Gestão de pessoas por competênciasa pos implantacao 02v12n1

G G ges tão de pe sso as p or com pet ênc ias : aná lis e d e r epe rcu ssõ es d ez ano s pós - im pla nta ção LUCIANO MUNCK Doutor em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São P aulo (FEA-USP). P rofessor do Programa de Pós-Graduação em A dministração da Universidade Estadual de Londrina (UEL). Rodovia Celso Garcia Cid, 445, km 379, UEL, CESA, Departamento de Administração, Campus Universitário, Londrina \u2013 PR \u2013 Brasil \u2013 CEP 86051-990 E-mail: munck@uel.br MARIANA GOMES MUSETTI MUNCK Doutora em Engenharia da P rodução pela Escola P olitécnica da Universidade de São P aulo (P oli-USP). P rofessora do Curso de Administração do Centro Universitário Filadélfia (UniF il). Avenida Juscelino Kubitschek, 1.626, Centro, Londrina \u2013 PR \u2013 Brasil \u2013 CEP 86020-000 E-mail: marianamusetti@yahoo.com.br RAF AEL BORIM DE SOUZA Doutorando em Administração pelo Programa de Pós- Graduação em Administração da Universidade F ederal do P araná (UFPR). P rofessor do Curso de Administração do Centro Universitário Filadélfia. Rua Senador Souza Naves, 2.677, ap. 1.601, L ondrilar , Londrina \u2013 PR \u2013 Brasil \u2013 CEP 86015-430 E-mail: rafaborim@yahoo.com \u2022 RAM, REV . ADM. MACKENZIE, V . 12, N. 1 \u2022 SÃO P AULO, SP \u2022 JAN./FEV . 2011 \u2022 ISSN 1678-6971 \u2022 Submissão: 18 jun. 2009. Aceitação: 29 out. 2010. Sistema de avaliação: às cegas dupla ( double blind review ). UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE. W alter Bataglia (Ed.), p. 4-52. 5 \u2022 RAM, REV . ADM. MACKENZIE, V . 12, N. 1 \u2022 SÃO P AULO, SP \u2022 JAN./FEV . 2011 \u2022 p. 4-52 \u2022 ISSN 1678-6971 RESUMO Este artigo tem como objetivo avaliar um modelo de gestão de pessoas articula- do por competências implementado há dez anos. A avaliação foi feita com base nas p remissas metodológicas de validação e legitimação de modelos de gestão de competências propostas por Markus, Cooper-Thomas e Allpress (2005). As categorias consideradas foram: definição constitutiva, validade de construto (validade de conteúdo, validade de face e confiabilidade) e validade preditiva. A estratégia de pesquisa foi o estudo de caso descritivo, no qual as informações foram consolidadas a partir da triangulação de dados advindos de documentos, relatórios e entrevistas. Foram feitas 29 entrevistas com pessoas identificadas como fontes essenciais para a pesquisa, tais como o consultor do projeto, funcio- nários, gerentes, diretores e o presidente da empresa. Encontrou-se baixa con- sistência em relação ao cumprimento das exigências de validação. Os resulta - dos demonst raram que o mod elo analisado ap resenta probl emas operacio nais, problemas relacionados à compreensão de conceitos e problemas relacionados a organização, gestão e cumprimento de premissas. Em suma, o processo avalia- tivo demonstrou fragilidades do modelo pesquisado em relação a alinhamento conceitual, alcance dos objetivos propostos e direcionamentos para verificação da validade preditiva. Também se verificou baixa credibilidade do modelo para orientar contratações, promoções, remuneração e desenvolvimento. O presente estudo demonstrou que a avaliação de modelos de competências a partir de crité- rios de validação promove a aproximação de premissas, ações e resultados. P ALA VRAS-CHA VE Modelo de gestão; Gestão de pessoas; Gestão de competências; Modelo de com- petências; Processo de validação. 6 \u2022 RAM, REV . ADM. MACKENZIE, V . 12, N. 1 \u2022 SÃO P AULO, SP \u2022 JAN./FEV . 2011 \u2022 p. 4-52 \u2022 ISSN 1678-6971 1 INTRODUÇÃO Embora a maior parte da literatura posicione a lógica das competências e seus respectivos modelos como substitutos e superiores às abordagens clássicas de gestão, sua aplicação como instrumento fundamental para subsidiar decisões tanto vinculadas apenas à gestão de pessoas como à empresa em seu todo tem confundido algumas organizações. Principalmente quando questionam a rela- ção entre os objetivos propostos pelos modelos de gestão de competências e seus resultados. Autores como Kochanski (1997), Shippmann et al. (2000) e Markus, Coo- per-Thomas e Allpress (2005) afirmam que ainda há poucas evidências para sugerir que modelos de gestão de ou por competências fornecem qualquer vali- dade preditiva incremental sobre as medidas existentes para prever ou indicar melhorias no desempenho global. Bem como, acrescentam os autores, seu uso inadequado leva, por muitas vezes, a desordem sobre suas reais finalidades. A avaliação crítica de modelos se faz necessária, pois a aplicação do concei- to evolui geometricamente, tanto no campo acadêmico quanto no prático. Tal afirmação é confirmada ao verificar-se que, de 1997 a 2007, foram publicados em torno de 75 artigos diretamente relacionados à gestão por competências nos Anais do Enanpad , um dos principais veículos de divulgação de estudos cien - tíficos da área de Administração no Brasil. Em 1997 foi publicado apenas um artigo e, em 2007, dezoito. Em estudo realizado por Barbosa e Rodrigues (2005), destacou-se que, de 119 das maiores empresas dos estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais, São Paulo e Rio Grande do Sul, 84 tinham modelos de gestão por competências implantados ou em fase de implantação. O presente artigo não entrará no mérito da discussão semântico-epistemoló- gica que diferencia gestão por competências, gestão de competências ou gestão articulada por competências. O enfoque será dado à estrutura referencial que organiza competências para subsidiar decisões nas organizações na forma de um modelo. Uma varredura inicial na literatura pesquisada permitiu observar que a con- solidação de modelos de gestão de, ou por competências, como referência princi- pal para a gestão de pessoas experimenta diversos desafios que poderiam ou até deveriam se tornar grandes temas para uma extensa agenda de pesquisa (DRE- JER, 2002; MILLS et al., 2002; DUTRA, 2004; FLEURY; FLEURY, 2008). Essa poderia assim definir-se: levantamento e desenvolvimento de estudos que com- provem a ligação dos modelos de competências com resultados diferenciados; análise e construção de métodos efetivos de coleta de dados para a definição das competências que comporão o modelo; análise e construção de procedimentos 7 \u2022 RAM, REV . ADM. MACKENZIE, V . 12, N. 1 \u2022 SÃO P AULO, SP \u2022 JAN./FEV . 2011 \u2022 p. 4-52 \u2022 ISSN 1678-6971 de validação confiáveis para a definição dos descritores de competências; levan- tamento dos motivos do baixo volume de referências científicas que atestam ganhos de qu alidade ou comp etitividade p ara organizaçõ es q ue usam modelo s de competências; discussão sobre a dificuldade de integrar o modelo à estratégia do negócio; levantamento e proposição de estratégias de documentação siste- mática de seus diversos processos com vistas a revisões e aprimoramentos; e, por último, a análise e a proposição de processos de validação e legitimação dos modelos de competências implantados ou em implantação (JAQUES; CASON, 1994; MILLS et al., 2002; SPENCER; SPENCER, 2003; DUBOIS; ROTHWELL, 2004). Este artigo tem como foco justamente avaliar um modelo de gestão de pes- soas articulado por competências a partir de um processo de verificação de valida- de adaptado do caminho metodológico percorrido por Markus, Cooper-Thomas e Allpress (2005). A avaliação de modelos de gestão de competências, em seu todo, é um tema não abordado como central em 61 artigos sobre competências consultados nos Anais do Enanpad de 1997 a 2009, EnGPR de 2007 e 2009 e em 32 artigos consultados na RAUSP, RAM e RAE-FGV de 2002 a 2009. Ao se avaliar um modelo à luz do processo de validação e legitimação espera-se con - tribuir com respostas aos desafios postos à gestão por competências e propor caminhos para superá-los. O modelo aqui avaliado foi aplicado em diversas empresas brasileiras, entre as quais, Telemig Celular Minas, CPQD, Braskem e Alfa Telecom (AT) (nome fictício). Nesta última, a implantação completou dez anos em 2007. Diante da possibilidade singular de averiguar as repercussões do modelo nesse período, o presente estudo objetiva responder, a partir do caminho metodológico proposto, as seguintes questões: os objetivos do modelo de gestão por competências foram alcançados? O modelo contribuiu para uma melhor organização das práticas de gestão de pessoas e alcance de resultados? O modelo foi atualizado e aprimo- rado? O modelo é praticado na empresa? Os compromissos assumidos pelos diversos atores envolvidos foram mantidos? O modelo é referência para a gestão de pessoas? Um relato prévio sobre os resultados da implantação na AT, publicado nos Anais do Enanpad , de 1999, indicava sucesso do processo e uma ótima acei tação e apoio ao m odelo pela gerên cia da empr esa. Contud o, at ualmen te a situaç ão ap re- senta outra confi guraç ão, cu jos mo tivos são d iscuti dos a segui r. 8 \u2022 RAM, REV . ADM. MACKENZIE, V . 12, N. 1 \u2022 SÃO P AULO, SP \u2022 JAN./FEV . 2011 \u2022 p. 4-52 \u2022 ISSN 1678-6971 2 ORIGEM E CONCEITO Dentre os estudiosos sobre competências, White (1959) recebe os créditos por ter introduzido o termo para descrever características de personalidade asso- ciadas ao desempenho superior e alta motivação dos indivíduos. Ao postular uma relação entre competências cognitivas e tendências sobre ações motivacio- nais, esse autor definiu o fenômeno como uma integração efetiva do indivíduo com o ambiente e foi além ao argumentar que a competência está vinculada à motivação e não pode ser admitida somente como uma capacidade passível de ser realizada. As contribuições de McClelland (1973) seguiram a mesma abordagem de White (1959), mas consistiram, além de uma necessária evolução científica para os estudos das competências, em uma densa crítica ao sistema imperante de valorização e avaliação dos indivíduos junto às organizações. McClelland (1973) considerava que a inteligência era um fator contribuinte para a competência, mas não determinante. Segundo ele, parâmetros de avalia- ção regidos por resultados advindos de testes de inteligência acarretavam uma série de preconceitos praticados contra minorias sociais. Em 1985, o referido autor, por meio de outro artigo, definiu as competências como as característi- cas que sustentam desempenhos diferenciados (McCLELLAND, 1985). Por meio desse raciocínio foi fundada a consultoria Hay McBer (2010). Métodos para mensurar as competências foram desenvolvidos como uma alternativa aos testes tradicionais de inteligência cognitiva. A principal crítica dirigida a esses testes se baseava em sua lógica, formato e conteúdo de avaliação, que não seriam capazes de prever como um indivíduo se sairia ao desempenhar determinadas funções (Le DEIST; WINTERTON, 2005). Embora os pesquisado- res Barrett e Depinet (1991) tentassem evidenciar a superioridade desses testes de inteligência ao criticarem as proposições de McClelland (1973), eles funda- mentaram-se em informações ambíguas que não alcançaram grande aceitação junto aos acadêmicos. A abordagem das competências inicia-se pela contemplação do final do pro- cesso, ou seja, pela observação de funcionários diferenciais no desempenhar de suas funções para então determinar no que esses indivíduos se distinguem daqueles não portadores de uma performance tão elevada (Le DEIST; WINTER- TON, 2005). As competências, portanto, compreendem habilidades e disposi - ções que vão além das habilidades cognitivas do ser humano, tais como auto- controle, autorreconhecimento e habilidades sociais. Apesar de algumas delas serem identificadas por taxonomias de personalidade, ressalta-se que elas são fundamentalmente comportamentais e, diferentemente da personalidade e da 9 \u2022 RAM, REV . ADM. MACKENZIE, V . 12, N. 1 \u2022 SÃO P AULO, SP \u2022 JAN./FEV . 2011 \u2022 p. 4-52 \u2022 ISSN 1678-6971 inteligência, podem ser aprendidas por meio de treinamentos e desenvolvimen- tos (McCLELLAND, 1998). Essa tradição comportamental inaugurou-se junto à escola norte-america - na, dentro da qual possui relevante influência (MARKUS; COOPER-THOMAS; ALLPRESS, 2005). Para essa escola, as competências são definidas como carac- terísticas simultaneamente anônimas e sustentadoras dos elevados desempe- nhos apresentados por alguns indivíduos em determinadas funções, possíveis de serem generalizadas em situações diversas e persistentes por um período de tempo razoável (BOYATZIS, 1982; SPENCER; SPENCER, 2003). Além da abordagem comportamental predominante na escola norte-ame - ricana, existem outras vertentes de estudos, tais como a abordagem funcional marcada pelas contribuições dos pesquisadores ingleses e a abordagem multidi- mensional e holística, alicerçada em pesquisas realizadas por estudiosos france- ses, alemães e austríacos (Le DEIST; WINTERTON, 2005). A exploração dessas escolas não está entre os objetivos deste artigo, o qual, a partir deste momento, assume como fonte de orientação principal os conceitos que estruturam a ver- tente norte-americana. Ressalta-se, porém, que autores das demais abordagens podem vir a ser citados a fim de que o debate em perspectiva seja enriquecido. 3 MODELOS DE COMPETÊNCIAS E ESTRA TÉGIAS DE OPERACIONALIZAÇÃO Quando se fala em modelo de competências, entende-se um modelo estra- tégico que defina as competências da empresa e das pessoas nela inseridas, para que juntas consigam seguir na mesma direção para atingir resultados. Tal mode- lo presume a definição de competências da empresa e das pessoas que nela tra- balham, para que o esforço de ambas siga na mesma direção (MILLS et al., 2002; RUANO, 2003; CARBONE, 2005). De acordo com Kochanski (1997), a gestão por competência é uma aborda- gem que reduz a complexidade e aumenta a capacitação individual e organizacio- nal. Ela condensa as competências essenciais que orientarão a complexa teia de papéis, responsabilidades, metas, habilidades, conhecimentos e capacidades que determinam a atuação eficaz do funcionário. A conexão entre as competências essenciais (ou foco) e as competências genéricas é feita pela elaboração de um modelo de competências respaldado tam- bém por práticas de avaliação dessas competências (Le DEIST; WINTERTON, 2005). Os modelos são concebidos posteriormente à identificação dos fatores críticos de sucesso, os quais são responsáveis por grande parte do êxito da orga- 10 \u2022 RAM, REV . ADM. MACKENZIE, V . 12, N. 1 \u2022 SÃO P AULO, SP \u2022 JAN./FEV . 2011 \u2022 p. 4-52 \u2022 ISSN 1678-6971 nização. A avaliação das competências é utilizada para determinar o nível em que os indivíduos inseridos nessa organização estão em relação ao conjunto de com- pet ênc ia s q ue deem co nta de tr ab alh ar com es ses fa tor es crí tic os (SP ENC ER; SPENCER, 2003). Kochanski (1997) ressalta que, se observada superficialmente, a gestão por competências atuará como a tradicional gerência de recursos humanos (RH), mas ele adverte que dessa se difere ao requerer, além do atendimento às exigên- cias tradicionais, uma direção estratégica cuidadosamente definida para analisar a capacitação total da organização, a articulação das competências individuais que proporcionam alto desempenho e a simplificação da gerência e dos progra- mas de RH no sentido de apontarem e reforçarem as competências identifica- das. Gerenciar por competências representa, portanto, uma mudança de cultura. Em relação às proposições de modelos de gestão de ou por competências, apresenta-se o Quadro 1 composto pelas considerações principais de diversos aut ore s re con hec ido s sob re s eus esfo rço s de conc ebe r um mo de lo de comp etê ncia. Q uadro 1 A PROPOSIÇÃO DE MODELOS DE COMPETÊNCIA A ut ores Coment ários sobre seus modelos Boyatzis (1982) O modelo proposto por esse autor fundamenta-se nas seguintes pr emissas: as funções e responsabilidades do cargo r evelam primeiramente o que se espera da pessoa contratada ou designada para alguma ocupação; o ambiente organizacional apresenta aspectos indispensáveis para o ocupante de um cargo gerencial, tal como esse indivíduo r esponderá a demandas específicas; e, as competências individuais refletem a capacidade do indivíduo de r esponder a diferentes adversidades enfr entadas nos mais diversos cenários. Kochanski (1997) O autor propõe um modelo envolvendo um pr ocesso contínuo de descoberta. As competências não podem ser criadas de fora para dentro. É aconselhável usar uma estratégia de aproximação que envolva muitas pessoas, tal como grupos de foco. Esse envolvimento ajuda na velocidade de implantação do processo e r eduz o elitismo e a exclusão. Comunicações regular es sobre o andamento do projeto também aumentam o envolvimento. T odos devem ter acesso ao modelo, inclusive por meio eletrônico. Spencer; Spencer (2003) Os autores elaboraram um modelo em que as competências são trabalhadas como características estruturais ou estruturantes de motivações, traços, autoconhecimento e habilidades que sustentam o desempenho diferenciado de um indivíduo em situações particulares e de serviço. (continua) 11 \u2022 RAM, REV . ADM. MACKENZIE, V . 12, N. 1 \u2022 SÃO P AULO, SP \u2022 JAN./FEV . 2011 \u2022 p. 4-52 \u2022 ISSN 1678-6971 A ut ores Coment ários sobre seus modelos Dubois; Rothwell (2004) Conceituam a modelagem das competências como uma definição escrita de competências requeridas para funcionários exemplar es e de sucesso diferenciado que participarão de determinado cargo, equipe, divisão ou organização. A descrição das competências essenciais e de sua estrutura operacional por meio de um modelo pode ser o ponto inicial para o desenvolvimento do planejamento estratégico, o qual deverá estar alinhado às necessidades organizacionais e às perspectivas pessoais. Grigoryev (2006) Para o autor , um modelo efetivo de competências deve ser desenvolvido a partir da análise crítica dos componentes de uma atividade ou trabalho diretamente relacionados aos objetivos organizacionais. Essa análise exige distinção cuidadosa e posicionamento das competências técnicas e sociais. Isso exige experts para identificar quais as competências essenciais para uma atividade em particular . Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Boyatzis (1982), Dubois; Rothwell (2004), Grigoryev (2006), Kochanski (1997), Spencer; Spencer (2003). Apesar de serem compostos por discursos diferentes, a essência das propo- sições recai em prerrogativas similares, tanto que Grigoryev (2006) adverte que o delineamento dos modelos será mais bem conduzido se for iniciado por uma re-engenharia reversa, que parte da análise dos resultados considerados bem- -sucedidos em uma posição ou atividade. Definidos esses resultados, os compor- tamentos necessários para atingi-los estarão esboçados. Por fim, chega-se a um modelo de competências essenciais que delimita e orienta o desenvolvimento desses comportamentos e guia a contratação pelos componentes centrais do tra- balho, definidos como preditores de resultados bem-sucedidos. Dubois e Rothwell (2004) também sugerem que as competências deveriam ser mensuradas por indicadores comportamentais, uma vez que declaram as ações esperadas por um indivíduo no desempenho de seu trabalho. É válido ressaltar que os comportamentos apropriados e interligados às competências específicas podem diferir quanto ao ambiente analisado, pois são diretamente influenciados pela cultura organizacional. Nesse sentido, um modelo de compe- tências direcionado a funções específicas, ainda que em empresas semelhantes, não servirá a realidades diversas, pois esse é uma variável dependente da cultura organizacional. Q uadro 1 (c onclusão ) A PROPOSIÇÃO DE MODELOS DE COMPETÊNCIA 12 \u2022 RAM, REV . ADM. MACKENZIE, V . 12, N. 1 \u2022 SÃO P AULO, SP \u2022 JAN./FEV . 2011 \u2022 p. 4-52 \u2022 ISSN 1678-6971 Parry (1996) sugere que a abordagem mais segura para o levantamento de competências é a que opta pelo cruzamento de um ou dois métodos de pesquisa comportamental, como: questionários, entrevistas, observação direta, autoavalia- ção ou avaliação de terceiros, avaliação de desempenho, análise de indicadores e simulação. Parry (1996) destaca, no Quadro 2, 12 orientações que contribuem à descrição das competências. Q uadro 2 ORIENTAÇÕES PARA A DESCRIÇÃO E SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS 1. Evitar o óbvio 2. Definir níveis de excelência 3. Evitar características pessoais 4. Agrupar competências similares 5. Focar nas necessidades do futuro 6. Usar linguagem familiar: de fácil entendimento 7. Definir lista pequena: poucas competências realmente essenciais 8. Definir competências mutuamente exclusivas: com características bem diferentes 9. Ilustrar com exemplos: perguntar ao entrevistado o que ele entende por competência 10. T rabalhar com resultados obtidos a partir das competências 11. Focar nas competências genéricas: definições amplas que possam abarcar vários entendimentos 12. Analisar comportamento observável e mensurável: análises de lucratividade não mostram presença/ausência de competências Fonte: Parry (1996). No contexto brasileiro, destaca-se o modelo de Dutra (2004), o qual articu- la o conceito de competências com os conceitos de \u201centrega\u201d, \u201ccomplexidade\u201d, \u201cagregação de valor\u201d e \u201cespaço ocupacional\u201d. Entrega seria o que o indivíduo volitivamente faz pela empresa, de forma perene, dentro de determinado nível de complexidade. A complexidade refere-se ao nível de exigência posto ao indi- víduo nas ações e funções requeridas. A agregação de valor representa a geração de resultados diferenciados frente a parâmetros estabelecidos. Espaço ocupa- cional resume-se na assunção de responsabilidades em um mesmo nível de complexidade. Segundo Dutra (2004), o objetivo do modelo é servir de orientação para as diversas ações de recursos humanos. Os conceitos supracitados se comple - mentam e servem como orientação para a construção de carreiras distribuídas em eixos que traduzem a possível trajetória do indivíduo na organização. Os eixos são divididos em níveis de complexidade; cada nível tem definidos inputs , chamados de \u201crequisitos de acesso\u201d, que seriam a formação, a experiência e o 13 \u2022 RAM, REV . ADM. MACKENZIE, V . 12, N. 1 \u2022 SÃO P AULO, SP \u2022 JAN./FEV . 2011 \u2022 p. 4-52 \u2022 ISSN 1678-6971 conhecimento necessários para o nível, e os outputs , chamados de \u201catribuições e responsabilidades\u201d. No Brasil, encontramos também diversos outros modelos disponibilizados por consultorias, sejam nacionais ou multinacionais. Entre eles o modelo da Hay-McBer (2010), sustentado pelas teorias motivacionais de McClelland (1973) e teorias de análise situacional. Esse modelo se concentra nas competências que diferenciam aqueles que melhor realizam a missão atribuída. São compa- rados desempenhos internamente, partindo do princípio de que a competência é algo intrínseco às pessoas, logo, um fator que permite melhores resultados. As competências que serão estudadas são identificadas por meio de entrevistas comportamentais. Outra proposta de modelo, disponibilizada pela Deloitte Touche Tohmatsu (2010), trabalha de forma centrada nos conceitos de conhecimento, habilidade e atitude, articulados para atingir níveis de aplicação que variam de iniciação, passando por desenvolvimento e aplicação até chegar à excelência na produção de serviços ou produtos. Os resultados são aferidos por uma lista de evidências, pois partem do pressuposto que as competências se manifestam por resultados observáveis relacionados ao trabalho. Percebe-se que a mudança proposta pelos modelos de gestão de competên- cias é desafiadora. Contudo, existe uma tendência de essa mudança ser gerencia- da por meio de algumas lapidações mais generalizadas, pelas quais os gestores, em nome da organização, salientam ter promovido uma mudança de paradigma no contexto. É plausível ter em pauta o efeito implacável da racionalidade limi- tada. Se não, corre-se o risco, no ímpeto de obter bons resultados, de abrir mão do rigor científico e permitir a desarticulação do modelo em relação à sua base conceitual e cultura organizacional. Seguem algumas armadilhas comuns em processos de implantação e ges- tão de modelos de competências que podem ser evitadas pelos gestores: 1. mau uso por parte das gerências (fugindo das premissas, usando critérios próprios, sendo superficial ou parcial nas avaliações), um exemplo que provavelmente será seguido pelos demais funcionários; 2. criação de listas de competências por um pequeno grupo, o que contribuirá para que somente as pessoas inseridas em tal grupo entendam realmente o significado das listas; 3. utilizar o modelo como padrão de controle e punição, o que pode causar medo nas pessoas e colaborar para sua não consolidação; 4. achar que o sistema, por si só, fará tudo e corrigirá os problemas estruturais (WHITE, 1959; DALTON, 1997; KOCHANSKI, 1997; MILLS et al., 2002; DUTRA, 2004).

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