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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
Estudo de Caso
Toyota Motor Manufacturing, U.S.A., Inc.
Nome do aluno (a)
Polyana Gaia Conceição Souza.
Trabalho da disciplina:
Lean logistics, logística do varejo e negócios eletrônicos 
 Tutor: Prof. 
Luciana Belline
Local 
Queimados - RJ
Ano
2018
Estudo de Caso: Toyota Motor Manufacturing, U.S.A., Inc.
TÍTULO: Estratégias de produção em massa
Subtítulo: Vencendo o desiquilíbrio pós Segunda Guerra Mundial.
	O Autor Kazuhiro Mishina apresenta o texto em tópicos, que veremos a seguir, com detalhes cada etapa do sistema da Toyota Motor Manufacturing, U.S.A e no que se baseia.
	O texto discorre logo de início, que mesmo suprindo as vendas crescentes de todos os novos Sedans Camry, havia uma grande quantidade de carros parados na linha com bancos defeituosos, objeto de reunião de emergência, que havia acontecido logo de manhã, convocada por Mike DaPrile, seu gerente geral da planta de montagem Friense, viu que esse não foi o primeiro e nem seria o último dos problemas a serem enfrentados pelo sistema de produção da Toyota. Contudo esse problema era de longe o mais delicado, necessitando de atenção de Friense durante toda a semana seguinte.
	Visualizando a possibilidade de ampliar seu mercado, no início dos anos de 1980, as montadoras japonesas contemplaram a possibilidade de construir carros na América do Norte. O desequilíbrio comercial era uma barreira, pois aumentava a pressão política, contudo o grande investimento tinha elevado com rapidez a valorização do yen. E ainda tinha a questão, se iam conseguir produzir carros, fora do Japão, mantendo a reputação da alta qualidade e de baixo custo que foi uma conquista.
	Com tudo sendo contra a Toyota Motor Corporation (TCM) revelou seu plano de abrir uma planta de $800 milhões em Kentucky. Foram investidos muitos esforços da companhia transplantar seu sistema único de produção, se tornando assim um experimento vivo para o mundo assistir.
	E julho de 1988, a Toyota Motor Manufacturing, U.S.A. (TCM) passa a produzir em grande escala num site de 1,300 em Georgetown perto de Lexington. 
	Um dos principais propósitos da Toyota desde do seu início era por “carros melhores para mais pessoas”. Em outras palavras significava produzir carros atendendo diversas preferências dos consumidores, com qualidade, sem defeitos, preços acessíveis e no prazo certo. Com uma meta bem ambiciosa para pós Segunda Guerra Mundial, pois pessoas no Japão não tinham condições de comprar um carro mesmo a preço de custo. A Toyota foi desafiada a cortar custos drasticamente, mas sem as economias de escala que as firmas americanas desfrutavam. Ela precisava de uma fonte inteiramente nova de economias para satisfazer consumidores com variedade, qualidade e prazo curto, tudo a um preço razoável. E assim o Sistema de Produção Toyota (TPS) evoluiu como a resposta da Toyota a este desafio, e serviu como uma referência comum entre todos os seus empregados.
	O TPS buscava redução de custos através da eliminação completa de desperdício de superprodução.
	Identificar realmente o que era desperdício, entretanto não era uma questão simples. Para isso o TPS provia dois princípios orientadores para facilitar este processo crítico. O primeiro era de produção Just – in – time (JIT): Produzir somente o que era necessário, o quanto era necessário e quando necessário. Segundo era de Jidoka: Fazer quaisquer problemas de produção instantaneamente auto – evidências e parar de produzir sempre que problemas fossem detectados. Com isso o TPS definia “necessidades” e “ valor” do ponto de vista da próxima estação subsequente da linha, ou seja, o consumidor imediato. 
	Finalmente, o TPS dependia da infraestrutura humana, simbolizada pelo slogan corporativo da Toyota: “Pensamento certo, produtos certos”. E diante de uma discussão típica de um problema começava com “vamos ver isso” e então convergia para o exercício do “Five Whys”, que consistia em perguntar uma sequência de questões “por que” até que a causa raiz fosse identificada e contramedidas determinadas.
O pensamento metódico se estendia além da solução de problemas depois do fato. Ele permitia ás pessoas buscar o Kaizen: Mudar para o melhor. Se tornado indispensável na busca contínua e incessante das metas TPS.
Enquanto a construção estava em andamento em Georgetown em 1986, a TMM iniciou um programa de contratação e treinamento (feito num escritório contêiner). Ele começou com gerentes top e continuou para o pessoal base de operações; estas pessoas vinham principalmente de dentro do setor e formavam o núcleo das operações da TMM. O primeiro encontro deles com o TPS ocorreu durante uma viagem de um mês para Tsutsumi.
No começo de 1992, o enorme complexo de Georgetown empregava mais de 4,000 pessoas, representando $150 milhões em folha de pagamento anual. Na parte de trás da planta, estavam em andamento construções para dobrar a capacidade da TMM.
	Em Georgetown, a planta supria motores e eixos para a planta de montagem, que realizava operações de estampagem, moldagem plástica, soldagem de chassi, pintura e montagem. Assim como as funções de suporte, a TPS era colocada como um conjunto de ferramentas gerenciais a serem praticadas diariamente.
	A montagem e o manejo das peças requeriam 769 membros de equipe. Uma equipe usualmente tinha quatro membros e um líder, para supervisionar estes líderes de equipes e membros de equipe em dois turnos, Doug Friesen trabalhava de perto com 10 gerentes assistentes e 46 líderes de equipe. Um turno regular durava 525 minutos, quando um membro da equipe tinha de deixar a linha, o líder de equipe preenchia a posição como um curinga de linha. Cada estação da montagem incorporava ferramentas de jidoka e kaisen.
Uma linha verde e uma linha vermelha desenhadas em ângulos retos com a linha de montagem marcavam o começo e o fim de cada estação de trabalho. Um membro de equipe começava o trabalho para um ciclo quando um carro chegava na linha verde e terminava todas as tarefas na linha vermelha. A linha amarela entre elas marcava um ponto no qual 70% do trabalho deveriam estar realizado.
	A missão do departamento de controle de produção (PC) era alimentar as peças necessárias nas operações da TMM para que o número certo de carros no mix correto pudesse ser entregue para a companhia de vendas no momento certo. A tarefa envolvia a coordenação com TCM, a empresa de vendas, e os fornecedores locais. Em maio de 1992 haviam 23 modelos de sedan e wagon, 11 cores exteriores, 29 variações internas e 30 outras opções como um teto solar.
	O departamento de controle de qualidade da TMM seguia uma rotina obrigatória de definir rígidos padrões de qualidade, inspecionar cada veículo em relação a esses padrões e acompanhar a experiência do consumidor com os veículos entregues.
	O departamento de compras ficava liberado para se concentrar em gerenciar custos no longo prazo.
	 O conjunto de bancos do camry, por causas de suas características, trazia vários desafios. Para montagem final, o conjunto era uma peça delicada propensa a danificar – se e de longe a maior de todas as peças instaladas. Por outro lado, o bacon era um item sensorial porque o “toque” do acabamento tinha de satisfazer consumidores.
	Sincronizada com a linha de montagem, a linha do transportador elevado corria sobre painéis vazados de aço que protegiam carros e pessoas.
	A Kentucky Framed Sear (KFS) era a única fornecedora de bancos e os gerentes da TMM se encantavam com a habilidade de acompanhar o sistema de sequência puxada, sendo rara a exceção à política de múltiplos fornecedores da Toyota.
	Apesar do sucesso da KFS com o sistema sequencial puxado, em 1992 havia razão para preocupação: proliferação de produtos. O Camry oferecia três cores de bancos com cinco estilos. Porém em março foi lançado os Camry Wagons que adicionavam oito variações de bancos. Todo esse aumento de produção fez com que começassem a ter problema na linha de montagem final resultando em acúmulosfora da linha de carros com problemas nos bancos.
1° de maio de 1992 
	A Reunião
	Friesen encontrou a líder de grupo do final 2, Shirley Sergent que apontou para um problema constante desde o outono: durante a instalação da almofada lateral traseira, um gancho protuberante da parte de trás da peça era para ser pendurado no “olho” do carro, mas o ganho ás vezes quebrava. Sua extremidade afiada tornava – a fácil de quebrar. Fazendo – o organizar suas idéias e assumindo a responsabilidade por deixar o problema do banco se alongar por tanto tempo.
	Ao decorrer do texto observa – se que a Toyota utiliza várias ferramentas de gestão em suas plantas, sendo um processo produtivo conseguindo melhorar esporadicamente sua produtividade, qualidade, com diminuição nos custos em produção e alcançando larga demanda de consumidores.