Adm Mkt_3

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DISCIPLINA: 
ADMINISTRAÇÃO DE 
MARKETING 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Clóvis Teixeira Filho 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Introdução 
Olá, caro aluno! Seja bem-vindo a mais uma aula de Administração de 
Marketing. 
Após discutirmos os aspectos introdutórios e os fatores ambientais que 
influenciam a troca de valor, iremos analisar como os clientes são envolvidos no 
processo de Planejamento de Marketing. Assim, contemplaremos questões 
internas e externas à organização e também o meio pelo qual transformamos 
essas informações em um caminho para atingir objetivos. 
Inicialmente, nosso foco será a troca de valor e a relação com o cliente 
durante um período de tempo. Depois, veremos como a organização realiza seu 
planejamento e qual a influência dele para o Marketing, assim como do Marketing 
para o Planejamento Estratégico. Por fim, serão expostos os elementos de 
análise do mercado, utilizados nas tomadas de decisão em Marketing. 
Novamente, os exemplos, a sua experiência e a sua dedicação serão 
valiosas para tornar a aprendizagem possível! Colocaremos em prática, nesta 
etapa, os temas discutidos anteriormente. Por isso, recorde os assuntos tratados 
e tenha uma excelente continuidade nos estudos. 
Bons estudos! 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Você sabia que a Walmart Stores Inc. tem enfrentado problemas desde 
que se instalou em território brasileiro? Faça a leitura da matéria “Estratégia de 
preço da Walmart fracassa entre brasileiros” da Revista exame para entender 
melhor o problema. 
http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/estrategia-de-preco-da-
walmart-fracassa-entre-brasileiros 
 
 
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Com base na reportagem, quais os fatores que limitaram a estratégia de 
“preço baixo todo dia” do Walmart? 
 
SATISFAÇÃO, VALOR E LEALDADE DO CLIENTE 
Já vimos que valor percebido é a diferença entre os benefícios de um produto e os 
custos considerados para adquiri-lo. Discutimos também que a orientação 
para Marketing prevê o sucesso de uma organização ao satisfazer clientes, oferecendo maior 
valor do que seus concorrentes e capturando algo em troca. Agora, iremos discutir e identificar 
a aplicação desses conceitos de forma mais aprofundada, isto é, verificaremos como se dá a 
relação do cliente com o produto, não apenas em transações específicas, mas em 
relacionamentos duradouros. 
Reflita sobre a compra de roupas de alguma marca ou de comida em um restaurante 
de sua preferência. Você pode consumir esses produtos e ficar satisfeito com eles, mas isso 
não quer dizer que irá sempre ao mesmo restaurante ou vestirá somente aquela marca. A 
satisfação ocorre quando o desempenho percebido em um produto é igual ou superior à 
expectativa do consumidor. 
O esquema a seguir resume esse processo, em que o valor (benefícios – custos) está 
presente tanto na expectativa, quanto no desempenho. 
 
Fonte: Urdan e Urdan (2013) 
 
 
 
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Lembre-se também de que custos não são apenas monetários, englobam 
esforços físicos, psicológicos e de tempo! 
A ampliação da concorrência faz com que as organizações estejam mais 
preocupadas com a satisfação de seus clientes. Em mercados de baixa ou nenhuma 
competição a compra de bens físicos ou serviços é pressionada pela falta de opção. Por 
exemplo, você não gosta da comida de um restaurante, mas é a única opção que tem; as 
roupas não ficam tão bem quanto você desejaria, mas aceita comprá-las etc. 
As organizações competem pelo cliente em ambientes de concorrência em que a 
oferta de valor superior pode ocorrer pela ampliação de benefícios, diminuição de custos ou 
essas duas opções simultaneamente. A intenção é a satisfação das necessidades e desejos, 
mas obtendo retorno por meio dessa relação. 
A satisfação está relacionada tanto à expectativa quanto à experiência de consumo, 
mas ainda representa uma resposta momentânea do cliente. Vamos continuar a comer 
nesse mesmo restaurante de sua preferência. Fomos almoçar lá na segunda-feira e estava 
muito bom, saímos satisfeitos. Fomos almoçar na quinta-feira e superou nossas expectativas, 
saímos satisfeitos. Na outra semana, retornamos na terça-feira e saímos insatisfeitos com o 
atendimento do local, que trouxe o suco após terminarmos a refeição e as opções de comida 
não eram tão boas quanto nossa expectativa. 
Nesse caso, atos específicos como o atraso do suco e a ausência de variedade de 
alimentos levaram a um estado de insatisfação com aquele restaurante com o qual você 
estava satisfeito antes. 
Para obter retornos mais duradouros e ampliar a troca de valor com clientes já 
conquistados pela empresa, organizações tentam sustentar o que chamamos de lealdade 
do cliente. 
A lealdade está associada ao aspecto relacional do Marketing. Ou seja, estabelecer 
trocas de valor durante um período de tempo e não apenas uma transação específica, já que 
existe um custo para a aquisição desse cliente, a intenção de manter o relacionamento e 
ampliar os gastos do comprador com a marca. Lealdade é o comprometimento profundo do 
cliente, que o leva a “apadrinhar” uma marca ou produto e realizar sua recompra (OLIVER, 
 
 
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1999). Portanto, está associada não apenas à compra repetida, mas, também, à defesa 
dessa decisão frente a outros consumidores e aos concorrentes. 
Desenvolvida fortemente a partir dos anos 90, sua motivação nas organizações foi a 
de que o custo para conquistar clientes é superior ao de mantê-los. Mas a aplicação de ações 
de relacionamento necessita investimentos, principalmente no que se refere às informações 
de compra e perfil dos clientes. Por outro lado, o cliente leal, ao estabelecer relação com a 
organização por longos períodos possui experiência com os produtos e serviços e consomem 
menos recursos como tempo, esforço de vendas dos envolvidos, manutenção, entre outros. 
A lealdade tem sido avaliada de diferentes formas por pesquisadores que destacam 
tanto aspectos comportamentais (o que realmente fazemos, por exemplo: a compra 
repetida ou a indicação), quanto aspectos atitudinais (uma predisposição a ação, por 
exemplo: preferências), incluindo também as emoções. Repetição de compra, 
recomendação para outras pessoas, compra de outros produtos da marca e minimização 
das pressões da concorrência são exemplos de aspectos mensuráveis da lealdade (STUM; 
THIRTY, 1991). 
A organização não tem acesso direto à manipulação da lealdade, isto é, não pode 
obrigar clientes a serem leais a seus produtos. Mas pode agir sobre elementos de 
relacionamento para influenciá-los. Nesse sentido, a satisfação é essencial ao processo, mas 
não é suficiente para criar vínculos mais profundos. 
Ações de Marketing voltadas para o relacionamento como clubes de recompensas, 
oferta de serviços adicionais, gestão da experiência de compra e consumo, comunidades de 
marca e comunicação personalizada têm sido utilizadas com o intuito de gerar lealdade. No 
entanto, é importante destacar que a estrutura necessária relacionada à tecnologia e 
processos na organização deve acompanhar essas ações (JAYACHANDRAN et al., 2005). 
Não há como realizar ações dirigidas de relacionamento se não temos informações sobre o 
mercado ou formas de controlar os resultados dessas ações. 
A recompra pode ocorrer como uma simples questão de hábito. O fato de você 
comprar recarga para celular diversas vezes na mesma banca não significa, 
necessariamente, que você será leal a esse estabelecimento, mas pode ser um 
comportamento atrelado à sua rotina. A banca é perto do trabalho ou da casa, mas não te 
 
 
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leva a defendê-la, indicar outros produtos ou sequer estabelecer uma relação mais emotiva.O mesmo pode acontecer com produtos com baixo preço em que a recompra é baseada 
nesse atributo, mas basta ocorrer uma promoção em outra marca que a decisão é afetada. 
Mas então, como a organização pode desenvolver a lealdade em clientes? 
O iPhone® é o clássico exemplo de lealdade, em que clientes não apenas compram 
e repetem sua aquisição, mas defendem sua escolha e ainda minimizam pressões dos 
concorrentes. Mesmo com atributos físicos como bateria e resolução de câmera aquém de 
seus competidores, outros benefícios são percebidos pelos clientes, ainda que tenha um 
custo monetário maior. Dessa forma, os concorrentes dificilmente conseguem oferecer os 
mesmos benefícios intangíveis ofertados pela Apple. 
A partir dos pontos abordados nesse tema, observe que clientes em contato com 
produtos não mantêm relações apenas racionais na decisão de compra. Pesquisadores 
apontam que estabelecemos vínculos com marcas inclusive como extensão da nossa 
própria identidade (BELK, 1988) e atribuímos relações mais afetivas percebendo 
personalidades da marca ou emoções (FOURNIER, 1998; PALMATIER et al., 2009). 
Ou seja, a marca auxilia o processo de afirmação de quem somos e estabelece um 
vínculo pessoal com seus seguidores. Proposições como essas – ou o próprio conceito de 
valor – levam os profissionais de Marketing a fornecer benefícios não apenas para suprir 
expectativas racionais, mas, também, a estarem atentos aos fatores emocionais, nem 
sempre verbalizados pelos clientes. 
Assim, o desafio permanece entender de forma aprofundada o mercado 
(compradores e vendedores), disseminar essa informação na organização e responder de 
forma coerente para estabelecer relações duradouras com os clientes. 
 
 
 
 
 
 
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Leitura Obrigatória 
Para aprofundar seus conhecimentos sobre o assunto deste tema, faça a leitura do 
capítulo “Criação de relações de longo prazo baseadas em fidelidade” da obra: 
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. 14ª ed. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2012. 
Acesse o site e a fanpage da Melissa e veja como a marca se conecta com seus 
clientes para estabelecer não só uma compra eventual, mas também a lealdade. Depois, 
assista aos vídeos no Youtube sobre “melisseiras”, as fãs da marca que deixam depoimentos 
sobre produtos e relatos que contemplam compras por longos períodos de tempo: da infância 
à fase adulta. 
http://www.melissa.com.br/ 
 
VALOR PARA O CLIENTE E VALOR DO CLIENTE 
Até o momento, comentamos bastante sobre o valor entregue para o cliente. O 
esquema a seguir resume os elementos desse processo. O valor total percebido é composto 
pelas dimensões de benefícios e custos em que profissionais de Marketing podem atuar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Valor Percebido Pelo Cliente 
 
Fonte: Kotler e Keller (2012). 
Outra classificação de benefícios expõe características: 
 Funcionais, que estão relacionadas à satisfação de necessidade, como comer para 
ter energia ou ter um telefone para se comunicar; 
 Sociais, que se referem à opinião de outras pessoas sobre o usuário, como elogios 
pelas roupas que usa; 
 Pessoais, que são sentimentos de prazer individual pela compra, propriedade ou uso 
do produto, como pessoas que gostam de cozinhar e consomem programas de televisão 
desse gênero; 
 Experimentais, que reforçam estímulos sensoriais, como o perfume do amaciante. 
 
Já os custos, como vimos em rotas passadas, podem ser monetários e não-
monetários. Mas ao entregar valor, a organização precisa gerar retorno. 
 
 
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Como cliente, ao sermos questionados sobre o que queremos de uma oferta, o ideal 
é que seja o melhor produto, o mais barato e ainda disponível com o menor esforço possível. 
Mas essa condição não é suportada para gerar retorno à organização e, mesmo sendo, 
expõe visões subjetivas. O que é bom para um segmento de clientes pode ser péssimo para 
outro. 
Ao pensarmos em valor do cliente para a organização é comum analisarmos do 
ponto de vista transacional, esquecendo-nos de que as trocas podem ser repetidas e 
mantidas. 
Veja o exemplo de uma escola particular em que a mensalidade é de mil reais. Vamos 
supor que você tem um filho que iniciou seus estudos nessa escola. Ao analisarmos do ponto 
de vista transacional estamos mais interessados no valor recebido pela mensalidade do que 
no valor passível de ser gerado para o futuro. 
O Ensino Fundamental contempla nove anos no Brasil, sendo assim, essa 
mensalidade pode gerar mais de cem mil reais por aluno. Além das indicações realizadas por 
esses usuários para potenciais clientes e os resultados que os estudantes podem gerar à 
organização após sua formação (contribuições financeiras espontâneas ou influenciar outros 
clientes, por exemplo). 
Olhar para o valor vitalício do cliente (em inglês Customer Lifetime Value – CLV) é 
analisar os gastos necessários para seleção, aquisição, manutenção e inativação dos 
clientes, juntamente com a receita e demais resultados gerados durante esse tempo pelo 
cliente. 
Mas imagine você como cliente de um banco. Em suas ações pode usar o serviço de 
autoatendimento, o contato presencial e o banco virtual para diferentes produtos. Identificar 
todos os custos para produtos em diferentes canais e alocá-los para cada cliente não é tarefa 
simples. Assim, muitas organizações trabalham, ainda hoje, com custos aproximados, sem 
conhecer a real lucratividade de seus produtos e clientes. 
O cálculo do CLV proporciona uma base quantitativa formal para planejar o 
investimento no cliente e ajuda os profissionais de marketing a adotar uma perspectiva a 
longo prazo. KOTLER & KELLER (2012, p. 140). 
 
 
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A partir da análise dos clientes é possível não apenas distinguir os mais interessantes 
para a organização, como também propor ofertas que ampliem a lucratividade ou ativem 
compradores latentes. Existem clientes dos quais os custos de atendimento de seus desejos 
não compensam o retorno, assim como existem clientes que por algum motivo efetuaram 
compras esporádicas, mas limitaram seu contato com o produto ou com a marca. 
Assim, gerenciar não apenas o valor entregue para o cliente, mas, também, o 
valor do cliente torna-se crucial para a sobrevivência da organização. Nesse sentido, nem 
sempre as organizações líderes de venda apresentam os melhores resultados financeiros 
em longo prazo, uma vez que podem manter relações com clientes que proporcionam menos 
retorno. 
Um cliente lucrativo é uma pessoa, família ou empresa que, ao longo do tempo, rende 
um fluxo de receita que excede por uma margem aceitável o fluxo de custos para atrair, 
vender e atender esse cliente. KOTLER & KELLER (2012, p. 139). 
Com base no que vimos, gerenciar o relacionamento com clientes não é apenas 
tomar decisões para ampliar os gastos de compradores com a marca, mas também é decidir 
sobre a hora de finalizar essa relação ou alterar a relação entre valor entregue e recebido. 
Para isso, é necessário que a organização conheça seu mercado, incluindo os clientes, assim 
como os gastos da operação e os seus ganhos. 
 
Leitura Obrigatória 
Vamos, então, à etapa de leituras? Comecemos com o capítulo 4 “Criação de 
Relações de Fidelidade de Longo Prazo” do livro de Philip Kotler e de Kevin L. 
Keller, Marketing Essencial: conceitos, estratégias e casos. 5ª ed. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2013, que está disponível na Biblioteca virtual ÚNICO! 
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) discute o 
valor do cliente no tempo de forma direta e descomplicada. Veja alguns exemplos sobre 
relacionamentos duradouros com clientes. 
http://blog.pr.sebrae.com.br/planejamento/o-valor-do-cliente-no-tempo11 
 
Neste artigo a priorização do cliente é discuta com base na influência gerada para 
outras áreas da organização. O texto expõe também alguns passos para a seleção e 
refinamento de clientes com base no retorno gerado. 
http://hbrbr.com.br/escolhendo-o-cliente-certo/ 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UNIDADE DE NEGÓCIOS 
Estratégia significa definir o caminho pelo qual alcançaremos objetivos. 
Em um conceito mais formal a estratégia de uma organização pode ser considerada 
como 
(...) sua melhor aposta sobre como a competição vai se desenvolver e como essa 
evolução pode ser explorada para que se conquiste uma vantagem competitiva. (BARNEY; 
HESTERLY, 2011). 
Neste caso, os autores já posicionam como objetivo principal das estratégias a 
conquista de vantagem competitiva, isto é, possuir atributos que sejam valorizados pelos 
clientes, únicos da organização e dificilmente copiados. 
Reflita sobre seu objetivo de realizar um curso de Ensino Superior. Você teria várias 
formas para alcançar esse objetivo e escolheu uma delas. Quais foram as informações 
analisadas por você antes de tomar essa decisão? Provavelmente verificou questões 
pessoais como tempo, preferências e recursos financeiros, mas também deve ter avaliado o 
mercado onde quer atuar e as ofertas de cursos. Assim, analisando as informações 
disponíveis, selecionou como caminho para atingir seu objetivo um curso específico de ensino 
presencial ou à distância. 
A disciplina de Administração Estratégica é a área da administração que trata 
especificamente do tema que iremos abordar e que impacta as diversas áreas da gestão. 
Quando falamos em Planejamento Estratégico (PE) nos referimos à definição de objetivos e 
metas, dos recursos necessários para isso e de análises de alternativas (planejar), que 
repercutem na forma em que atingiremos esses objetivos (estratégia). 
 
 
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O Planejamento Estratégico se refere ao olhar que a organização tem sobre suas 
alternativas no mercado, suas decisões e quais as consequências delas ao longo do tempo, 
por meio de uma avaliação do ambiente externo, formulação de estratégias, análise de 
alternativas e compromisso com a ação (AMA, 2007). O conceito mostra também que o 
termo “estratégico” remete ao nível da organização em que este esforço se encontra. 
Por mais que planejar seja possível nos níveis operacionais e táticos, o PE é realizado 
em nível estratégico, com proposições para longos períodos de tempo, abrangendo todo o 
contexto dos negócios (macro e microambiente), como mostra o esquema a seguir: 
 
Fonte: Honorato (2004, p. 58). 
O esforço de Planejamento Estratégico (PE) atrelado a uma unidade de negócio 
abrange uma necessidade específica do cliente e extrapola o contexto de produtos. Uma 
unidade estratégica de negócios – ou centro de custos – é uma parte da organização que 
possui receita, despesas e custos possíveis de serem individualizados e que têm autonomia 
e influência direta sobre a estratégia da organização. Assim, uma grande organização pode 
ser formada por diversas unidades de negócios. 
São vários os negócios dentro de uma empresa. Ela pode trabalhar em negócios 
como limpeza doméstica e alimentação ao mesmo tempo, por exemplo. Definir esses 
negócios apenas como produtos, reduziria as oportunidades e ameaças. Por isso, em vez de 
realizar o PE de detergentes e outro de laticínios, o planejamento será guiado para 
oportunidades maiores como o setor de limpeza e de alimentação, respectivamente. Dessa 
forma, o planejamento da unidade de negócios se refere às previsões e escolhas de 
caminhos para atingir objetivos embasados por informações da organização e dos 
segmentos em que atua. 
 
 
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É o Planejamento Estratégico que será o guia para as ações de toda a organização, 
sendo desdobrados para os níveis táticos e operacionais por meio dos planos funcionais. A 
partir dele é que cada área funcional (Marketing, financeiro, gestão de pessoas, produção, 
entre outras) realizará seu planejamento com objetivos, metas e estratégias coerentes ao que 
propõe o Planejamento Estratégico. 
Assim, o Plano de Marketing depende das informações do PE, ao mesmo tempo em 
que o setor de Marketing fornece informações sobre o mercado para desenvolvê-lo. 
Vamos supor que uma empresa de computadores prevê como uma de suas metas 
(objetivos quantificados e temporalizados) o crescimento da lucratividade em 10% no período 
de um ano. Como caminhos possíveis para conquistar essa meta podem existir várias 
alternativas. A escolha da empresa foi a de investir em diferenciação, em vez de reduzir 
custos, por exemplo. 
O Departamento de Marketing, com base no planejamento estratégico, definiu como 
meta ampliar sua participação de mercado em 5% no período de um ano e, para isso, irá 
focar os compradores da Classe C, ampliando o portfólio de produtos nesse mercado. Essa 
estratégia ainda é desdobrada em períodos menores de tempo com a proposição de quais 
métodos serão utilizados, assim como as ações propriamente ditas de produto, preço, praça 
e promoção. 
Agora que já apresentamos a importância do Planejamento Estratégico e sua relação 
com as demais áreas da organização, você deve estar se perguntando: como esse 
planejamento é realizado? De certa forma, é muito parecido com o planejamento que 
comentamos sobre seu curso superior: sem informações não há como minimizarmos riscos 
e incertezas nas tomadas de decisões! 
 Etapa 1: Análise do ambiente 
o Interno 
o Externo 
 Etapa 2: Estabelecimento das diretrizes organizacionais 
o Missão 
 
 
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o Objetivo 
 Etapa 3: Formulação das estratégias 
 Etapa 4: Implementação das estratégias 
 Etapa 5: Controle estratégico 
Inicialmente, são verificadas informações internas e externas à organização para 
definir a missão e os objetivos. Depois, são propostas as estratégias, implantadas e 
controladas durante e depois de sua realização, para verificar se os objetivos foram 
alcançados. Por isso, é importante que exista uma integração entre todos os departamentos 
de uma organização e que o direcionamento comum para essas unidades seja o PE. 
Leitura Obrigatória: 
A leitura que você deverá fazer neste tema será do capítulo 4 “Planejamento 
de Marketing” do livro “Conhecendo o Marketing”, de autoria de Gilson Honorato, que está 
disponível na biblioteca virtual UNICO! 
A loja de tudo – Brad Stone. 
Nesse livro, a história da Amazon é contada ao desvendar o perfil de seu criador. 
Analise como a Administração Estratégica levou uma das pioneiras no “.com” a passar de 
uma livraria para loja de tudo. Avalie como a visão de longo prazo a partir de uma cultura 
organizacional forte influenciou os planos funcionais para transformar a Amazon em 
realidade. 
O filme 300 (Zack Snyder, 2007) narra a história da batalha de Termópilas, entre 
Grécia e Pérsia. Analise como o conceito de Planejamento Estratégico foi desenvolvido por 
meio de informações internas e externas à organização militar. Reflita também sobre os 
desdobramentos dessas estratégias em planos de ação e quais as decisões tomadas para 
minimizar a desvantagem em relação ao concorrente como, por exemplo, a quantidade de 
soldados. 
 
 
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PLANEJAMENTO DE MARKETING E SUA INFLUÊNCIA NA ORGANIZAÇÃO 
Como vimos anteriormente, a partir dos anos 1980, o Marketing alcançou proporções 
estratégicas, sendo mensurado como influenciador do desempenho organizacional. A 
pirâmide a seguir reflete a disciplina em cada um dos níveis da organização. 
 
Do ponto de vista conceitual, a orientação para o mercado influencia o Planejamento 
Estratégico por meio da geração de informações, disseminação na organização e respostaa 
essa inteligência de mercado. Essa orientação é desdobrada no Plano de Marketing, que 
será tratado em outra aula e refere-se ao delineamento funcional a partir de uma estrutura de 
informações. Finalmente, as ações de Produto, Preço, Praça e Promoção são concretizadas 
em contato com os clientes no nível operacional. 
(...) o Planejamento de Marketing ocorre no nível da unidade de negócios, do produto 
e do mercado. Ele apoia o Planejamento Estratégico da empresa com planos mais 
detalhados para oportunidades de marketing específicas. (KOTLER; ARMSTRONG, 2014, 
p.44). 
Ou seja, ao mesmo tempo em que o PE direciona o Plano de Marketing, este último 
fornece informações valiosas sobre o mercado para guiar a organização no desenvolvimento 
de novas capacidades e renovação de seus recursos, juntamente com o plano de outras 
áreas funcionais (RH e finanças, por exemplo). Questões estratégicas do Planejamento 
de Marketing estão relacionadas à análise do ambiente externo e interno em convergência 
com o PE, enquanto uma visão tática preocupa-se mais com o delineamento do Composto 
de Marketing para depois traduzi-lo em ações. 
 
 
 
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Cada estratégia funcional caminhará para a conquista dos objetivos da organização. 
Isso não quer dizer que estão eliminadas ações conflitantes entre os departamentos. A área 
de vendas, por exemplo, pode ter como meta o cadastramento de novos clientes, mas em 
contrapartida a área financeira pode trabalhar no mesmo período com a restrição de 
condições de pagamento por prazo. 
Por isso, a inclusão de novos clientes pode ser dificultada pela forma de pagamento, 
mas a intenção é justamente atrair novos clientes qualificados, evitando a inadimplência por 
meio do pagamento à vista. Ou seja, por mais que algumas ações aparentemente pareçam 
prejudiciais às áreas funcionais, é necessário entender seus objetivos e metas tendo em vista 
o “conceito guarda-chuva” da Administração Estratégica, que guia cada subsistema da 
organização para um objetivo comum mais amplo. 
A partir da influência do Marketing no Planejamento Estratégico e do PE nas 
ações de Marketing, fica evidente o papel dos clientes como sustentadores de toda a 
operação das organizações. Eles são a razão da produção de bens ou serviços para 
troca de valor, incluindo cada uma das áreas da empresa 
Para exemplificar cada um dos níveis de Marketing e sua relação com o 
Planejamento Estratégico vamos imaginar a segunda maior operação da Unilever no mundo 
(Brasil), responsável por marcas como OMO®, Dove®, Kibon® e Knorr®. 
Uma de suas unidades de negócio é a de alimentos, na qual a Unilever enfrenta fortes 
competidores no mercado nacional. Começaremos pela parte visível ao consumidor em uma 
marca específica: o composto de marketing da Knorr®. Lançamentos de produtos para a 
cultura brasileira, como frango temperado de fácil preparação estão próximos de desejos por 
comidas rápidas, fáceis e porções individuais, acompanhando as transformações sociais. 
Os lançamentos são divulgados por diversas ferramentas de comunicação. São 
estipulados preços competitivos e verificados os canais pelos quais estarão disponíveis para 
o consumidor. 
 
 
 
 
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Suponhamos que essas ações tenham como objetivo criar barreiras concorrenciais 
para novos entrantes nesse segmento por meio de inovações constantes, reforçando a 
preferência do consumidor: esse objetivo mais amplo seria decorrente do Plano de Marketing, 
que verificou a articulação da concorrência nesse segmento. 
Os direcionamentos do Planejamento Estratégico da unidade de negócios 
envolveriam objetivos mais amplos, como consolidar a empresa em diferentes mercados, 
que, por sua vez, estariam atrelados ao planejamento da organização no Brasil e seu 
planejamento mundial. 
Observe que o fluxograma a seguir resume as etapas do Planejamento 
de Marketing aqui citadas e considera sua dependência da estratégia organizacional. 
Planejamento de Marketing 
 
Fonte: Hooley et al. (2011). 
Leitura Obrigatória: 
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 15ª ed. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2015. Capítulo 2 – Estratégia Empresarial e de Marketing: 
criando parcerias para a construção de relacionamento com os clientes. 
 
 
 
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O planejamento pode salvar organizações da falência. Esse parece ter sido o caso 
da Marvel, que, devido à mudança do mercado, estava próxima de seu fim. Atualmente, 
entretanto, ela faz parte das organizações Disney e bate recordes de faturamento. Entenda 
como isso foi possível e quais as estratégias utilizadas nesse processo. 
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/como-a-marvel-foi-da-falencia-a-uma-oferta-
de-us-4-bilhoes 
 
ELEMENTOS DA ANÁLISE DE MERCADO 
O modelo de Cinco Forças de Michael Porter (2005) é um ponto de partida 
interessante para análise do mercado. 
 
Fonte: Porter (2005). 
Reflita sobre a indústria de perfumes no Brasil. Será que as organizações estrangeiras 
podem iniciar suas operações no país? Será que o concorrente de um perfume são apenas 
outras marcas de fragrância ou podem ser substituídos por chocolate e livros como 
presentes? Os fornecedores dessa organização estão aptos a oferecer recursos necessários 
para uma nova linha de produtos, mantendo o preço competitivo? Os compradores podem 
adquirir produtos similares em outros locais e estão dispostos a arcar com os custos 
necessários? Essas são questões que retratam respectivamente as forças de entrantes 
potenciais, substitutos, fornecedores e compradores, além dos concorrentes já existentes na 
 
 
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indústria. Dessa forma, as cinco forças auxiliam na análise do ambiente em que a 
organização está inserida. 
Talvez a Matriz SWOT seja a ferramenta mais disseminada ao tratarmos de análise 
de informações para a decisão estratégica. Ela avalia os pontos fortes e fracos (Strengths, 
Weaknesses), olhando os recursos e capacidades de uma organização. Posteriormente, 
relaciona essas informações com as oportunidades e ameaças (Opportunities, Threats) do 
mercado. 
Assim, vamos supor que essa empresa de perfumes enxergou uma oportunidade 
para entrar no mercado de cosméticos para adolescentes. No entanto, sua base de 
fornecedores atuais e a falta de experiência dos gestores nesse segmento são pontos 
fracos, que devem ser alterados para seguir em frente nessa decisão. 
Avalie que, enquanto pontos fortes e fracos olham aspectos internos, as 
oportunidades e ameaças trabalham elementos externos à organização e, portanto, menos 
controláveis. Dessa forma, a configuração de ameaças ou oportunidades dependerá dos 
recursos e capacidades. 
Vamos supor que a empresa em que você trabalha pretende internacionalizar sua 
operação. 
Caso você tenha competências relacionadas a fluência de outras línguas isso 
pode representar uma oportunidade! 
 
Mas, caso você não se adeque ao perfil exigido e não consiga desenvolver 
essas competências em tempo, isso será uma ameaça para você. 
 
Por isso, a análise SWOT atua na forma de uma matriz, que relaciona seus elementos 
entre si, como você pode perceber a seguir: 
 
 
 
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Fonte: Hooley et al. (2011). 
Outras propostas para a análise de mercados – como a matriz produto/mercado de 
Igor Ansoff (ANSOFF; McDONNELL, 2009), matriz recurso/mercado de Wernerfelt (1984), 
análise GE/Mkinsey e matriz BCG – são recorrentes metodologias utilizadas para avaliar uma 
organização frente a seus concorrentes ou clientes. 
Como elementos a serem considerados na análise de clientes estão a análise de 
quais os principais mercados, o que gera valor, como estabelecer relacionamentos mais 
próximos e comoatender de forma adequada (HOOLEY et al., 2011). 
Ainda segundo os autores, ao analisarmos futuros clientes devemos entender quais 
serão suas necessidades e desejos futuros, quais novos personagens compõem esses 
consumidores e como podem ser conquistados. 
Um erro muito comum ao iniciar o trabalho com a análise de clientes é destinar o 
estudo somente aos compradores (shoppers) ou usuários de um produto. Nesse sentido, é 
importante ampliarmos o olhar para outros personagens que influenciam o sucesso de 
comercialização. 
Vamos considerar a compra de fraldas infantis em uma farmácia. Claramente, nesse 
exemplo, não é o usuário que assume o papel de compra. No entanto, caso os pais comprem 
separadamente o produto, é possível que a escolha da marca seja influenciada um pelo outro, 
assim como por conversas com amigos e familiares. 
 
 
 
21 
 
Uma escola de ensino médio, por exemplo, tem forte influência do usuário (aluno) e 
de seus colegas sobre a compra (a matrícula), mesmo que o comprador sejam seus pais e 
a iniciação para trocar de escola tenha partido do aluno. 
Do ponto de vista do outro elemento formador do mercado, os concorrentes, é preciso 
estar atento às ações realizadas e formular meios para extrair as melhores práticas dos 
competidores e aproveitá-las de forma adaptada na organização (benchmarking), mas 
também estar à frente de propostas de vantagens competitivas. 
Para isso, é necessário processar informações sobre os objetivos atuais e futuros dos 
concorrentes, avaliar suas estratégias e os recursos disponíveis por eles (HOOLEY et al., 
2011), antecipando futuros passos da concorrência e minimizando as pressões 
concorrenciais por meio de recursos e capacidades que os concorrentes dificilmente tenham 
acesso. 
Ações como clientes ocultos, análises de balanço, acompanhamento de dados 
secundários (Internet e redes sociais, institutos de pesquisa), conversas com associações do 
setor, benchmarking entre outras são relevantes nesse sentido. 
Atualmente, já existem sites gratuitos especializados em análises instantâneas sobre 
dados gerais de buscadores na rede, que comparam os principais concorrentes apenas 
digitando o endereço eletrônico. 
Em síntese, a base para toda análise de mercado é a informação. Só com 
informações é possível melhorar o processo decisório. Nas organizações formais esse tema 
é tratado por meio de um Sistema de Informação de Marketing. A ideia aqui é que as 
informações não surjam ocasionalmente, mas de forma sistematiza. 
Empresas de pesquisa disponibilizam informações sobre os principais mercados da 
economia (dados secundários), mas também desenvolvem informações específicas sob 
solicitação das organizações (dados primários). 
A própria organização possui muitas informações já disponibilizadas pelos clientes ou 
em posse de seus canais de marketing. Cabe aos profissionais de marketing selecionar as 
fontes mais vantajosas de informação, analisando seus custos e acesso aos dados para 
garantir melhores tomadas de decisão. 
 
 
22 
 
Leitura Obrigatória: 
Para complementar este tema, faça a leitura dos capítulos “4 – Análise do 
Consumidor” e “5 – Análise da Concorrência” da obra: 
HOOLEY, G. J.; PIERCY, N. F.; NICOULAUD, Brigitte. Estratégia de marketing e 
posicionamento competitivo. São Paulo: Pearson, 2011. 
A Diretoria de Análise e Políticas Públicas da Fundação Getúlio Vargas disponibiliza 
em seu site avaliações divididas por temas, assim como análise dos gastos de governos. 
Verifique como a compilação dos dados, inclusive de redes sociais, pode ser forte aliada para 
a tomada de decisão. Ao final da página, também existem dados disponíveis sobre outros 
temas. 
http://dapp.fgv.br/ 
Assista ao vídeo sobre análises de comportamento e tendências por meio de 
pesquisas qualitativas e entenda como a pesquisa de mercado deve atrelar essas 
metodologias às pesquisas quantitativas. 
https://www.youtube.com/watch?v=jAa16py8IzQ 
 
TROCANDO IDEIAS 
Como vimos ao longo desta aula, as organizações preocupam-se não apenas com 
a entrega de valor, mas, também, com a sua captura. A partir do conceito de valor e do 
aspecto relacional de Marketing, discuta quais os valores entregues e capturados por 
organizações do primeiro (governos municipais, estaduais e nacionais) e terceiro 
(organizações privadas sem fins lucrativos) setores. 
 
 
23 
 
 
 
NA PRÁTICA 
Façamos a leitura da reportagem publicada na Revista Exame: 
http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/5-estrategias-de-grandes-varejistas-em-
momentos-de-crise 
A partir das estratégias citadas na reportagem, analise quais delas são 
especificamente dedicadas ao âmbito do Marketing e como cada uma delas afeta o valor 
entregue ao cliente. 
 
SÍNTESE 
Durante essa etapa, foram desenvolvidos os elementos de entrega e captura de valor, 
assim como o processo de formulação da Estratégia de Marketing e os elementos avaliados 
para isso. Essas questões serão colocadas em prática de um ponto de vista mais tático no 
estudo do Plano de Marketing. 
Até aqui, discutimos como a Estratégia de Marketing está atrelada aos objetivos e 
meios organizacionais para conquistá-los por meio do Planejamento Estratégico. Analisamos 
também como o profissional de Marketing pode oferecer informações importantes para a 
orientação da organização ao mercado, ao avaliar concorrentes, clientes e promover uma 
coordenação interfuncional da organização. 
 
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posicionamento competitivo. São Paulo: Pearson, 2011. 
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