processo 
 
Fluxograma Ordem de Serviço 
 
O processo escolhido para realizar o mapeamento foram as ordens de serviço 
utilizadas para requerimento de realização de serviços nas lojas, são basicamente 
formulários usados para que o lojista consiga solicitar o serviço em sua loja. 
Qualquer tipo de alteração e/ou manutenção que seja necessário ser realizado 
na loja precisa ser encaminhada pelo responsável (gerente/funcionário responsável) 
à recepção administrativa; o mesmo deve retirar a ordem de serviço, preenchê-la e 
entregar à recepção, após a entrega a recepcionista faz uma triagem e verifica se 
todos os dados foram devidamente preenchidos corretamente e após as 15h as 
ordens de serviços são encaminhadas e entregues para cada setor responsável. As 
ordens de serviços são devolvidas para recepção às 17h e assim a recepcionista 
separa a via que será entregue para central de segurança para que os mesmos 
estejam cientes se a loja está ou não apta a executar o serviço e a segunda via fica 
na recepção para retirada do lojista. se a ordem de serviço estiver autorizada o lojista 
 
 
24 
 
retira a via que especifica dizendo que a loja está apta a executar o serviço e o mesmo 
guarda a via na loja. Caso o serviço especificado na ordem de serviço tenha sido 
negado a recepcionista explica por qual motivo e orienta o mesmo a preencher 
novamente o formulário para ser reencaminhada novamente no dia seguinte. Caso o 
lojista esqueça de retirar a guia na administração após as 17h o mesmo não poderá 
realizar a execução do serviço/manutenção por mais que esteja autorizado, é de 
extrema importância que a loja retire a guia da ordem de serviço. 
 
4.1 Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo 
 
A partir do que será apresentado a seguir poderá ser observado que o 
Shopping Cidade de São Paulo busca alcançar a eficiência e eficácia no seu processo 
de controle de manutenções de forma organizada, entretanto a utilização de folhas 
físicas faz com que haja um grande volume de papéis que com o período de 30 dias 
são descartados. Sendo assim, a utilização do intranet passa a ser vantajosa, uma 
vez que manterá os dados por muito tempo sem ocupar espaços físicos 
 
4.2 Análise a avaliação do desempenho do processo 
 
Um dos principais objetivos do Shopping Cidade São Paulo com o processo 
apresentado é ter agilidade, controle de serviços executados nas lojas e a frequência 
com que são realizadas as manutenções nas lojas. 
Conforme analisamos, notamos que o Shopping tem bom processo para 
alcançar os objetivos estipulados, porém eles apenas recebem essas ordens de 
serviços e armazenam durante 30 dias, após esse período as OS são descartadas e 
não são feitas planilhas de controle para terem em números quantos serviços são 
executados, com qual frequência os pedidos são feitos e a frequência que as 
manutenções são realizadas. 
O processo na teoria é considerado bom, mas em prática não é utilizado da 
mesma forma, sendo assim, é utilizado apenas uma planilha semanal para fazer o 
controle das ordens de serviço que são entregues diariamente na recepção. O critério 
de avaliação para análise do processo são as reclamações feitas pelos lojistas no 
SAC do shopping, essas reclamações são avaliadas mensalmente e conforme 
acompanhamos há um grande número de reclamações, sendo que na maioria das 
 
 
25 
 
reclamações os lojistas reportam a falta de flexibilidade de horário para encaminhar a 
ordem de serviço, uma vez que há um horário limite, já que o horário da manhã e 
começo da tarde são horários bem movimentados na maioria das lojas. Além disso, 
lojistas relatam que muitas vezes os mesmos estão sozinhos na loja e não conseguem 
ir até a recepção preencher o formulário. 
 
Com base no processo apresentando atualmente no Shopping Cidade São 
Paulo e no estudo que realizamos no local, indicamos como melhoria um recurso 
comum na área de shopping e muito utilizado, conhecido como Intranet. 
A intranet é uma rede de computadores totalmente privada que se conecta 
sobre protocolos de comunicação entre computadores em rede da internet, porém, 
tem um uso exclusivo de um determinado local; por exemplo: A rede de uma empresa 
só pode ser acessada pelos colaboradores internos. 
Esse programa tem o mesmo intuito que o processo apresentando atualmente 
no Shopping, mas o diferencial é a praticidade, os lojistas preencherão um formulário 
online bem parecido com o físico, porém o próprio sistema só aceitará o formulário se 
o mesmo estiver devidamente preenchido com todos os dados e informações 
corretas; logo após o envio o sistema mostrará para o lojista que a ordem de serviço 
está “em aprovação”. 
O sistema direciona para o administrativo as ordens de serviço e os 
responsáveis por avaliar os formulários deverão acessar o programa, analisar e 
autorizar ou não a ordem de serviço pelo próprio sistema. Caso alguma ordem de 
serviço nãotenha sido autorizada, o responsável que esteja analisando o 
requerimento deverá adicionar um comentário explicando por qual motivo foi 
reprovado. Por ser um sistema interligado internamente, automaticamente a central 
de segurança têm acesso às ordens de serviços que foram ou não aprovadas. 
Após a avaliação do setor responsável o status da OS mudará para “Aprovado” 
ou “Reprovado” e caso não tenha sido aprovado o lojista poderá ler o comentário 
adicionado pelo avaliador e corrigir o que foi comentado, tendo a opção de 
encaminhar novamente a ordem de serviço para uma segunda avaliação. 
No próprio sistema os usuários do administrativo conseguem controlar os 
requerimentos separados por serviço e departamento, conseguindo desta forma, ter 
definitivamente um controle real e organizado capaz de alcançar de maneira eficiente 
seus principais objetivos. 
 
 
26 
 
Desenvolvemos um fluxograma com a nossa sugestão de melhoria e para 
explicar melhor como funcionaria o novo processo. 
 
Fluxograma Intranet 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
Conclusão 
 
Baseado nos conceitos estudados, o propósito deste trabalho foi apresentar, 
os processos organizacionais do estabelecimento “Shopping Cidade de São Paulo”, 
descrevendo-os e analisando-os junto à organização e como são aplicados. 
Considera-se o mesmo uma empresa de grande porte que tem como finalidade a 
prestação de serviços através de seus conjuntos de estabelecimentos de varejo de 
diferentes bens de consumo, também a parte lazer (lanchonetes, restaurantes, salas 
de cinema, teatro, parques infantis etc.) 
Observa-se que os processos organizacionais estudados em sala de aula 
estão presentes no mapeamento da empresa. Abordamos seus principais processos, 
sua força de trabalho entre outros. Após o estudo da empresa, foi avaliado a 
organização de modo geral e de acordo com os seus processos foi relatado algumas 
sugestões de melhoria. 
Analisando de forma geral, constatamos que o Shopping Cidade São Paulo 
tem como principal objetivo a realizar seus processos de forma que possa atender 
não só seus colaboradores, mas também seus cliente, oferecendo produtos e 
serviços de qualidade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
Referências 
 
História da administradora do shopping Cidade São Paulo. Disponível em: 
<http://www.ccpsa.com.br/pb/ccp/apresentacao.php> 
 
Resumo da história da administradora. Disponível em : 
<http://www.shoppingcidadesp.com.br/a-ccp> 
 
Informações sobre área de lazer e expansão do shopping e quantidade de lojas. 
Disponível em: <http://www.shoppingcidadesp.com.br/shopping> 
 
VALLE, Rogério; OLIVEIRA, Saulo Barbará. - Análise e Modelagem de Processos de 
Negócio. Foco na Notação BPMN ( Business Process Modeling Notation ) - 2009 - 
Editora: Atlas 
 
WERKEMA, Maria Cristina Catarino - As Ferramentas da Qualidade no 
Gerenciamento de Processos - 1995 - Editora: DG 
 
Peci, Alketa; Sobral, Felipe - Administração - Teoria e Prática No Contexto Brasileiro 
- 2ª Ed. 2013 - Editora: Pearson 
 
Iscaico Osvaldo, Tashizawa Takesky - Organização Flexível - 2º Ed. 1997 - Editora: 
Atlas 
 
Orlando Pavani Júnior, Rafael Scucuglia - Mapeamento e Gestão por Processos - 
BPMN - 20º Ed.2011 - Editora: M. Books