MOTIVAÇÃO - UNOPAR

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Unidade 1 - MOTIVAÇÃO 
 INTRODUÇÃO 
Caros alunos, iniciamos aqui a nossa disciplina de Liderança e Motivação, conteúdos 
relevantes para quaisquer áreas interessadas no comportamento humano, tais como, 
psicologia, administração, entre outros, e, de forma particular, às mais próximas da gestão. 
Pretende-se trabalhar os principais assuntos relativos à liderança e à motivação humana, no 
sentido de apresentar os principais conceitos, análises interpretativas e teorias que 
possibilitem compreender os meandros que envolvem essas instigantes temáticas, 
considerando suas particularidades e desdobramentos em toda a vida social e organizacional, 
na tomada de decisão e interpretação da realidade que nos cerca. 
O presente material pretende abordar a temática motivação e liderança de forma a facilitar a 
compreensão de conteúdos que, por tradição, são apresentados de forma hermética e pouco 
acessível aos não iniciados. Busca-se explanar em linguagem simples o funcionamento dos 
principais conceitos, seus impactos e consequências potenciais, sem esquecer que se trata de 
uma ciência social que jamais poderá cair no determinismo ou numa visão meramente 
funcionalista da realidade, negligenciando a complexidade humana ou fazendo deste apenas 
instrumento de dominação. 
Outra preocupação presente neste texto é buscar apresentar esta interessante área de 
investigação do comportamento humano como uma área comprometida com o bem comum e 
com um desenvolvimento equilibrado, ético e responsável socialmente. 
Aproveitem a leitura, 
Prof. Dr. Luís Miguel Luzio dos Santos 
 1.1 O que é Motivação 
Motivação é um termo de difícil definição, que tem sua origem semântica ligada às 
expressões latinas motivus, movere, que significam mover. Pode-se dizer, primeiramente, que, 
em tudo que se faz, há um motivo para tal. Desta forma, motivo pode ser entendido como algo 
que induz e impulsiona a pessoa a agir de determinada forma. Para DeCenzo e Robbins 
(2001) motivação estaria relacionada a ter a disposição de fazer alguma coisa, quando esta 
coisa é condicionada por sua capacidade de satisfazer alguma necessidade para o indivíduo. 
Vale ressaltar, ainda, que a motivação de uma determinada pessoa pode ser gerada por meio 
de estímulos externos e/ou internos. A título de ilustração, podem-se classificar os estímulos 
externos como condições ambientais, programas de treinamento e desenvolvimento, 
demandas da família, influência de colegas, dentre outros. Já os estímulos internos podem 
advir de: desejo de poder, status, ascensão profissional, etc. Sendo assim, cada indivíduo 
possui motivações próprias e distintas dos demais, pois as necessidades variam de indivíduo 
para indivíduo, produzindo diferentes padrões de comportamento; os valores sociais também 
são diferentes; as capacidades para atingir os objetivos são igualmente distintas; e assim por 
diante (CHIAVENATO, 2009). Para DeCenzo e Robbins (2001) a necessidade individual 
refletiria algum estado interior que faz com que certo resultado pareça atraente. 
Desta forma, fica claro que cada cidadão constrói sua própria motivação, de acordo com seus 
anseios, desejos e necessidades. Neste âmbito, o estudo da motivação deve ser focado 
individualmente, contrastando com a visão predominante no passado, em que se entendia a 
motivação através de mecanismos massificados e padronizados, acreditando-se na 
uniformização do comportamento humano, como se todos os indivíduos respondessem ao 
mesmo tipo de estímulos e que buscassem o mesmo tipo de recompensas. Logo, deduz-se que 
não se consegue motivar pessoas, mas sim despertar a motivação que existe em cada uma 
delas, compreendendo-a dentro da sua complexidade e respeitando suas particularidades. 
Assim, parece inapropriado que uma simples regra geral seja considerada como recurso 
suficiente do qual se lança mão quando o objetivo é a busca de uma explicação, ao mesmo 
tempo, mais abrangente e mais precisa sobre as possíveis razões que levam as pessoas a agir. 
Para Vergara (2000), a motivação é intrínseca. Ninguém motiva ninguém. A motivação é 
intrínseca ao ser humano. Tudo o que os de fora podem fazer é estimular, incentivar, provocar 
nossa motivação. Para Oliveira (2002), motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir 
de determinada forma e dá origem a um comportamento específico. Esse impulso à ação pode 
ser provocado por estímulo externo, do ambiente, e pode também ser gerado nos processos 
mentais do indivíduo. 
2 Teoria de Maslow 
Na década de 1950, o psicólogo Abraham Maslow formulou sua famosa teoria que trata 
acerca da hierarquia das necessidades humanas. Para ele, “tais necessidades estão organizadas 
hierarquicamente e a busca de satisfazê-las é o que no motiva a tomar alguma decisão”. 
Maslow formulou seu conceito de hierarquia de necessidades que influenciam o 
comportamento humano, pois o homem é uma criatura que expande suas necessidades no 
decorrer de sua vida. À medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas, outras mais 
elevadas tornam-se predominantes em seu comportamento. 
A hierarquia das necessidades proposta por Maslow é disposta da seguinte forma: 
a) necessidades fisiológicas (ar, comida, repouso, abrigo, etc); 
b) necessidades de segurança (proteção contra o perigo ou privação); 
c) necessidades sociais (amizade, inclusão em grupos, etc); 
d) necessidades de estima (reputação, reconhecimentos, autorrespeito, amor, etc); 
e) necessidades de autorrealização (realização de potencial, utilização plena dos talentos 
individuais, etc). 
 
Como principais pontos de destaque da teoria de Maslow, podem-se citar os seguintes: 
 Apenas necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento; 
 Inicialmente, todo ser humano é voltado a atender as necessidades fisiológicas, tais 
como dormir, comer, sexo, etc; 
 As necessidades fisiológicas e de segurança se constituem as necessidades primárias 
da pessoa; 
 As necessidades sociais, de estima e de autorrealização se configuram como 
necessidades secundárias, em que as necessidades de autorrealização se suplantam às 
sociais e de estima, e as necessidades de estima se sobrepõem às sociais, sendo que 
níveis mais elevados de necessidades somente surgem quando os mais baixos estão 
controlados. 
À medida que as necessidades básicas são atendidas, dão lugar às mais elevadas. Todavia, tal 
fato não é estático, uma vez que uma pessoa pode subir e descer na hierarquia das 
necessidades em diferentes momentos da vida. 
Mas nem tudo é tão perfeito, posto que a teoria de Maslow tem sofrido críticas, pois como cita 
Vergara (2001), a teoria deixa de considerar que as necessidades variam de cultura para 
cultura e de pessoa para pessoa. Algumas culturas, como a japonesa, por ilustração, 
colocariam as necessidades afetivo-sociais na base da hierarquia. Também é possível que aí 
cariocas ponham a necessidade de segurança como primiordial. 
Por outro lado, Gil (2001) considera a teoria formulada por Maslow muito importante, por 
ressaltar que as pessoas não necessitam apenas de recompensas financeiras, mas também de 
respeito e atenção dos outros. 
Também é motivo de crítica a ideia de hierarquia, como algo linear e escalonado, 
considerando como exemplo que um jovem de baixa renda pode fazer um enorme esforço 
para adquirir um tênis de marca só para conseguir reconhecimento social, alterando-se, assim, 
a sequência pré-estabelecida na hierarquia de Maslow. 
 3 Teoria de Herzberg 
Em meados da década de 1960, Frederick Herzberg elaborou uma teoria que trata o ambiente 
externo e o trabalho do cidadão. Para tanto, foram formulados dois fatores primordiais, que 
são: 
a) Fatores higiênicos 
Seriam às condições que rodeiam o empregadoenquanto trabalha, englobando as condições 
físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo 
de supervisão recebido, os regulamentos internos etc. 
b) Fatores motivadores 
Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si, 
reconhecimento, responsabilidade e crescimento. Produzem efeito duradouro de satisfação e 
de aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis normais. 
Os fatores higiênicos para Herzeberg, segundo Vergara (1999) não são exatamente 
motivadores, porém a sua ausência cria a desmotivação; já os fatores motivacionais são os que 
realmente têm poder de impulsionar o individuo e fazê-lo ir além do trivial. Basicamente, 
segundo DeCenzo e Robbins (2001), a teoria de Herzberg considera que a satisfação no cargo 
depende de desafios profissionais, enquanto que a insatisfação se dá pelo ambiente, 
supervisão aplicada, colegas e contexto geral do cargo. 
Assim, entende-se da formulação de Herzberg que os fatores intrínsecos ao cargo motivam, 
ao passo que os extrínsecos somente apaziguam os empregados. 
Vergara (2000) aponta uma falha na referida teoria, argumentando que algumas pessoas 
atribuem seus sentimentos de satisfação a seus próprios talentos e os de insatisfação às forças 
ocultas, ao inimigo que está lá fora; logo, satisfação/insatisfação é uma questão de ego. Nesse 
caso, ainda pelo mesmo autor Herzberg deixou de considerá-lo. 
4 Teoria de Vroom 
Elaborada por Victor Vroom e denominada Modelo Contingencial de Motivação. De forma 
resumida, a teoria de Vroom seria denominada Modelo Contingencial de Motivação, porque 
enfatiza as diferenças entre as pessoas e entre os cargos. O nível de motivação de uma pessoa 
é contingente sob duas forças que atuam em uma situação de trabalho: as diferenças 
individuais e as maneiras de operacionalizá-las. 
Segundo Chiavenato (1990), para Vroom existiriam três fatores que influenciam a 
produtividade do trabalhador: 
a) objetivos pessoais, que podem incluir dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, 
reconhecimento e trabalho interessante, etc; 
b) relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade, em que o trabalhador 
escolhe uma motivação para produzir mais; 
c) percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade, ou seja, quando o 
trabalhador percebe o quanto seu esforço influencia em sua produção. 
Para DeCenzo e Robbins (2001) o modelo de Vroom sugere que a motivação é uma 
decorrência da valia (valor) dos relacionamentos esforço-desempenho e desempenho-
recompensa. 
 
 
5 Teoria de McGregor 
O psicólogo Douglas McGregor formulou sua teoria na década de 1960, a qual evidencia duas 
visões distintas sobre o comportamento humano. Desta forma, McGregor supôs dois tipos de 
gerenciamento, denominados de Teoria X e Teoria Y. Os adeptos da primeira supõem que a 
maioria das pessoas não gosta de trabalhar e, consequentemente, sua equipe funciona apenas 
pela disciplina, autoridade, monitoramento rígido e pela possibilidade de recompensa. Os 
adeptos da Teoria Y, por sua vez, consideram que seus colaboradores encaram o trabalho 
como fonte de satisfação, querem progredir e se realizar por meio do trabalho e são capazes 
de dedicar-se para obter os melhores resultados. Como consequência, os gerentes adeptos da 
Teoria X tendem a trabalhar afastados de sua equipe, ao passo que os adeptos da Teoria Y 
costumam partilhar com seus subordinados as decisões a serem tomadas e a dar um retorno 
antes de serem implementadas as mudanças. 
Gil (2001), ao relatar sobre a teoria de McGregor, considera que a mesma pode ser resumida 
da seguinte maneira: 
 
Segundo Gil (2001), não seria prudente classificar gerentes apenas como X e Y. O mais 
provável é que os gerentes se enquadrem num ponto entre as duas, apresentando 
características de ambas. A seguir, mostramos tabela com perfil dos gerentes da Teoria X e 
Teoria Y: 
 
Gil (2001) entende que não há uma teoria melhor que a outra, visto que um gerente pode 
sustentar as hipóteses da Teoria Y, mas é possível que julgue necessário assumir um 
comportamento mais diretivo e controlador com algumas pessoas, visando favorecer seu 
crescimento na empresa. 
 6 Teoria de McClelland 
Elaborada por David McClelland, baseia-se na questão das necessidades – tal como Abraham 
Maslow – em que foram identificadas três tipos distintos de necessidades a atender: poder, 
realização e afiliação. Não nascemos com tais necessidades; elas são adquiridas 
socialmente.Poder refere-se a relações com pessoas; já realização refere-se a status, 
prestígio, posições de influência; e afiliação diz respeito ao que Maslow chamou de afeto. 
Realização relaciona-se à autoestima e à autorrealização. Uma alta necessidade de realizar 
tem sido relacionada de forma positiva com o desempenho superior no trabalho, quando o 
cargo proporciona responsabilidade,feedback e desafio moderado. 
 7 Teoria de Skinner 
Entre os modelos aqui apresentados, um dos mais antigos e clássicos é o modelo de estimulo 
e resposta de Skinner. Esse modelo baseia-se na ideia de que o comportamento depende de 
suas consequências e que se torna possível, portanto, controlar, ou, pelo menos, afetar certo 
número de comportamentos dos empregados mediante a manipulação de suas consequências. 
De acordo com a lei do efeito, que fundamenta esse modelo, uma pessoa tende a repetir 
aquele comportamento que foi acompanhado de consequências favoráveis, como é comum em 
animais que são adestrados para desenvolverem determinadas habilidades motivados por 
recompensas diretas. 
Cohen e Fink (2003) resumem a teoria de Skinner focando apenas comportamentos 
observáveis, esta teoria afirma que o comportamento condicionado se dá em consequência do 
reforço. Se uma determinada ação for recompensada, então a chance de que essa ação seja 
repetida aumenta. A ausência de qualquer recompensa reduz a probabilidade de que a ação 
seja repetida, como ocorre com a punição; mas esta tende a gerar medo ou ansiedade e, 
consequentemente, um comportamento de fuga. 
 
As teorias cognitivas ressaltam as necessidades internas do ser humano, ao passo que o 
modelo comportamental de Skinner realça as variáveis externas. A principal vantagem é que 
ele confere maior grau de controle aos gerentes, encorajando-os a analisar o comportamento 
dos empregados, buscando identificar por que este se repete e com qual frequência. 
 
 8 Outras teorias motivacionais 
Formulada por J. Stacey Adams, a teoria da equidade nas relações de trabalho informa que um 
funcionário se desmotivará à medida que perceber que há favoritismo para determinado 
companheiro de trabalho. As pessoas tendem a comparar o seu índice de input/resultado com 
seus pares, caso haja um desequilíbrio que remeta a um quadro de injustiça percebida, o que 
afeta o seu comportamento e nível de motivação. 
Por outro lado, a teoria da expectativa relaciona desempenho e recompensa. Nesse caso, 
parte-se da tese de que todos os trabalhadores têm uma determinada expectativa em relação à 
atividade que desempenham, dessa feita quando o resultado esperado não se efetiva gera-se 
um quadro de descontentamento e de desmotivação. É de extrema importância o 
reconhecimento prévio das expectativas de cada um, para que assim possam-se criar 
mecanismos apropriados para atendê-las ou deixar claro desde o início o desalinhamento das 
expectativas geradas com as possibilidades reais da empresa em atendê-las. 
9 Processo de Motivação 
A priori, pode-se considerar que todo processo de motivação decorre de uma necessidade, ou 
seja, algo que se deseja, mas não se tem. Para Chiavenato(2009), o processo de motivação 
compreende seis elementos, que são equilíbrio interno, estímulo ou incentivo, necessidade, 
tensão, comportamento ou ação e satisfação, conforme figura abaixo: 
 
 
Chiavenato (2009) explica o processo motivacional da seguinte maneira, a necessidade é uma 
força dinâmica e persistente que provoca comportamento, toda vez que surge uma 
necessidade, esta rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, 
insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo a um comportamento, 
ou ação, capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o 
comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e, portanto, a 
descarga da tensão provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de 
equilíbrio anterior, à sua forma de ajustamento ao ambiente. 
Cabe ressaltar que o processo de motivação é cíclico, isto é, à medida que se satisfaz certa 
necessidade, outras surgem logo em sequência, tornando-nos reféns do que na realidade não 
temos, a ausência é que nos move. 
 
 
 
 
10 Fatores motivacionais 
10.1 Participação nos lucros 
Os incentivos oferecidos aos trabalhadores, no contexto empresarial atual, em que é 
necessário rendimento cada vez maior, também se configuram em importante fator 
motivacional. Atualmente, não basta apenas oferecer remuneração fixa aos funcionários, dado 
que este é apenas um fator higiênico (lembrando a pirâmide de Maslow). É necessário ofertar 
recompensas extras, ou seja, algo capaz de incentivar e alterar o ânimo das pessoas, tais como 
participação nos lucros e resultados da empresa, premiações por tempo de serviço, premiações 
por desempenho excelente e remuneração variável. 
A participação nos lucros trata de um sistema que permite contemplar uma parcela em espécie 
a todos os funcionários da empresa, em função dos resultados alcançados por esta em 
determinado período de tempo. Assim, segundo Marras (2011), existem aspectos que se 
relacionam com a participação nos lucros, tais como: 
1. Podem ser utilizados critérios de produtividade, qualidade ou lucratividade; 
2. O montante distribuído para os empregados a título de participação nos lucros poderá 
ser deduzido, pelas organizações, como despesa operacional; 
3. Pagamento a título de participação nos lucros deverá ser realizado pelas empresas com 
a periodicidade mínima de seis meses; 
4. Valor referente à distribuição de lucros a que se refere a Medida Provisória ficam 
isentos de encargos trabalhistas e previdenciários; 
5. A metodologia de aplicação da distribuição de lucros deverá ser fruto de acord entre 
empresa e empregados e o instrumento respectivo fica arquivado no sindicato dos 
trabalhadores da respectiva categoria; 
6. Toda empresa deverá estabelecer a sua própria forma de participação nos lucros ou 
resultados em consonância com os preceitos legais. 
Sendo assim, há dois tipos de empresas que adotam a participação nos lucros: as 
inovativas eas estáticas (MARRAS, 2011). As inovativas são aquelas que “captaram a 
importância do programa e o que este representa em termos de possibilidade de ampliação do 
leque de estímulos à disposição do trabalhador, para que este se sinta mais valorizado e, 
portanto, mais produtivo”. Por outro lado, as estáticas apenas cumprem a participação nos 
lucros somente por exigência legal, sem perceberem alguma contrapartida. Neste sentido, 
ressalta-se o caso da Participação nos Lucros ou Resultados do setor bancário que foi 
regulamentado pela Medida Provisória (MP) nº. 794, de 1994 (MARRAS, 2011). 
No dissídio realizado em Outubro de 2011, os bancários realizaram protestos e reivindicaram 
aumento de PLR. Algumas agências, inclusive, entraram em greve visando melhores salários 
e PLR maior. Após negociações, o CONTRAF (Confederação Nacional dos Trabalhadores do 
Ramo Financeiro), aceitou a proposta feita pela FENABAN (Federação Nacional dos 
Bancos), em que ficou acordado: 
- O piso salarial para caixas sobe de R$ 1.709 para R$ 1.900, em jornada de seis horas. Para a 
função de escriturário, o piso salarial cresce de R$ 1.250 para R$ 1.400. 
- Na PLR, houve aumento da parcela adicional de R$ 1.100 para R$ 1.400 e do teto da parcela 
adicional de R$ 2.400 para R$ 2.800. (fonte: diário do grande ABC - 
http://www.dgabc.com.br). 
Segundo Chiavenato (2009), há 10 fatores que influenciam sobremaneira a Participação nos 
Lucros ou Resultados (PLR) de uma empresa, os quais são citados abaixo: 
1. Cada empresa deve ter o seu sistema próprio; 
2. Enfatizar os resultados e não os lucros; 
3. Definir metas estratégicas, táticas e operacionais; 
4. Utilizar indicadores usuais, simples e confiáveis; 
5. Estabelecer uma periodicidade adequada; 
6. Proporcionar clareza e simplicidade; 
7. Ressaltar a objetividade; 
8. Abrangência do programa: deve atingir todos os funcionários; 
9. Diferenciação das recompensas; 
10. Manter o programa sempre em alta. 
 Desse modo as recompensas organizacionais são ofertadas para que aumentem o espírito de 
missão na empresa, incentivem o espírito de equipe e agregação de valor à organização. A 
crítica imposta a este modelo de remuneração estratégica, segundo Marras (2011), reside no 
conceito controverso de lucro a ser distribuído instituído pelas empresas e muitas delas não 
tratam este assunto com a transparência necessária. 
 11 Benefícios 
No início do século XX, os benefícios davam atenção especial ao tempo fora do trabalho. 
Mais tarde, era necessário fazer os empregados “felizes e saudáveis” e passou-se a ter 
preocupações com férias programadas e atividades sociais. Adiante, registrar-se em algum 
seguro de saúde era essencial. Atualmente, a legislação federal, os sindicatos e a dinâmica do 
mercado de trabalho fez com o leque de benefícios oferecidos aos trabalhadores aumentasse 
significativamente. 
Segundo Chiavenato (2009), benefícios são definidos da seguinte maneira: Certas regalias e 
vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários à 
totalidade ou à parte de seus funcionários, constitui, geralmente, um pacote de benefícios e 
serviços que faz parte integrante da remuneração do pessoal. Os benefícios e serviços sociais 
incluem uma variedade de facilidade e vantagens oferecidas pela organização, como 
assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, pagamento 
de tempo não trabalhado, planos de pensão ou aposentadoria, etc. 
Atualmente, se constituem em importante instrumento de retenção e motivação dos talentos 
de uma dada empresa. As causas do surgimento e ampliação dos benefícios para os 
funcionários têm várias razões, entre as quais se podem destacar a competição entre 
organizações, exigência dos sindicatos e leis trabalhistas, dedução de impostos e preocupação 
com o bem-estar dos trabalhadores. 
Os benefícios são importantes sob vários aspectos organizacionais. Primeiramente, pelo custo 
que representam, os quais têm aumentado nos últimos anos. Depois, pelo impacto que 
representam na imagem da empresa, visto que algumas oferecem vantagens excepcionais a 
seus empregados, como forma de retenção de talentos. Por fim, segundo Filho, pela 
representatividade junto ao quadro funcional, pois tem influência direta na qualidade de vida 
dos funcionários. 
Para DeCenzo e Robbins (2001), existe relação entre benefícios e motivação. Como citado 
anteriormente, uma parte do processo de motivação é a necessidade de cada funcionário. Se 
forem oferecidos os mesmos benefícios para cada um, estes podem ter pouco efeito na 
motivação. Entretanto, se os funcionários puderem determinar quais os benefícios mais 
desejados,a motivação certamente aumentará. 
Quanto aos tipos, Chiavenato (2005) classifica benefícios em três categorias: quanto à 
exigibilidade legal, quanto à natureza e quanto aos seus objetivos. 
1. Os benefícios de exigibilidade legal são subdivididos em duas categorias: 
a. benefícios legais, exigidos por lei, tais como férias, 13º salário, aposentadoria, seguro de 
acidentes do trabalho, salário família e maternidade, etc e: 
b. benefícios espontâneos, não avocados por lei, sendo proporcionados de forma espontânea 
pelas empresas. Como exemplo, pode-se citar gratificações, refeições e transporte 
subsidiados, seguro de vida, dentre outros. 
 2. Os benefícios classificados quanto à natureza podem ser: 
a. monetários, em que são oferecidos recompensas em dinheiro, com incidência de encargos 
sociais, tais como férias, 13º salário, gratificações, etc e; 
b. não monetários, tais como refeitório, assistência médico-hospitalar e odontológica, serviço 
social e aconselhamento, clube ou grêmio, horário móvel ou flexível, etc. 
 3. Os benefícios classificados quanto aos seus objetivos podem ser: 
a. Assistenciais, que oferecem condições de segurança e previdência em momentos de 
emergência, tais como planos de previdência social, seguro de vida em grupo, creche para 
filhos, etc; 
b. Recreativos, que provém ao funcionário condições físicas e psicológicas de repouso, 
diversão, recreação e lazer, como clube, áreas de lazer nos intervalos de trabalho, música 
ambiente, passeios, excursões, etc e; 
c. Supletivos, visando melhorar a qualidade de vida do funcionário, como por exemplo, 
transporte, restaurante no local de trabalho, estacionamento privativo, agência bancária no 
local de trabalho, etc. 
Como se pode notar pelo acima exposto, Chiavenato (2005) classifica benefícios de forma 
pormenorizada e detalhada. Outros autores, como Marras e DeCenzo e Robbins (2001), 
utilizam uma classificação menos abrangente. Para os referidos autores, benefícios são apenas 
os de exigibilidade legal, como classificou Chiavenato (2009). 
Quanto aos valores dos benefícios, pode-se dizer que estes atendem a necessidades intrínsecas 
e extrínsecas dos trabalhadores. As necessidades intrínsecas são aquelas endógenas, de cunho 
psicológico. As extrínsecas se caracterizam por serem exógenas, com origem no mundo 
externo do indivíduo, como, por exemplo, incentivos financeiros, serviços, seguros, etc. É 
importante relevar que benefícios oferecidos aos funcionários são caracterizados, segundo 
Chiavenato (2009), por possuírem três objetivos básicos: 
 
1. Individuais - procuram atender às necessidades individuais das pessoas, 
proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranquila e produtiva; 
2. Econômicos - visam atrair e reter pessoal. Sendo assim, agem de forma a reduzir 
fadiga física e psicológica, absenteísmo e rotatividade, dentre outras coisas; 
3. Sociais - procuram preencher deficiências, lacunas ou carências da previdência social, 
do sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo governo ou pela 
sociedade, como transporte, segurança, etc. 
Na atualidade, um dos benefícios mais valorizados é o subsídio ao estudo. Num país como o 
Brasil, em que o acesso à educação é restrito aos cidadãos de maneira dramática, muitas 
vezes, cabe à iniciativa privada o papel de incentivar e subsidiar tal ação. Incentivando o 
aperfeiçoamento de seus funcionários, seja por meio de cursos de graduação, seja por meio de 
pós-graduações, entre outras formas. 
Marras (2011) assim afirma que um dos benefícios mais valorizados atualmente pelos 
empregados é o subsídio ao estudo. E a cada dia é mais praticada, entre as empresas 
brasileiras, a política de subvencionar os estudos do funcionário, principalmente (mas, não só) 
àqueles que tenham relação direta com o tipo de função que o empregado exerce na empresa. 
 12 Remuneração 
Um outro fator motivacional é a remuneração dos trabalhadores, a qual é composta pelo 
salário direto (salário, prêmio, comissões) e indireto (gratificações, horas extras, 13º salário, 
férias, etc) do trabalhador. O salário percebido por uma pessoa em âmbito organizacional se 
constitui em um dos principais fatores de motivação. Para Chiavenato (2009) o salário 
relaciona-se a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao empregado em 
função do cargo que este exerce e dos serviços que presta durante determinado período de 
tempo. Tal ferramenta é utilizada largamente como forma de retenção e motivação de 
talentos, juntamente com benefícios e incentivos ofertados, sendo que estes são a parte 
variável da remuneração, enquanto que aqueles constituem a parte fixa. Por mais que um 
emprego ofereça desafios profissionais empolgantes, se a remuneração não for adequada, 
torna-se muito árduo o processo motivacional. 
Marras (2011) considera que receber um salário justo, como contrapartida do aluguel da sua 
força de trabalho, foi, e ainda é, uma das bandeiras que o trabalhador iça diariamente com o 
auxílio do mastro sindical. Mas é exatamente esse critério de “justiça” que tem deixado os 
empresários em situações esdrúxulas durante décadas. 
Segundo Chiavenato (1996), quanto à remuneração, esta teria três componentes básicos, os 
quais são expostos a seguir: 
a) remuneração básica: composta pelo salário, mensal ou horário. No jargão econômico, 
salário é a remuneração em dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda de sua força de 
trabalho; 
b) incentivos salariais, tais como bônus, participação nos resultados, a fim de se recompensar 
funcionários com bom desempenho; 
c) benefícios: seguro de vida, seguro saúde, refeições subsidiadas, etc. 
Desse modo, diferenciar remuneração de salário se faz necessário, sendo a soma do salário 
direto e do salário indireto a remuneração total. Assim, a remuneração abrange todas as 
parcelas do salário direto, como todas as decorrências do salário indireto, ou seja, a 
remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere como consequência do trabalho que 
realiza em uma organização. A remuneração é gênero e o salário é espécie. 
Quanto aos tipos de salários, podem-se classificá-los em salário por unidade de tempo, em 
que se paga de acordo com uma unidade de tempo estabelecida; salário por resultado, em que 
se leva em consideração a produção do funcionário e salário por tarefa, no qual se usa os dois 
tipos citados anteriormente. 
Para se definir salários, deve-se levar em consideração fatores internos, ou seja, 
organizacionais, tais como política salarial e de RH da empresa, competitividade da empresa, 
entre outros; e fatores externos, ou ambientais, como situação do mercado de trabalho, 
conjuntura econômica, sindicatos, negociações coletivas, legislação trabalhista e concorrência 
no mercado. 
Numa visão ampliada, deve-se considerar que os rendimentos dos trabalhadores revertem-se 
em consumo, o que potencializa o mercado como um todo, ou seja, os salários refletem-se no 
consumo das famílias, sendo este o principal ingrediente de composição do Produto Interno 
Bruto de cada país ou região. Essa lógica já havia sido percebida por Henry Ford no inicio do 
século XX, quando este pagava o dobro da média salarial da época, com o intuito de motivar 
seus funcionários, além de estimular o poder de compra e a força de toda a economia, o que 
acabava por se reverter a seu favor num verdadeiro “efeito bumerangue”. 
 
13 Recompensas 
Deve-se dividi-las, primeiramente, em intrínsecas e extrínsecas. As recompensas intrínsecas 
são seriam as satisfações pessoais que o individuo obtém do seu trabalho (DECENZO; 
ROBBINS, 2001). Como exemplos, citam-se participação na tomada de decisões, maior 
liberdade e opinião no trabalho, mais responsabilidade,mais trabalho interessante, 
oportunidade de crescimento pessoal e diversidades de atividades. 
As recompensas extrínsecas são classificadas em financeiras e não financeiras. As financeiras 
“consistem do pagamento que cada empregado recebe na forma de salários, bônus, prêmios e 
comissões. Por outro lado, as recompensas não financeiras, segundo DeCenzo e Robbins 
(2001), dizem respeito às instalações preferenciais no escritório, horário de almoço 
privilegiado, vaga marcada no estacionamento, atribuições de tarefas preferenciais, cartões de 
visita, secretária pessoal, títulos que impressionam, entre outros. 
As organizações não costumam aumentar com frequência as recompensas financeiras, mas 
sim as não financeiras, que visam tornar a vida no cargo mais interessante. Cohen e Fink 
(2003) debatem a respeito das recompensas: Na maioria dos casos, as recompensas intrínsecas 
são mais eficazes e duradouras do que as extrínsecas. O enriquecimento e o alargamento do 
trabalho parecem ser métodos para aumentar suas recompensas intrínsecas. As necessidades 
primárias de sobrevivências são atendidas adequadamente pelas recompensas extrínsecas, mas 
as necessidades sociais e de ordem mais elevada são mais bem satisfeitas pelas recompensas 
intrínsecas. 
Todavia, as recompensas devem ser estabelecidas de forma bastante criteriosa, visto que cada 
funcionário tem valores e crenças diferentes. O que é bom para um, pode ser inútil para outro, 
de acordo com DeCenzo e Robbins (2001), administração de RH deveria tomar o maior 
cuidado para oferecer a recompensa financeira ‘certa’ a cada pessoa, de forma a que estas se 
traduzam numa melhora real no desempenho organizacional. 
Outro aspecto a ser relevado é a combinação de recompensas intrínsecas e extrínsecas. Ao se 
pensar de forma lógica, chega-se à conclusão de que, quanto maior for o número de 
recompensas, sejam elas intrínseca ou extrínseca, maior será o desempenho do empregado. 
No entanto, Cohen e Fink (2003) advertem que há evidências de que, em alguns casos, as 
recompensas intrínsecas e extrínsecas se relacionam de modo negativo – isto é, podem se 
chocar. Mais especificamente, em uma situação já intrinsecamente gratificante, o acréscimo 
de recompensas extrínsecas pode, na verdade, reduzir a eficácia das recompensas intrínsecas. 
A explicação está na percepção da pessoa que recebe as recompensas. 
Ademais, as recompensas oferecidas devem levar em conta o conceito de reforço positivo de 
Skinner, conforme argumenta Chiavenato (2009) todo comportamento é determinado pelas 
suas consequências. O reforço positivo se fundamenta em dois princípios básicos: as pessoas 
procuram desempenhar suas atividades de forma a conseguirem obter maiores recompensas 
ou benefícios, e as recompensas obtidas atuam no sentido de reforçar, cada vez mais, a 
melhoria do desempenho. 
14 Possibilidade de ascensão na carreira 
A maioria dos funcionários vislumbra oportunidades de crescimento; caso contrário, ficaria 
estagnado. O termo “carreira” tem diversos significados, no uso popular, pode significar 
progresso (“Ele está subindo em sua carreira”), uma profissão (“Ela escolheu a medicina 
como carreira”) ou estabilidade ao longo do tempo (carreira militar). Para os nossos 
propósitos, vamos definir carreira como: padrão de experiências relacionadas com o trabalho 
que se estendem pelo curso da vida de uma pessoa. 
Para Chiavenato (2005) carreira seria uma sucessão ou sequência de cargos ocupados por uma 
pessoa ao longo de sua vida profissional. Segundo Dutra, carreira se refere à mobilidade 
ocupacional ou à estabilidade ocupacional. Nos dois casos, entende-se que o termo carreira 
passa a ideia de um caminho estruturado e organizado no tempo e no espaço que pode ser 
percorrido por alguém. 
Antigamente, os planos de carreira eram voltados exclusivamente às organizações, não 
levando em consideração as vantagens a seus funcionários. Atualmente, esses planos buscam 
abrange, não só as necessidades da empresa, mas também a de seu quadro funcional. A 
carreira de um funcionário deve fornecer, conjuntamente, valor para a organização e para o 
próprio funcionário. Um bom programa de desenvolvimento de carreira traz vantagens como 
disponibilidade do talento, melhora na capacidade da organização em reter talentos, garantia 
de crescimento para minorias e mulheres, redução da frustração do empregado, realce da 
diversidade cultural e desenvolvimento da boa vontade organizacional. 
No âmbito do valor para o indivíduo, no que tange ao desenvolvimento de sua carreira, pode-
se destacar que os trabalhadores contemporâneos também buscam um trabalho interessante e 
significativo; derivam de um senso de ser o arquiteto de sua própria carreira (DECENZO; 
ROBBINS, 2001). Alguns aspectos da carreira de um trabalhador: A carreira individual 
abrange uma variedade de aspectos ou temas individuais: acumulação de símbolos externos 
de sucesso ou progresso (uma sala maior a cada promoção); definição básica de tipos 
ocupacionais (ou seja, médicos têm carreiras, apanhadores de cachorros têm empregos); 
comprometimento de longo prazo com uma área ocupacional específica (por exemplo, militar 
de carreira); uma série de posições relacionadas com o trabalho; e atitudes e comportamentos 
relacionados com o trabalho. 
Com o intuito de desenvolver as carreiras de seus funcionários, segundo Oliveira (2012, p. 1, 
grifo do autor) as empresas possuem algumas ferramentas: 
Centros de avaliação - Técnicas de seleção de talentos humanos, como entrevistas, 
exercícios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de avaliação. Os centros de 
avaliação proporcionam retroação sobre as forças e fraquezas dos candidatos e a compreensão 
de suas habilidades, ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de carreiras adequados e 
realísticos; 
Testes psicológicos - Utilizados na seleção de pessoal servem para ajudar os funcionários a 
compreender melhor seus interesses e habilidades; 
Avaliação de desempenho - É outra fonte de informação valiosa sobre o desenvolvimento de 
carreira; 
Funções de promovabilidade - São julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avanço 
potencial de seus subordinados. Essas projeções ajudam a organização a identificar pessoas 
que apresentam grande potencial de avanço e ajudam os funcionários a melhorar seus 
conhecimentos e experiências; 
Planejamento de sucessão - Focaliza o preparo das pessoas para preencher posições mais 
complexas. O Leadership Continuity Program (LCP) da American Telephone & Telegraph 
(AT&T) enfatiza o desenvolvimento e não necessariamente a promoção. Os funcionários 
recebem novos encargos que servem para prepará-los para assumir crescentes 
responsabilidades. Os candidatos são selecionados para o LCP na base de três critérios: 
excelente desempenho sustentável, elevada avaliação entre seus colegas e potencial 
demonstrado para desempenhar quatro níveis salariais no mínimo acima de seu atual nível. 
Ademais, Chiavenato (2009) cita que há serviços de informação ao funcionário, em que o 
quadro funcional é informado a respeito das oportunidades internas. Os mais comuns são: 
1) Sistemas de informação sobre oportunidades. 
a. Funcionários tomam conhecimento de ofertas de vagas; 
2) Inventários de habilidades. 
a. Pode-se traduzi-lo como um banco de talentos, em que são cadastradas as habilidades, 
conhecimentos e capacidades dos funcionários; 
3) Mapas de carreiras. 
a. Espécie de organograma com as possíveis direções e oportunidades de carreira disponíveis 
na organização, contendo etapas e degraus existentes para chegar lá; 
4) Centro de recursos de carreira. 
a. Coleção de materiais para o desenvolvimento de carreira, como biblioteca, casos, CD-
ROMs,DVDs, tapes e software. 
Dutra defende que há etapas no planejamento de carreira. Segundo o autor, as etapas seriam 
as seguintes: 
 1) Autoconhecimento. 
i. Etapa mais difícil e importante do processo. As técnicas mais comuns são a análise de 
realizações, a análise de valores pessoais e a análise de personalidade; 
 2) Conhecimento do mercado. 
i. O mercado, dentro e fora da empresa, deve ser sempre analisado observando-se as opções, 
as tendências, as limitações e as alternativas de desenvolvimento profissional. Muitos 
orientam suas carreiras considerando o organograma ou o plano de cargos e salários da 
empresa, o que se constitui num erro, visto que tais elementos refletem o passado e o presente, 
e quando, se pensa em carreira, deve-se pensar no futuro; 
 
3) Objetivos de carreira. 
i. Deve-se ter foco, ou seja, saber aonde se quer chegar. A recomendação é procurar 
estabelecer objetivos centrados no aspecto pessoal utilizando-se de perguntas do tipo: “Como 
posso estar mais feliz profissionalmente daqui a cinco anos?” Recomenda-se que os objetivos 
sejam pensados em todas as dimensões relevantes: familiar, social, pessoal, econômico-
financeira, etc; 
 4) Estratégias de carreira. 
i. Estabelecido o objetivo, define-se qual a estratégia para alcançá-lo. Algumas delas seriam o 
crescimento na empresa ou no mercado, a diversificação, com a agregação de novas 
responsabilidades ou atribuições, a integração com a agregação de nova área de trabalho na 
empresa ou novas ocupações fora dela, a revisão, com a desaceleração ou o reforço de 
determinadas áreas de atuação e, finalmente, a combinação de todas as estratégias; 
5) Plano de ação. 
i. Após a definição de estratégia, é importante a elaboração de um plano de ação. O plano de 
ação deve conter metas de curto prazo, indicadores de sucesso, fatores críticos para o sucesso 
e uma avaliação dos recursos de tempo, dinheiro e aperfeiçoamento necessários; 
 6) Acompanhamento do plano. 
i. A avaliação dos resultados das estratégias de carreira deve ser um processo contínuo. Para 
isso, os objetivos ou metas fixados representam um padrão de mensuração essencial. Além 
disso, é importante avaliar a consistência das ações e dos próprios objetivos ou metas quanto a 
valores e interesses, demandas da empresa e da ocupação, demandas do ambiente, praticidade, 
disponibilidade de informações e recursos, compatibilidade com a vida familiar, lazer e 
interesses pessoais e nível dos riscos envolvidos. 
Para elucidar melhor o conceito de carreira, deve-se dizer que toda carreira possui estágios, 
nas quais o funcionário necessariamente passa, sendo que o tempo de permanência em cada 
estágio varia conforme o cargo, o funcionário, a empresa trabalhada, etc. DeCenzo e Robbins 
(2001) reiteram que há cinco fases: 
 
1) Exploração: 
a. o período de exploração termina para a maioria das pessoas quando se faz a transição dos 
programas de educação formal para o trabalho. Do ponto de vista da organização, esse estágio 
é o de menor relevância, já que ocorre antes do emprego; 
 2) Consolidação: 
a. começa com a busca por trabalho e inclui conseguir o primeiro emprego, ser aceito pelos 
colegas, aprender o trabalho e obter a primeira prova concreta de sucesso ou fracasso no 
mundo real. Começa com incertezas e ansiedades, e é no fundo dominado por dois problemas: 
encontrar um “nicho” e “fazer sua marca”; 
 3) Meio de carreira: 
a. período em que as pessoas podem continuar em suas melhorias anteriores no desempenho, 
nivelar, ou começar a deteriorar. Embora o desafio de permanecer produtivo no trabalho 
depois que se torna “calejado” seja um elemento importante desse estágio de carreira, o 
padrão deixa de ser tão claro quanto era durante as fases anteriores; 
 4) Fim de carreira: 
a. momento em que a pessoa pode descansar sobre os louros conquistados, contando com o 
respeito dos empregados menos experientes. Com bastante frequência, não se espera mais no 
fim de carreira que a pessoa supere seus níveis de desempenho de anos anteriores; 
 5) Declínio: 
a. momento muito difícil na carreira, mas, ironicamente, talvez seja ainda mais difícil 
para aqueles que tiveram sucesso nos estágios anteriores. Depois de décadas de 
incessantes realizações e altos níveis de desempenho, chegou o momento de se 
aposentar. 
Para se alcançar os objetivos de carreira, é necessário planejá-la. Conforme DeCenzo e 
Robbins (2001), este planejamento envolve três fases: identificar e organizar habilidades e 
interesses; converter informações em áreas gerais de carreira e objetivos específicos de 
trabalho e testar possibilidades de carreira com as realidades da organização e mercado de 
trabalho. 
Ainda por DeCenzo e Robbins (2001), para se alcançar os objetivos de carreira, são 
necessários alguns pontos, os quais são citados abaixo: 
 selecionar o primeiro emprego com todo cuidado; 
 fazer um bom trabalho; 
 apresentar a imagem certa; 
 conhecer a estrutura de poder; 
 adquirir controle dos recursos organizacionais; 
 manter-se visível; 
 não permanecer muito tempo no primeiro cargo; 
 encontrar um mentor; 
 apoiar seu chefe; 
 ter mobilidade; 
 pensar lateralmente; 
 pensar sobre a carreira e habilidades adquiridas; 
 trabalhar para desenvolver uma rede. 
 1 QVT – Qualidade de Vida no Trabalho 
Ambiente de trabalho, muitas vezes, influencia sobremaneira o comportamento e a motivação 
dos funcionários. Caso estes exerçam suas atividades num ambiente desconfortável e inóspito, 
certamente ficarão desmotivados. Sendo assim, o ambiente de trabalho está inserido no 
conceito de qualidade de vida no trabalho, que se refere à preocupação com o bem-estar geral 
e da saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas (CHIAVENATO 2009). Nos dias 
atuais, a QVT envolve aspectos físicos e psicológicos de trabalhadores. 
Segundo Limongi-França e Arellano (2002) qualidade de vida no trabalho é o conjunto de 
ações de uma empresa no sentido de implantar melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas 
e estruturais no ambiente de trabalho. Segundo a autora, atualmente novos paradigmas se 
aplicam ao conceito de QVT, entre os quais se destacam saúde, ecologia, ergonomia, 
psicologia, sociologia, economia, administração e engenharia. 
Para Limongi-França e Arellano (2002) a QVT se caracteriza como gestão dinâmica e 
contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sociopsicológicos que afetam a cultura e 
renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade 
das empresas. A qualidade de vida no trabalho se apoia em características objetivas das 
tarefas realizadas no ambiente organizacional. A autora propôs, baseada em diversos autores, 
o “modelo das dimensões básicas da tarefa.” Tal modelo pressupõe que as “dimensões da 
tarefa” influenciam os “estados psicológicos críticos”, que, por sua vez, determinam os 
“resultados pessoais e de trabalho”. A “necessidade individual de crescimento”, porém, 
exerce forças em toda a cadeia de fatores determinantes da QVT. 
Em 1976, foi proposto um modelo conceitual para se avaliar a QVT nas organizações, que 
passou a ser conhecido pelo nome do seu idealizador, Modelo de Walton, o qual é composto 
por oito categorias: 
1) Remuneração justa e adequada: trata-se da relação do salário com outros trabalhos, 
desempenho da comunidade e padrão subjetivo do empregado. Em síntese, equidade salarial; 
2) Segurança e salubridade do trabalho: os trabalhadores não devem ser expostos a 
condições ambientais, nem a riscos que possam ameaçar sua saúde; 
3) Oportunidade de utilizar e desenvolver habilidades: o uso e o desenvolvimento das 
capacidades devem atender a certascondições, como autonomia, variedade de habilidades, 
informação e perspectiva da atividade, significado e planejamento da tarefa; 
4) Oportunidade de progresso e segurança no emprego: manifestam-se no 
desenvolvimento pessoal, no desenvolvimento da carreira, na possibilidade de aplicação de 
novas habilidades, na sensação de segurança no emprego e na remuneração; 
5) Integração social na organização: um ambiente favorável nas relações pessoais é atingido 
com ausência de preconceitos, democracia social, ascensão na carreira, companheirismo, 
união e comunicação aberta; 
6) Leis e normas sociais: o grau de integração social na organização está relacionado com o 
direito à privacidade e à liberdade de expressão de ideias, com tratamento equitativo e normas 
claras; 
7) Trabalho e vida privada: as condições de crescimento na carreira não devem interferir no 
descanso nem na vida familiar do empregado; 
8) Significado social da atividade do empregado: a atuação social da organização tem 
significado importante para os empregados, tanto em sua percepção da empresa, quanto em 
sua autoestima. 
A QVT abrange duas posições: a dos funcionários, que necessitam de bem-estar e satisfação 
no trabalho, como também a das empresas, que vislumbram aumentos de produtividade e 
qualidade. Existe relação direta entre motivação e QVT. 
As empresas necessitam de funcionários motivados para exercer suas funções e que sejam 
devidamente recompensadas por isso, conforme defende Chiavenato (2009), a 
competitividade organizacional – e obviamente, a qualidade e produtividade – passa 
obrigatoriamente pela QVT. Para bem atender o cliente externo, a organização não deve 
esquecer o cliente interno. Isso significa que, para satisfazer o cliente externo, as organizações 
precisam antes satisfazer os seus funcionários responsáveis pelo produto ou serviço oferecido. 
Ainda por Chiavenato (2009) outro modelo amplamente divulgado e utilizado é o de Nadler e 
Lawler que compreende 4 elementos básicos: 
1- Participação dos funcionários nas decisões; 
2- Enriquecimento de tarefas e de grupos; 
3- Inovação no sistema de recompensa para influenciar o clima organizacional; 
4- Melhoria no ambiente de trabalho (físico, psicológico...). 
 Os componentes da QVT, de acordo com Chiavenato (2005), são os seguintes: 
1) A satisfação com o trabalho executado; 
2) As possibilidades de futuro na organização; 
3) O reconhecimento pelos resultados alcançados; 
4) O salário percebido; 
5) Os benefícios auferidos; 
6) O relacionamento humano dentro do grupo e da organização; 
7) O ambiente psicológico e físico de trabalho; 
8) A liberdade e responsabilidade de tomar decisões e; 
9) As possibilidades de participar. 
 
 
 
 Unidade 2 - LIDERANÇA 
1.1 Liderança, o que é? 
Segundo Quinn et al (2003) a liderança vem sendo definida de forma mais ampla, 
reconhecendo que os gerentes precisam de competências tanto técnicas quanto interpessoais. 
Ao analisar sob o aspecto da visão da educação e formação dos gerentes é que se reconhece o 
potencial não só de informar, mas também, de transformar. Informar é fornecer novas 
informações; já transformar consiste em auxiliar a descobrir e tornar-se um novo indivíduo, 
mais capaz de compreender e lidar com a mudança. 
As lideranças são de suma importância no sucesso das organizações. Pode-se dizer que a 
competência para desenvolver uma cultura de liderança adequada aos tempos de hoje, e às 
características de mercado e da empresa, talvez sejam as que tenham maior potencial para 
provocar mudanças. 
Os líderes têm elevada capacidade de influenciar outros indivíduos devido a diferentes 
fatores, que podem ser resultado de poder legítimo, o qual é decorrente do cargo ou posição 
que exercem, ou, por outro lado, através de poder de referência, ou seja, em função das 
qualidades que manifesta ou do carisma que possui. Ainda poderá ser resultado do que se 
chama de poder do saber, que resulta de algum tipo de conhecimento estratégico para a 
organização e que é dificil de encontrar ou copiar. 
Stephen Robbins (2002) em seu livro Organizational Behavior, argumenta que várias 
definições e controvérsias existem quando se comenta respeito do tema liderança, mas o que 
parece comum à maioria delas é que liderança envolve um processo de influenciar pessoas. 
As diferenças entre elas estão mais ligadas ao uso de autoritarismo, de recompensa e punições 
para exercer tal influência. Outro ponto importante é quando há diferença entre líderes e 
gerentes. 
Abraham Zaleznik (1977), da Escola de Administração de Harvard, argumenta que líderes e 
gerentes são tipos diferentes de pessoas. Diferenciando-se em motivação, história pessoal e na 
forma de pensar e agir. Para Zaleznik (1977), gerentes tendem a adotar uma atitude impessoal, 
senão passiva, diante dos objetivos. Os líderes têm uma atitude pessoal ativa na mesma 
situação. Líderes trabalham com posições de alto risco; são, geralmente, temperamentais e 
dispostos a correr riscos e percorrer caminhos perigosos, especialmente quando a 
oportunidade e as recompensas são elevadas. Gerentes preferem trabalhar com pessoas e 
evitam atividades individuais. 
Pode-se acrescentar ainda, a definição de Senge (2005). Para ele, líderes são pessoas que 
“caminham na frente”, sinceramente compromissadas com as mudanças profundas em si 
mesmas e em suas organizações. Lideram pelo desenvolvimento de novas habilidades, novos 
recursos e novos empreendimentos. E provêm de várias partes de uma organização. 
De certa forma, olhando agora sob a luz do comportamento da liderança. Keith Davis e John 
W. Newstrom (1992) relatam que as pessoas têm-se preocupado com a natureza da liderança 
desde o início dos tempos. As primeiras pesquisas tentaram identificar os traços dos líderes e 
dos não líderes ou, então, as diferenças entre líderes bem-sucedidos e mal sucedidos. Alguns 
estudos focalizaram fatores de personalidade, como inteligência, ambição e agressividade; 
outros examinaram características físicas, como altura, força e atratividade. De uma forma 
genérica não emergiu nenhum conjunto mais consistente de traços que se apresentasse estável 
entre grupos e tarefas, apesar de contínuas tentativas. 
Uma pergunta que se apresenta é se a liderança pode ser ensinada ou, por outro lado, se é uma 
característica inata, ligada à genética e assim impossível de ser aprendida por quem não 
apresenta esses traços. 
Hoje em dia, parece tornar-se hegemônica a corrente que defende a possibilidade de 
desenvolverem-se as características inerentes a um líder, não sendo este determinado pela 
loteria genética. Grandes líderes são grandes instrutores que realizam seus objetivos por 
intermédio das pessoas a quem ensinam a serem líderes e não seguidores. Líderes vencedores 
dão prioridade pessoal à tarefa de ensinar, e utilizam todas as oportunidades para aprender e 
ensinar, pois têm valores e ideias claras, baseadas em conhecimentos e experiências, e 
articulam suas ideias com as dos outros. 
O interesse em desenvolver este assunto tem como referência o que o desenvolvimento das 
Organizações tem como ponto central, a liderança. Segundo Warren Bennis e Nanus (1997), 
no esforço para compreender e participar melhor desta era de mudança, trata-se o assunto de 
liderança como o ponto central da mesma maneira como o progresso é criado e do modo 
como as organizações se desenvolvem e sobrevivem. 
Embora a administração e a liderança sejam, muitas vezes, confundidas, há diferenças 
significativas entre as duas. 
ADMINISTRAR = ocasionar, realizar, assumir a responsabilidade, conduzir. 
LIDERAR: influenciar, guiar em direção ao curso, ação, opinião 
A liderança já foi tratada como algo centradoem uma pessoa com referências e qualidades de 
herói. Porém o conceito de liderança atualmente é tomado de forma distribuída na 
organização num processo formado pela atuação de muitos líderes, pois, na busca de melhoria 
da produtividade e da preparação contínua para o desempenho da competitividade, torna-se 
importante investir no desenvolvimento do processo, com o propósito de integrar e valorizar 
as competências das pessoas. O processo de liderança, para Kotter (1998) estaria associado à 
forma como as pessoas: 
a) determinam a direção na qual a Organização deve caminhar; 
b) criam uma visão do futuro; 
c) são capazes de persuadir os funcionários e outras pessoas importantes a aceitar ideias 
novas e implementá-las; 
d) transferem o poder para as pessoas para que elas façam as coisas acontecerem. 
Assim, a liderança vista como processo associa-se à direção de uma visão do futuro. Cada vez 
mais, a liderança nas empresas não é exercida por uma única pessoa, mas por várias de uma 
forma dialógica e participativa. As companhias são muito complexas e o ambiente está 
mudando rápido demais para que uma só pessoa possa lidar com tudo isso sozinha. 
Para criar organizações com muitos líderes, condições de liberdade e autonomia devem ser 
criadas. As pessoas se preocuparão menos com a defesa de seus espaços e acreditarão que, ao 
cuidar da organização, estão cuidando de si mesmas; é preciso liderar o espírito empreendedor 
(todos os empregados revezando-se na liderança, ultrapassando os tradicionais conceitos de 
hierarquia). Portanto, o conceito é dinâmico, de forma que com muitos líderes tenha-se uma 
organização que está sempre aberta ao novo e em contínuo processo de aprendizagem. 
 2 Estilos de Liderança 
Quando se analisa a questão da liderança, percebe-se facilmente que existem diferentes estilos 
e que cada uma tem maior aderência a uma determinada realidade, não havendo superioridade 
absoluta de um dos estilos sobre os demais, mas antes uma adequação e um alinhamento de 
cada estilo em relação a organizações e situações específicas. A seguir descrevem-se os 4 
tipos básicos, liderança autocrática, democrática, liberal e paternalista, sendo que cada uma 
destas apresenta diversas variações e, muitas vezes, manifestam-se de forma híbrida. 
Liderança autocrática: Neste estilo específico há uma centralidade na tarefa e no fim em si 
mesmo, o que se manifesta por um comportamento autoritário ou diretivo. Este tipo de 
liderança é exercida de forma individual, centralizadora, partindo de uma hierarquia 
rigidamente verticalizada. Geralmente não há uma lógica previsível, já que está intimamente 
ligada à visão e comportamento do líder, que não delega nem abre possibilidade de diálogo. É 
um estilo dominador e personalista e é especialmente bem-sucedido em organizações que 
exigem respostas rápidas e extremas, como exércitos, corpo de bombeiros, polícia. 
Liderança democrática: É um estilo de liderança que se caracteriza pelo caráter participativo 
e consultivo, em que há abertura para o diálogo e a busca por engajamento da equipe na 
tomada de decisão. O líder é mais um articulador e indutor do debate, que resultará na busca 
conjunta por soluções para a organização. Este modelo de liderança vem crescendo e 
demonstra-se adequado à realidade atual, cada vez mais complexa e que necessita de 
diferentes pontos de vista, além de resultar num maior engajamento e comprometimento do 
grupo, potencializando os resultados da organização. 
Liderança liberal ou Laissez faire: Neste estilo de liderança é dado às pessoas liberdade e 
autonomia para desenvolverem seus projetos. É especialmente apropriada em ambientes 
maduros em que a criatividade e inovação são fundamentais e, dessa forma, poderão ser 
estimulados quando se garante liberdade. É comum encontrar este estilo de liderança em 
agências de propaganda, centros de pesquisa científica e demais ambientes de tecnologia de 
ponta. 
Liderança paternalista: Este estilo de liderança é, muitas vezes, misturado com outro estilo, 
principalmente o autocrático, em que o líder age como um pai para com seus liderados, 
atrofiando a autonomia do grupo e manifestando-se como protetor, evitando conflitos e 
contradições. Geralmente este estilo de liderança reduz o potencial dos liderados e atrofia a 
própria organização que tende a comportamentos passionais e, por vezes, fora da lógica 
exigida pelo universo corporativo. 
3 Transição das teorias de liderança 
A evolução das teorias de liderança está esquematizada no quadro a seguir: 
 
4 A teoria dos traços de personalidade 
Segundo Robbins (2002) esta teoria foi desenvolvida por volta de 1900 e defende que as 
características de um líder são inatas, a pessoa nasce ou não com ela, numa visão determinista 
da realidade. Havia um esforço na época em mapear as características comuns aos líderes, 
buscando-se um denominador comum que apontasse para um modelo que seria reconhecido 
no seio da sociedade, quase como um individuo “predestinado”, “um eleito”. Por estar 
relacionada a julgamentos e percepções, não é possível uma correlação precisa de ação com 
os resultados do líder. Busca-se encontrar traços sociais, físicos, intelectuais ou de 
personalidade que possam diferenciar os líderes de outros indivíduos. As pesquisas em torno 
dos traços de personalidade dividem-se em: 
1) traços físicos: energia, peso, aparência; 
2) traços intelectuais: entusiasmo, autoconfiança, agressividade, adaptabilidade; 
3) traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e administrativas; 
4) traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, iniciativa e persistência. 
Segundo Robbins (2002) dezenas de estudos sobre identificação de traços, responsáveis pela 
liderança, surgem a partir dos anos 1960, época em que se identificaram em líderes cerca de 
oitenta traços de personalidade. Por volta dos anos 1990, em decorrência de vários estudos, 
observou-se que sete traços da personalidade diferenciam os líderes dos não líderes: 
Destes traços da personalidade, o principal, segundo Bergamini (1997), é a inteligência. 
Parece que pessoas inteligentes, de forma genética, detêm posições de liderança nas 
organizações. Gardner, autor da Teoria das Inteligências Múltiplas, enfatiza que na grande 
maioria dos líderes é encontrada a inteligência linguística, a qual concentra o grande poder de 
comunicação e convencimento encontrada nos líderes. 
Este modelo é visto atualmente como reducionista e determinista, considerando um individuo 
como líder em qualquer situação, o que reduz a complexidade da vida real. 
Alguns pesquisadores enaltecem que líderes precisam ser pensadores criativos e inovadores. 
Para isso, fortes traços de personalidade devem ser desenvolvidos. Com base nas últimas 
descobertas Robbins (2002), relata que se podem extrair as seguintes observações: 
1. Que os traços de personalidade podem indicar a liderança, relevantes, esses traços não 
se mostram nem suficientes para assegurar por si mesmos o sucesso da liderança de 
forma ampla; 
2. Os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que para 
distinguir entre líderes eficazes e ineficazes. 
 5 A teoria comportamental 
A teoria comportamental , segundo Jesuíno (1996), tem como exemplo mais conhecido a 
grade gerencial de Blake e Mouton (1964), que apresenta o estilo gerencial como uma 
combinação de dois comportamentos observáveis: (a) preocupação com as 
pessoas e (b) preocupação com a produção. A teoria dos traços de personalidade no estudo 
da liderança baseia-se nas características pessoais dos líderes, mas, de acordo com Robbins 
(2002), mostra-se ineficiente para identificar líderes eficazes. 
Os estudiosos da liderança nas décadas de 1950e 1960 começaram a analisar o 
comportamento de certos líderes, na tentativa de isolar as características comportamentais dos 
líderes eficazes. De acordo Robbins (1999), baseado nas constatações de Stoner (2003), a 
evolução da teoria dos traços, a análise dos comportamentos, ao invés de os pesquisadores 
tentarem descobrir o que os líderes eram, buscaram descobrir o que os líderes eficazes faziam, 
pelo modo como se comunicavam e tentavam motivar os subordinados e como delegavam 
tarefas. Os estudos das abordagens comportamentais sugerem que é o comportamento do 
líder e não as características de personalidade que determinam a eficácia da liderança. 
Por exemplo, o líder de comportamento autocrático, centralizador e autoritário depende do 
poder legítimo, de coerção e recompensa. O líder de comportamento democrático, ao 
contrário, delega autoridade, encoraja os subordinados, divide o poder com o grupo. 
No início dos anos 1950, pesquisadores americanos da Universidade de Ohio e da 
Universidade de Michigan buscaram, simultaneamente, identificar dimensões independentes 
do comportamento do líder. Este estudo se inicia com diferentes dimensões e se afunilam em 
duas categorias fortemente responsáveis por boa parte do comportamento de liderança. 
 
Os pesquisadores R. R. Blake e J. S. Mouton, segundo Jesuíno (1997), ambos da universidade 
do Texas, propõem uma linha bidimensional de liderança chamada de grade de liderança. 
Essa grade, de maneira semelhante às teorias desenvolvidas pelas universidades 
de Ohio e Michigan, estabelece os seguintes estilos comportamentais de liderança: estilo 
voltado às pessoas e estilo voltado à produção. 
Por meio de representação gráfica, com linhas e colunas, percebe-se nessa grade nove 
posições possíveis em cada linha e coluna, totalizando oitenta e uma posições diferentes. Com 
base nesses estudos, os autores descobrem que os líderes com alto comportamento voltado à 
produção e grande preocupação com as pessoas, simultaneamente, têm melhor desempenho. 
Assim, percebemos que, de uma forma geral, essas teorias comportamentais não levam em 
conta fatores situacionais, que podem levar ao sucesso ou fracasso, ou seja, as contingências e 
a dinâmica do dia a dia são desconsideradas, e passam a ser o centro das teorias que vieram 
posteriormente e que se apresentam a seguir. 
 6 A Teoria Contingencial ou Situacional 
A Teoria Contingencial ou Situacional parte do princípio de que o líder pode assumir 
diferentes posições conforme a situação, sendo a capacidade de adaptação e sensibilidade às 
contingencias ambientais fundamental para uma liderança efetiva. Além do mais, esta teoria 
parte do princípio de que diferentes situações podem fazer emergir diferentes líderes, já que 
em momentos específicos demandam-se características distintas e que poderão vir de 
diferentes indivíduos. 
Os primeiros estudos voltados ao entendimento da possibilidade de adequação de um estilo de 
liderança a uma contingência organizacional determinada foram efetivados pelo americano 
Fred E. Fiedler. Fiedler, segundo Robbins (1999), sugere que a eficácia do desempenho do 
grupo depende da adequação entre o estilo do líder em relação ao grau de controle que a 
situação lhe proporciona. 
Em outras palavras, segundo Schermerhorn (1999), a ideia de Fiedler é combinar o estilo do 
líder com a situação mais favorável para seu sucesso, a partir do diagnóstico do estilo de 
liderança e a situação organizacional. Ele acreditava que era fundamental reconhecer o estilo 
básico de liderança do indivíduo. Se o estilo de liderança foi escolhido adequadamente, as 
pessoas agem de bom grado em um ambiente de trabalho eficaz. Com esse propósito, Fiedler 
elabora um questionário denominado Least Preferred Coworker (LPC). Este questionário visa 
medir o estilo da liderança direcionado para o relacionamento versus o estilo direcionado para 
a tarefa. 
Segundo Schermerhorn (1999), um líder voltado para o relacionamento tem alta consideração 
pelas pessoas, ao passo que o líder que se preocupa mais com a tarefa prioriza a relação da 
tarefa e a produção. O questionário LPC contém dezesseis adjetivos contrastantes (como 
aberto-reservado, apoiador-hostil, eficiente-ineficiente, alegre-desanimado). Solicita-se aos 
respondentes que mentalizem todos os colegas com quem já trabalharam, classificando-os em 
uma escala de 1 a 8, em todos os dezesseis pares de adjetivos. 
A esse respeito, Robbins (1999) recorre à explicação de Dubrin: a lógica é que, quando as 
pessoas descrevem o colega de trabalho menos preferido usando termos positivos, essas 
pessoas são voltadas para o relacionamento. Por outro lado, as pessoas que descrevem o seu 
colega menos preferido usando termos negativos estão mais voltadas para as tarefas. 
O controle situacional, ou favorecimento do líder, pode ser entendido como o grau em que o 
líder pode influenciar e controlar os resultados do esforço de grupo e são baseados em três 
fatores relacionados abaixo, em ordem de importância: 
1. relações líder-membro: grau em que os membros do grupo aceitam e apoiam o seu líder. 
2. estrutura da tarefa: grau no qual o líder sabe com precisão o que fazer e com que nível de 
detalhamento define as tarefas a serem realizadas. 
3. posição de poder: grau em que a organização provê ao líder os meios para recompensar e 
punir os membros do grupo e a autoridade formal adequada para fazer com que o trabalho 
seja realizado. 
Os estudos de Fiedler concluem, segundo Robbins (1999), que o estilo motivado pela tarefa 
produz geralmente os melhores resultados quando o líder tem um controle muito alto, ou 
muito baixo, da situação. Já o estilo motivado pelo relacionamento apresenta maior eficiência 
quando está sob controle moderado ou intermediário. Fiedler discorre ainda sobre um estilo 
intermediário de liderança, denominado socioindependente, situado entre o motivado pela 
tarefa e o motivado pelo relacionamento. 
 7 A Teoria de Hersey e Blanchard, 
Os pesquisadores Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard (1986) desenvolvem um modelo de 
liderança situacional combinando o estilo de liderança com o que denominam prontidão nas 
habilidades e na motivação dos membros do time. 
A situação estruturada por Hersey e Blanchard (1986) baseia-se nas variáveis: comportamento 
do líder voltado para a tarefa, que envolve deveres e responsabilidades dos liderados, além de 
habilidade em se comunicar, em ouvir, prover, encorajar e orientar. O conceito se baseia no 
estilo de liderança mais eficaz, que depende do nível de prontidão dos liderados, ou membros 
do time. 
 
Hersey e Blanchard (1986) definem prontidão na liderança situacional como a medida em que 
um integrante do grupo tem a habilidade e a disposição para realizar um trabalho específico. 
O conceito de prontidão, com esses dois componentes não é propriamente um traço ou uma 
característica; refere-se a uma tarefa específica. A habilidade é o conhecimento, a destreza e a 
experiência da pessoa ao executar uma tarefa específica. A disposição é a motivação, a 
vontade, o grau de empenho e comprometimento da pessoa em realizar uma tarefa específica. 
Segundo a teoria em questão, o comportamento do líder segue uma linha curva, flexível que 
analisada num gráfico cartesiano, tem no eixo das abscissas, o comportamento do líder 
voltado para a tarefa e no eixo horizontal das ordenadas, o comportamento voltado para o 
relacionamento. A prontidão do servidor, por sua vez, varia conforme tabela abaixo: 
 
A teoria de Hersey e Blanchard (1986), segundo Robbins (2002), tem um apelo intuitivo; 
reconhece a importância dos liderados e está baseada na lógica de que líderes podem 
compensar as limitações motivacionais e de capacitação deseus seguidores. Neste contexto, 
pode-se afirmar que deve existir uma combinação de estilos de liderança aplicados aos níveis 
de maturidade dos subordinados, porém sempre considerando cada situação, cada tarefa 
específica e cada peculiaridade dos processos. Acrescente-se a isso variáveis sociais, políticas, 
tecnológicas, econômicas, culturais e legais que exercem influência na adaptação do 
comportamento do líder contemporâneo. 
 8 A teoria da liderança carismática 
Segundo Robbins (2002), estas teorias são continuidade da Teoria da Atribuição na medida 
em que se destacam atos heroicos nas ações do líder. Destacam-se quatro características do 
líder: 
 
Em relação à teoria da liderança carismática, Robbins (2002) suscita as seguintes questões, Se 
o carisma é desejável, podem as pessoas aprender a serem líderes carismáticos? Ou esses 
líderes já nascem com essa qualidade? 
A teoria da liderança carismática está centrada na ideia de que os seguidores do líder atribuem 
a ele capacidades heroicas ou extraordinárias de liderança quando observam certos 
comportamentos. Os estudos de liderança carismática explicam que líderes carismáticos 
emergem com maior probabilidade em política, religião, em tempos de guerra, ou quando a 
empresa está introduzindo um produto radicalmente novo ou enfrentando uma crise que 
ameaça sua existência, ou seja, em situações extremas. 
O líder, nessa teoria, desenvolve a habilidade de motivar os subordinados para superarem seu 
desempenho esperado. Tem a habilidade de inspirar, e sua visão e energia pessoal provocam 
mudanças significativas em suas organizações. Outros estudos buscaram identificar as 
características pessoais dos líderes carismáticos. O estudo de J. A. Conger e R. N. Kanungo, 
referenciado por Robbins (2002), por exemplo, elenca cinco características que diferem 
os líderes carismáticos dos não carismáticos, as quais são citadas a seguir: 
a) Visão e articulação. 
Eles têm uma visão – tida como uma meta idealizada – que propõe um futuro melhor que 
ostatus quo. São capazes de esclarecer a importância da visão em termos compreensíveis para 
os demais. 
 b) Risco pessoal. 
Estão dispostos a correr riscos pessoais, sofrer altos custos e submeter-se ao autossacrifício 
para atingir sua visão. 
 c) Sensibilidade ao ambiente. 
São capazes de fazer avaliações realistas das eliminações ambientais e dos recursos 
necessários para a realização da mudança. 
 d) Sensibilidade às necessidades dos liderados. 
São perceptivos em relação às capacidades dos outros e sensíveis às suas necessidades e 
sentimentos. 
 e) Comportamentos não convencionais. 
Engajam-se em comportamentos que são percebidos como novidades e que vão contra as 
normas. 
Como se sabe, os cenários de mudança e crescente competitividade de mercados obrigam os 
executivos de empresas a desenvolverem relacionamentos de confiança com quem pretendem 
liderar. Os vínculos de confiança entre líderes e liderados corroboram com a estrutura mais 
enxuta na liderança das organizações, substituindo as regras burocráticas na definição dos 
relacionamentos. Líderes com visão e com carisma tendem a abreviar o tempo para 
desenvolver a confiança dos liderados. 
Stoner e Freeman, segundo Robbins (2002), dão sua contribuição para que se compreenda a 
influência exercida pelos líderes carismáticos chamando a atenção para o que denominam de 
“Romance da Liderança”. Esses autores se referem às circunstâncias em que os liderados 
desenvolvem visões romantizadas, ou idealizadas, a respeito do que os líderes fazem, do que 
podem realizar, e de como podem afetar a vida dos seguidores. 
Essas visões românticas se desenvolveram porque a maioria de nós acha difícil entender o 
funcionamento dos grandes e complexos sistemas de nossa sociedade, por isso então voltamo-
nos para os líderes para simplificar nossas vidas. Pode ser que as pessoas precisem de uma 
visão romantizada dos líderes para ajudá-las a se concentrar e alcançar os objetivos da 
empresa. Nesse caso, o líder será capaz de influenciar e motivar enquanto retiver a confiança 
dos seguidores. Perdida essa confiança, a eficácia do líder diminuirá, não importando o que 
ele faça. 
Robbins (2002) sugere que Robert J. House trazem contribuições tangíveis relacionadas ao 
comportamento de líderes carismáticos. O líder carismático tem a necessidade de influenciar 
os outros e se utiliza de altos níveis de autoconfiança e forte convicção da correção moral de 
suas crenças. Existe, no entanto, um risco de líderes carismáticos envolverem emoção, paixão 
e comprometimento dos liderados, manipulando-os e conduzindo-os a ações indesejáveis. 
 9 A Teoria da liderança Visionária 
Esta teoria vai além da liderança carismática. Nanus (1992), autor da primeira publicação a 
esse respeito, define a liderança visionária como: 
 
Robbins (2002) a refere em sua obra, argumentando que a liderança visionária é a capacidade 
de criar e articular uma visão realista, crível e atraente do futuro para uma organização ou 
unidade organizacional que cresce e melhora a partir do presente. Essa visão, se selecionada e 
implementada apropriadamente, é tão energética que, na verdade, dá partida para o futuro, 
clamando por habilidades, talentos e recursos para fazê-lo acontecer. 
A liderança visionária ocorre quando os líderes ampliam e elevam os interesses dos seus 
liderados, quando geram a conscientização e a aceitação dos propósitos e da missão do grupo, 
bem como quando incentivam os liderados a olhar além de seu próprio interesse, vendo o bem 
dos demais. 
Jones (1995) em seus estudos, afirma que quando a visão é comunicada e transcendida para 
um propósito maior, gera uma maior produtividade e uma pré-disposição para a ação. Aborda 
um exemplo de dois grupos de uma fábrica de aviões que receberam orientações diferentes 
para a mesma tarefa e os resultados foram completamente diferentes. Para o primeiro grupo o 
líder simplesmente informou que a tarefa deveria ser realizada. Já o segundo grupo recebeu 
informações sobre como cada peça iria montar um fantástico avião e como a contribuição 
individual de cada um seria importante para o sucesso do avião. O segundo grupo apresentou 
uma produtividade superior evidenciando a força de uma visão na realização de uma tarefa. 
Os líderes visionários são especialmente dotados da capacidade de transformar 
velhosparadigmas e criar estratégias fora dos pensamentos convencionais. Estes tipos de 
líderes fazem uso da razão e intuição. Nannus (1992) em seus estudos, afirma que a visão é a 
chave da liderança, e que o trabalho do líder visionário é composto de quatro tarefas: 
a) estabelecer uma visão; 
b) ser agente de mudanças; 
c) negociar e defender esta visão; 
d) treinar e inspirar a equipe a seguir a visão. 
Concluindo, vale considerar que as teorias de liderança foram evoluindo de acordo com a 
complexidade do mundo organizacional e foram se ajustando até os dias de hoje. Partindo de 
um modelo estático, conforme abordagem da teoria dos traços, para um modelo inspirador de 
uma visão futura, conforme abordagem da teoria da liderança visionária. Vale ressaltar 
também que a liderança atua como uma mola propulsora e motivadora na condução das ações 
das pessoas e, sem dúvida, assume um papel muito importante no clima de uma organização. 
10 O líder que se anuncia 
Conley (1996) escreveu sobre o líder do futuro como alguém entusiasmado com o 
aprendizado que, segundo ele, ocorre ouvindo, observando tendências, avaliando sucessos e 
erros do passado, percebendo e antecipando necessidades do mercado. Ele enfatiza que a 
liderança pode ser desmembrada em três funções: explorar, alinhar e dar autonomia –
 empowerment. 
Bennis