ROTEIRO ETAPAS 2 E 3

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	UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS
Curso: Administração
Teorias da Administração II 
Profa. Janete Lara
ROTEIRO PARA PESQUISA DE CAMPO: DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
DATA PARA APRESENTAÇÃO E ENTREGA DA 2ª. PARTE: 09/04
A perspectiva contingencial
3.1 Utilizando como referência a figura da página 375 do capítulo do livro do Chiavenato que você está utilizando, represente o “Ambiente Geral” e o “Ambiente da Tarefa” da “sua” empresa, detalhando os elementos que compõem especificamente cada um deles.
Para o ambiente geral, sugerimos alguns itens que podem contribuir para detalhar em sua análise.
	Forças político-econômicas
	Forças Sociais
	Forças Econômicas
	Forças Tecnológicas
	Política regulatória tributária, ambiental e trabalhista;
Regulamentações do comércio internacional;
Regulamentação da força de trabalho (contratação, demissão, promoção, remuneração, relações com sindicato);
Controle de preços;
	Atitudes em relação à inovação de produtos, estilos de vida, carreira e grau de exigência dos consumidores;
Preocupações com a qualidade de vida;
Expectativa de vida;
Expectativas em relação ao local de trabalho;
Mudanças na composição da força de trabalho (mulheres, jovens, portadores de necessidades especiais, etc)
Questões demográficas; estrutura populacional; mudanças recentes
Atitude do ambiente em relação à cultura regional e da comunidade; Relação com a comunidade; Responsabilidade social e ambiental;
	Nível de atividade econômica do país; nível de desenvolvimento da região; como o nível de distribuição de renda afeta a empresa;
Disponibilidade de recursos; Formas de captação de recursos utilizada;
Política monetária
Taxa de desemprego;
Custos/gastos com energia;
Nível de internacionalização do setor e da empresa;
	Tipo de tecnologia que utiliza
Nível de utilização da tecnologia 
Gastos com pesquisa e desenvolvimento (do setor; da empresa);
Enfoque em pesquisa e desenvolvimento;
Introdução de novos produtos/serviços;
Nível de automação e robótica;
3.2 Considerando a pesquisa de Burns e Stalker, identifique os elementos de natureza mecânica e orgânica que sua empresa apresenta, inserindo-os numa tabela como a apresentada na página 363. Discuta os resultados. A empresa pode ser considerada mais mecanística ou mais orgânica? 
3.3 Analise o processo de diferenciação encontrado na empresa; Ele pode ser considerado baixo, moderado ou elevado? Que tipo de dificuldades ele traz para a empresa?
3.4 Identifique e analise os mecanismos de integração utilizados pela empresa para minimizar as dificuldades introduzidas pela diferenciação. 
3.5 Identifique e descreva como a empresa realiza seu processo de ‘MAPAMENTO AMBIENTAL”: Quem faz, como faz, que tipo de fontes utiliza, qual tem sido a percepção em relação ao grau de “Consonância” ou “Dissonância cognitiva” obtido, quais os problemas que enfrenta em função da complexidade do ambiente, etc.
3.6 Em relação a tipologia ambiental, construa um continuum variando de 0 a 100 pontos, variando de “Extremamente homogêneo” até “Extremamente heterogêneo”. Vá distribuindo as características da empresa em análise ao longo dessa escala. (Veja página 381). Discuta os resultados.
3.7 Construa um continuum variando de 0 a 100 pontos, variando de “Ambiente Extremamente Estável” até “Ambiente Extremamente Instável”. Vá distribuindo as características da empresa em análise ao longo dessa escala. (Veja página 381). Discuta os resultados
3.8 Ao final, construa a matriz de dupla entrada (pg. 382) conjugando ambiente homogêneo/heterogêneo e Ambiente estável/mutável, localizando sua empresa nesse contexto. Discuta os resultados
3.9 Utilizando a tipologia de Thompson (elos em seqüência, mediadora ou intensiva), descreva a tecnologia utilizada pela empresa que você esta estudando. Detalhe o processo e suas principais características (produtos e/ou serviços que produz, equipamentos que utiliza, descrição do processo, nível de complexidade, sistemas de avaliação da qualidade, certificações existentes e em andamento, como/quando foram obtidas, impactos que o processo produz sobre o ambiente, implicações e medidas que estão sendo adotadas para minimizar o problema, etc) 
3.10 Utilizando a matriz tecnologia/produto (tecnologia fixa e flexível, produto abstrato e concreto), identifique a posição que melhor descreve a empresa que você está estudando. 
3.11 Ao final desse arquivo, você irá receber um material específico para analisar a capacidade de percepção ambiental do gestor da empresa que você está estudando. O uso desse instrumento exige orientações específicas e será discutido em sala. Ao final, analise o resultado:
Maioria das respostas – 4 e 5 – perfil prospectivo
Maioria das respostas – 3 – perfil analítico
Maioria das respostas – 1 e 2 – perfil defensivo
DATA PARA APRESENTAÇÃO E ENTREGA DO TRABALHO TODO: 23/05
PARTE 3
As configurações estruturais na perspectiva de Mintzberg
Identificar, dentre as cinco estruturas estudadas (estrutura simples, máquina burocrática, burocracia profissional, estrutura divisionalizada e adhocracia), aquela que melhor descreve a empresa que seu grupo está estudando. Pode ocorrer que algumas empresas apresentem características de MAIS DE UMA estrutura (especialmente no caso da estrutura divisionalizada). Nesse caso, o grupo deverá descrever a empresa utilizando todas as estruturas que se aplicam ao caso. 
Analisar a empresa em foco, utilizando TODOS OS ITENS que foram utilizados por Mintzberg para descrever a estrutura definida pelo grupo como a que melhor se aplica à empresa. 
Conclusão
O tópico de conclusão deverá apresentar uma síntese de todo o trabalho, discutindo e concluindo separadamente cada uma das partes do diagnóstico. Ao final, deverá ser elaborado um diagnóstico geral da empresa, contendo seus principais pontos fortes e os aspectos que merecem ser considerados pela direção. Recomendações e sugestões que possam contribuir para melhorar o processo de gestão da empresa também devem ser apresentados. 
Ao final, deverá ser incluída uma apreciação crítica sobre a elaboração desse trabalho, as principais dificuldades encontradas, os pontos considerados mais interessantes e a contribuição do mesmo para compreensão dos conceitos desenvolvidos ao longo da disciplina TAII. 
NORMAS ABNT PARA ELABORAÇÃO DO TRABALHO; REFERENCIAS CORRETAMENTE CITADAS AO FINAL.
O TRABALHO FINAL A SER ENTREGUE COMPREENDE O TRABALHO TODO, DESDE A PARIMEIRA ETAPA ATÉ A ÚLTIMA�
PERFIL ESTRATÉGICO
Extraído de Bertucci, J.L.O. Efetividade Organizacional em Instituições de Ensino Superior: as PUC’s brasileiras em busca de efetividade. Minas Gerais: UFMG, CEPEAD, 2000. (Tese, Doutorado em Administração ). Cap. 4, pg. 155-159.
Múltiplos conceitos de estratégia podem ser encontrados na literatura e as diferenças entre eles devem se basicamente as relações estabelecidas entre estratégia e objetivos ou estratégia e estrutura (Chandler, 1962), estratégia e ambiente (Lawrence e Lorsh, 1976; Perrow, 1967; Mintzberg, 1979), estratégia e mercado (Porter, 1980), apenas para mencionar alguns autores freqüentemente citados. Mintzberg (1979) sugeriu que a distinção entre os conceitos de estratégia fosse realizada em bases completamente diferentes, tendo como referência a consistência de determinado curso de ação. Três tipos de estratégia emergiram dessa categorização: estratégia pretendida (um padrão consistente de ação a partir de planos definidos a priori); estratégia realizada (um processo consciente desenvolvido a posteriori para explicar comportamentos já estabelecidos); e estratégia emergente (oriunda de padrões de comportamento não planejados). 
De forma algo similar à classificação de anterior de Mintzberg, Chaffee (1990) identificou diferentes tipos de estratégia gerencial e associou cada um deles às abordagensmais tradicionais de efetividade organizacional. O primeiro tipo, denominado estratégia linear, foi conceituado como um conjunto de decisões racionais e integradas, geridas por planos definidos a priori com o propósito de permitir à organização alcançar seus objetivos. Esse tipo de estratégia - metódica, direta, seqüencial e baseada em planos - seria análoga à visão de efetividade sob a perspectiva dos objetivos, que também preconiza racionalidade orientada e previsível. O segundo tipo - estratégia adaptativa - reconhece a necessidade de adaptação para sobrevivência em ambientes voláteis e seu objetivo é “desenvolver uma combinação viável entre as demandas do ambiente e as atividades da organização” (Chaffee, 1990, p.14). Esse tipo de estratégia é menos centralizada nos gerentes, mais multifacetada e menos integrada, comparativamente à estratégia linear. A abordagem de efetividade sob a perspectiva de recursos constituiria a base conceitual dessa estratégia, dada a ênfase colocada na capacidade da organização em atrair recursos escassos e fundamentais do ambiente como um requisito essencial para a sua sobrevivência. 
Estratégias interpretativas constituem o terceiro tipo e partem do princípio de que organizações estabelecem contratos implícitos entre indivíduos, tornando-se uma coleção de combinações cooperativas estabelecidas entre pessoas que exercem seu livre-arbítrio. Similaridades entre essa estratégia e a perspectiva de efetividade sob a perspectiva da satisfação dos constituintes incluem a habilidade da organização para lidar simultaneamente com o mundo concreto das estratégias linear e adaptativa, ao mesmo tempo em que estabelece com seus constituintes estratégicos uma comunicação efetiva em termos de significados comuns sobre uma dada realidade. Essa percepção compartilhada inclui os valores, símbolos, normas, atitudes e relações valorizadas por uma comunidade e é o cimento que permite a continuidade das relações intra-organizacionais. 
A abordagem de Chaffee (1990) propõe uma integração múltipla dos três tipos de estratégia às abordagens tradicionais de efetividade, como uma alternativa a ser utilizada pelas organizações para guiar decisões relativas a resultados desejados. A hierarquia de complexidade observada parte do modelo mais complexo de efetividade sob o ponto de vista da satisfação dos constituintes e da estratégia interpretativa, seguida pelo modelo de abordagem dos recursos e da estratégia adaptativa, para as relações mais simplificadas apresentadas pela abordagem dos objetivos e pela estratégia linear. Nesse sentido, estratégias efetivas incluem múltiplas perspectivas integradoras e não excludentes, selecionadas em função do fato de que determinada estratégia, em determinado momento, parece mais pertinente para se alcançar um resultado específico. 
Nesta pesquisa, estaremos utilizando o conceito desenvolvido por Mintzberg (1979), para quem estratégia “é a força mediadora entre a organização e seu ambiente” (p. 15) e a formulação de estratégicas é a atividade que permite à organização interpretar o ambiente e desenvolver padrões consistentes de decisões para lidar com esse ambiente. 
... A operacionalização de variável estratégias gerenciais nessa pesquisa parte da tipologia organizacional desenvolvida por Miles e Snow (1978). Esses autores partiram do pressuposto de que estruturas e processos organizacionais refletem interações previamente estabelecidas com o ambiente. A liberdade de escolha dos gerentes associada às especificidades das estruturas, processos e tecnologias de cada organização, faz com que o escopo das combinações estratégicas que podem emergir desse contexto seja extremamente vasto. Contudo, após uma pesquisa realizada em três diferentes tipos de indústria e 84 empresas, Miles e Snow (1984) concluíram que “quando organizações competidoras no interior de uma mesma indústria são observadas, padrões de comportamento começam a emergir, o que sugere que essas várias formas organizacionais podem ser agrupadas em alguns arquétipos” (p. 29). Quatro tipos ideais foram utilizados para agrupar organizações cujas estratégias utilizadas para responder ao ambiente e características internas relativas a estruturas, tecnologias e processos foram considerados similares. 
Se imaginarmos um continuum variando de alto nível de proatividade até o extremo alto nível de reatividade, encontramos o primeiro nível ocupado pelo tipo organizacional que Miles e Snow (1978) denominaram prospectivo. Organizações prospectivas são criadoras da mudança e buscam continuamente novas oportunidades no mercado, respondendo proativamente às tendências emergentes. Elevados investimentos em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e mercados possibilitam avanços significativos na posição da empresa, mas não necessariamente eficiência - dado o alto preço de tentar identificar hoje as demandas do mundo futuro. As tecnologias utilizadas nessas organizações geralmente requerem baixo nível de especialização e alto nível de interdependência, são flexíveis e não rotineiras. As estruturas apresentam tendência à alta organicidade e descentralização, baixo nível de formalização e especialização e reduzido número de níveis hierárquicos. O segundo tipo, organizações analíticas, operam num domínio híbrido, tentando simultaneamente explorar novas oportunidades e manter-se firme em bases de atuação já consolidadas. Nas áreas de estabilidade, operações ocorrem de forma rotineira e eficiente, através do uso de estruturas e processos formalizados. Nos domínios inexplorados, gerentes escaneam continuamente o ambiente, buscando identificar novas idéias e produtos que são rapidamente incorporados. Por causa do foco dual em produção de massa e pesquisa e desenvolvimento, essas organizações tendem a crescer rapidamente. Outra especificidade desse tipo ideal é sua posição intermediária entre organizações prospectivas e defensivas, e a tendência de que gerentes dessas organizações adotem estratégias que caracterizam esses tipos isoladamente (Miles e Snow, 1978, p. 68).
Caminhando para um nível crescente de reatividade na escala, encontramos um terceiro tipo, composto de organizações defensivas. Elas se caracterizam por uma estreita orientação para a filosofia produto-mercado, operam em áreas limitadas e não apresentam perspectiva de expansão de domínios através da identificação de novas oportunidades. Produzir com baixos custos, obter ganhos com a utilização de economias de escala e através da utilização de tecnologias de rotina são prioridades nessas organizações. Estruturas, processos e tecnologias são estáveis, raramente ajustados devem operar da forma mais eficiente possível. O quarto e último tipo é o mais reativo deles e engloba as organizações reativas. Embora gerentes dessas organizações demonstrem capacidade para perceber mudanças no ambiente, eles geralmente se mostram incapazes de responder efetivamente às demandas ambientais. De forma geral, são frágeis as relações entre estratégia e estrutura e ajustes para atender a demandas do ambiente somente são consideradas sob forte pressão externa. A diferença básica entre o tipo reativo e o defensivo é que gerentes de organizações reativas não apresentam nenhuma consistência quando solicitados a estabelecer estratégias gerenciais que pelo menos teoricamente deveriam ser capazes de responder a situações de mercado. 
Embora os quatro tipos estratégicos descritos por Miles e Snow sejam claramente perceptíveis sob o aspecto teórico, as pesquisas mostram que eles não são facilmente identificáveis na prática. Assim, iremos utilizar o continuum estratégico composto pelos tipos prospectivo - analítico – defensivo. O terceiro componente da escala que adotamos - o tipo defensivo - representa uma fusão dos tipos defensivo e reativo, marcando a atuação desse tipo de gerente como conservativa, internamente e estritamente orientada, passiva e preocupada em resguardar o nicho organizacional. 
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IDENTIFICAÇÃO DO PERFIL ESTRATÉGICO
Em cadauma das questões abaixo, avalie qual das duas realidades descritas reflete melhor a situação vivenciada por esta empresa, lembrando-se que não existem respostas "certas" ou "erradas", mas diferentes realidades e diferentes estratégias. Com base nessa avaliação circule o número correspondente na escala apresentada, observando o seguinte critério:
	1
	2
	3
	4
	5
	A situação desta empresa corresponde ao que é descrito à esquerda.
	A situação desta empresa é muito próxima do que é descrito à esquerda
	A situação desta empresa pode ser entendida como intermediária entre essas duas perspectivas
	A situação desta empresa aproxima-se do que é descrito à direita. 
	A situação desta empresa orresponde ao que é descrito à direita
	1. Esta empresa observa e mantém-se atenta ao desenvolvimento e lançamento de produtos e/ou serviços por seus concorrentes, buscando se adequar e manter-se no mesmo nível.
	1 2 3 4 5
	8. Esta empresa é reconhecida por sua capacidade criativa e inovadora, demonstrada através do desenvolvimento pioneiro de produtos e/ou serviços.
	 
	2. Esta empresa observa e acompanha, com atenção, as novas tendências relativas aos processos organizacionais e de gestão empresarial, mas não consegue implementar as mudanças que considera importantes, com a rapidez desejada.
	1 2 3 4 5
	9. Esta empresa tem conseguido modernizar seus processos organizacionais e de gestão empresarial com a agilidade e a eficácia requeridas em sua área de atuação.
	
	3. Nesta empresa, o estabelecimento de uma estrutura formal, contendo clara definição dos níveis hierárquicos e das responsabilidades individuais dos ocupantes dos cargos, bem como a utilização de meios de controle do processo de trabalho, constituem fatores determinantes para o alcance dos objetivos definidos e das metas organizacionais. 
	1 2 3 4 5
	10. Nesta empresa, o estímulo à capacidade criativa de seus membros, o incentivo à participação dos empregados no estabelecimento das metas a serem alcançadas, a valorização do comprometimento, da responsabilidade das pessoas e do trabalho em equipe, constituem fatores determinantes para a realização dos objetivos e dos resultados esperados.
	
	4. Esta empresa não investe em pesquisa e não considera importante fazê-lo, porque isto não é relevante nesse setor.
	1 2 3 4 5
	11. Esta empresa possui recursos destinados à pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços (P&D) e neste setor esses investimentos são fundamentais. 
	
	5. Esta empresa adquire externamente toda a tecnologia que utiliza para produzir seus produtos e/ou serviços
	1 2 3 4 5
	5. Esta empresa detém os conhecimentos tecnológicos essenciais para a produção de seus produtos e/ou serviços.e é percebida externamente como uma referência no lançamento de novas idéias. 
	
	6. Os administradores desta empresa dedicam a maior parte do seu tempo aos problemas mais imediatos do trabalho cotidiano e, por isso, embora se reconheça que estão ocorrendo muitas mudanças no ambiente, tem sido difícil formular estratégias para orientar as ações futuras. 
	1 2 3 4 5
	6. Os administradores desta empresa dedicam parte significativa do seu tempo à análise das mudanças que estão ocorrendo no ambiente e à avaliação desses impactos sobre sua atividade, o que tem possibilitado estabelecer uma articulação entre os cenários previstos e a formulação de alternativas estratégicas para enfrentá-los.