Analise Org cap1 cap5

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ESTÁCIO
2017.2
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL
Capítulo 1 – ORIGENS DOS ESTUDOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A função da organização no nível institucional trata a empresa em sua totalidade, isto é, como um 
sistema aberto e integrado denominado desenho organizacional cuja abordagem configura a 
estrutura organizacional da empresa e dos processos utilizados para fazê-la funcionar e alcançar os 
resultados.
→ Estrutura Organizacional
A organização constitui um arranjo de componentes projetados para cumprir um particular objetivo 
de acordo com um plano. Toda organização precisa de alguma finalidade, de alguma noção sobre os
porquês de sua existência e do que ela deseja realizar. Sua missão, seus objetivos e a espécie de 
ambiente interno que quer criar para os participantes (Chiavenato, 2002).
De acordo com Chiavenato, geralmente os objetivos naturais de uma organização são:
+ Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade;
+ Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso econômico dos fatores de recurso;
+ Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma variedade de necessidades 
humanas normais.
→ Principais contribuições da estrutura organizacional para as empresas
Estrutura Organizacional é a forma como as empresas se articulam para desenvolver as suas 
atividades. 
As grandes empresas precisaram se articular para desenvolver estratégias e novas estruturas de 
organização para atender à demanda de mercado de massa, de mudanças tecnológicas constantes, 
gerando resultados com uma produção em grande escala.
Ela deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos, ou seja, a estrutura 
organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa, é o 
instrumento básico para concretização do processo organizacional.
A estrutura organizacional, representa os órgãos e unidades que compõe a empresa tanto quanto 
suas relações de interdependência; de outro, o seu funcionamento envolve funções e atividades 
necessárias para levar ao alcance dos objetivos da empresa.
O desenho organizacional envolve a definição da estrutura básica da empresa e como a tarefa 
empresarial será dividida.
Esses aspectos são representados em: 
Organogramas; Manuais da organização; Descrição de cargos. 
Em suma, o desenho organizacional, define: 
→ Formatações básicas da estrutura organizacional
=> Estrutura Informal:
Organização → Do grego, organon = ferramenta
Significa o arranjo e disposição dos recursos organizacionais para alcançar objetivos estratégicos.
Órgãos
Níveis
Atribuições
Responsabilidades
Recursos e Competências
São identificadas com a interação social estabelecidas entre as pessoas, desse modo, progride 
espontaneamente no momento que as pessoas se reúnem. 
Traduz as relações que habitualmente não surgem no organograma. São comportamentos pessoais e 
sociais que não são documentados e reconhecidos oficialmente entre os membros organizacionais, 
aparecendo inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados. 
Surge da interação social entre as pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente 
quando elas se reúnem. 
Portanto, apresenta relações que não aparecem no organograma. A estrutura informal focaliza as 
pessoas e suas relações. A estrutura Formal focaliza autoridades e responsabilidades. 
Algumas características : 
- Antiguidade
- Localização no trabalho
-Idade
- Liberdade de se mover na área de trabalho
- Competência Técnica
- Personalidade Agradável e Comunicativa
 
→ Estrutura Formal
A estrutura formal é a representada pelo organograma da empresa e os seus aspectos básicos.
É uma estrutura planejada. O fluxo de autoridade é descendente e mais estável.
Sujeita ao controle da direção e pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organização.
É representada em alguns aspectos pelo organograma. 
VANTAGENS
Proporciona maior rapidez no processo
Reduz distorções existentes na estrutura formal
Complementa a estrutura formal
Reduz a carga de comunicação dos chefes
Motiva e integra as pessoas da empresa
DESVANTAGENS
Desconhecimento das chefias
Dificuldade de controle
Possibilidade de atritos entre pessoas
VANTAGENS
Posição Hierárquica claramente definida;
Apoiada por normas e Regulamentos Específicos;
Fácil visualização da distribuição das áreas da empresa
DESVANTAGENS
As camadas de burocracia podem atrapalhar o processo de
Tomada de decisão;
Excesso de regras e regulamentos pode inibir a criatividade
E flexibilidade 
O excesso de hierarquia pode prejudicar o processo de comunicação
CAPÍTULO 2 – DESENHO ORGANIZACIONAL
O Desenho Organizacional define como a organização funcionará e como seus recursos serão 
distribuídos e aplicados. Ele retrata a configuração estrutural da organização e implica no arranjo 
dos órgãos dentro da estrutura no sentido de aumentar a eficiência e a eficácia organização.
 O objetivo primordial do Desenho Organizacional é o de encontrar coerência e compatibilidade 
entre os diferentes tipos de variáveis.
→ Os 04 requisitos do desenho organizacional:
1- Como estrutura básica : 
A estrutura básica define como será dividida a tarefa da empresa ,através da especialização vertical,
também conhecida como hierarquia, e através da especialização horizontal, conhecida como 
departamentalização, bem como o formato organizacional mais adequado ao negócio da empresa.
A estrutura básica refere-se aos aspectos estáticos da empresa e corresponde a uma radiografia do 
corpo organizacional onde estão representados os órgãos e partes que compõem a empresa.
2- Como mecanismo de operação : 
Indica aos participantes da empresa o que devem e o que não devem fazer, por meio de descrições 
de cargos, procedimentos e rotinas de trabalho.
Interfere nos aspectos dinâmicos da organização e define: normas, regras, regulamentos, descrições 
dos cargos, procedimentos e rotinas de trabalho, padrões de desempenho, sistemas de avaliações...
3 - Como mecanismo de decisão:
Estabelece o processo de tomada de decisão para encontrar consonância entre os objetivos globais 
da organização e os objetivos específicos de cada um dos órgãos ou equipes que a compõem.
Interfere no poder de tomar decisões dentro da organização.
4- Como mecanismo de coordenação entre duas partes:
A organização deve harmonizar e integrar suas diferentes partes em função da divisão do trabalho 
organizacional.
Enquanto a estrutura básica divide o trabalho e diferencia as partes, o mecanismo de coordenação 
integra e dá consistência ao todo.
Interfere no como a organização deverá harmonizar e integrar suas diferentes partes em função da 
divisão do trabalho.
→ Características principais do desenho organizacional:
Diferenciação: A diferenciação refere-se a divisão do trabalho da organização, em departamentos ou
em subsistemas, ou em camadas de níveis hierárquicos.
A diferenciação pode ser horizontal (Em departamentos ou divisões, pela departamentalização) ou 
vertical (Em níveis hierárquicos, pela criação de escalões de autoridade) .
→ Formalização:
 Refere-se à existência de regras e regulamentos para prescrever como, quando e por quem as 
tarefas serão executadas.
A formalização é o grau em que as regras e regulamentos são explicitamente definidos, governando 
o comportamento dos participantes da empresa.
A formalização tem como as expectativas que são geradas relativas aos cargos quando são 
padronizadas e bem definidas.
Mudanças estão ocorrendo no desenho das organizações. A tendência moderna está mais para 
generalização do que para especialização.
Mais para integração do que para divisão do trabalho, caminhando mais para uma flexibilização, 
equipes integradas e transitória de trabalho do que para setores definitivos e separados. Mais para 
adaptabilidadee mudança do que para rigidez mecanismo.
→ Centralização
Refere-se à localização e distribuição da autoridade para tomar decisões. A centralização implica em
concentração das decisões no topo da empresa, isto é, no nível institucional. A centralização está 
relacionada à dispersão de autoridade para a tomada de decisões dentro de um sistema ou 
subsistema. 
Segundo Mintzberg (1995) : Define estrutura centralizada: “quando todo o poder para a tomada de 
decisões está em um só local da organização, no final das contas nas mãos de uma pessoa”; e 
estrutura descentralizada: “na proporção em que o poder fica disperso entre muitas pessoas”
VANTAGENS : 
As decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa. 
Tomadores de decisão situados no topo são geralmente mais bem treinados do que os que estão nos 
níveis mais baixos.
As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais. 
Elimina esforços duplicados e reduz custos operacionais com a descentralização. 
Certas funções – como compras –promovem maior especialização e aumento de habilidades com a 
centralização.
DESVANTAGENS: 
As decisões são tomadas por administradores que estão distanciados dos fatos. 
Tomadores de decisão situados no topo raramente têm contato com as pessoas e situações 
envolvidas. 
Administradores nos níveis inferiores estão distanciados dos objetivos globais. 
As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacional. 
Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possibilidade de distorções e erros pessoais no 
processo.
→ Descentralização:
Prahalad (1995) define: “Descentralização não pode ser absoluta nem a estratégia empresarial 
opressiva, mas a organização precisa desenvolver uma estratégia coletiva, o que exige do corpo 
gerencial postura mais cooperativa e menos competitiva em relação aos seus pares.”
→ Características principais do desenho organizacional:
Todas as pessoas envolvidas devem ter um conhecimento claro da missão da organização e das 
estratégias globais para realizá-la;
Todas as pessoas possuam capacitação profissional, para que aprendam a diagnosticar as situações 
e tomar corretamente as decisões certas e ajustá-las aos objetivos da organização;
Todas as pessoas desenvolvam motivação pessoal para envolverem-se conscientemente nos 
objetivos da organização e esforçar-se intimamente para alcançá-los.
Nota: O desperdício do capital intelectual:
O maior desperdício cometido deliberadamente em nossas organizações não é o de perdas 
financeiras, danos materiais, baixa produtividade e outras iniquidades. 
Esses são problemas importantes não resta a menor dúvida, mas decorrentes de um problema muito 
maior: o enorme e continuado desperdício do talento, da capacidade profissional e da motivação das
pessoas.
→ Integração:
A Integração refere-se à forma de entrosamento e meios de coordenação das áreas da organização. 
Podemos afirmar que, quanto maior for a diferenciação, mais heterogênea torna-se a estrutura da 
organização. O objetivo central é para que se obtenha um funcionamento harmonioso e coeso entre 
as partes. 
Para que haja melhor integração, alguns aspectos devem ser estabelecidos:
→ Amplitude de Controle ou Amplitude administrativa
Amplitude de controle está intimamente ligada ao princípio da unidade de comando, definindo qual 
será o número de subordinados que cada administrador poderá supervisionar e conduzir.
A amplitude de controle é influenciada pelos fatores a seguir:
Dentro da esfera de todas as influências apresentadas o administrador pode escolher a amplitude de 
controle adequada para propiciar apoio ou autonomia que pretende conceder aos seus 
Quanto maior a 
Amplitude Maior o númeroDe subordinados
Menor o grau de atenção
E de controle dispensada
A cada um deles
subordinados.
CAPÍTULO 3 → TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÕES
O desenho organizacional constitui uma das prioridades da administração, pois define como a 
organização irá funcionar e como seus recursos serão distribuídos e aplicados. 
O desenho organizacional contribui com quatro maneiras diferentes para a organização, procurando 
atender aos requisitos fundamentais.
As empresas podem adotar um formato organizacional apropriado para acomodar suas estratégias, 
suas atividades, produtos, ambiente de tarefa, tecnologia.
Apresentamos três tipos de estrutura organizacional: A organização linear, a organização 
funcional e a organização linha-staff.
 → Organização linear
 É a estrutura mais simples e antiga, baseia-se na autoridade linear. Cada administrador tem 
autoridade única e absoluta sobre seus subordinados.
Devido a essas linhas de autoridade e responsabilidade, ocorre a cadeia escalar. 
Recentemente, à medida que as empresas cresceram e o seu ambiente se tornou mutável e 
competitivo, aumentou a necessidade de órgãos especializados capazes de proporcionar conselhos e 
inovações mais rápidas e relevantes. 
Essa flexibilidade indispensável à organização competitiva e inovadora é um dos principais 
fracassos da estrutura linear. Essa estrutura só se adequa no ambiente estável e rotineiro.
* Origem da Organização Linear
 A estrutura da organização da Igreja serviu de modelo para muitas organizações que, ávidas 
de experiências bem sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princípios e normas 
administrativas utilizadas na Igreja Católica.
A organização linear, por exemplo, tem suas origens na organização militar dos exércitos da
 Antiguidade e da época medieval. 
O princípio da unidade de comando, pelo qual cada subordinado só pode ter um superior, 
fundamental para a função de direção. 
Esse modelo foi utilizado pelos exércitos do período antigo, pré-medieval; quando em guerra, os 
exércitos antigos encontravam-se para travar o combate num 
campo de batalha aberto, com os pelotões dispostos frente a frente, numa formação linear. Essa 
característica, utilizada praticamente por toda a antiguidade, adentrando a idade média, foi que 
originou a organização administrativa linear.
Destacamos que esse tipo de formação em linha veio inspirar os estudos de Fayol, sistematizados 
nos princípios condensados no que denominou “organização linear”. 
Fayol foi um dos maiores defensores da organização linear. Fayol foi um dos maiores 
defensores da organização linear. O chefe manda e o subordinado obedece, o chefe sabe tudo e
o subordinado precisa dele para executar o seu trabalho. 
→ Síntese: 
1) AUTORIDADE LINEAR E 
ÚNICA
2) LINHAS FORMAIS DE 
COMUNICAÇÃO
3) CENTRALIZAÇÃO DAS 
DECISÕES
4) ASPECTO PIRAMIDAL
→ ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
A organização funcional aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções. O 
staff ou assessoria funcional, também assim chamado, decorre desse princípio, que distingue, separa
e também especializa.
Sabe-se que, na Antiguidade, o staff era constituído de chefes homéricos (que aconselhavam os reis 
da Grécia) e do conselho dos sábios (que assessoravam os reis anglo-saxões). Os conselheiros não 
tomavam decisões e orientavam os reis da época com suas ideias, pareceres e orientação. 
Contudo o Staff só ingressou nas organizações no final do século XIX.
Frederick Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao defrontar-se com o excessivo e 
variado volume de atribuições concentradas nos mestres de produção de uma siderúrgica americana 
que adotava a organização linear. 
Achava que a especialização do operário deveria ser acompanhada pela especialização dos 
supervisores e da gerência por meio da estrutura funcional.
→ Organização Linha-Staff
A linha-staff ganhou força com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas; a estrutura 
linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficiência e eficácia. As unidades e posições de 
linha passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegarautoridade sobre serviços especializados e atribuições inferiores a outras unidades e posições da 
empresa. 
Assim, as unidades e posições de linha se livraram de uma série de atividades e tarefas para se 
dedicarem exclusivamente aos objetivos básicos da empresa, como criar estratégias, produzir, 
vender entre outros. 
As demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-
se assessoria (staff), sendo eles responsáveis pela prestação de serviços especializados e de 
consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de 
sugestões, recomendações, consultoria, planejamento, controle, levantamentos, relatórios. 
Assim, os órgãos de staff assessoram os órgãos de linha por meio de sua especialização técnica. 
Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os 
gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organização.
DICA ! 
Os órgãos de linha possuem autoridade para decidir e executar as atividades principais, enquanto o 
staff têm autoridade de assessoria, planejamento, controle, consultoria e recomendação.
* Origem da Linha-Staff
As origens da organização de linha-staff remotam à antiguidade. Dale e Urwick, dois autores 
clássicos, fazem referência ao antigo exercito de faraó egípcio Tumés que, por volta do ano de 1500
a.c, já possuía uma assessoria parecida com um serviço de inteligência, com rudimentos de um 
sistema administrativo. Mooney já encontrou um modelo de Staff em organizações militares 
antigas. 
→ Critérios de distinção entre linha e staff
1- Relacionamento com os objetos da organização: As funções de linha estão ligadas aos 
objetivos básicos da organização, enquanto as atividades de Staff estão ligadas a eles indiretamente.
Se o objetivo principal da organização é produzir, somente a área de produção é considerada de 
linha e todas as demais, que serão chamadas de Staff. 
2- Tipo de autoridade: Os órgãos de linha têm autoridade de comando para dirigir e executar as 
atividades principais ou vinculadas diretamente aos objetivos da organização. Os órgãos de Staff 
têm autoridade de assessoria, de planejamento, de controle consultoria, e de recomendações 
(autoridade funcional).
→ Características da Linha- Staff
• Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomínio da primeira;
• Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas diretas de 
comunicação; 
• Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores);
• Hierarquia versus especialização.
→ CAPÍTULO 4 – TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÕES II
→ Estrutura matricial
Nasceu dentro da indústria aeroespacial, apoiada em tecnologia altamente sofisticada. Com o 
crescimento da especialização do trabalho, surgiram: a alta tecnologia, a urgência do tempo para 
conclusão dos projetos e a exigência de flexibilidade para combinar várias unidades.
Segundo Vasconcellos e Hemsley (2002), a forma matricial apareceu como uma solução devido à 
inadequação da estrutura funcional para as atividades integradas, isto é, aquelas que para serem 
realizadas exigem interação entre as áreas funcionais. A matriz é uma forma de manter as unidades 
funcionais, criando relações horizontais entre elas.
A matriz é uma forma de estruturar recursos provenientes de várias fontes com objetivo de 
desenvolver atividades comuns: projetos ou produtos.
De acordo com Vasconcellos (1982), quando duas ou mais formas de estrutura são utilizados 
simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organização, a estrutura resultante chama-se 
matricial.
As características desse tipo de estrutura são:
- para organização que opera em ambiente de incerteza e de grande diferenciação e tecnologia 
complexa;
- combina o potencial de ação dos especialistas com ação para resultados;
- rompe a lógica da estrutura piramidal, o conceito de unidade de comando; 
- indicada quando a empresa desenvolve vários projetos/produtos grandes e/ou pequenos e 
complexas tecnologias.
→ Matriz funcional
É a matriz na qual o nível hierárquico do gerente de projetos é inferior ao do gerente funcional. Ele 
está subordinado a um dos gerentes funcionais. Este tipo de matriz é muito usado em organizações 
com poucos projetos interdisciplinares e com baixo grau de prioridade. Além disso, é mais 
apropriado quando os recursos são limitados.
→ Matriz projetos
É aquela em que os gerentes têm nível hierárquico superior aos gerentes funcionais. Geralmente, é 
utilizada quando os projetos interdisciplinares têm prioridade para o sucesso da organização. Nestas
situações, muitas vezes os especialistas são transferidos fisicamente para o local próprio do projeto 
que se caracteriza por elevada dimensão de recursos e prazos relativamente longo. 
→ Balanceada
Vasconcellos e Hemsley (2002) definem Matriz Balanceada aquela estrutura matricial que apresenta
as seguintes características: 
- Os gerentes de projeto e gerentes funcionais têm o mesmo nível hierárquico e graus de 
autoridade semelhantes, embora em áreas diferentes.
- Todos os gerentes de projetos interdisciplinares somente gerenciam projetos, não 
ocupando simultaneamente cargos funcionais.
- A comunicação entre o gerente de projeto e a equipe técnica do projeto é sempre direta, 
sem passar pelos gerentes funcionais.
Matriz Funcional X Matriz de Projetos
- Cumprimento de prazos : Acontece com maior precisão na Matriz Projetos, onde o gerente de 
projetos tem mais autoridade sobre os recursos.
- Qualidade técnica do produto : É maior na Matriz Funcional porque o nível de especialização e 
formatação técnica é superior neste tipo de estrutura.
- Eficiência no uso de recursos : É maior na Matriz Funcional porque há muita capacidade e 
duplicação de atividades na Matriz Projetos.
- Controle do orçamento do projeto : É maior na Matriz Projeto, na qual o gerente de projeto tem 
mais autoridade e controle para o orçamento.
- Satisfação no trabalho : É maior na Matriz Funcional para os técnicos que preferem 
especialização. É maior na Matriz Projeto para os técnicos que preferem diversificação de 
atividades e trabalham com grupos diferentes.
- Desenvolvimento de capacitação técnica na organização - É maior na Matriz Funcional, que é 
mais propicia à especialização, ao treinamento técnico e à formação de uma memória técnica.
→ Organizações temporárias ou adhocráticas
Segundo Chiavenato (2006, p. 226), nos últimos anos foram desenvolvidas soluções do tipo ad hoc 
(aqui e agora) para administrar a incerteza e a mudança. 
De acordo com o professor Agamêmnom Rocha Souza:
“adhocracia é uma forma de organização baseada em numerosas unidades temporárias de trabalho, 
cuja composição, estrutura e dinâmica de funcionamento são extremamente flexíveis e 
estreitamente vinculadas aos desafios e necessidades de cada momento. Neste tipo de organização, 
manuais, normas escritas, descrições de cargo, organogramas e outros papéis tão valorizados no 
sistema burocrático perdem totalmente o sentido”.
Ainda segundo o professor Agamêmnom, um bom exemplo de empresa adhocrática são as empresas
de consultoria, cuja estrutura e funcionamento sejam adaptáveis às necessidades de cada momento. 
Ao fechar um determinado contrato com um cliente, a empresa monta uma estrutura, com 
consultores autônomos associados, trabalhadores temporários, equipamentos e instalações alugados 
ou cedidos pelo cliente. Quando o projeto chega ao fim, a estrutura é desmontada, podendo as 
pessoas envolvidas no projeto serem realocadas a outros serviços ou simplesmente ficar aguardando
outra oportunidade, enquanto desenvolvem trabalhos em outras organizações.
→ Características da adhocracia
Segundo Chiavenato (2006, p. 227), as principais características da adhocracia são:
• Equipes e grupos cooperativos - Resolvem problemas e desempenham atividades mutáveis 
de acordo coma situação. Os órgãos tradicionais (departamento, divisões ou seções) são 
substituídos por equipes, geralmente multifuncionais.
• Tarefas efêmeras - As posições e as tarefas não são permanentes nem especializadas, para 
que todos possam aprender continuamente com novas e diferentes atividades.
• Formas organizacionais flexíveis e livres - A hierarquia é substituída pela forte 
descentralização, as regras e os regulamentos são genéricos ou são reduzidos. A integração é
fortemente impulsionada com comunicações informais e intensivas entre os participantes.
• Ênfase na missão a cumprir: Missões e problemas são o foco da adhocracia. A adhocracia 
existe para cumprir objetivos e resolver problemas.
• Comunidades de interesse- A adhocracia representa a junção de comunidades informais – ou
mesmo formais – que se aglutinam em função de interesses comuns.
Verifica-se que nesse tipo de estrutura, a colaboração dos participantes é fundamental: 
• requer pessoas com alto nível de qualificação e de responsabilidade por resultados 
conjuntos;
• não é adequado que empresas carentes de pessoas capacitadas trabalhem em equipes. 
→ Estrutura em redes
A estrutura em rede, ou organização em rede (network) é um tipo de macroestrutura organizacional 
que funciona segundo uma lógica de organograma circular ou em forma de estrela, no centro da 
qual está a organização principal. Em torno dessa organização principal estão diversas outras 
entidades que prestam serviços à primeira.
Exemplo : Determinadas fases da produção, distribuição, sistemas de informação etc.
Geralmente, o funcionamento desse tipo de organização assente em modernos sistemas informáticos
e de telecomunicações que permitem a centralização da gestão e do controle de todos os processos. 
Para Chiavenato (2006, p. 227/228), a estrutura em rede pode ser utilizada para unidades 
organizacionais ou para equipes integradas:
Rede de unidades : A rede é composta e diversas áreas de negócios relacionados com a empresa-
mãe, que funciona como o núcleo principal, rodeado por empresas ou unidades de negócios, cada 
qual funcionando como um centro de lucro separado dos demais.
Rede de equipes : A rede é formada por várias equipes permanentes ou transitórias, dependendo das 
circunstâncias. No centro, o coordenador geral das equipes rodeado por equipes:
Interfuncionais: constituídas de especialistas que completam determinada função ou atividade, mas 
dependem de outras equipes nas suas específicas funções;
Multifuncionais: são compostas de vários especialistas que oferecem múltiplas competências dentro
de equipes, de tal maneira que a equipe se torne uma célula completa e totalmente integrada para 
cumprir integralmente determinada atividade ou missão.
→Organização virtual
Robbins (2001, p. 189/190) afirma que a essência da organização virtual (também chamada de 
organização em rede ou modular) está na pergunta: “Por que ser dono quando se pode alugar?”. É 
uma organização pequena, de núcleo, que terceiriza as funções empresariais maiores. A organização
virtual é altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização.
O autor cita como exemplo de estrutura virtual, o formato atual da indústria cinematográfica de 
Hollywood. Na era de ouro de Hollywood, os estúdios com MGM, Warner Brothers entre outros, 
possuíam enormes áreas de filmagem e empregavam milhares de especialistas em horário integral. 
Atualmente, a maioria dos filmes é feita por um grupo de indivíduos e pequenas companhias que se 
reúnem e fazem os filmes, projeto a projeto.
Capítulo 5 – Desenho Departamental I
Para operar e trabalhar, a empresa precisa de departamentos. Desenho departamental refere-se à 
estrutura organizacional dos departamentos ou divisões da empresa, ou seja, ao esquema de 
diferenciação e de integração existente no nível intermediário da empresa.
→ Departamentalização 
Para Chiavenato (2000), “é o nome dado à especialização horizontal na organização, por meio da 
criação de departamentalização, pela criação de departamentos para cuidar das atividades 
organizacionais”. É decorrente da divisão do trabalho e da homogeneização das atividades. 
Segundo Oliveira (1990), “departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério 
específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais e 
equipamentos) em unidades organizacionais”.
Montana e Charnov (1998, p. 159), consideram departamentalização como sendo: “um 
agrupamento de funções relacionadas em unidades gerenciáveis para atingir os objetivos 
organizacionais de maneira eficiente e eficaz”. 
O que é um departamento?
Departamento designa uma área, divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um 
administrador (seja diretor, chefe, supervisor, entre outros) tem autoridade para o desempenho de 
atividades específicas.
→ Departamentalização por funções
É considerado o método mais antigo e mais comum de agrupar funções relacionadas, através de 
funções especializadas, como produção, recursos humanos, finanças e marketing. Nesse caso, as 
atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa.
Para Chiavenato (2000), departamentalização por funções consiste no agrupamento das atividades e
tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa. Se partirmos do 
ponto de vista de que qualquer empreendimento, compreende a criação de alguma utilidade dentro 
de uma economia de troca e as funções fundamentais de qualquer empresa consistem em produção, 
venda.
Segundo Oliveira (1990), a departamentalização de função ou funcional terá desempenho desde que
a empresa esteja numa situação de padrão adequado à departamentalização funcional. É um tipo 
bastante racional e interessante para a empresa. Mas podem surgir atritos provenientes de formação 
de problemas de comunicação e de entendimento. O excesso de burocracia na execução das 
atividades é um exemplo disso. A alta direção deve usar mecanismos adequados na resolução de 
possíveis atritos, e não os que estiverem mais acessíveis. 
→ Vantagens e desvantagens da departamentalização funcional
VANTAGENS : 
Permite agrupar os especialistas sob uma única chefia comum, quando há uma tarefa especializada.
Garante o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas porque se baseia no princípio 
da especialização ocupacional.
Permite economia pela utilização máxima de máquinas e de produção em massa.
Orienta pessoas para uma específica atividade, concentrando sua competência de maneira eficaz. 
Permite distinguir e manter o prestígio das funções principais da empresa, bem como realçar os 
objetivos primários e fundamentais da organização. 
Indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança que requeiram desempenho continuado 
de tarefas rotineiras.
 
Esta estrutura é indicada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços, os quais 
permaneçam inalterados por longo tempo.
DESVANTAGENS : 
A cooperação e comunicação interdepartamental, que é o contado e a comunicação entre diferentes 
departamentos, é reduzida, em decorrência do isolamento em relação aos outros departamentos, 
pois cada departamento funcional possui seus próprios objetivos e prioridades. 
Com isso, sob pressão, criam-se diversas barreiras e conflitos entre os outros departamentos. 
Também geram limitações de autoridade e tomadas de decisões dos administradores.
A estrutura funcional tende a ser muito burocratizada, o que requer uma estrutura administrativa 
mais elaborada, com um número maior de níveis hierárquicos.
Dificulta a adaptação e a flexibilidade com relação a mudanças externas, pois a abordagem é interna
e não visualiza o que acontece no ambiente externo da organização ou de outro departamento. É 
inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis ou imprevisíveis.
Devido à focalização interna de cada departamentoe não nos objetivos globais da organização, 
existe uma carência de estruturas próprias de coordenação do andamento do trabalho, levando os 
problemas de coordenação para os níveis mais elevados da organização.
→ Aplicações da departamentalização funcional
É indicada para ambientes estáveis e de pouca mudança, que requeiram desempenho constante e 
repetitivo de tarefas rotineiras.
É recomendada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e permaneçam 
inalteradas por longo tempo.
Ela reflete um dos mais altos níveis de auto-orientação e de introversão administrativa, 
demonstrando a preocupação da empresa com a própria estrutura interna e com a eficiência nas suas
atividades.
→ Departamentalização por produtos ou serviços
Este tipo de departamentalização faz uma abordagem divisional, que envolve a diferenciação e o 
agrupamento das atividades e tarefas de acordo com os produtos ou serviços realizados, ou seja, os 
resultados esperados da empresa.
 
A divisão do trabalho é feita por linhas de produtos ou de serviços, que se desempenham em todas 
as funções necessárias para a realização do produto ou serviço.
Todas as principais atividades e tarefas, similares ou não, relacionadas com um produto ou um 
serviço são reunidos e alocadas em um específico departamento no sentido de coordenar as 
atividades requeridas para cada tipo de resultado.
 
A departamentalização por produtos ou serviços é indicada para circunstâncias ambientais instáveis 
e mutáveis, pois induz à cooperação e à coordenação entre especialistas, atividades e tarefas, para 
um melhor desempenho do produto ou serviço.
→ Vantagens e desvantagens da departamentalização por produtos ou serviços
Vantagens 
A responsabilidade é totalmente imposta ao nível de cada divisão dos departamentos para cada 
produto ou serviço, ou seja, o administrador no cargo de chefia de cada departamento é responsável 
pelo seu produto ou serviço. 
Facilita a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação básica é o produto e as 
diversas atividades departamentais tornam-se secundárias. 
Melhorias na qualidade e facilidade de inovações, tendo em vista que a concentração é em um único
produto ou serviço, cada departamento produz com melhor qualidade ou mais inovação comparado-
se a um departamento que produz diversos produtos.
Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores, conforme as 
condições mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo. O foco desse tipo de 
estrutura é predominante sobre os produtos e não sobre a sua estrutura organizacional interna. 
As tomadas de decisões são mais independentes e pode-se responder melhor aos requisitos e às 
necessidades do cliente. A administração torna-se mais ampla, gerando, assim, oportunidades de 
promoções dentro da organização.
- desvantagens
Pode ser de coordenação mais difícil, quando do estabelecimento das políticas gerais da empresa.
Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades nos vários grupos de produtos
ou serviços.
Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos ou serviços se tornem muito poderosos, o 
que pode desestabilizar a estrutura da empresa.
Pode ocorrer redução nas oportunidades de carreira, pois a experiência profissional é limitada a uma
única linha de produção, causando limitação no mercado de trabalho. 
→ Aplicações da departamentalização por produtos ou serviços
Em ambientes instáveis e mutáveis: induz a cooperação entre especialistas e coordenação de 
seus esforços para melhor desempenho do produto/serviço.
Quando autonomia e autossuficiência são fundamentais: cada departamento passa a ter 
autonomia e autossuficiência com as próprias unidades de produção, vendas, pesquisa e de 
desenvolvimento etc.
Quando a tecnologia é adaptativa ou mutável: a departamentalização por produto/serviço, 
juntamente com uma forte área de staff, é a mais apropriada.
→ Departamentalização por base territorial ou localização geográfica
Esse tipo de estrutura é utilizado em empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos 
mercados são extensos. Apoia-se na de premissa de que todas as atividades que se realizam em 
determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as mesmas ordens de um executivo.
→ Departamentalização por clientes