NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO EMPRESARIAL UNOPAR

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Unidade 1 – Noções de Administração Empresarial 
Inicialmente gostaria de registrar que a administração é considerada fundamental para 
solucionar os problemas que atingem o mundo moderno, tornando-se uma das mais 
importantes atividades a serem desempenhadas. 
Você já parou para pensar em como a administração é importante e essencial para a 
condução das atividades de diversos tipos de organização? Seja nas indústrias, nas 
empresas do comércio, em organizações de serviços públicos, hospitais, universidades, 
instituições militares, religiosas, em organizações sem fins lucrativos ou em qualquer 
outra forma de empreendimento humano? 
Todas essas organizações precisam ser bem administradas para fazer com elas consigam 
utilizar corretamente seus recursos (que são limitados!), atingir corretamente seus 
recursos (sejam eles financeiros ou não) e cumprir com suas funções sociais e 
econômicas. 
Neste sentido, ressalvo que é muito importante estudar a administração, pois ela está 
presente em nosso cotidiano. Além disso, temos o interesse de melhorar a administração 
nas organizações que nos cercam. 
Após essa breve introdução sobre a importância da administração para as organizações e 
para a sociedade, é importante apresentar a você as origens da administração enquanto 
ciência e as principais teorias administrativas (ou também chamadas de escolas da 
administração) desenvolvidas ao longo do tempo. 
1. Principais escolas da administração 
É importante lembrar que nosso foco não é o aprofundamento no conhecimento das 
teorias, mas sim, apontar os pontos chaves no desenvolvimento das principais teorias 
administrativas, uma vez que todas elas auxiliaram e ainda auxiliam os administradores 
a tomar suas decisões e organizar seus negócios da forma mais produtiva possível. 
Para iniciar é interessante voltar ao passado e entender como teve início a utilização da 
administração e os principais influenciadores da formalização das teorias. Porém, vale 
ressaltar que desde o início das civilizações percebe-se a utilização da administração, 
mesmo antes dela se tornar uma ciência! 
É válido lembrar também que muitos personagens da história, e até mesmo da Bíblia, 
colocaram em prática conceitos da administração sem saber que o estavam fazendo. 
Chiavenato (2003) cita que a criação e a formalização das teorias administrativas 
sofreram influência de vários antecedentes históricos, como por exemplo: 
 Influência dos filósofos: a elaboração das teorias na área administrativa foi 
influenciada pelo pensamento de vários filósofos como Sócrates, Platão, 
Aristóteles, Francis Bacon, René Descartes, Thomas Hobbes, Jean-Jacques 
Rousseau e Karl Marx. 
 
 Influência da organização da Igreja Católica: a Igreja Católica influenciou por 
meio de sua estrutura, da hierarquia de autoridade e da coordenação funcional. A 
organização da Igreja Católica se concentra no comando de uma única pessoa, 
que é o papa, e essa estruturação serviu de modelo para muitas organizações e é 
útil até nos dias atuais. 
 
 Influência da Organização Militar: as organizações militares possuem regras 
rígidas, escala hierárquica totalmente definida, definição das responsabilidades 
de cada membro, e até a organização das guerras serviu de inspiração para a 
administração. Aliás, o campo da estratégia empresarial é fortemente 
influenciado pelos termos, conceitos e práticas dos antigos generais. 
Mas um ponto é importante deixar claro neste momento: mesmo sendo colocada em 
prática desde as primeiras civilizações, a formalização dos postulados científicos da 
administração somente tiveram início no século XX pelo estudo sistemático do trabalho; 
e é sobre esses postulados que vamos falar nas próximas páginas. 
São muitos os autores brasileiros e estrangeiros que fizeram uma síntese das teorias 
administrativas, no entanto, está longe deles entrarem em um acordo quanto à divisão 
correta destas teorias. Portanto, o que se percebe com freqüência é que o estudo da 
administração foi dividido em abordagens com enfoques diferenciados. 
Essas abordagens tinham como foco a realização de propostas sobre como as 
organizações deveriam gerenciar suas atividades. Cada uma delas tinha uma visão 
particular da organização e os autores que faziam parte dessas escolas defendiam suas 
ideias, no sentido de evidenciar os pontos que acreditam ser importantes na condução 
das atividades organizacionais. 
1.1 Abordagem Clássica da Administração 
A Abordagem Clássica da Administração é composta pela Administração Científica, 
Teoria Clássica e Burocracia. O foco principal da Abordagem Clássica era operacional, 
ou seja, buscava-se aumentar a produtividade e a eficiência por meio da realização das 
tarefas, da estrutura organizacional ou da padronização do processo de trabalho. 
1.1.1 Administração Científica 
A Administração Científica foi desenvolvida por Frederick W. Taylor no início do 
século XX, para ele a única maneira correta de fazer o trabalho era redesenhando as 
tarefas para alcançar a eficiência máxima. Por isso ele desenvolveu o estudo dos tempos 
e movimentos como um meio de analisar e padronizar as atividades do trabalho. Este 
estudo consistia em dividir cada tarefa em seus elementos básicos, cronometrá-las e 
registrá-las para determinar o tempo padrão para cada tarefa (MAXIMIANO, 2004b). 
Assim Taylor introduziu o pagamento por peça produzida, que fazia com que o 
funcionário produzisse mais para garantir um salário maior, conceito que ficou 
conhecido como Homem Econômico, ou seja, apenas a recompensa financeira é capaz 
de motivar o funcionário a produzir mais. 
Observe que até hoje é possível encontrar os princípios de Taylor sendo utilizados em 
numerosas fábricas, organizações de varejo e escritórios. Como por exemplo, em 
cadeias de refeições rápidas que servem hambúrgueres, pizzas e outros produtos 
padronizados. O trabalho nessas organizações frequentemente é organizado 
detalhadamente, procurando os procedimentos mais eficientes, sob forma de tarefas 
especializadas e pessoas treinadas para desempenhá-las de maneira muito precisa. 
Taylor foi um dos teóricos mais criticados da administração, mas também foi um dos 
mais influentes (MORGAN, 2006). 
1.1.2 Teoria Clássica 
Henry Fayol desenvolveu a Teoria Clássica porque acreditava que a administração era 
uma ciência comum a todos os empreendimentos, portanto, deveria ser ensinada. Desta 
forma, Fayol determinou que qualquer empresa deveria possuir seis funções básicas 
(MAXIMIANO, 2004b): 
 Técnica: produção e manufatura; 
 Comercial: compra, venda e troca; 
 Financeira: administração do capital; 
 Segurança: proteção dos bens e das pessoas; 
 Contábil: registro de estoque, balanços e inventários; 
 Administrativa: planejamento, organização, comando, coordenação e controle. 
A grande contribuição de Fayol foi o foco na estrutura organizacional, ou seja, seria 
possível aumentar a produtividade e a eficiência se todas as partes da organização 
fossem coesas. Além disso, a criação das funções básicas da empresa e, principalmente 
as funções administrativas que mais tarde foram agrupadas em apenas quatro funções: 
planejar, organizar, dirigir e controlar. 
 Tudo OK até aqui? Espero que sim. 
1.1.3 Burocracia 
Max Weber percebeu que as organizações do início do século passado viviam um caos 
com relação às normas e os procedimentos de trabalho, os gerentes administravam 
baseado no que eles achavam que era correto e não em um processo padronizado e 
científico de trabalho. Por isso, ele idealizou um tipo de organização chamada 
organização burocrática, que tinha como principais características a formalidade, a 
impessoalidade e o profissionalismo (MAXIAMIANO,2004a). Weber buscava tornar 
as organizações formais, com a introdução de normas para o desenvolvimento do 
trabalho; com a impessoalidade, a autoridade derivaria do cargo ocupado e não das 
pessoas; e o profissionalismo permitiria que somente pessoas que possuíssem a 
qualificação necessária preencheriam os cargos. 
Apesar de hoje o termo organização burocrática ser utilizado de um modo depreciativo, 
para designar empresas complicadas em seu processo de trabalho e lentas no processo 
de decisão, a burocracia apresentou-se adequada e muito utilizada em organizações de 
todos os tipos (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002). 
Para ilustrar pense, por exemplo, no funcionamento de um grande hospital ou até 
mesmo de um banco sem a existência dos processos padronizados e formalização de 
atividades rotineiras. Essas organizações de certa forma precisam aplicar os princípios 
da burocracia para operar de forma produtiva e eficiente. 
1.2 Abordagem Humanística e Comportamental 
A Abordagem Humanística e Comportamental surgiu como uma crítica ao enfoque 
totalmente operacional dado pela Abordagem Clássica, os estudiosos perceberem que 
havia outros fatores, além das recompensas financeiras, que se relacionavam com a 
produtividade. Por isso, esta abordagem analisou o aumento da produtividade levando 
em consideração a maior compreensão de como são as pessoas e como elas se 
relacionam no seu ambiente de trabalho. 
Dentro da Abordagem Comportamental os estudos de maior relevância são a 
Teoria das Relações Humanas, o Estudo das Necessidades de Maslow, a Teoria dos 
Dois Fatores e a Teoria X e Y. 
1.2.1 Teoria das Relações Humanas 
A Teoria das Relações Humanas surgiu de uma pesquisa desenvolvida pelo 
psicólogo Elton Mayo, que ficou conhecida como “Experimento de Hawthorne”. O 
objetivo da pesquisa era verificar a correlação entre iluminação no ambiente de trabalho 
e a produtividade. Será que se fosse aumentada a quantidade de iluminação aumentaria 
também a produtividade? 
Os pesquisadores verificaram que na realidade o que influenciava o aumento da 
produtividade era o tipo de relacionamento que o funcionário tinha com o grupo e não 
necessariamente as condições de trabalho que lhe eram concedidas. Assim, surgiram as 
teorias que se preocupavam em entender o comportamento das pessoas como meio de 
aumentar a produtividade e a eficiência organizacional. 
1.2.2 Pirâmide das Necessidades de Maslow 
Maslow afirmava que todo indivíduo é motivado por necessidades organizadas em uma 
hierarquia, implicando que uma necessidade de ordem superior somente surge quando a 
necessidade anterior é totalmente satisfeita (Caravantes; Panno; Kloeckner, 2005). Ele 
criou cinco níveis de necessidades: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de 
auto-realização. 
Dentro das organizações as necessidades básicas são caracterizadas pelo conforto físico, 
horário de trabalho razoável e pausas para descanso. As necessidades de segurança são 
o salário, a estabilidade no emprego e as condições de trabalho seguro. As necessidades 
sociais são o relacionamento com os colegas, a interação com os clientes, ter um chefe 
amigável, etc. As necessidades de estima são caracterizadas pelo reconhecimento com 
promoções e participação nos resultados. E por último, a auto-realização que é a 
capacidade de desenvolver um trabalho criativo e desafiante, ter autonomia e participar 
nas decisões da empresa. 
É válido ressaltar que o estudo da motivação humana ajudou os 
administradores a entenderem quais eram as necessidades que os 
indivíduos tinham, tentando satisfazê-las com o intuito de aumentar a 
satisfação com o trabalho, aumentando assim a produtividade. 
1.2.3 Teoria dos Dois Fatores 
A Teoria dos Dois Fatores também buscou analisar o comportamento humano por meio 
do estudo da motivação humana. O americano Frederick Herzberg tentou explicar 
como o ambiente de trabalho e o conteúdo do cargo interagiam para produzir a 
motivação (MAXIMIANO, 2004b), desta forma, ele definiu os fatores higiênicos e os 
fatores motivacionais. Os fatores higiênicos são todas as variáveis relacionadas ao 
ambiente de trabalho, por exemplo, o salário, a política de administração, as condições 
físicas e de segurança e as relações pessoais com os colegas. Já os fatores motivacionais 
são todas as variáveis relacionadas com o conteúdo do trabalho, como o sentimento da 
realização de algo importante, o exercício da responsabilidade, a possibilidade de 
crescimento, o orgulho e o prestígio da profissão. 
Os fatores higiênicos mantêm a satisfação no trabalho ou geram insatisfação, eles não 
são capazes de motivar as pessoas. O que realmente faz com que os funcionários 
trabalhem mais e melhor são os fatores motivacionais ou intrínsecos ao cargo 
desenvolvido, como o desafio, a realização, a responsabilidade e atualmente, o 
enriquecimento do cargo, que significa tornar o trabalho mais rico em termos de 
responsabilidade pelo planejamento e implementação do trabalho (LARUCCIA, 2005). 
Alguns pesquisadores até hoje aplicam os conceitos da teoria dos dois 
fatores para estudar a satisfação no trabalho. Um exemplo disso é o 
artigo de autoria de Nelson Aleixo da Silva Junior, o qual teve por 
objetivo verificar o nível de satisfação no trabalho, entre os 
funcionários dos hotéis de João Pessoa, tendo como referencial a 
teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg. 
1.2.4 Teoria X e Teoria Y 
Douglas McGregor, insatisfeito com a realidade empresarial, desenvolveu o conceito 
de que o comportamento humano dentro das empresas era alterado pelo estilo de 
administração praticado, e pelas crenças que o líder fazia sobre a natureza humana dos 
funcionários (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002). Sendo assim, ele comparou dois 
estilos de administração, o estilo tradicional que ele chamou de Teoria X e o estilo 
moderno que ele chamou de Teoria Y. 
1.3 Abordagem Sistêmica 
Caravantes, Panno e Kloeckner (2005) tratam a Teoria de Sistemas como um divisor de 
águas, pois as teorias que se seguem se apóiam explicitamente ou implicitamente nesta 
teoria. O biólogo Ludwig von Bertalanffy foi o idealizador da Teoria de Sistemas, 
afirmando que nenhuma organização vive sozinha e é autônoma, elas operam e se 
interagem em um ambiente. 
A Teoria de Sistemas trata a organização como um corpo composto de órgãos e 
sistemas orgânicos, que formam um complexo de partes que se interagem, e a função de 
cada parte (trabalhador, tarefa e gerência) é determinada pelas outras partes e depende 
delas. Qualquer mudança em uma das partes acarretará em mudanças nas demais, já que 
todas são interrelacionadas. 
 1.4 Abordagem Neoclássica 
Com a abordagem comportamental o foco do estudo da administração se centralizou 
totalmente nas pessoas. Preocupados com esta abordagem, algum teóricos resolveram 
resgatar os princípios desenvolvidos pela Abordagem Clássica só que de uma forma 
mais flexível e levando em consideração também o ser humano, criando a Abordagem 
Neoclássica. 
Vários são os autores que deram contribuições para esta abordagem, pode-se citar Peter 
Drucker como o mais influente, além de Ernest Dale, Harold Koontz, Cyrill O’Donnell, 
Michael Jucius e Willian Newman (CHIAVENATO, 2003). 
As principais características da Abordagem Neoclássica foi a ênfase nas práticas e nos 
resultados concretos da administração, a reafirmação relativa dos postulados clássicos, e 
o foco nos princípios gerais da administração desenvolvidos por Fayol. A grande 
contribuição da Abordagem Neoclássica foi a análise das funções básicas 
administrativas desenvolvidas por Fayol na Teoria Clássica, resumindo-as em quatro 
atividades: planejar, organizar, dirigir e controlar que são as funçõesbásicas da 
administração aceitas até a atualidade e que serão apresentadas na próxima unidade. 
1.5 Novas abordagens da Administração 
Dentre tantas teorias desenvolvidas, qual é a melhor? Tudo depende (e isso é muito 
relacionado com abordagem contingencial, apresentada no vídeo anterior). Algumas 
teorias procuraram resolver problemas universais, para todas as situações e problemas, 
outras teorias se focaram em apenas algumas partes e em alguns problemas da 
organização. À medida que a administração amadurece, percebe-se que muitas teorias 
são úteis em determinadas situações, mas não em outras, servem para alguns tipos de 
líderes e não para outros (MAXIMIANO, 2004b). Por isso constantemente as teorias 
administrativas sofrem alterações, são reformuladas, e novas abordagens surgem para 
solucionar problemas que antes não haviam sido pensados. 
Segue abaixo algumas considerações sobre formas de gestão que buscaram 
solucionar problemas específicos ou se adaptar à novas condições tecnológicas e de 
competitividade. 
Gestão da Qualidade Total: a gestão da qualidade surgiu para solucionar problemas de 
uniformidade e padronização dos produtos, esta não é uma abordagem recente, mas 
continua sendo muito utilizada pelas organizações. A Gestão da Qualidade Total se 
preocupa com qualidade desde a concepção do produto ou do serviço pela visão do 
cliente até o final do processo produtivo. A ISO (International Organization for 
Standartization) é uma organização que publicou manuais de sistema de qualidade, no 
Brasil o órgão que faz esta regulamentação é a ABNT (Associação Brasileira de 
Normas Técnicas). A ISO 9000, por exemplo, determina os padrões de qualidade que 
regulamentam as relações entre fornecedores e compradores, e a ISO 14000, trata dos 
padrões de qualidade para a questão ambiental. 
 Reengenharia: a reengenharia é a reestruturação radical dos processos empresariais, 
que buscam alcançar grandes melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de 
desempenho, como custos, qualidade, atendimento e velocidade (HAMMER; 
CHAMPY, 1994). Fazer reengenharia significa “reinventar a empresa, desafiando suas 
doutrinas, práticas e atividades existentes, para, em seguida, redesenhar seus recursos de 
maneira inovadora, em processos que integram as funções departamentais” 
(MAXIMIANO, 2004b, p. 486). O processo de reengenharia, muitas vezes resultou em 
demissões em massa e terceirização de atividades, por isso, antes de decidir por esta 
prática é necessário fazer uma análise das vantagens e das desvantagens que acarretará 
para a organização. 
Benchmarking: o bechmarking surgiu da reengenharia e busca as melhores práticas de 
administração, como forma de obter vantagens competitivas (MAXIMIANO, 2004b). A 
tradução do termo é utilizar um ponto de referência, ou seja, as empresas tentam copiar 
estratégias de sucesso de outras organizações que podem ser suas concorrentes ou não, 
para melhorar o seu desempenho. 
Gestão do Conhecimento: a gestão do conhecimento busca desenvolver sistemas e 
processos que visam adquirir e partilhar os ativos intelectuais, aumentando o 
aprendizado grupal e individual. As organizações que utilizam este tipo de gestão 
mostram que não são um conjunto de produtos, mas sim um conjunto de conhecimentos 
de bases distintas. A gestão do conhecimento procura acumular o capital intelectual que 
criará as competências essenciais e exclusivas que produzirá os melhores resultados 
para a organização (OLIVEIRA; PRADO; SILVA, 2005). Ele passa a ser um 
diferencial, no qual as organizações investem constantemente, pois ele se tornou a 
condição de sobrevivência no mercado altamente competitivo. 
Organizações que Aprendem: são as organizações que se preocupam em “criar, 
adquirir, transferir conhecimentos e alterar comportamentos com base nos novos 
conhecimentos” (CERTO, 2003, p.38). Elas estão o tempo todo criando o seu próprio 
futuro, analisando o seu desempenho e seus resultados, simulando o cenário futuro, 
imaginando-se em outros mercados, e procurando sempre obter suas metas com 
sucesso, de uma maneira planejada, concisa e rápida. 
Administração Virtual: Davidow e Malone (1993) propõem uma empresa chamada 
corporação virtual, que se baseia em informações em tempo real, ela é resultado da 
revolução que se tornou possível pela fusão de tecnologias, principalmente da indústria 
de informática com a indústria de telecomunicações. Este novo tipo de organização 
permite que se façam compras pelo telefone e pela Internet, assista um teatro pela 
televisão, ou estude um idioma por uma fita de vídeo (MAXIMIANO, 2004b). Estas 
empresas não possuem limites físicos de tempo e espaço, elas alteraram a realidade dos 
trabalhadores, hoje não é mais necessário ficar nas organizações o tempo todo, mesmo à 
distância os trabalhadores conseguem desenvolver o seu trabalho por meio da 
tecnologia da informação. Para isso é importante que esses trabalhadores virtuais sejam 
autodisciplinados, independentes, experientes, tenham senso de responsabilidade e 
habilidades interpessoais. 
É claro que essas abordagens não representam todas as possibilidades disponíveis 
para as organizações trabalharem no atual ambiente competitivo. Algumas dessas 
propostas são muito bem aceitas e eficazes em alguns tipos de organização, e 
outras são completamente desajustadas a alguns modelos empresariais. 
O fato é que as organizações constantemente estão buscando se adaptar a um mundo 
cada vez mais dinâmico e conhecer e compreender o mercado como um todo, tendo 
uma visão abrangente dos movimentos que estão ocorrendo em diversas dimensões 
(sociais, culturais, econômicas, legais, políticas e ambientais), é um enorme desafio, 
pois as mudanças ocorrem rapidamente e simultaneamente. 
Além disso, encontrar soluções que atendam às necessidades originadas dessas 
mudanças (e que sejam melhor que a dos concorrentes) é outro grande desafio 
vivenciado pelas empresas. 
Você já deve ter percebido que acontecimentos importantes no ambiente empresarial, na 
economia mundial e na própria sociedade acabam por influenciar radicalmente as 
organizações, sua capacidade de sobrevivência e também o próprio trabalho e o 
comportamento do trabalhador. Autores como Peter Drucker, Michael Porter, Don 
Tapscott, dentre outros assinalam as mudanças fundamentais na situação econômica 
mundial e na natureza das organizações, bem como a necessidade de um novo 
referencial na administração de empresas. 
Um dos principais fatores de mudança diz respeito à globalização da economia. Para 
Robbins (2003) há cerca de 30 anos as fronteiras nacionais podiam isolar as empresas 
das pressões competitivas estrangeiras, fato que não ocorre nos dias de hoje. Nesse 
sentido, as fronteiras perderam quase que totalmente o sentido de definição dos limites 
de operação de uma organização. 
O autor lembra também que os avanços na tecnologia da comunicação e as reduções às 
barreiras comerciais entre as nações contribuíram para a criação de uma aldeia global. 
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006) as forças econômicas estão ultrapassando as 
fronteiras nacionais, resultando em mais comunicação, mais comércio e mais 
oportunidades e a nova economia global deve ser vista como um processo de formação 
de uma economia integrada entre países, bem como entre os estados de um mesmo país. 
Podemos também identificar algumas mudanças nas expectativas da sociedade. Um dos 
principais fatores em relação a isso refere-se ao termo responsabilidade social, que 
tornou-se parte consolidada na vida das organizações. Para Robbins (2003) a sociedade 
espera que as organizações, por exemplo, contribuam com instituições beneficentes, 
apoiem programas comunitários,adotem uma postura ética em relação ao meio 
ambiente e ao próprio quadro de funcionários. O autor lembra que responsabilidade 
social inclui um amplo leque de questões como as relações com a comunidade, o 
desenvolvimento e responsabilidade pelos produtos, políticas de apoio às mulheres e às 
minorias, preservação do meio ambiente, dentre outros. 
Em diversos países existem muitas instituições que promovem a 
responsabilidade social em diversas áreas da sociedade. No Brasil, o 
Instituto Ethos tem esse papel, cuja missão é “mobilizar, sensibilizar e 
ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma socialmente 
responsável, tornando-as parceiras na construção de uma sociedade justa e 
 Robbins (2003) também cita o fenômeno “espírito empreendedor”, que está ligado a 
um número cada vez maior de pessoas que estão partindo para abertura de seus próprios 
negócios, organizando os recursos necessários para este fim e assumindo os riscos e 
recompensas. Para o autor, a redução do quadro de pessoas de grandes organizações, foi 
um dos motivos que fizeram com que mais pessoas buscassem ser empreendedoras. Um 
outro fator apontado por Robbins (2003) é a crescente oferta de franquias, 
possibilitando muitas pessoas a terem seu próprio negócio, que, de certa forma, já 
possui um formato definido, minimizando os riscos do empreendedor. 
Mudanças de diversos tipos também são observadas nas organizações, que estão se 
tornando cada vez mais ágeis, flexíveis e capazes de se adaptarem às mudanças 
constantes que ocorrem no ambiente. Robbins (2003) cita como exemplo o 
aparecimento do trabalho flexível e temporário, com jornadas de trabalho adaptáveis às 
necessidades da empresa e do trabalhador. O trabalho a distância também é outro 
fenômeno que vem acontecendo, aproveitando os benefícios das novas tecnologias de 
informação e comunicação. 
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006) também contribuem para o entendimento das 
transformações que ocorrerão no âmbito das organizações empresariais. Para os autores 
tais mudanças estão relacionadas a: 
 Mercados: evolui-se do tradicional padrão de estabilidade para a 
internacionalização dos mercados e o comércio inter e intrablocos econômicos, 
com a contínua fragmentação e transformação dos mercados existentes e a 
criação de mercados com base em novos produtos e serviços. 
 Técnicas de mercado: nesse caso, observa-se a tendência para a criação e 
exploração de nichos de mercado, substituindo os estudos de mercado 
exclusivamente voltados para o consumo de massa. Essa personalização exigirá 
as empresas mudanças na forma de comunicação com o cliente e também 
internamente, que ocorrerá de forma virtual e de forma horizontal. Isso para 
encurtar o tempo da execução das atividades e o ciclo produtivo da organização. 
 Produção: Nesse fator é possível observar a obsolescência de conceitos como 
manutenção de ritmo de produção a todo custo, economia de escala e elevado 
volume como único princípio, cortes de pessoal nas quedas de demanda, 
automação e capital mais importantes do que recursos humanos, custos e 
produtividade mais importantes do que qualidade e capacidade de resposta. 
Esses “velhos” conceitos serão substituídos por uma nova abordagem, que 
considera: sistemas flexíveis de manufatura, a natural adaptação do ritmo de 
produção às variações de demanda, tornando a manufatura um instrumento de 
técnica de mercado e estímulo à inovação. Considera também o uso de quedas 
de demanda para a manutenção e capacitação de recursos humanos e a 
capacidade de resposta e a solução conjunta de problemas com clientes e 
fornecedores. 
 Modelo de gestão: que tenderá a pautar-se em valores e não por regras e papéis, 
enfatizando o aprendizado e o aperfeiçoamento contínuos. Nessa situação, a 
organização assimilará conceitos como sistemas flexíveis e procedimentos 
adaptativos, ampla delegação nas tomadas de decisão, fluxos de comunicação 
em todas as direções, recursos humanos de múltiplas habilidades, cumprindo 
tarefas variáveis, autodefinidas e quase sempre autocontroladas. A gestão de 
pessoas deve ser feita de forma a criar um clima organizacional propício, 
promovendo a educação continuada e programas de incentivo para retenção do 
acervo intelectual. 
 Estrutura e crescimento: para os autores, profundas mudanças ocorrerão na atual 
hierarquia piramidal estável. A tendência e reduzir-se a hierarquia através de 
novas tecnologias da informação, adotando-se uma configuração organizacional 
dinâmica e ao redor, sob forma de rede plana, ágil e flexível de unidades 
organizacionais. 
 Pessoas e talentos: no que se refere a este fator, é necessário levar em conta 
algumas novidades como autocontrole, auto-avaliação e constante capacitação 
interna, onde postos de trabalho estão em constante redefinição com pessoas 
generalistas. Novos valores centrais serão adotados, como competência, 
motivação, criatividade, trabalho em grupo, adaptabilidade e alto grau de 
compromisso. 
 
 Liderança: A figura do líder centralizador, com autoridade suprema distante do 
seu pessoal será substituída por colaboradores agregadores de valor e como 
elementos centrais para o avanço da organização. O novo líder deverá estimular 
a participação e a criatividade dos funcionários, ser integrador, motivador, 
facilitador, comunicador. 
Unidade 2 – Noções de Administrações Empresarial 
1.1 Conceito e classificação das organizações 
Já deve ter ficado claro para você que as organizações existem praticamente desde os 
primórdios da humanidade, uma vez que, o homem sendo um ser social, tende a 
organizar-se para atender suas necessidades e satisfações pessoais. 
 Mas afinal de contas, o que é uma organização? Podemos definir uma 
organização da seguinte forma: uma organização é formada quando 
duas ou mais pessoas trabalham em conjunto e de modo estruturado 
visando alcançar um objetivo específico ou um conjunto de objetivos. 
 Chiavenato (2006) contribui com nossa aula e afirma que uma organização é um 
sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas e somente 
existe quando: há pessoas capazes de se comunicarem, que estão dispostas a contribuir 
com uma ação conjunta a fim de alcançarem um objetivo comum. Já o trio de autores 
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006) colocam que a organização utiliza insumos 
produtivos (pessoas, recursos financeiros, materiais e informações) para, através do 
processo de transformação relacionado a sua atividade, produzir resultados (bens e 
serviços). 
Como as organizações fazem parte de nossa vida diária, é fácil de perceber que elas nos 
influenciam em diversos aspectos. Para Chiavenato (2006) a influência das 
organizações na vida das pessoas é fundamental e o autor é direto em suas palavras: a 
maneira como as pessoas vivem, compram, trabalham, se alimentam, se divertem, se 
comunicam é profundamente influenciada pelas organizações. E vice-versa: as 
organizações também são influenciadas pelos modos de pensar, sentir e agir das 
pessoas. 
Ainda sobre a influência das organizações na sociedade, os autores Stoner e Freeman 
(1999) afirmam que as organizações são elementos importantes e necessários à vida 
civilizada por diversos motivos. Em primeiro lugar as organizações são importantes 
porque são instituições sociais que refletem alguns valores e necessidades culturalmente 
aceitas. Elas, segundo os referidos autores, permitem que vivamos juntos e de modo 
civilizado, e que realizemos objetivos enquanto sociedade, ou seja, as organizações 
servem à sociedade. Em segundo lugar os autores destacam que as organizações 
realizam objetivos, transformando matéria-prima em produtos acabados através de 
máquinas compras de seusfornecedores, utilizando energia elétrica de uma outra 
organização (companhia elétrica), facilitando nosso acesso a produtos e serviços através 
de entrega terceirizada...enfim, uma grande cadeia de organizações trabalhando em 
conjunto para nosso bem estar. Por fim, para Stoner e Freeman (1999), as organizações 
são importantes porque proporcionam a seus empregados uma fonte de sobrevivência, 
crescimento pessoal e de carreira profissional. 
Stoner e Freeman (1999) fazem uma importante e interessante observação, que é 
facilmente percebida por você. Para esses autores, durante a maior parte de nossas vidas 
somos membros de alguma organização: uma universidade, uma equipe de esporte, um 
grupo de música, uma organização religiosa, um sindicato, uma associação de 
moradores e uma empresa. Sem dúvida você deve fazer parte de algum tipo de 
organização, certo? 
Outro ponto interessante sobre as organizações é que algumas apresentam uma estrutura 
bastante formal, como o exército ou grandes empresas, outras, no entanto, são informais 
em sua configuração, como um time de futebol formado por amigos. 
Daft (2005), outro autor importante da área de administração, ilustra como exemplo de 
uma organização relativamente informal a banda de rock Grateful Dead, cujos membros 
criaram e administram um negócio bem sucedido, a Greateful Dead Productions, que 
continua a prosperar apesar da perda de um de seus integrantes e a banda não se 
apresentar regularmente. Esta empresa permanece ativa nas vendas de produtos, Cd´s e 
projetos na internet, faturando cerca de 70 milhões de dólares anualmente. Segundo 
Daft (2005) os membros da bandacompartilham responsabilidades e definem 
claramente seus objetivos, elementos importantes em qualquer organização. Esses 
elementos aliados a outros estão presentes tanto nas organizações formais ou 
informais. Vamos ver um pouco mais desses elementos? 
De acordo com Stoner e Freeman (1999) o mais óbvio destes elementos é 
um objetivo oufinalidade, que pode variar muito dependendo da organização. Mas sem 
objetivo, nenhuma organização teria razão de existir. O segundo elemento comum 
defendido pelos autores está ligado ao fato de que todas as organizações têm 
um plano ou método para alcançar seus objetivos pretendidos. Sendo assim, sem um 
plano definido dificilmente a organização será eficaz e não conseguirá cumprir aquilo 
que se propõe. Ainda segundo Stoner e Freeman (1999) as organizações precisam 
adquirir e destinar recursos necessários para atingir os objetivos, seja uma sala 
adequada para reuniões de condômino, recursos financeiros para uma campanha de 
propaganda ou instrumentos musicais para ensaio de uma orquestra municipal! 
Finalmente, todas as organizações têm líderes ou administradores 
com a responsabilidade de auxiliá-las a alcançar seus objetivos. Esses 
administradores – um treinador, um maestro, um síndico, um 
executivo de marketing, podem ser mais óbvios em algumas 
organizações do que em outras, mas sem uma administração eficaz, é 
provável que a organização fracasse. 
1.2 Classificação das Organizações 
Existem inúmeras formas de classificar uma organização que utilizam critérios 
diferentes para definir os tipos de organizações existentes, como por exemplo, o número 
de funcionários, o setor da economia, o setor da sociedade, a motivação dos 
funcionários, e a forma de atuação. Hall (2004) alerta que o grande perigo nas 
classificações é que ela pode ser simplista demais e se basear em apenas uma 
característica organizacional, o ideal seria classificar as organizações levando em 
consideração sua totalidade e o ambiente externo. 
Como a classificação que envolve a totalidade da empresa é muito difícil de ser 
realizada, vários autores, instituições e órgãos governamentais utilizam a classificação 
utilizando apenas uma variável como critério. Sendo assim, uma organização pode se 
encaixar em mais de uma classificação quando analisada por critérios separados. 
 Em nosso curso vamos utilizar a classificação 
das organizações adotando quatro critérios: 
 Quanto à formalidade; 
 Quanto ao setor produtivo; 
 Quanto ao setor da sociedade; 
 Quanto à dimensão 
 
 
 1.2.1 Quanto à formalidade 
Quanto a formalidade os grupos de trabalho das organizações podem se classificar em 
grupos formais e grupos informais. “Os grupos formais são criados e delineados para 
alcançar objetivos específicos e realizar tarefas específicas para a organização, 
buscando atingir seus objetivos” (KWASNICKA, 2004, p. 80). A formalização 
representa o uso de regras nas organizações e podem ser coercitivas, na medida em que 
obrigam os funcionários a obedecerem (HALL, 2004). 
Além disso, o grupo formal apresenta uma divisão racional do trabalho, na qual as 
tarefas e atribuições são divididas, possuindo critérios pré-estabelecidos pela divisão 
dos cargos e funções. Além disso, a organização deve possuir também uma hierarquia 
definida por meio da divisão do poder. 
Observe que na formalização existe uma clara definição dos cargos, determinando os 
deveres e obrigações de cada funcionário, as normas e regras também são um ponto 
forte, como por exemplo, o funcionário que tem que estar no trabalho as oito horas da 
manhã, usando uniforme da empresa e devidamente preparado. Se for contratado um 
operador de caixa de um supermercado, espera-se que ele trabalhe nesta função das oito 
horas até as dezoito horas de um dia de trabalho, representando a formalização de uma 
empresa. 
Mas como o ser humano possui outras necessidades além das relacionadas ao trabalho, 
ele irá buscar uma interação maior com os outros funcionários desenvolvendo uma 
variedade de relacionamentos com estes membros, surgindo assim os grupos informais 
(KWASNICKA, 2004). E o que são esses grupos informais? 
Os grupos informais surgem espontaneamente e naturalmente das relações pessoais 
entre indivíduos que possuem sentimentos e interesses comuns, estes grupos não 
precisam ter espaço físico nem horário definido, estendendo-se a horas e locais de lazer. 
Normalmente, um grupo informal não possui normas e regulamentos escritos, mas 
mesmo assim, os seus membros os obedecem. 
Como exemplos de grupos informais, temos os times de futebol que se formam dentro 
das empresas e se estendem para os horários de lazer, os grupos de amigos que se 
reúnem para um happy hourtodas as quarta-feiras depois do expediente, os grupos de 
oração, entre vários outros. 
1.2.2 Quanto ao setor econômico 
As organizações podem ser divididas ainda de acordo com o setor econômico em que 
elas operam, subdividindo-se em três grandes setores: setor primário, secundário e 
terciário (SANDRONI, 1999). O setor primário se caracteriza pela exploração de 
recursos naturais e que produzem matéria-prima, como por exemplo, agricultura, 
pecuária, extrativismo, pesca e mineração. O setor secundário é composto pelas 
organizações que transformam a matéria-prima em produtos para serem 
comercializados, como a construção civil, distribuição de água e energia, obras 
públicas, e as indústrias em geral. E o setor terciário, que é responsável pela 
comercialização dos produtos ou serviços, como o comércio, a alimentação, o 
transporte, a armazenagem, a administração pública e a prestação de serviços. 
1.2.3 Quanto ao setor da sociedade 
Em uma visão sociológica as organizações podem ser divididas de acordo com o setor 
da sociedade em que fazem parte, sendo separadas em organizações do primeiro setor, 
segundo setor ou terceiro setor. As organizações do primeiro setor fazem parte da esfera 
pública, ou seja, são representadas pelo Estado que disponibiliza os recursos financeiros 
para os serviços públicos à população Sãoexemplos de organizações do primeiro setor: 
hospitais públicos, prefeituras, postos de saúde, forças armadas, entre outras. 
As organizações do segundo setor, ou também chamadas de mercado, são representadas 
pelas atividades lucrativas (CARDOSO, 1997) e de interesses particulares, ou seja, são 
as que objetivam lucro, podendo ser as indústrias que transformam os recursos em 
produtos, o comércio que repassa os produtos da indústria para os consumidores, e as 
prestadoras de serviço. O segundo setor é caracterizado pela iniciativa privada que 
oferecem produtos e serviços aos consumidores mediante o pagamento (CALEGARI, 
2005). Dentro do segundo setor se encontram todas as empresas privadas de qualquer 
segmento, como por exemplo, os supermercados, bancos privados, as indústrias, e as 
prestadoras de serviço. 
E por fim, o terceiro setor que é um conceito relativamente novo, que surgiu da mistura 
do primeiro setor, representado pelo estado, com o segundo setor, representado pelas 
empresas com fins lucrativos (MELO NETO; FROES, 1999). Os autores acrescentam 
que o terceiro setor nasceu da falência do Estado enquanto provedor dos serviços sociais 
aos indivíduos e da concentração de renda que o segundo setor promoveu mostrando 
seu lado fortemente capitalista. Em resumo, as organizações do terceiro setor são 
constituídas pelo capital privado que buscam atender interesses públicos (CALEGARI, 
2005) sem fins lucrativos. 
1.2.4 Quanto à dimensão 
Existem vários critérios que podem ser utilizados para classificar uma organização de 
acordo com sua dimensão. O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social, 
que tem como missão apoiar os empreendimentos do país que contribuem para o seu 
desenvolvimento, classifica as organizações de acordo com a receita operacional bruta 
anual. 
Portanto, de acordo com o critério do BNDES, é considerada micro- empresa aquela 
que apresentar receita operacional bruta anual de até R$ 1,2 milhão; pequena empresa, 
de R$ 1,2 milhão a R$ 10,5 milhões; média empresa, entre R$ 10,5 milhões a R$ 60 
milhões; e grande empresa, acima de R$ 60 milhões. 
Além do critério do BNDES, outra maneira de classificar as organizações pela 
dimensão é pela utilização do critério do Serviço de Apoio as Pequenas Empresas 
(SEBRAE) que determina o tamanho pelo número de funcionários, ou seja, o número de 
pessoas ocupadas com a organização incluindo além dos funcionários, os proprietários 
da empresa. 
No critério Sebrae ocorre a divisão das organizações em comércio e prestação de 
serviços de um lado, e do outro a indústria, conforme descrito a seguir: 
 Micro-empresa: até 9 pessoas no comércio/serviços, até 19 pessoas na indústria; 
 Pequena empresa: até 49 pessoas no comércio/serviços, até 99 pessoas na 
indústria; 
 Média empresa: até 99 pessoas no comércio/serviços, até 499 pessoas na 
indústria; 
Grande empresa: 100 ou mais pessoas no comércio/serviços, 500 ou mais pessoas na 
indústria. 
 Veja que uma organização pode ter um porte de acordo com o critério de classificação 
do BNDES e outro pelo critério do SEBRAE. Podemos ter uma empresa com apenas 8 
funcionários, considerada micro-empresa pelo Sebrae e com uma faturamento bruto 
anual de R$11 milhões, que a classifica como média empresa pelo critério do SEBRAE. 
 
 
2. Funções Administrativas 
Como já vimos anteriormente, administrar é o “processo de planejar, organizar, dirigir e 
controlar o uso de recursos para alcançar os objetivos organizacionais” 
(MAXIMINANO, 2004a, p. 33). Neste sentido, cabe ao gestor de qualquer organização 
“planejar as atividades a serem executadas, prover o devido suporte organizacional, 
orientar as ações que daí derivam e controlar o rumo dos acontecimentos de forma usual 
e constante” (OLIVEIRA; PRADO; SILVA, 2005, p. 104). Portanto as funções básicas 
da administração são: o planejamento, a organização, a direção e o controle. 
2.1 Planejamento 
O planejamento é a atividade principal das funções administrativas, pois, dela depende a 
realização das outras atividades. Conceitualmente, planejar significa definir objetivos e 
metas para o desempenho organizacional futuro, e a decisão do uso de recursos 
necessários e das atividades a serem desenvolvidas (DAFT, 2005). 
O planejamento reúne um conjunto de procedimentos e técnicas que permitem predizer 
condições e eventos que podem ocorrer no futuro, mesmo que subjetivas, estas 
previsões auxiliam na tomada de decisão. A informação é fundamental no processo de 
planejamento, por isso ele depende da qualidade da coleta e a análise dos dados, pois 
será baseado nestes dados que se determinarão os planos de trabalho. 
De acordo com Oliveira, Prado e Silva (2005) existem cinco atividades básicas que o 
administrador deve levar em consideração no momento do planejamento: avaliar as 
condições atuais, verificar o fator tempo, analisar possíveis problemas de previsão, 
coletar e analisar os dados, e por fim coordenar os planos. Deve-se avaliar as condições 
atuais da organização para verificar as inadequações que necessitam ser planejadas e os 
objetivos que se pretende atingir. O fator tempo deve ser analisado porque existem 
planejamentos a longo prazo e a curto prazo, e à medida que o período de tempo 
aumenta, a qualidade do planejamento também tende a aumentar. 
A previsão reúne um conjunto de procedimentos e técnicas que permitem predizer 
condições e eventos que podem ocorrer no futuro. A informação é fundamental no 
processo de planejamento, por isso ele depende da qualidade da coleta e a análise dos 
dados, pois será baseado nestes dados que se determinará os planos de trabalho. E por 
último, é importante fazer a coordenação dos planos, ressaltando que os de prazos mais 
longos ficam na responsabilidade da alta administração e os de prazo mais curto ficam 
nos níveis mais baixos. 
O processo de planejamento de uma organização engloba três níveis que serão 
discutidos na sequência: 
 Planejamento Estratégico; 
 Planejamento Tático; 
 Planejamento Operacional. 
2.1.1 Planejamento Estratégico 
O planejamento estratégico é o mais abrangente, pois envolve toda a organização, ele 
visa à definição do que a empresa vai ser no futuro, sendo projetado para o longo prazo. 
“Ao elaborar o planejamento estratégico, os gerentes consideram a organização como 
um todo e se perguntam o que deve ser feito a longo prazo para atingir as metas 
organizacionais” (CERTO, 2003). 
O longo prazo dentro do ambiente empresarial é definido, normalmente, como um prazo 
que se estende por um período de três a cinco anos, portanto, se for considerado que 
uma empresa está realizando o planejamento estratégico no ano de 2008, ela deverá 
traçar sua posição futura até 2013. 
Na etapa de Planejamento Estratégico, o presidente e diretores da empresa deverão 
definir os norteadores estratégicos que se concentram na elaboração da missão, da 
visão, dos valores e dos objetivos organizacionais. 
 2.1.2 Planejamento Tático 
O planejamento no nível tático deve ser elaborado para cada função ou departamento da 
empresa, ou seja, é elaborado um planejamento para a área de marketing, de recursos 
humanos, financeira e produção. Destes, vale destaque ao Plano de Marketing, pois 
embora ele aconteça no nível tático e faça referência a um departamento específico, 
deve ser planejado e cumprido considerando os demais departamentos e funções da 
empresa. Quando realizado corretamente, o plano de marketing auxilia a minimizar os 
erros, otimizar os resultados, impulsionar a empresa a posições melhores, conquistar 
novos clientes, manter (fidelizar) clientes e aumentar a lucratividade. 
O planejamento tático é de responsabilidade de cada gerente dasáreas da empresa e são 
elaborados para facilitar a realização do planejamento estratégico (MAXIMIANO, 
2004a). 
 2.1.3 Planejamento Operacional 
O planejamento operacional é realizado determinando os planos para o dia-a-dia, 
definindo cronogramas, tarefas específicas e mensuráveis (MONTANA; CHARNOV, 
2006). Ele tem “uma orientação de curto prazo (dias, semanas ou meses) e são 
constantemente adaptados diante de novos desafios e oportunidades”. (SOBRAL; PECI, 
2007, p. 135). 
Para exemplificar as diferenças entre os três tipos de planejamento, vamos imaginar 
uma empresa que tem como objetivo estratégico aumentar sua participação de mercado, 
para isso os dirigentes determinam o planejamento estratégico, definido missão, visão e 
objetivos a longo prazo. Em seguida vamos determinar o planejamento tático que tem 
que estar em sintonia com o planejamento estratégico da empresa, por isso o 
departamento de recursos humanos realiza um planejamento tático determinando um 
programa de treinamento e desenvolvimento para os funcionários buscando garantir o 
serviço de qualidade e a busca pelo aumento de participação de mercado. E por fim, no 
planejamento operacional podemos definir qual deve ser o comportamento padrão que 
os vendedores deverão assumir no atendimento aos clientes. 
2.2 Organização 
Nesta aula já falamos muito sobre organização enquanto uma entidade social, agora 
passamos para o termo organização enquanto uma função administrativa. A 
organização, como função administrativa, é o desenvolvimento de um modo sistemático 
de reunir os recursos físicos e humanos para a realização dos objetivos e das metas 
definidas no planejamento (MONTANA; CHARNOV, 2006). Neste sentido, “as 
organizações fazem uso da função organização para alcançar seus objetivos de maneira 
eficaz e eficiente.” (SOBRAL; PECI, 2007, p. 165). 
Na etapa de planejamento devemos definir os objetivos, e na organização vamos 
criar condições para que estes objetivos sejam alcançados por meio da criação de 
estruturas, divisão do trabalho, distribuição dos recursos e coordenação das 
atividades. 
Sobral e Peci (2007) alertam que decisões sobre a organização das atividades têm um 
forte impacto no desempenho organizacional, já que as empresas que não conseguem 
adequar sua estrutura organizacional com as tendências e exigências do mercado correm 
um sério risco. Para Wagner III e Hollenbeck (2006) a estrutura organizacional consiste 
em uma cadeia relativamente estável de interligações entre as pessoas e o trabalho que 
constituem a organização. Ainda segundo os autores, é a estrutura que permite às 
pessoas trabalharem juntas e, com isso, realizarem coisas que ultrapassam a capacidade 
individual não organizada. 
Para Robbins (2002) existem seis elementos básicos a serem levados em conta pelos 
administradores ao se projetar a estrutura de suas organizações: a especialização do 
trabalho, a departamentalização, a cadeia de comando, a amplitude de controle, a 
centralização e descentralização e a formalização. O 
Quadro abaixo ilustra cada um desses elementos como respostas a questões importantes 
estruturais. 
Pergunta-chave A resposta é dada por 
1. Até que ponto as atividades podem ser subdivididas em 
tarefas separadas? 
Especialização do trabalho 
2. Qual a base para o agrupamento das tarefas? Departamentalização 
3. A quem os indivíduos e os grupos vão se reportar? Cadeia de comando 
4. Quantas pessoas cada administrador pode dirigir com 
eficácia e eficiência? 
Amplitude de controle 
5. Onde fica a autoridade no processo decisório? Centralização e descentralização 
6. Até que ponto haverá regras e regulamentações para 
dirigir os funcionários e os administradores? 
Formalização 
Fonte: ROBBINS, 2002, p. 402 
2.3 Direção 
A função administrativa direção procura orientar os esforços para um propósito comum, 
comunicando, liderando, motivando e instruindo as pessoas sobre como desempenhar as 
atividades para atingir o objetivo estabelecido. 
Para entendermos a aplicação da função administrativa no contexto organizacional, é 
importante analisarmos alguns pontos que estão diretamente ligados a ela: comunicação, 
tomada de decisão e a liderança. 
2.3.1 Comunicação 
A comunicação é fundamental em qualquer uma das funções administrativas, mas em 
especial na direção, pois é por meio da comunicação que os líderes buscam estimular e 
incentivar os funcionários na realização das atividades. 
A comunicação é “o processo pelo qual as informações são transmitidas ou entendidas 
por duas ou mais pessoas, geralmente com a intenção de motivar ou influenciar o 
comportamento.” (DAFT, 2005, p. 425). Para garantir que o processo de comunicação 
aconteça de maneira harmoniosa na organização evitando possíveis problemas, devemos 
entender os componentes deste processo: 
a) Emissor e receptor: todo processo de comunicação envolve um emissor e um 
receptor, o emissor é a fonte que emite a mensagem e o receptor é o destinatário que 
recebe. A mensagem pode ser codificada pelo emissor por meio de símbolos, como a 
utilização de sons, idiomas diferentes, números, letras, entre outros (MAXIMIANO, 
2004a). 
b) Canal de comunicação: é o meio pelo qual a mensagem é transmitida, que pode ser 
o telefone, um relatório, a televisão, a voz. 
c) Ruídos: os ruídos são todos os fatores que podem atrapalhar o entendimento e a 
transmissão da mensagem do emissor para o receptor. 
d) Feedback: o feedback no processo de comunicação ocorre quando o receptor emite 
uma mensagem de retorno, se não houver esse feedback a comunicação é chamada 
unilateral, se houver ela é bilateral (DAFT, 2005), ou também comunicação em duplo 
sentido. 
2.3.2 Tomada de Decisão 
A tomada de decisão é fundamental em qualquer tipo de cargo, mas principalmente nos 
cargos gerenciais. Constantemente os chefes ou gerentes estão tomando decisões sobre 
vários pontos, como por exemplo, que profissional contratar, qual veículo de 
comunicação utilizar para a divulgação da marca, qual o melhor preço a ser praticado, 
quais as estratégias de atuação da empresa, entre várias outras decisões. 
“Uma decisão é uma escolha feita das alternativas disponíveis. [...] A tomada de decisão 
é o processo de identificar os problemas e as oportunidades e em seguida solucioná-los” 
(DAFT, 2005, p. 196). Toda decisão envolve a identificação de problemas, como a 
queda de vendas, problemas com fornecedores, brigas entre funcionários; ou a 
identificação de oportunidades, como a mudança de comportamento do consumidor, que 
pode ser utilizada em favor do aumento de vendas. 
O processo de tomada de decisão envolve uma seqüência de cinco etapas: 
1. Identificação do problema ou oportunidade 
2. Diagnóstico 
3. Geração das alternativas 
4. Escolha da alternativa 
5. Avaliação da decisão 
1) Identificação do problema ou oportunidade: O início do processo de tomada de 
decisão acontece quando existe uma “situação de frustração, interesse, desafio, 
curiosidade ou irritação” (MAXIMIANO, 2004a, p. 113). Sendo assim, sempre que 
houver uma situação que gera algum problema ou que pode ser aproveitada como uma 
oportunidade, 
tem-se a necessidade de iniciar o processo de tomada de decisão. 
2) Diagnóstico: “O diagnóstico é a etapa no processo de tomada de decisão em que os 
gerentes analisam os fatores causais fundamentais associados com as situações de 
decisão” (DAFT, 2005, p. 204), ou seja, é análise do que pode estar causando o 
problema. Existe uma série de questionamentos que podem ser feitos que auxiliam no 
diagnóstico dos problemas: 
Qual é o problema que está nos afetando? Quando ele ocorreu? Onde ele ocorreu? 
Como ele ocorreu? A quem ele ocorreu?Qual é a urgência do problema? Qual é a 
interconexão dos eventos? Quais resultados vieram de cada atividade? (KEPNER; 
TREGOE apud DAFT, 2005, p. 204) 
3) Geração das alternativas: após a identificação do problema e da realização do 
diagnóstico identificando os possíveis motivos que o ocasionaram, realiza-se o 
desenvolvimento de alternativas que poderão solucionar o problema. Maximiano 
(2004a) acrescenta que o momento de geração de alternativas é um processo de gerar 
idéias, no qual a criatividade é fundamental. 
4) Escolha da alternativa: Várias alternativas foram criadas para solucionar o 
problema identificado, cabe agora escolher a melhor alternativa que soluciona este 
problema. “A melhor alternativa é aquela em que a solução é mais adequada às metas e 
aos valores gerais da organização e alcança os resultados desejados usando poucos 
recursos” (DAFT, 2005, p. 205). A escolha da melhor alternativa depende de vários 
fatores, como o ambiente organizacional, as características do gerente, as características 
da situação problemática, enfim, são vários os pontos que devem ser levados em 
consideração na busca da melhor alternativa dependendo de cada organização. 
5) Avaliação da decisão: O processo de tomada de decisão finaliza quando a decisão é 
implementada e os seus efeitos são avaliados (MAXIMIANO, 2004a). Se a decisão 
tomada foi capaz de solucionar os problemas identificados, foi uma boa decisão; se ela 
não conseguiu solucionar os problemas, deve-se voltar na análise das alternativas, 
verificando outras possibilidades para solucionar o problema em questão. 
2.3.3 Liderança: Alguns autores contemporâneos substituíram a palavra direção por 
liderança, pois ela tem uma conotação mais positiva no sentido de influenciar o 
comportamento de outras pessoas (MAXIMIANO, 2004). 
Segundo Rowe (2002) os executivos podem apresentar três tipos de liderança: 
estratégica, visionária ou gerencial. A liderança estratégica é a capacidade de influenciar 
outras pessoas, de forma voluntária e rotineira, a tomarem decisões que aumentem a 
viabilidade organizacional a longo prazo e a estabilidade financeira em curto prazo. A 
liderança visionária se preocupa com o futuro e sempre implica em correr riscos. E a 
liderança gerencial envolve a estabilidade e a ordem, lidam com as atividades rotineiras 
e são de curto prazo. 
A liderança é uma característica essencial para o executivo de negócios, no entanto, ela 
não deve ser vista apenas como uma habilidade pessoal, mas como um processo 
interpessoal dentro de um contexto complexo. Pode-se afirmar que todo ser humano 
possui algumas aptidões para liderar e estas aptidões podem ser desenvolvidas mediante 
a conscientização e pela adoção e engajamento em programas e processos de 
treinamento para liderança. 
2.4 Controle 
De maneira bem simples, controlar significa fazer com que algo seja feito conforme foi 
planejado. É um processo de tomada de decisão que tem por finalidade manter o sistema 
em direção ao seu objetivo, com base nas informações sobre as atividades do próprio 
sistema (MAXIMIANO, 2004). 
Chiavenato (2003) determina que a função administrativa controle ocorre como um 
processo cíclico composto de fases: estabelecimento de padrões, observação do 
desempenho, comparação do desempenho com o padrão estabelecido, e ação corretiva. 
Na primeira fase se estabelece um padrão, ou seja, o objetivo que se quer atingir, depois 
observa-se o desempenho real obtido, compara o que aconteceu com o padrão que foi 
estabelecido, se houve alteração toma-se uma ação corretiva. A Figura a seguir ilustra o 
modelo proposto. 
 
 
Fonte: Chiavenato (2003, p.176) 
 A unidade 2 chegou ao fim! O foco nesta etapa foi expor os conceitos e a classificação 
das organizações e apresentar a você as quatro funções clássicas da administração, com 
destaque para a atividade de planejamento. 
Convido você a visitar o Fórum para discutirmos os principais tópicos 
apresentados na unidade. 
Concluindo o estudo 
Essa disciplina teve por objetivo oferecer a você uma compreensão geral acerca da 
administração, de suas origens enquanto ciência, sua importância para o 
desenvolvimento da sociedade e também das suas funções básicas. 
A partir do conteúdo abordado, que envolveu o texto e os complementos (vídeos, 
artigos, indicação de sites, etc.) buscamos fazer com que você tenha uma visão 
sistêmica na gestão organizacional.