Buscar

PIM IV

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 3, do total de 128 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 6, do total de 128 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 9, do total de 128 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Prévia do material em texto

� INCLUDEPICTURE "https://www.unip.br/img/portal/logo-unip-home.png" \* MERGEFORMATINET ���
UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP – Campus Sorocaba
PROCESSOS GERENCIAIS
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS NEGÓCIOS
SOROCABA – Outubro, 2017
1
�
UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP – Campus Sorocaba
PROCESSOS GERENCIAIS
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS NEGÓCIOS
Nome da Empresa (Razão Social):
Luigi Gandra MEI
Nome de Fantasia da Empresa:
Brandoline Massas Italianas
Localização e Contato:
Local 01: Praça do fórum – Rua Padre Manuel da Nóbrega
Telefone: (15) 99123-2270
Responsáveis pelo Plano de Negócios
Luigi Gandra – Proprietário
SOROCABA – Outubro, 2017
2
�
SUMÁRIO:
SUMÁRIO	3
ÍNDICE DE FIGURAS, GRÁFICOS E TABELAS	7
SUMÁRIO EXECUTIVO	11
ANÁLISE ESTRATÉGICA DO NEGÓCIO	12
Rumos da Empresa	12
Visão	12
Missão	12
Objetivos	12
Metas	13
ANALISE SWOT	13
Sazonalidade e Características	14
DESCRIÇÃO DA EMPRESA	15
O que é a Empresa	15
Estrutura Legal	15
Localização	16
Certificações Necessárias	17
PRODUTOS E SERVIÇOS	18
Descrição de Produtos e Serviços	18
Fatores Tecnológicos Envolvidos	18
P&D, Objetivando Inovação	18
Detém Marca/Patente de Algum Produto	18
ANÁLISE DE MERCADO	19
Segmentação de Mercado	19
Características Comportamentais e Perfil do Consumidor	23
Definição do Mercado-Alvo	26
Tendência de Crescimento do Mercado	26
3
�
Análise da Concorrência	28
Participação de Mercado e dos Principais Concorrentes	29
Riscos do Negócio	32
Pesquisa de Marketing	33
PLANO OPERACIONAL (PRODUÇÃO)	39
Sistema de Produção de Serviços	39
A Padronização do Processo: Avaliando a Massa	40
O Service Blueprint: Avaliando o Atendimento	43
Cardápio	45
Tempo de Entrega do Produto/Serviço	46
Percentual de Entregas a Tempo	47
Rotatividade do Inventário	48
Índice de Refugo	50
Lead Time do Desenvolvimento do Produto/Fluxograma	51
PLANO DE MARKETING	54
Diferenciais do Produto/Serviço para o Cliente	55
Posicionamento do Produto/Serviço	56
Política/Prática de Preços	56
Canais de Distribuição	65
Estratégias de Comunicação	66
Projeção de Vendas	67
Como Conquistar e Manter Novos Clientes	67
Incentivar/Aumentar a Demanda	69
RECURSOS HUMANOS	72
Análise e Descrição de Cargos	72
Descrição de Cargos	73
Desenho e Estrutura de Cargos	74
Plano de Carreiras	75
Pesquisa Salarial	76
Políticas de Remuneração	76
4
�
Remuneração Funcional e Remuneração Variável	77
Benefícios	77
Competências necessárias ao Brandoline	77
Perfil do colaborador Brandoline	80
Processo de Recrutamento	80
Processo de Seleção	81
Cronograma das Atividades de Recrutamento e Seleção	82
Avaliação de Desempenho	82
Treinamentos	83
Como melhorar a Produtividade dos Funcionários	84
PLANO FINANCEIRO	86
Necessidades de Capital	86
Investimentos	86
Investimentos fixos (a)	87
Investimentos Financeiros (b)	88
Investimentos Operacionais (c)	90
Estimativa do investimento total	90
Levantamento de custos com materiais e/ou insumos	91
Identificação das despesas e dos custos da Brandoline	92
Estimativa do faturamento anual	93
Projeção do Custo de Mercadorias Vendidas em 5 anos	95
Depreciação	97
Ponto de equilíbrio (PE)	98
Demonstrativos contábeis	100
Balanço Patrimonial (BP)	102
Projeção do Balanço Patrimonial em 5 anos	102
Demonstração do Fluxo de Caixa - DFC	103
DFC com horizonte de 5 anos (Diversos Cenários)	103
Demonstrativo de Resultado de Exercício	105
DRE Projetado em 5 anos	105
Faturamento	106
Projeção do Faturamento em 5 anos	106
5
�
Avaliação de Indicadores	108
Indicadores de Capacidade de Pagamento ou Indicadores de Liquidez	108
Liquidez Corrente	108
Liquidez Seca	109
Liquidez Geral	109
Endividamento	109
Indicadores de Atividade	110
Prazo Médio de Recebimento	110
Prazo Médio de Pagamento	110
Giro de Estoque	111
Margem de Lucro Bruto (MLB)	111
Margem de Lucro Líquido (MLL)	112
Outros indicadores importantes	112
ROA – Retorno sobre o ativo	113
ROI – Retorno sobre o investimento	113
ROE – Retorno sobre o patrimônio líquido	113
GAF – Grau de Alavancagem	114
Prazo de Retorno sobre Investimento – Payback	114
Payback Médio	114
Payback Efetivo	115
Cálculo do custo do capital (WACC)	115
Taxa Interna de Retorno (TIR)	116
Remuneração do Empreendedor	116
CONCLUSÃO	118
ANEXOS	121
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	125
6
�
ÍNDICE DE FIGURAS, GRÁFICOS E TABELAS:
Figura	01:	Processo	produtivo	da	Brandoline	-	Desenho	meramente
ilustrativo – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Figura	02:	Quadro	com	as	etapas	do	processo	de	padronização	para
elaboração da massa – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Figura 03: Processo de elaboração do nhoque de batata recheado com carne
seca da empreso Brandoline – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Figura 04: Cálculo do tempo de preparo da massa nhoque de batata recheado
com carne seca – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Figura 05: Processo de elaboração do nhoque de batata recheado com carne
seca da empreso Brandoline – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Figura 06: Tempo de Entrega do Produto – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Figura 07: Fluxograma do Processo de Serviço – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Figura 08: Organograma Equipe de consultoria – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Figura 09: Organogramo Brandoline – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Figura 10: Processo de avaliação - rede de comunicação tipo cadeia – Fonte:
Elaborado pelo proprietário.
Figura	11:	Modelo	do	Relatório	Mensal	de	Receita	Bruta	–	Fonte:
www.portaldoempreendedor.gov.br
Figura 12: Fluxo de caixa do Brandoline - cálculo da TIR – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Gráfico 01: Distribuição dos Restaurantes - Por Categoria – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Gráfico 02: Faixa Etária (Público Alvo) – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Gráfico 03: Distribuição por Setor (Público Alvo) – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
7
�
Gráfico 04: Frequência no Consumo de Restaurantes (Público Alvo) – Fonte:
Elaborado pelo proprietário.
Gráfico 05: Razões para se Buscar Comida Externa (Público Alvo) – Fonte:
Elaborado pelo proprietário.
Gráfico 06: Dias preferidos para se almoçar fora (Público Alvo) – Fonte:
Elaborado pelo proprietário.
Gráfico 07:	Frequência	no	Uso de	Restaurantes (Público Alvo)	–	Fonte:
Elaborado pelo proprietário.
Gráfico 08: Preferencias quanto a refeições externas a residência (Público
Alvo) – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Gráfico 09: Preferência de Pratos (Público Alvo) – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Gráfico 10: Preferência de Pratos (Público Alvo) – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Gráfico 11: Preferência quanto a Food Truck (Público Alvo) – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Gráfico 12: Preferência quanto ao Tipo de Produto (Público Alvo) – Fonte:
Elaborado pelo proprietário.
Gráfico 13: Preferência quanto ao Tipo de Recheio (Público Alvo) – Fonte:
Elaborado pelo proprietário.
Gráfico 14: Preferência quanto ao Tipo de Molho (Público Alvo) – Fonte:
Elaborado pelo proprietário.
Gráfico 15: Atributos do Produto (Público Alvo) – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Gráfico 16: Expectativa de Pagamento (Público Alvo) – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Gráfico 17: Preço médio praticado pela concorrência do Brandoline – Fonte:
Elaborado pelo proprietário.
Gráfico 18: Gráfico dos valores da concorrência - possibilidade de crescimento
do Brandoline– Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Gráfico 19: Gráfico de custos de produção do nhoque de batata – Fonte:
Elaborado pelo proprietário.
8
�
Tabela 01: Características Comportamentais e Perfil do Consumidor – Fonte:
Elaborado pelo proprietário.
Tabela	02:	Relação	de	Restaurantes	avaliados	via	Foursquare	–	Fonte:
Elaborado pelo proprietário.
Tabela 03: Definição de Indicador de Refugo – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Tabela 04: PERT Cenários – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Tabela 05: COM – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Tabela	06:	Cotação	dos	preços	praticados	pela	concorrência	–	Fonte:
Elaborado pelo proprietário.
Tabela 07: Tabela de Distribuição do Custo do Produto – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Tabela 08: Menú com os preços sugeridos inicialmente pelo Brandoline –
Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Tabela 09: Competências exigidas dos cargos – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Tabela 10: Cronograma de Atividades - Processo de Recrutamento e Seleção –
Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Tabela 11: Estrutura de cálculo da Necessidade de Capital – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Tabela 12: Investimentos fixos do Brandoline – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Tabela 13: Estimativa do investimento financeiro – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Tabela 14: Investimentos Operacionais – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Tabela 15: Investimento total necessário para início do Brandoline – Fonte:
Elaborado pelo proprietário.
Tabela 16: Gastos variáveis do Brandoline – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Tabela 17: Custos e despesas fixos e variáveis – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
9
�
Tabela 18: Tabela base - origem das quantidades produzidas, dos faturamentos e custos de mercadorias produzidas – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Tabela 19: Projeção em 5 anos do CMV – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Tabela 20: Depreciação dos bens do Brandoline – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Tabela 21: Cálculo do custo fixo anual em 2018 da Brandoline – Fonte:
Elaborado pelo proprietário.
Tabela	22:	Índice	da	Margem	de	Contribuição	da	Brandoline	–	Fonte:
Elaborado pelo proprietário.
Tabela 23: Projeção do Balanço Patrimonial – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Tabela 24: Demonstração de Fluxo de Caixa - 3 cenários – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Tabela 25: DRE no horizonte de 5 anos - Brandoline – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Tabela 26: Projeção em 5 anos do faturamento da Brandoline – Fonte:
Elaborado pelo proprietário.
Tabela 27: Cálculo do MLB – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Tabela 28: Margem de lucro líquido – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
10
�
SUMÁRIO EXECUTIVO:
O crescimento expressivo e a grande representação no PIB paulista, torna a cidade de Sorocaba um crescente potencial de consumo. A cidade atrai os olhos de investidores de todo o Brasil e apresenta grande fonte de investimento para empresas de todos os setores.
Aliando este crescimento surpreendente á dinâmica das pessoas, inseridas em um mundo globalizado, onde tempo é dinheiro, o Brandoline Massas Italianas Ltda. se apresenta como uma empresa de estrutura móvel (uma Kombi adaptada) que, além de oferecer comida boa na hora certa, através de um ponto fixo, próximo a regiões e que demandem esse perfil de produto.
A empresa tem como foco ofertar comida boa, na hora certa. Além de proporcionar aos nossos clientes uma viagem no tempo, ao proporcionar a eles um espaço adaptado ao estilo vintage.
O Brandoline é uma empresa que visa ser referência em Sorocaba e posteriormente nos demais municípios no que se refere à gastronomia ambulante através da excelência em serviços. Levando em consideração as dificuldades e entraves encontrados, serão apresentadas alternativas que auxiliarão na tomada de decisão do investidor, cogitando diversos cenários e estratégias para superar as situações levantadas.
11
�
ANÁLISE ESTRATÉGICA DO NEGÓCIO:
Rumos da Empresa
Tornar-se referência em food trucks na cidade de Sorocaba, conquistando o mercado que procura eficiência, qualidade e acessibilidade de massas italianas, garantindo a satisfação e fidelização de seus clientes. Ser uma empresa organizada, correta e altamente rentável. Sendo reconhecida pela sua boa imagem e reputação perante seus clientes, fornecedores e funcionários.
Visão
Ser referência em Sorocaba e posteriormente em demais municípios em gastronomia ambulante através da excelência em serviços.
Missão
Proporcionar que nossos clientes desfrutem de massas saborosas e de qualidade em um ambiente urbano, primando por qualidade, excelência em serviço e rentabilidade aos proprietários.
Objetivos
Tornar-se uma empresa sólida e rentável;
Estar em localidades urbanas próximas aos seus clientes, a fim de garantir uma excelência e eficiência em serviços e ganhar este mercado;
Colocar no mercado produtos com qualidade, para conseguir fidelizar seus clientes; e
Ser uma empresa rentável e organizada, garantindo lucros aos proprietários e um ambiente agradável aos funcionários.
12
�
Metas
Ao somar 12 meses, a partir da primeira declaração fiscal da Brandoline, atingir a estrutura legal da microempresa- ME, de acordo com a RFB.
Em um ano estar atendendo nos horários de pico, a 100% da capacidade de produção; e
Obter um payback sobre o capital investido dentro de 1 ano.
ANALISE SWOT
Oportunidades
Um dos primeiros food trucks da cidade de Sorocaba;
Tendência da população em ter menos tempo para se alimentar.
Ameaças
Segundo a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel), a taxa de mortalidade de estabelecimentos do setor é de 35% no primeiro ano e de 50% no segundo;
Instabilidade Climática (Chuvas, tempestades e afins);
Produtos Substitutos: Refeições em restaurantes;
Falta de Regulamentação de comida ambulante na cidade de
Sorocaba.
Forças
Flexibilidade e Mobilidade quanto a localização do negócio (Percepção de pontos estratégicos);
Proximidade com o cliente dado a pequena estrutura do negócio;
Economia com custos de aluguel, uma vez que esse custo pode ser de até 25% do faturamento;
Retorno do investimento em curto prazo.
13
�
Fraquezas
Pouca experiência em gestão do proprietário.
Sazonalidade e Características
A Sazonalidade representa a ocorrência de eventos em algumas épocas do ano. Em um negócio, é importante identificar a sazonalidade das vendas (ou seja, os meses em que você irá vender mais e os meses em que venderá menos) e dos insumos utilizados no processo.
O Brandoline Massas Italianas, por se tratar de uma empresa de Pequeno Porte, voltada para o atendimento de consumidores específicos (em sua grande maioria colaboradores em horário de almoço); não terá dificuldades em lidar com a redução nas vendas em determinados períodos, logo que o produto oferta compõe o cardápio do brasileiro nas refeições diárias, mantendo assim um comportamento normal.
Quanto ao crescimento em função de determinado período, devido à característica do seu produto – massas quentes; poderá crescer nos períodos de inverno, onde o consumo tende a aumentar isso devido ao aumento do apetite nos dias frios, como consequência da necessidade do organismo em produzir mais calor.
Pensando de maneira estratégica, a Sazonalidade na empresa Brandoline será aplicada a sua área de suprimentos. Isso ocorrerá através da avaliação das necessidades (insumos para produção) e a pesquisa em relação a disponibilidade desse produto ao longo do ano no mercado. Dessa forma será possível adquirir produtosem períodos em que haja disponibilidade, criando estoques dos mesmos. Com esse controle, evitaremos reajustes no preço dos produtos ao longo dos períodos, minimizando o impacto no bolso do consumidor.
14
�
DESCRIÇÃO DA EMPRESA:
O que é a Empresa
O Brandoline Massas Italianas Ltda é uma empresa de estrutura móvel (uma Kombi adaptada) que, além de oferecer comida boa na hora certa, também disponibiliza o atendimento delivery (durante a noite) e um ponto fixo, inicialmente estabelecido como sendo a casa da produtora e empreendedor Luigi Gandra.
A empresa tem como foco ofertar comida boa, na hora certa. Não só
isso: proporcionar aos nossos clientes uma viagem no tempo, ao proporcionar
a eles um espaço adaptado ao estilo vintage. Para isso, o nosso público-alvo
será pessoas estabelecidas, geralmente entre 25 e 40 anos, que buscam no
seu tempo livre relaxar, saboreando uma boa comida, em um espaço que
ofereça condições adequadas e de fácil acesso – uma das propostas, inclusive
da empresa, é oferecer orientação sobre o alimento que está sendo apreciado.
Estrutura Legal
A empresa optará no início por ter seu registro como Micro empreendedor Individual (MEI), já que essa é a melhor opção para uma pessoa que não apresenta nenhuma participação em outra empresa como sócio ou titular e que busca iniciar um negócio, com faturamento médio mensal de R$5.000,00. Além disso, essa alternativa facilita a forma de recolhimento de tributos por se enquadrar no Simples Nacional, diminuindo o risco de falência da empresa.
O enquadramento no Simples Nacional da empresa permite que a empresa fature até R$ 60 mil por ano e a categoria MEI possibilita a contratação de, no máximo, um empregado fixo, registrando a carteira de trabalho dele.
A taxa de imposto da empresa é “zero” para o governo federal e as alíquotas são muito reduzidas para as demais contribuições. O custo máximo para formalização como MEI é de R$ 42,20 por mês, já que a empresa se caracteriza como comercio e serviços.
15
�
O MEI também permite registro no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ), facilitando a abertura de uma conta bancária, o pedido de linhas de crédito empresariais e a emissão de Nota Fiscal eletrônica ou avulsa.
Nesse caso, a estrutura de negócios é exercida no nome do proprietário da empresa, que será também o nome da empresa acrescido da sigla MEI. Outro fator a ser considerado é que essa classificação de empresa não separa os bens do empreendedor dos bens da empresa, ou seja, a responsabilidade é ilimitada. Se contrair alguma dívida pessoal, o patrimônio dos negócios também pode responder por ela, caso não seja paga.
Com o crescimento da empresa e a sua solidificação no mercado, pretende-se que a empresa alterar a categoria, que passará a ser Sociedade Limitada (LTDA). Essa estrutura reúne no mínimo uma dupla de empresários que se inscrevem na Junta Comercial Estadual para abrir o negócio. O contrato social irá definir quantos e quem são os sócios da empresa e como as cotas de capital estão distribuídas entre eles. A participação e as responsabilidades de cada um na empresa são limitadas à proporção das cotas. E assim, tornar os seus parceiros sócios da empresa, criando possibilidade de expansão de capital e de mercado da mesma.
A ocupação da empresa, de acordo com a classificação do MEI, é “vendedor ambulante de produtos alimentícios”, que tem como CNAE 5612-1/00 e subclasse “serviços ambulantes de alimentação”.
Localização
O restaurante de massas italianas Brandoline se posicionará com sua Kombi adaptada na Cidade de Sorocaba, em locais estratégicos onde deve haver grande concentração do público alvo.
O critério para se definir a localização do restaurante, já tendo discernido qual é o público alvo, são basicamente: perfil dos frequentadores (classe social, idade, sexo e estilo e situação de vida); intensidade de circulação de pessoas; concorrência (cardápio, ambientação, preços, etc.); facilidade de acesso, tanto para os clientes quanto para o canal de distribuição do restaurante; presença de empresas e escritórios aos arredores etc.
16
�
Certificações Necessárias
Inscrição Prefeitura de Sorocaba – Inscrição Municipal – Gratuita.
Certificado do MEI – obtido no Portal do Empreendedor – R$42,20/mês.
Licença Vigilância Sanitária – varia conforme avaliação – R$ 150,00.
Alvará de Localização/Funcionamento – varia conforme avaliação – R$ 150,00.
O alvará de localização será consultado na prefeitura, a fim de consultar o Plano Diretor de Sorocaba e ver se a proposta da empresa se enquadra no local desejado. Esse será transformado em alvará de funcionamento, uma vez que será efetivado após 180 dias no próprio site do portal do empreendedor e poderá ser impresso.
17
�
PRODUTOS E SERVIÇOS:
Descrição de produtos e serviços
O menu Brandoline é composto por:
Rondelli, com recheios de: 1.presunto e queijo; e 2. quatro queijos;
Nhoque de batata ou mandioquinha: 1. sem recheio; 2. recheio de queijo; 3. presunto e queijo; 4. carne seca;
Cannelloni, recheado com: 1. presunto e queijo; e quatro queijos; e
Lasanha à bolonhesa.
Entretanto, como é um restaurante, também trabalha com serviços, que são:
Recepção e atendimento; e
Coordenação, controle e harmonização do espaço.
Fatores tecnológicos envolvidos
O produto e serviço proposto não é uma inovação. Logo, este fator não se aplica para este negócio.
P&D, objetivando inovação
O produto não se caracteriza nessa categoria.
Detém marca/patente de algum produto
Inicialmente não, mas existe a possibilidade de criar uma receita exclusiva e patenteá-la.
18
�
ANÁLISE DE MERCADO:
Segmentação de Mercado
A segmentação de mercado consiste na identificação de grupos distintos de compradores que diferem em suas necessidades e preferências. Portanto, a segmentação de mercado tenta identificar segmentos observando questões “comportamentais”, como as respostas dos consumidores aos benefícios procurados, ocasião de uso ou marcas. (Kotler, Keller, 2006).
A segmentação e divisão dos consumidores em grupos que possuem preferências semelhantes tem o intuito de direcionar as empresas a focar seus esforços nos mercados-alvo que selecionarem a partir do leque de opções de potenciais clientes previamente observadas no mercado.
Como o “Brandoline” não possui concorrentes diretos, por tratar-se de um serviço novo na cidade de Sorocaba, nesta parte será analisado o mercado de nosso principal produto substituto, o mercado de restaurantes, para que depois possamos definir e concentrar nossos esforços no mercado-alvo escolhido.
Segmentação Geográfica
Geograficamente o Brandoline se localizará e percorrerá a cidade de Sorocaba.
Sorocaba é um município do interior do estado de São Paulo, é a quarta mais populosa do interior de São Paulo (precedida por Campinas, São José dos Campos e Ribeirão Preto) e a mais populosa da região sul paulista, com uma população de 659.871 habitantes (ESTIMATIVA IBGE/2017) sendo, portanto, uma capital regional. É a quinta maior cidade em desenvolvimento econômico do Estado de São Paulo e sua produção industrial chega a mais de 120 países, atingindo um PIB de R$ 16,12 bilhões.
As principais bases de sua economia são os setores de indústria, comércio e serviços, com mais 22 mil empresas instaladas, sendo mais de dois mil delas indústrias.
19
�
Segmentação Demográfica
Na segmentação demográfica, o mercado é dividido em grupos de variáveis básicas, como idade, tamanho da família, sexo, renda, ocupação, grau de instrução, raça, geração, nacionalidade e classe social.
Para o nosso produto seguiremos os seguintes variáveis e critérios:
Idade
Abaixo de12 anos;
De 12 a 17 anos;
De 18 a 25 anos;
De 26 a 35 anos;
De 36 a 45 anos;
De 45 a 60 anos;
Acima de 60 anos.
Ciclo de Vida
Estudante: Jovem, solteiro, sem filhos, não trabalha;
Inicio de Carreira: Jovem, solteiro ou casado, com ou sem filho;
Executivo: Adulto, solteiro ou casado, com ou sem filhos;
Família: Adulto, casado, com filhos;
Aposentado: Adulto, casado, com filhos e aposentado.
Renda
Para essa variável utilizamos o novo critério adotado em 2017 pela Associação Brasileira de Empresas e Pesquisas (ABEP) a partir da renda familiar:
Inexistente ou mesada;
Vulnerável: Até R$ 1.484;
Baixa Classe Média: De R$ 1.185 até R$ 2.674;
Média Classe Média: De R$ 2.675 até R$ 4.681;
Alta Classe Média: De R$ 4.682 até R$ 9.897;
20
�
Baixa Classe Alta: De R$ 9.898 até R$ 17.433.
Baixa Classe Alta: Acima de R$ 17.434.
Classe Social
Vulnerável
Baixa Classe Média;
Média Classe Média;
Alta Classe Média;
Baixa Classe Alta
Alta Classe Alta.
Segmentação Psicográfica
Na segmentação psicográfica, os compradores são divididos em diferentes grupos, com base no estilo de vida, na personalidade e nos valores.
Utilizamos o critério VALS (Value and Life Style) comercializada pela SRI Consulting Business Intelligence, em que os adultos são classificados em oito grandes grupos segundo características demográficas e de personalidade.
Inovadores (innovators): pessoas bem sucedidas, sofisticadas e ativas. Assumem o comando, tem auto-estima. Estão em posição de liderança nas empresas e no governo. Estão interessados no crescimento, inovação e mudança. A imagem pessoal como expressão da personalidade é importante para as pessoas deste segmento. Como consumidores buscam a sofisticação.
Reflexivos (thinkers): são pessoas maduras e reflexivas. Valorizam a ordem, o conhecimento e a responsabilidade. São pessoas que possuem uma boa educação formal. São satisfeitos com a carreira, a família e a posição social que ocupam. São consumidores conservadores e práticos. Buscam durabilidade e funcionalidade.
Realizadores (achievers): são orientados para o sucesso da carreira, sendo o trabalho provedor de recompensas materiais. São avessos ao risco, respeitam o status quo e a autoridade. Como consumidores preferem produtos que ajudam a demonstrar o prestígio e sucesso.
21
�
Experimentadores (experiencers): são pessoas jovens e rebeldes. Gostam de experimentar o que é novo. São consumidores que geralmente gastam boa parte da renda comprando roupas, comida rápida, música e filmes.
Crentes (believers): são pessoas conservadoras, comprometidas com a família, a religião, a comunidade e a nação. Como consumidores são também conservadores e previsíveis.
Esforçados (strivers): são pessoas que buscam auto-afirmação no mundo ao seu redor. São inseguros e possuem poucos recursos. Preocupam-se com a aprovação das outras pessoas.
Fazedores (makers): são pessoas práticas e que valorizam a auto-suficiência. São pessoas que vivem motivadas pelo fazer. Como consumidores, valorizam bens que sejam funcionais.
Lutadores (survivors): tendem a ser pessoas pobres com pouco estudo, tem poucas habilidades, são mais velhos e preocupados com a saúde. Como consumidores são cautelosos. Representam um mercado modesto, porém são leais às marcas que consomem.
Segmentação Comportamental
Na segmentação comportamental, os compradores são divididos e, grupos segundo seus conhecimentos, atitudes, uso e resposta a um produto, ou seja a partir do seu comportamento perante o produto ou serviço oferecido.
Dentro dessa segmentação utilizaremos duas variáveis que acompanham seus próprio critérios:
Ocasião de Compra
Esporádico: Almoçam fora apenas em ocasiões especiais;
Semana: Almoçam ou jantam fora esporadicamente ou durante a semana, geralmente no horário de almoço do experiente de trabalho;
o Fim de Semana: Almoçam ou jantam fora no final de semana pois não querem permanecer na rotina de cozinha realizada durante a semana.
Status de Fidelidade
22
�
o Conversíveis: clientes que podem facilmente mudar de preferência;
o Superficiais: clientes que não têm grande fidelidade e que podem considerar outras opções;
o Regulares: clientes fiéis mas que não frequentam com regularidade por algum motivo;
o Arraigados: clientes muito fiéis e que dificilmente mudariam de
opção.
Para essa análise utilizamos os critérios acima por serem mais adequados para o tipo de serviço e produto que pretendemos lançar na cidade.
Foram utilizados a idade, ciclo de vida e estilo de vida pois estão associadas à práticas de consumo diferenciadas. A grande diversidade de estilos de vida tem por base as diferentes trajetórias sociais dos indivíduos e a classe a que pertencem, sendo que consumo está diretamente relacionado com o estilo de vida de um certo indivíduo. Quanto aos hábitos de consumo, definem as preferências dos consumidores, por exemplo, o tipo de alimentação que fazem.
Características Comportamentais e Perfil do Consumidor
Por fim, a partir da análise das variáveis acima foram identificados os seguintes segmentos e perfis:
23
�
	
	
	
	
	
	
	
	Perfis
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Estudante
	
	Início de Carreira
	
	Executivo
	
	Família
	
	Aposentado
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Idade
	De 18 a 25 anos
	
	De 18 a 25 anos
	
	De 26 a 45 anos
	
	De 36 à 60 anos
	
	Acima de 60 anos
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Ciclo de Vida
	Estudante
	
	Inicio de Carreira
	
	Executivo /
	
	Família
	
	Aposentado /
	
	
	
	
	
	
	
	Família
	
	
	
	Família
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Renda
	De 0 até 1.484
	
	De R$ 1.484 até
	
	De R$ 2.675 até
	
	De R$ 2.675 até
	
	De 1.185 até 4.681
	
	Variáveis
	
	
	
	R$ 2.674
	
	R$ 9.897
	
	R$ 9.897
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Classe Social
	Vulnerável
	
	Baixa Classe
	
	Média / Alta
	
	Média / Alta
	
	Baixa/Média
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Média
	
	Classe Média
	
	Classe Média
	
	Classe Média
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Estilo de Vida
	Esforçados /
	
	Realizadores
	
	Inovadores /
	
	Reflexivos /
	
	Crentes
	
	
	
	Experimentadores
	
	
	
	Reflexivos
	
	Crentes
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Ocasião de Compra
	Fim de Semana /
	
	Semana / Fim de
	
	Semana / Fim de
	
	Fim de Semana
	
	Fim de Semana /
	
	
	(Comer fora)
	Esporádico
	
	Semana
	
	Semana
	
	
	
	Esporádico
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Status de
	Superficiais
	
	Regulares
	
	Regulares /
	
	Arraigados
	
	Regulares /
	
	
	Fidelidade
	
	
	
	
	Arraigados
	
	
	
	Arraigados
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Tabela 01: Características Comportamentais e Perfil do Consumidor – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
24
�
Estudante: Jovem maior de 18 anos que ainda está cursando a ensino técnico ou faculdade e necessita da ajuda financeira de seus pais ou responsáveis para sobreviver ou tem uma pequena renda proveniente de um estágio ou primeiro emprego.
De acordo com esse perfil são jovens esforçados que mesmo com poucos recursos buscam sua autoafirmação e gostam de inovação e gostam de experimentar coisas novas. Se decidem comer fora o fazem no final de semana ou esporadicamente, tem status de fidelidade superficial, uma vez que buscam sempre coisas novas ou não tem muitos recursos para se manter em um único local que tenha um preço médioou alto.
Início de Carreira: Jovem ou adulto formado ou recém formado que possui renda própria e já consegue se encaixar na baixa classe média. Como realizadores procuram por produtos diferenciados que tenham principalmente qualidade, dado seu pouco tempo e necessidade. Costumam ser clientes regulares de restaurantes por passarem pouco tempo em casa.
Executivo: Adulto ou chefe de família com carreira já consolida e renda média-alta. São pessoas que possuem uma boa formação e educação, estão atingindo certo nível de maturidade, são inovadores e reflexivas e costumam pagar mais por um bom atendimento e qualidade em serviços oferecidos, podendo se tornar fiel àquilo que o faz se sentir valorizado.
Família: Adulto com carreira consolidada com idade inferior a 60 anos. Seu foco é em prover as melhores condições para sua família, portanto, busca qualidade e segurança em tudo que consome. Geralmente são mais reflexivos e conservadores. Nessa fase geralmente já possui forte fidelidade a produtos e serviços.
Aposentado: Adulto acima dos 60 anos com ou sem família. Busca tranquilidade, segurança e costumam ser tradicionais e conservadores. Possuem forte fidelidade a marcas e produtos e estão inseridos em sua maioria na classe média baixa média.
25
�
Definição do Mercado-Alvo
A abordagem de mercado-alvo consiste em a empresa concentrar sua atenção nos compradores que tem maior chance de atender bem através de uma abordagem direcionada.
Essa escolha acontece após a segmentação de mercado. Seleciona-se um ou mais segmentos nos quais interessa à empresa ingressar, dado seu produto ou serviço.
O Brandoline por se tratar de um serviço diferenciado, cujo diferencial é o atendimento e uma refeição mais refinada com várias opções em seu cardápio com qualidade e sofisticação em massas terá um maior custo e deverá incorporar esses custos em seu preço o que o tornará o preço um pouco maior sobre a média de mercado. Outro ponto é o atendimento de comida fresca e rápida para pessoas com pouco tempo disponível para realizar suas refeições durante a semana ou que optem por algo diferente durante o fim de semana.
Portanto, o Brandoline irá focar suas ações de Marketing nos dois perfis
abaixo:
Executivo: Adulto ou chefe de família com carreira já consolida e que está inserido nas classes média e alta. Por sua rotina puxada durante a semana, costumam ter pouco tempo para se alimentarem, buscam praticidade, qualidade e estão dispostos a pagar mais por um bom atendimento e qualidade em serviços oferecidos;
Família: Adulto com carreira consolidada com idade inferior a 60 anos. Seu foco é em prover as melhores condições para sua família, portanto, busca qualidade e segurança em tudo que consome. Estão inseridos nas classes média e alta e estão dispostos a pagar por praticidade e alimentos diferenciados nos finais de semana pra sua família.
Tendência de Crescimento do Mercado
Segundo o jornal local Cruzeiro do Sul, comer fora de casa tem consumido boa parte do orçamento dos sorocabanos. Os gastos com alimentação fora do lar já representam a terceira maior despesa, atrás apenas dos custos com manutenção do lar e compra de alimentos para consumo doméstico. Pesquisa
26
�
realizada pela IPC Maps de 2012, empresa especializada no cálculo de índices de potencial de consumo, estima que até o final do ano de 2012 as refeições externas abocanhem o equivalente a R$ 706,8 milhões, o que corresponde a 6% de todas as despesas de consumo. Embora a classe B seja responsável por pouco mais da metade dos gastos projetados para as refeições fora do lar, a classe C tem aderido cada vez mais a esse serviço e já responde por perto de 30% do potencial de consumo. O economista Sidney Benedito de Oliveira confirma que essa é uma tendência que vem sendo confirmada e que deverá se intensificar ainda mais nos próximos anos. Ele afirma que os custos e tempo de deslocamento com o transporte têm levado as pessoas a optarem pela refeição em local próximo ao seu trabalho.
A maior disposição dos consumidores de fazerem as refeições fora de casa tem sido acompanha de perto pelo mercado. O presidente do Sindicato de Hotéis, Bares e Restaurantes de Sorocaba, Antônio Francisco Gonçalves, disse que nos últimos 4 anos, com a intensificação dessa demanda, o número de novos estabelecimentos voltados à alimentação vem aumentando em cerca de 30% ao ano, especialmente os de pequeno e médio portes. "Os restaurantes mais sofisticados também vem crescendo na cidade, mas num ritmo mais lento, já que os investimentos são bem mais altos", diz.
Números do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo (Sebrae-SP) indicam que o setor de alimentação é o que mais atrai empreendedores. Estudo de 2012 do órgão indica que 140.910 das 728.077 micro e pequenas empresas (MPEs) paulistas voltadas para serviços são de alimentação. Isso representa 19,4% de todas as MPEs de serviços.
Esse negócio entretanto, entra nesse mercado com uma inovação de um modelo de negócio trazido dos EUA, já testado e que faz um maior sucesso em na capital de São Paulo e que tem como diferencial a locomoção, por se tratar de um restaurante em quatro rodas, cujo nome é o “Food Truck”. Tendência nos Estados Unidos nos últimos anos, o modelo de um veículo estacionado nas ruas que vende refeições além de um sanduíche começa a surgir no Brasil, com algumas adaptações. “O food truck mostra que é possível entregar produtos de excelente qualidade, com uma assepsia legal a um preço razoável”.
Os food trucks começaram a ganhar força nos EUA e na Europa após a crise econômica de 2009, quando chefs famosos e jovens empreendedores
27
�
apostaram no novo ramo. Depois os negócios se multiplicaram a cada esquina. Segundo a Associação Nacional de Restaurantes dos EUA, o setor deve arrecadar, neste ano de 2013, 680 milhões de dólares.
Nova York, uma das cidades pioneiras, tem uma associação só de food trucks com 50 membros, que juntos tiveram uma receita na casa de 7 milhões de dólares no ano passado. Lá é possível encontrar quase todo tipo de comida: tacos, comida chinesa, donuts, goulash, sorvetes artesanais e até cupcakes. Os empreendedores apostam na versatilidade e na maior margem de lucro sem os custos de aluguel para investir até R$ 300 mil em um veículo equipado.
Para ele, o ritmo frenético de São Paulo e dos paulistanos tem potencial de fazer com que todas essas culinárias deem certo. “Nas cidades grandes, a tendência da população é ter menos tempo de se alimentar em restaurante. Esses veículos surgiram para oferecer comida boa e rapidamente.”
Os “truckeiros”, como são chamados os donos desses veículos, apontam como vantagem da comida de rua a proximidade com o público. Gonzales considera que esse contato direto faz da experiência gastronômica algo mais prazeroso, principalmente para quem faz a comida. “[Em restaurante] você fica na cozinha o tempo todo, só serve prato, faz prato, e não sabe para onde a sua comida vai”, disse.
A economia no aluguel é outro benefício. “Nos últimos dois e três anos, houve aumento de 50% a 60% no preço dos aluguéis. Isso roubava muito da lucratividade”, disse o empresário Gustavo Ely Chehara, dono da Salgado Mania. “Como ele não terá o aluguel, isso faz do negócio algo altamente lucrativo, chegando a até 25% do faturamento. ”
Análise da Concorrência
Tendo em vista o produto e o serviço que serão oferecidos pela Brandoline, é possível, agora, levantar melhor quais são os seus principais concorrentes diretos e indiretos. Os concorrentes diretos, segundo a definição de Kothler, são aqueles que perseguem os mesmos mercados-alvo e adotam estratégias semelhantes. Nesse Caso a Brandoline, saí na frente, pois é o segundo restaurante de Massas Italianas na região Metropolitana de Sorocaba – primeiro na cidade de
28
�
Sorocaba - a entregar o seu serviço de forma única, totalmente inovadora, devido os diversos diferenciaisdo negócio já comentados anteriormente neste trabalho.
Deve ser levado em consideração que há muitos restaurantes na região Metropolitana de Sorocaba, incluindo restaurantes drive-thru, como o Ragazzo fast-food Italiano; Por isso embora o Brandoline seja o primeiro restaurante food track na cidade de Sorocaba a servir massas Italianas, sabemos que os consumidores, levam em conta diversos fatores - além do tipo da gastronomia ofertada, e bem como a forma que é servida – na hora da decisão de frequentarem o restaurante Brandoline ou X, por exemplo. Por isso, os restaurantes em Sorocaba são considerados como concorrentes indiretos, sendo constituídos por todos os que se encontram dentro de uma faixa de preços, qualidade de produtos, e tempo de preparo de seus pratos, sendo esses aspectos similares aos da Brandoline. Tais aspectos variam em alguns pontos, mas de maneira mais restringida, dentre os concorrentes indiretos, os principais definem-se como aqueles cujos cardápios possam ser conceituados como fast food, restaurantes de massas Italianas e cujos ambientes sejam atrativos para nosso público alvo.
Participação de Mercado e dos Principais Concorrentes
Infelizmente, pelo mercado de restaurantes ser tão ativo e inconstante e muitas vezes até informal, não há outros dados de pesquisa melhor fundamentados para servir de base ao presente estudo.
Por isso foi utilizado o Foursquare, que é uma rede social e de microblogging que permite ao utilizador indicar onde se encontra, e procurar por contatos seus que estejam próximo desse local e, principalmente, compartilhar os seus lugares prediletos com seus amigos, podendo avaliar o local e opinar sobre o mesmo. A partir das avaliações dos usuários do Foursquare sobre os restaurantes de Sorocaba, é formada a lista dos trinta principais restaurantes mais bem avaliados de Sorocaba. A partir desta lista realizamos a listagem de checkins realizados no local como variável de identificação de participação das pessoas no local, conforme lista abaixo:
29
�
	Restaurante
	Categoria
	Checkins
	Tomo Temaki & Rolls
	Restaurante Japonês
	3781
	McDonalds (Campolim)
	Restaurante Fast Food
	6998
	Columbia Burgers
	Hamburgueria
	5098
	Churrascaria Ok Grill
	Churrascaria
	1452
	Bar do Argentino
	Restaurante Argentino
	1324
	McDonalds (Af. Vergueiro)
	Restaurante Fast Food
	4259
	Tammy Pastelaria
	Pastelaria
	1228
	Pio Montes
	Pizzaria
	875
	Nakoo Sushi
	Restaurante Japonês
	2564
	Yoshi´s
	Restaurante Japonês
	3126
	Little Paul's Barbecue
	Barzinho
	1532
	Carmela
	Restaurante Brasileiro
	1752
	Aspásia
	Pizzaria
	982
	Nantem
	Restaurante Japonês
	2058
	Berlin Costelaria
	Restaurante Alemão
	2111
	Izumi
	Restaurante Japonês
	1489
	Kingsford
	Barzinho
	1358
	Bar do Alemão
	Restaurante Alemão
	1305
	Night Dog
	Barzinho
	2156
	La Pasta Giala
	Restaurante Italiano
	1004
	Kostela do japonês
	Churrascaria
	1759
	Micheluccio
	Pizzaria
	1152
	Tokyo-Ya
	Restaurante Japonês
	375
	Burger King
	Restaurante Fast Food
	4518
	Kyodai
	Restaurante Japonês
	635
	Makis Place
	Restaurante Japonês
	1238
	Yen Temakeria
	Restaurante Japonês
	925
	Oh! Bistro
	Restaurante Brasileiro
	158
Tabela 02: Relação de Restaurantes avaliados via Foursquare – Fonte:
Elaborado pelo proprietário.
Esta listagem nos deu base para computarmos a preferência do Sorocabano por categoria de restaurantes. Conforme gráfico abaixo:
30
�
Gráfico 01: Distribuição dos Restaurantes - Por Categoria – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Como podemos observar no gráfico, os principais concorrentes – mesmo que indiretos- serão os restaurantes Japoneses, que se revelaram como sendo os queridinhos dos Sorocabanos, e os restaurantes Fast food. Porém é importante observar os restaurantes que tem o conceito de casual dining - engloba restaurantes tipicamente “a la carte” como conhecemos aqui no Brasil, aqui em Sorocaba temos como exemplo o Outback com atendimento diferenciado e ambiente descontraído. A ideia é criar experiências que remetam a algum lugar do mundo ou outra época. A visita a um desses restaurantes com conceito casual dining é quase como um passeio, uma experiência diferenciada: não se trata somente de comer. E o restaurante food truck Brandoline, quer transmitir também uma experiência diferenciada que remeta ao estilo Vintage, não apenas proporcionar ótimas refeições.
Considerando essas informações, ficou decidido que o Brandoline introduzir-se-á no mercado com a estratégia de desafiante, buscando enfrentar principalmente os restaurantes Japoneses, Fast food, e claro os restaurantes “casual dining”; Procurando conquistar uma fatia de mercado dos concorrentes desses segmentos, além de atrair novos consumidores que atualmente não frequentam
31
�
nenhum desses restaurantes, uma vez que seremos pioneiros em Sorocaba como restaurante “Food Truck”.
Riscos do Negócio
Riscos do Próprio Negócio:
Falta de Segurança (ambiente aberto - vulnerável);
Segurança dos alimentos (complicações em relação ao consumidor);
Possibilidade de incêndios;
Capital inadequado.
Riscos Envolvendo Fornecedores:
Atrasos na entrega das mercadorias adquiridas;
Ausência de qualidade dos produtos;
Falta de insumos;
Baixa oferta dos produtos;
Flutuação dos preços dos insumos.
Riscos Apresentados pelos Concorrentes: Menores preços;
Tradição no mercado;
Inovação nos produtos e serviços; Melhor localização;
Melhor estrutura.
32
�
Pesquisa de Marketing
A pesquisa de mercado visava entender da melhor maneira possível o mercado a ser atendido pela BRANDOLINE, de modo a saber, as expectativas, aceitação, experiências e possível preço do produto perante seu público alvo, que são pessoas na faixa etária entre 25 e 60 anos, efetivamente empregadas, autônomos, chefes de família, aposentados e donas do lar.
A pesquisa foi feita de maneira on-line, com o auxílio do Google Docs, o qual permite a criação de formulários e o envio para as pessoas de maneira rápida e eficaz. A mesma atingiu o número de 130 pessoas entrevistadas. Quando realizamos os questionários procuramos selecionar um público acima de 25 anos, por ser uma idade onde os indivíduos em geral já trabalham ou já estão consolidados em suas respectivas carreiras, conforme segmentação de mercado foi o público que escolhemos como alvo.
Conforme gráfico abaixo, grande parte dos entrevistados (65%) tem faixa etária entre 25 e 35 anos.
Gráfico 02: Faixa Etária (Público Alvo) – Fonte:
Elaborado pelo proprietário.
Grande parte dos entrevistados estão empregados na Indústria e Outros setores e atividades econômicas (Somados 58%), sendo apenas 6% aposentados.
33
�
Gráfico 03: Distribuição por Setor (Público Alvo)
– Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Quando questionados sobre o hábito de comer fora, apenas 15% apontou que não costumava comer fora durante a semana. Cerca de 53% dos entrevistados costumam comer fora de 1 até 5 vezes durante a semana.
Gráfico 04: Frequência no Consumo de Restaurantes (Público Alvo) – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Dos entrevistados que costumam comer fora, 47% o fazem para almoçar e 31% para jantar, sendo a minoria os que o fazem para tomar café da manhã ou tarde (somados representam 16%).
Gráfico 05: Razões para se Buscar Comida Externa
(Público Alvo) – Fonte: Elaborado pelos C onsultores.
Como nosso produto tem foco no almoço, perguntamos aos nossos entrevistados se tinham o hábito de saírem para almoçar fora, entretanto o resultado não foi totalmente satisfatório,sendo representado por 45% dos entrevistados.
34
�
Gráfico 06: Dias preferidos para se almoçar fora
(Público Alvo) – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Dos que responderam sim 33% tem o hábito de pelo menos uma ou duas vezes almoçar fora, 34% sempre e 33% esporadicamente durante o mês.
Gráfico 07: Frequência no Uso de Restaurantes
(Público Alvo) – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Entre os que responderam não, questionamos o motivo e percebemos que a maioria (37%) não tem esse hábito por questão do valor que isso representa no final do mês, 29% não almoçam fora por terem refeitório no local onde trabalham e os demais por outros motivos, falta de opção próxima ao trabalho ou não gostar de almoçar fora com representatividade de 18%, 9% e 8% respectivamente.
Perguntamos a nossos entrevistados se costumavam sair para comer fora no final de semana e 75% respondeu sim.
Gráfico 08: Preferências quanto a refeições externas a
residência (Público Alvo) – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
35
�
Como existe a possibilidade de o Brandoline disponibilizar a venda de seus produtos congelados, perguntamos se os nossos entrevistados comprariam congelados ou massas italianas aos finais de semana para comer em casa e a aceitação foi grande com mais de 80%.
Gráfico 09: Preferência de Pratos (Público Alvo) –
Fonte: Elaborado pelo proprietário.
A partir do questionamento sobre o hábito de comer fora de nossos entrevistados, seguimos com perguntas sobre o nosso negócio, ou seja, sobre food truck de massas italianas.
Para sabermos sobre a aceitação de nosso produto, perguntamos se eles já comeram ou comeriam massas italianas em um food truck, e descobrimos que 36% não o fariam e 64% comeriam.
Gráfico 10: Preferência de Pratos (Público Alvo) –
Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Dos que responderam não, a maioria (64%) não comeriam por questões de higiene, seguido de outros motivos (21%) e questões de dieta ou gosto (somados resultam em 15%).
36
�
Gráfico 11: Preferência quanto a Food Truck (Público
Alvo) – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Aos entusiastas conseguimos prever qual a preferência quanto a massa, molho e sabor, ao qual temos o preferido: Lasanha (44%), presunto e queijo (29%) com molho vermelho (40%).
Gráfico 12: Preferência quanto ao Tipo de Produto (Público
Alvo) – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Gráfico 13: Preferência quanto ao Tipo de Recheio (Público
Alvo) – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Gráfico 14: Preferência quanto ao Tipo de Molho (Público
Alvo) – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Também perguntamos o que eles prezavam para o sucesso de um food truck e os top 3 foram: Higiene (16%), atendimento (14%) e preço (12%).
37
�
Gráfico 15: Atributos do Produto (Público Alvo) – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Por fim questionamos a disposição dos entrevistados em pagar o preço médio de R$19,00 por porção individual de massa italiana e 65% estariam dispostos, o que demonstra que preço é uma variável importante para o nosso público.
Gráfico 16: Expectativa de Pagamento (Público Alvo) – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
38
�
PLANO OPERACIONAL (PRODUÇÃO):
Sistema de Produção de Serviços
O sistema de produção, segundo Moura (2000), pode ser definido como um conjunto de atividades inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou produtos, ou seja, o local e meio para ocorrer a transformação da entrada (input ou insumo) em produto final da empresa (saída ou output).
Sabendo disso, podemos dizer de forma genérica que o sistema produtivo do Brandoline busca transformar ingredientes que compõe a massa italiana caseira em um delicioso prato a ser consumido pelo cliente, concomitante a uma viagem no tempo (figura 1).
�
Recursos de
entrada a serem
transformados
Ingredientes
Informações
Consumidores
INPUT
(entrada)
Recursos de
entrada de
Maquinário
transformação
MOD
�
PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO (elaboração da massa e estratégias de atendimento ao público)
�
	OUTPUT
	
	(saída de
	CONSUMIDORES
	produtos e
	
	serviços)
	
	
	
�
Figura 01: Processo produtivo da BRANDOLINE. Desenho meramente ilustrativo – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Sabemos que existe diferença entre o processo produtivo manufatura e de prestadores de serviços, e que os enfoques (a primeira voltada a bens, já a segunda a experiência), assim como as gestões (por custos e por ganhos, respectivamente), devem ser trabalhadas cuidadosamente. Considerando que o Brandoline produzirá suas massas e as venderá para o consumidor final, tem-se a caracterização dos dois tipos de processos produtivos, o de manufatura e o de serviço, e portanto, a preocupação com as especificidades de cada um, em
39
�
momentos distintos. Considera-se ainda que as massas estarão pré-preparadas, ou seja, congeladas, durante o processo de venda, sendo entrada no processo de transformação do atendimento ao público, ou simplesmente saída, quando assim requerida pela cliente.
Para isso, utilizaremos dois modelos. O primeiro, padronização do processo da massa, é relacionado ao produto, à elaboração da massa, e visa padronizar o processo produtivo do produtivo, reduzindo custos. Já o segundo, o Service Blueprint, está relacionado ao serviço e visa mapear todo o processo envolvido no atendimento.
A Padronização do Processo: Avaliando a Massa
Para que a empresa possa controlar seu processo produtivo, é necessário estabelecer regras, as quais só são possíveis a partir de uma ordem sobre uma organização, ou seja, da padronização. Foi pensando nisso que o Brandoline desenhou seus processos considerando alguns fatores que auxiliassem na criação de um padrão, embasados em modelos de padronização aplicados em estabelecimentos alimentícios (tabela 1).
40
�
Figura 02: Quadro com as etapas do processo de padronização para elaboração da massa – Fonte:
Elaborado pelo proprietário.
A partir dessas etapas, podemos descrever o processo de elaboração da massa, criado com a colaboração da cozinheira e empreendedor da empresa Brandoline. A seguir, exporemos o processo de elaboração da massa congelada de nhoque de batata de carne seca, para se produzir uma quantidade mínima, 10 kg, que necessita de maior tempo de preparo e é o mais elaborado, e que ajudará na etapa de cálculo de tempo nas etapas (figura 2).
41
�
Figura 03: Processo de elaboração do nhoque de
batata recheado com carne seca da empresa
	Brandoline
	– Fonte: Elaborado pelo
	Proprietário.
	42
�
Calculando o tempo necessário para se produzir a quantidade mínima, temos como lead time do processo de preparação da massa é de 3 horas e 15 minutos (figura 3).
Figura 04: Cálculo do tempo de preparo da massa nhoque de batata recheado com carne seca –
Fonte: Elaborado pelo proprietário.
O Service Blueprint: Avaliando o Atendimento
O modelo Service Blueprint é a representação esquemática e detalhada de todas as etapas do processo de entrega de um serviço, identificando tanto as atividades de linha de frente (front office), que évisualizada pelo cliente, como as atividades de retaguarda (back office), o que o cliente não vê, ou seja, linhas separadas pela visibilidade. E é sabendo disso que o Brandoline estabeleceu esse modelo para avaliar o seu serviço prestado, relacionado principalmente ao atendimento ao público.
Para melhor entender as atividades contidas em cada linha, criamos uma tabela (figura 4) e numeramos dois tópicos: 2.1. Front Office: atividades que o cliente vê; e 2.2. Back Office: atividades que o cliente não vê. Vale ressaltar que tanto a linha de frente da Brandoline, como as atividades de retaguarda, serão desenvolvidas pelas mesmas pessoas, sendo essas duas, o atendente e a cozinheira. Isso só é possível devido ao tipo de estrutura de negócio que é bem simplificada (micro empreendedor individual).
43
�
Figura 05: Processo de elaboração do nhoque de batata recheado com carne seca da empresa Brandoline
– Fonte: Elaborado pelo proprietário.
44
�
Cardápio
O cardápio do food truck Brandoline será composto pelas principais massas italianas, sendo o carro chefe o Nhoque de batata ou mandioquinha.
Todas as massas serão feitas na própria casa da dona do negócio, embaladas e congeladas, estando prontas para o preparo final na Kombi. Tendo as massas estocadas na Kombi, no momento do pedido será apenas preciso gratinar e colocar o molho que será feito na Kombi (molho branco, vermelho ou especial) conforme a solicitação do cliente. As porções serão servidas em embalagens com 300 gramas. Dessa forma todo o processo de entrega ao cliente será de forma padronizada a fim de agilizar a entrega do produto e garantir o frescor das massas no momento do consumo.
1. Nhoque de batata ou mandioquinha:
Massa de nhoque feito com massa de batata podendo ser consumida sem recheio ou com recheio de 1.1 queijo; 1.2 presunto e queijo ou 1.3 carne seca e coberta por molho a escolha do freguês.
2. Rondelli:
Massa fina e enrolada recheada com 2.1 presunto e queijo ou 2.2 quatro queijos coberta por outros molhos a escolha do freguês.
3. Canelloni:
Rolinhos de massa fresca com recheio de 3.1 presunto e queijo ou 3.2 quatro queijos coberto por molho a escolha do freguês.
4. Lasanha:
Massas sobrepostas recheadas à bolonhesa com molho a escolha do freguês.
45
�
Tempo de Entrega do Produto/Serviço
O principal objetivo de uma empresa Fast Food, é satisfazer seus clientes de maneira rápida e com qualidade. Assim, a empreso Brandoline Massas Italianas trabalhará dentro de um sistema que otimize seus processos, garantindo a prestação de serviço com o menor tempo possível.
Através de um sistema de sequenciamento das atividades, que iniciará no atendimento no caixa (pagamento do produto e retirada do pedido), seguindo pela separação do alimento, aquecimento e entrega ao consumidor. Isso ocorre através do modelo adotado para o preparo dos pratos, são organizados através de um sistema de pré-preparo (alimentos preparados previamente, dependendo apenas de aquecimento para o consumo).
Avaliando o tempo de entrega de um serviço como: o tempo em que o cliente solicita o pedido até a sua entrega. Um modelo de negócio, onde a principal característica é o atendimento rápido (logo que grandes partes dos clientes estão em horário de almoço), a rapidez no atendimento constitui um fator importante na decisão do cliente, uma vez que o consumidor, principalmente quando se trata de serviço, espera que este tempo seja o menor possível.
Assim, nossa estrutura de atendimento visará assegurar que o cliente receba o pedido solicitado no tempo esperado de 13,91 minutos (Tempo Esperado), isso levando em consideração uma operação constante (mínimos atrasos ou variações na execução do trabalho), sempre através dos pratos semi-prontos (aguardando somente o pedido do cliente para sua montagem/aquecimento e entrega).
Abaixo podemos observar como está estruturado o atendimento desse
serviço:
	Entrada do Pedido
	Processamento
	Entrega do Pedido
	
	do Pedido
	
	4,83 Minutos
	7,50 Minutos
	1,58 Minuto
13,91
Minutos	46
Figura 06: Tempo de Entrega do Produto – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
�
Podemos definir os processos como:
Entrada do Pedido: Momento em que é registrada a compra (isso inclui qualquer produto ofertado pela empresa, ex.: Alimentos, Refrigerantes, etc.). Nessa etapa do processo também é registrado o pagamento dos itens adquiridos.
Processamento do Pedido: Esse processo é realizado pelo responsável pela cozinha. Após a emissão do pedido é conferido o tem solicitado e iniciasse sua preparação (aquecimento do alimento).
Entrega do Pedido: depois de concluído o processo de preparação do alimento, o mesmo é entregue ao consumidor. Essa etapa deverá ser realizada também pelo responsável pelo atendimento inicial (caixa).
Percentual de Entregas a Tempo
O tempo de entrega do pedido será um fator chave de medição do desempenho do restaurante Brandoline. Após avaliarmos o tempo de preparo (levando em consideração o Tempo Esperado – Ponderação entre Tempo Otimista, Pessimista e Mais Provável), chegaremos a um atendimento em cerca de 13,92 minutos. Para realização do cálculo, foi levado em conta o tempo de preparo dos pratos que são pré-preparados.
Como não se tem muitos estudos sobre o tempo de entrega dos produtos versus satisfação dos clientes, o restaurante deverá monitorar seu desempenho através de pesquisas de satisfação dos clientes. A pesquisa deverá ser simples e poderá ser vinculada na entrega do produto e/ou através das redes sociais que a empresa estará presente.
O objetivo é atingir a satisfação total dos clientes, ofertando produtos de qualidade, de maneira expressa. Através dos resultados deverão ser estipuladas metas que garantam o atendimento proposto pelo restaurante Brandoline, objetivando entregar cem por cento das refeições dentro do prazo estabelecido.
Entretanto, é importante observar o período de adaptação das rotinas, que se trata do tempo necessário para que os funcionários aprendam suas funções e as realizem de uma maneira ótima.
47
�
Rotatividade do Inventário
Inventário ou Balanço (linguagem comercial) é o processo de verificação dos estoques de produtos, mercadorias e materiais da empresa. Esta verificação é feita “in loco”, através da contagem dos itens. Segundo SLACK (2002) Inventário, também conhecido por estoque, pode ser definido como todos os recursos ou itens materiais mantidos em determinado local para uso futuro em um sistema bem delineado de transformação.
Existem dois tipos de inventario: o Inventário Periódico (anual), que é feito no final de cada período contábil, tem efeito fiscal e é feito em todos os itens e o Inventário Rotativo que tem como finalidade detectar e corrigir diferenças, reduzir e eliminar possíveis perdas e é realizado em um número reduzido de itens, realizado durante o período contábil.
Para o Brandoline é de grande importância que haja um controle do inventário de rotatividade, visto que este pode ser dividido em duas áreas neste caso: 1. O inventário de ativos tem como papel principal manter registros atualizados para os gestores, sobre todos os bens do empreendimento, além de garantir um controle sobre os mesmos, evitando furtos, depreciações e afins. 2. Estoque de Insumos o qual visará um controle das entradas de insumos para que a produção possa se realizar.
A gestão de estoque é importante para evitar perda de investimentos, já que muitas empresas mensuram o prejuízo de seus estoques sem giro em de forma monetária a preço de custo de entrada da mercadoria. É importante para o Brandoline controlar o estoque não somente por causa da contabilidade, mas até mesmo para um controle de seus produtosde tal forma que poderá saber qual produto vende mais qual é o que vende menos.
O estoque é uma área que, devido ao seu valor agregado, e sua posição ligada diretamente ao atendimento da demanda, destaca-se por sua relevância. Um bom controle evita que a empresa tenha rupturas no processo produtivo, pedidos com atrasos, itens faltantes e clientes insatisfeitos com o nível de serviço.
Por nossos produtos serem alimentos perecíveis como um períodos de validade entre a fabricação e sua decomposição de 3 meses, a previsão de demanda não será fácil. Adotaremos um sistema FIFO para todos os produtos, por se tratarem basicamente de bens perecíveis. O FIFO (Primeiro a entrar, primeiro a
48
�
sair ou First in, First out, em inglês), funcionará na empresa de modo que a mercadoria armazenada primeiro seja liberada antes.
O abastecimento será de acordo, em primeiro momento com o estoque e em segundo com a demanda. De modo que ainda serão conhecidos quais os produtos que vendem mais em certos dias da semana, assim será escalada uma produção efetiva, de modo que quando o estoque do produto estiver próximo do nível de segurança já poderemos reabastecer.
Para determinar-se o Giro de Estoque, quando se tem um controle físico das mercadorias, aplica-se a fórmula:
GE = CMV (Custo das Mercadorias Vendidas)
Estoque (Médio)
Obs: Nessa fórmula o GE representa a quantidade de “giros” do estoque.
CMV = Estoque Inicial + Compras de Mercadorias (Produtos) – Estoque Final.
Estoque (Médio) = (Estoque Inicial + Estoque Final) / 2 ou
Estoque (Médio) = (Soma dos Estoques Mensais) / 12
Exemplo Prático que poderia acontecer na BRANDOLINE.
A BRANDOLINE, no segmento de Lasanha, comprou durante o mês R$ 3.000,00 em mercadorias. Iniciou o ano com um estoque de R$ 2.000,00 e terminou
	o ano com um estoque de R$ 1.000,00.
	Qual o “Giro de Estoque” (GE)? Qual o
	tempo médio que esse estoque “girou”?
	
	
	
	
	Estoque (Médio) = (2.000 + 10.000) / 2 =
	1.500,00
	GE = 2.000 + 3.000 – 1.000
	=
	4.000
	
	= 2,66 giros
	
	
	
	
	
	
	
	1.500
	
	1.500
	
Tempo Médio (TM)	=	_365 dias_ = 137,21 dias
2,66 giros
49
�
Assim:
A loja de materiais “girou” seu estoque em média 3 vezes ao ano, e o fez a cada 137 dias.
Para saber se o GE da Lasanho Brandoline está baixo ou alto, comparar com a média de outras empresas do mesmo ramo de atividade.
Quanto maior o giro do estoque melhor, pois significa poucos produtos parados, menor perda.
Quanto mais perecível o insumo maior será seu giro de estoque, fato de que quanto mais perecível maior o risco de estragar.
Números ilustrativos, sem base, apenas para demonstração.
Índice de Refugo
O índice de refugo é a porcentagem de produtos acabados que estão fora do padrão de qualidade, e assim, não poderão ser comercializados.
No caso do restaurante Brandoline, por exemplo, os refugos poderiam a vim ser massas pré-preparadas que não foram comercializados dentro do prazo de validade ou produzidas incorretamente, de modo que não atenderam aos padrões de qualidade necessitando serem rejeitados.
Procuraremos manter a qualidade de nossos produtos e reduzir os custos durante o processo de fabricação de nossos produtos, além de garantir rapidez desde atendimento até a entrega do produto final para o cliente, para tanto, estabelecemos como um dos principais objetivos alcançarmos um índice de refugo o mais próximo possível de 0%, sendo aceitável até no máximo 0,5%.
Tabela 03: Definição de Indicador de Refugo – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
50
�
O índice de refugo é calculado com base em dados históricos; Estes dados devem ser arquivados para posteriormente serem utilizados quando realizarmos novos pedidos de insumos.
Lead Time do Desenvolvimento do Produto/Fluxograma
Para Pollick (2010) o Lead Time é o período entre o cliente solicitar uma ordem e a entrega do produto final. Esse período entre a ordem e a entrega do produto pode ser de minutos, horas, dias ou até meses, tudo depende de uma série de fatores e do tipo de negócio em que atua, bem como políticas de estoque e processos produtivos.
Em resumo o Lead Time diz respeito à medida do tempo gasto pelo sistema produtivo ou sistema de serviços para transformar matérias-primas ou insumos em produtos acabados ou serviços, assim, é o tempo necessário para que um produto ou serviço evolua do pedido à entrega ou da matéria-prima ou insumo ao cliente e inclui o tempo de processamento e o tempo de fila.
No caso da Brandoline, o lead time será o tempo de preparo da massa que deverá estar pronta em congelada na Kombi no momento da venda, que já está calculado no primeiro item do plano de produção que consiste na preparação de seus principais componentes dado uma previsão de demanda, sendo esses itens produzidos e armazenados da chegada do pedido. Portanto esse item se preocupará em medir o tempo de entrega ao cliente dado o momento que o cliente realiza o seu pedido até o momento de entrega do produto ou serviço.
A redução dos tempos envolvidos no processo de produção ou serviço é importante e pode ser medido através do método PERT/TEMPO, essa redução de tempo ajuda a aumentar a flexibilidade da empresa em relação ao seu concorrente, em nosso caso, os concorrentes indiretos, e melhor satisfazer os clientes do restaurante, demonstrando assim um dos pontos de qualidade na prestação de seus serviços.
Sendo assim, utilizaremos o método PERT/TEMPO a fim de relacionar as atividades do restaurante e para auxiliar em seu planejamento, em busca da solução para problemas relativos ao prazo de realização das atividades de processamento dos tipos de pedidos mais frequentes. Para tanto, foram consideradas as medições
51
�
de tempo de execução do processo, ou seja, da solicitação do cliente até a entrega do pedido.
Os tempos otimistas, mais prováveis e pessimistas foram estipulados através de observação e experiência necessitando ser revisto com medição histórica, após o funcionamento do negócio, e efetuada durante o processo de execução das atividades em dias aleatórios observando tanto os períodos com grande movimento de clientes quanto os períodos com pouco movimento.
O tempo esperado (te) foi calculado a partir da equação:
onde:
a = tempo otimista;
m = tempo mais provável
b = tempo pessimista.
Os tempos da tabela abaixo são dados em minutos, sendo os números quebrados proporcionais a 1 minuto (60 segundos).
52
�
	
	
	Tempos
	
	
	
	
	
	
	Serviço
	Otimista
	Mais
	Pessimista
	Esperado
	
	
	Proável
	
	
	
	
	
	
	
	Tempo de Espera (Fila)
	0,00
	3,00
	5,00
	2,83
	
	
	
	
	
	Anotação do Pedido do Cliente e
	1,00
	2,00
	3,00
	2,00
	Recebimento do Pagamento
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Ordem de Produção
	0,50
	1,00
	5,00
	1,58
	
	
	
	
	
	Preparação do Pedido e Entrega
	5,00
	7,50
	10,00
	7,50
	
	
	
	
	
	Total - Atendimento
	6,50
	13,50
	23,00
	13,92
	
	
	
	
	
Tabela 04: PERT Cenários – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
	Ordem
	Serviço
	Atividade
	Atividade
	Tempo Esperado
	
	
	Precedente
	Subsequente
	
	
	
	
	
	
	A
	Tempo de Espera (Fila)
	-
	B
	2,83
	
	
	
	
	
	B
	Anotação do Pedido do Cliente e
	A
	C
	2,00
	
	Recebimento do Pagamento
	
	
	
	
	
	
	
	
	C
	Ordem de Produção
	B
	D
	1,58
	
	
	
	
	
	D
	Preparação do Pedido e Entrega
	C
	-
	7,50
	
	
	
	
	
Tabela 05: COM – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
Fluxograma do Processo de Serviço:
Considerando o Lead Time já feito anteriormente, abaixo segue fluxograma do processo de entrega do serviço, desde a entrada do clienteaté a entrega do produto final.
Ressaltamos que este fluxograma trata-se somente do serviço prestado de entrega do produto final, sendo este o principal serviço prestado ao cliente.
53
�
Início
Chegada do Cliente ao
Food Truck – Brandoline.
Escolha e Anotação do
Pedido
Pagamento do Pedido
Realizado
Envio do Pedido à Cozinha
Preparação do Pedido
Entrega do Produto ao
Cliente
Saída do Cliente
Fim
Figura 07: Fluxograma do Processo de Serviço – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
54
�
PLANO DE MARKETING:
Diferenciais do Produto/Serviço para o Cliente
O Brandoline será um dos primeiros food trucks da cidade de Sorocaba, podendo estar em mais de um lugar, sendo estes pontos fixos e alocados durante a semana para atender diversos locais e estar mais próximo ao seu público alvo e atender as pessoas que tem pouco tempo de se alimentar. Essa característica unida a caracterização do automóvel Kombi ao estilo vintage, que significa algo clássico, antigo e de excelente qualidade, tratando-se de um estilo de vida que recupera os estilos dos anos 1920, 1930, 1940, 1950 e 1960 aplicado a vestuários, calçados, mobiliários e peças decorativas, será um de seus maiores diferenciais que será visto pela Kombi e a vestimenta de seus funcionários, além de proporcionar uma massa caseira que remeta aos tempos de criança.
Pensando em uma tendência em que as pessoas buscam benefícios saudáveis, as massas são produzidas sem glúten. O glúten é uma proteína presente no trigo, aveia, malte, cevada e centeio. Este nutriente está presente em alimentos como massas, pães, biscoitos, bolo e pizza.
Segundo a revista exame alimentos sem glútem estão entre as 10 maiores tendências no mercado gastronômico, principalmente para pessoas que querem emgrecer. Uma pesquisa da consultoria Euromonitor indica que a venda de produtos saudáveis, como alimentos e bebidas diet, light, sem glúten, sem lactose, naturais e orgânicos, cresceu 82% de 2004 a 2009, atingindo patamar de R$ 15 bilhões ao ano. Segundo o estudo, a perspectiva de crescimento até 2017 é de 40%. Todavia, esta dieta deve ser seguida, principalmente, por portadores da doença celíaca ou dermatite herpetiforme. No Brasil, segundo a Associação de Celíacos do Brasil (Acelbra), há um portador da doença celíaca para cada 600 habitantes. O número de celíacos, porém, pode ser bem maior, já que as pesquisas apontam apenas os já diagnosticados.
As massas Brandoline se diferenciam também por ter um maior custo x benefício, uma vez que é uma mistura de receitas de grandes chefes da culinária paulistana, entretanto com um preço bem mais abaixo para as cidades do interior de São Paulo. Segundo a revista Veja São Paulo os restaurantes italianos estão entre os preferidos dos paulistanos, que herdaram dos imigrantes o prazer de comer uma
55
�
"boa macarronada". As versões servidas por grandes restaurantes, no entanto, são muito diferentes dos pratões que chegam às mesas das tradicionais cantinas. O Brandoline tem por proposta trazer essa alta culinária, bem como todos os outros Food Trucks por um preço mais acessível.
Posicionamento do Produto/Serviço
Segundo Kotler posicionamento é a ação de projetar o produto e a imagem da empresa para ocupar um lugar diferenciado na mente do público-alvo.
Na pesquisa de mercado realizada não obtivemos um número muito expressivo quanto a aceitação de massas italianas disponibilizadas através do modelo food truck, sendo a aceitação de 64%, entretanto podemos observar que existe um certo preconceito quanto a comida de rua, no que diz respeito a higiene. Portanto um ponto forte que trabalharemos em nosso posicionamento será a questão de higiene, disponibilizando de uma estrutura com as devidas certificações da vigilância sanitária, alocação extremamente limpa e organizada, funcionários uniformizados e com itens de segurança como luvas, toucas e outros aspectos que remetam a limpeza.
Também com base em nossa pesquisa de mercado listamos os 3 principais fatores que os entrevistados disseram ser relevantes para o sucesso do nosso negócio, são eles: Higiene, Preço e atendimento. Portanto nossa proposta de valor e posicionamento será: “Deliciosas massas caseiras que rementem a infância, em um ambiente limpo, agradável e higiênico com um diferencial de bom atendimento ao cliente a um custo/benefício justo e aceitável”.
Política/Prática de Preços
Uma compra é resultado de um processo cognitivo que envolve fatores, analogias e comportamentos de pessoas. Um dos principais fatores desse processo
o preço, responsável por grande parcela da tomada de decisão da compra, principalmente quando o público-alvo em questão é brasileiro.
De acordo com Kotler e Keller, a definição de compra se baseia em como os consumidores percebem o preço e no que consideram ser verdadeiro o preço atual – não o preço definido pela empresa.
56
�
E é pensando no melhor modo de conquistar clientes, criar identidade à empresa e estabelecer um preço condizente ao posicionamento organizacional que o Brandoline fez uma pesquisa de preço entre seus principais concorrentes (diretos e indiretos), com foco em Sorocaba, SP.
Para isso, foram feitas classificações como nome do negócio (restaurante), tipo de negócio (franquia ou familiar), preço médio por porção individual, tipo de público que frequenta (segmentação), local e preço médio entre os tipos de concorrência – direta e indireta (Tabela 1).
57
�
Tabela 06: Cotação dos preços praticados pela concorrência – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
OBS. As cotações dos pratos acima não envolvem bebidas e os preços estão relacionados a uma porção individual.
Para facilitar a análise e interpretação das informações contidas na tabela 1, foi feito um gráfico demonstrando a relação entre o preço médio praticado (eixo y) por cada restaurante (nome ou tipo) considerado (Figura 2).
58
�
Vale ressaltar que as informações foram coletadas pelos integrantes da equipe de consultoria, que a média calculada no preço médio entre concorrentes considera apenas os segmentos que envolvem “médio padrão”, uma vez que o segmento-alvo do Brandoline tem essa característica e que as regiões onde foram realizadas as cotações são locais potenciais para a estada da Kombi, ou seja, de atendimento ao público.
Gráfico 17: Preço médio praticado pela concorrência do Brandoline – Fonte: Elaborado pelo proprietário.
A fim de analisar a percepção do cliente, Kotler e Keller apresentam ponto-chaves: 1. Preço de referência; 2. Interferência preço-qualidades; e 3.preços finais. Considerando esses tópicos, pode-se deduzir que a empreso Brandoline tem como:
Preço de referência (que é aquele que o consumidor tem em memória e usa para comparar com o novo produto a ele ofertado): o preço do Rolando Massinha e do último restaurante de massa que frequentou em Sorocaba (ou seja, em média R$ 20,00 por porção individual);
Interferência preço-qualidade (ou seja, quando o preço é utilizado como um indicador de qualidade): Se comparar com os concorrentes diretos e indiretos, pode-se dizer que a empresa praticará um preço intermediário de acordo com o
59
�
segmento por ela desejado – considerando ainda que uma porção individual de massa corresponde a 500g; e
Preços finais: como estratégia de preço, o Brandoline utilizará valores quebrados, uma vez que, segundo pesquisas, “...o consumidor tende a memorizar números da esquerda para a direita” (KOTLER E KELLER), não arredondando o valor. Isso contribuirá para que os anúncios e divulgações

Outros materiais