TCC 1

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GESTÃO DE PESSOAS
Nome:
Universidade Estácio de Sá
Orientadora: Maria Erika Gelenske
Resumo
Gestão de Pessoas é a união entre pessoas e organizações. O trabalho toma considerável tempo da vida das pessoas e dependem delas mesmas para o alcance do sucesso. As pessoas são o principal ativo da organização, e por isso mesmo as organizações precisam se tornar mais conscientes e atentas com relação aos seus funcionários. Gestão de pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas – empregados, funcionários, recursos humanos, talentos ou outra denominação utilizada, para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Toda organização objetiva obter bons resultados, superar metas mantendo-se competitiva no mercado globalizado. A gestão estratégica de pessoas é a escolha ou uma determinação de uma alternativa de caminho a ser seguido, que deverá atingir o objetivo estabelecido, através das ações desenvolvidas pelas pessoas. É implementada para atender as necessidades e expectativas tanto das pessoas quanto das organizações. Políticas e práticas organizacionais devem ser estabelecidas para agregar valor tanto para as pessoas quanto para a própria organização.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Liderança. Estratégia.
Introdução
Gestão de pessoas é o conjunto de estratégias empregadas por empresas para desenvolver seu capital humano. As ações de Recursos Humanos são exercidas desde a atração dos melhores profissionais possíveis e incluem seu desenvolvimento, retenção e motivação para desempenhar suas funções.
A gestão de pessoas aplicada à realidade da organização é a alternativa que os gestores estão adotando para continuar a atender todos os envolvidos com a organização, sejam clientes externos, acionistas, fornecedores, gestores e principalmente os clientes internos. É preciso que os gestores estejam cientes de que os objetivos a serem estabelecidos e alcançados sejam compatíveis com as competências e qualificações das pessoas que atuam na organização. 
1.1 Gestão Estratégica de Pessoas
As estratégias para as pessoas, se bem planejadas e executadas, podem garantir que tanto a organização como as próprias pessoas que elas atinjam os seus objetivos e assim, passe a ser competitiva.
Traçar objetivos que não possam ser alcançados pode trazer consequências desagradáveis para as organizações gerando um sentimento de frustação para todos os envolvidos.
O papel das organizações na gestão estratégica de pessoas é oferecer os melhores recursos às pessoas para que elas desenvolvam as melhores práticas através das suas competências. 
Algumas características que estão provocando essas mudanças nas organizações:	
Está havendo uma maior demanda de pessoas que tenham um perfil que conseguem se adaptar com maior rapidez às mudanças, devido ao dinamismo e flexibilidade do mercado;
As negociações entre as organizações e clientes não têm mais fronteiras, obrigando às pessoas a se interessarem mais pelo que fazem, obtendo informações e conhecimento desses novos ambientes e a se atualizarem constantemente sobre o negócio que está envolvido;
Um maior volume de ofertas de produtos no mercado está obrigando às organizações que busquem pessoas com perfil diferenciado, inovador, empreendedor, com autonomia e iniciativa própria.
Uma das principais mudanças que pode-se perceber na gestão estratégica de pessoas, está na forma destas agirem entre si, sejam superiores ou subordinados. Nesse sentido, estas passam a ter um papel de se tornarem corresponsáveis pelo desenvolvimento e desempenho organizacional colaborando com o estabelecimento dos objetivos, metas organizacionais como também a maneira de como atingi-los.
É importante ressaltar que a participação das pessoas no estabelecimento dos objetivos e nas formas de atingi-los faz com que esses objetivos sejam traçados de forma coerente e compatível com a realidade organizacional e das pessoas que trabalham na organização.
 Razões para uma estratégia específica para pessoas
Um dos maiores desafios da Gestão Estratégica de Pessoas é admitir que cada pessoa é diferente uma das outras. Cada pessoa tem a sua personalidade, sua individualidade, objetivos individuais e que devem ser respeitados e ao mesmo tempo, elas convivem em um ambiente único e com objetivo único. Aspectos comportamentais e culturais também devem ser levados em consideração quando da implementação de uma estratégia voltada para pessoas.
Algumas organizações não levam em consideração a premissa de que cada pessoa é única e que cada organização também é única ocasionando sérios problemas para alcançar os objetivos estabelecidos gerando efeitos indesejáveis.
As estratégias para pessoas estão baseadas no conceito “ideias – força” onde as pessoas podem contribuir com suas ideias, suas vivências, suas experiências de sucesso e de insucesso onde todos têm a oportunidade de contribuir com a organização. É resultado de um estudo e conhecimento profundo da organização, sua realidade e das competências das pessoas nela atuam.
É preciso identificar e decidir por um modelo de gestão estratégica específica que atenda às necessidades e expectativas de desenvolvimento e aprimoramento tanto da organização como também das pessoas.
 Características dos resultados da gestão estratégica de pessoas
A gestão estratégica de pessoas deve ter como resultados as seguintes características: 
Desenvolvimento mútuo: deve estimular e criar condições necessárias para que a organização e as pessoas possam desenvolver-se mutuamente nas relações entre eles; 
Satisfação mútua: deve alinhar a um só tempo, os objetivos estratégicos organizacionais com os objetivos profissionais e pessoais das pessoas. 
Coerência com o prazo: deve estar atenta à questão do prazo. Esse recurso é de suma importância tendo em vista a velocidade e dinamismo com que as informações fluem na organização. O tempo de resposta às demandas vai caracteriza um ganho na competitividade. Esse tempo de resposta vai depender muito da capacidade e das competências das pessoas que atuam na organização. 
 Representação da gestão estratégica de pessoas
A Gestão Estratégica de Pessoas é a balança que deve estar sempre em equilíbrio em relação aos dois pratos: um prato corresponde às pessoas com as suas individualidades, personalidades e expectativas e o outro prato, corresponde à organização, com a sua estrutura, processos, princípios, valores e cultura. Oferece um conjunto de conceitos e práticas baseados na integração da realidade organizacional com as pessoas, de forma a tornar a organização cada vez mais competitiva e com pessoas cada vez mais competentes.
Alguns benefícios que podemos perceber ao adotar uma Gestão Estratégica de Pessoas adequada: 
Estratégias de fácil compreensão e implementação; 
Implementação de políticas e práticas condizentes com a realidade da organização e das pessoas; 
Credibilidade e confiança nas estratégias de pessoas implementadas contribuindo para um maior comprometimento das pessoas para com a organização.
 A importância das competências dos colaboradores
Thomas F. Gilbert diz que a competência humana é expressa em função do desempenho da pessoa no trabalho, o que envolve não apenas o comportamento que o indivíduo adota, mas também suas consequências das atividades desenvolvidas. Pode-se entender também, que competência credencia uma pessoa a exercer um determinado trabalho.
Joel Souza Dutra associa a competência não a um conjunto de qualificações de uma pessoa, mas sim, às realizações dessa mesma pessoa em determinado contexto, ou seja, aquilo que ela produz ou realiza no seu trabalho seja nas organizações ou em outro local qualquer. Pode-se afirmar então, que a competência de uma pessoa no ambiente organizacional agrega valor não só à pessoa em questão, mas também, às organizações. 
A contribuição das competências das pessoas pode ser verificada quando essas pessoas executam determinadas atividades e que servem para contribuir com a gestão estratégica de pessoas e com a estratégia
organizacional.
O anexo 1 mostra a competência como uma resultante de um conjunto de recursos ou insumos integrados aos três componentes da competência que são: conhecimento, habilidade e atitude.
Conhecimento corresponde a um conjunto de informações que auxilia as pessoas a fazerem julgamentos, decidir e agir. Também corresponde ao que a pessoa acumulou ao longo de toda a sua vida.
Habilidade corresponde à forma de como a pessoa usa o conhecimento sobre determinado assunto. As habilidades podem ser classificadas como: intelectuais (quando utilizados em processos mentais onde as informações devem estar dispostas de forma ordenada) e motoras (quando for exigida uma atividade neuromuscular). 
Atitude é a conduta influenciada em relação às outras pessoas e em um determinado momento, seja no trabalho ou em outro local qualquer.
Ainda no anexo 1, encontra-se o elemento conhecido como desempenho, que corresponde à relação entre dois resultados encontrados em momentos diferentes.
 A gestão por competências
Muitas organizações estão adotando a Gestão por Competências como um modelo a ser implementado junto com a Gestão Estratégia de Pessoas, que visa orientar, planejar, perceber, desenvolver e avaliar em todos os níveis hierárquicos da organização (alta administração, gerencial ou tático e operacional), as competências necessárias para todos os colaboradores, para que os objetivos estabelecidos sejam alcançados.
Os gestores das organizações devem utilizar modelos de gestão específicos que venham a minimizar ou eliminar possíveis distorções entre o ideal e o real.
Esses modelos de gestão devem ser implementados com certa brevidade, pois a tendência, no caso de haver distorções é destas aumentarem, visto o dinamismo do ambiente organizacional que está cada vez maior. Com isso, a organização se vê obrigada a perceber e obter novas competências, visto que, as competências necessárias anteriormente, não são mais as mesmas, já existem exigências de novas competências. 
No anexo 2, está a representação da identificação do GAP (lacuna) de competências. Dessa forma, percebe-se e compreende-se a importância das competências para obtenção de objetivos estabelecidos.
A competência de um colaborador resulta num conjunto de procedimentos quando o colaborador usa os três recursos de forma conjunta (conhecimento, habilidade e atitude).
Gestão como estratégia
No ambiente organizacional pode-se perceber que, resultados obtidos pelas organizações, são consequências de modelos de gestão aplicados que aparentemente parecem ser simples e lógicos. Esse raciocínio é fácil de ser entendido, o que deve-se analisar é se esses resultados são os resultados esperados pelos gestores ou não. 
Nem sempre esses modelos de gestão adotados se mostram adequados. Essa percepção se torna frustrante quando os resultados obtidos não são os resultados esperados, ou seja, aquilo que estava previsto não foi o que a organização conseguiu realizar.
Os resultados obtidos pelas organizações não dependem exclusivamente do conhecimento das pessoas. Outros fatores organizacionais influenciam nesses resultados, tais como: cultura, valores, princípios, os componentes dos dois ambientes (interno e externo), a conjuntura política e econômica, entre outros.
Quando percebe-se e analisa-se todos esses fatores chega-se à conclusão que, para traçar estratégias organizacionais é preciso conhecer os objetivos organizacionais, os processos envolvidos, quem os executam, a forma como são executados, os momentos que devem ser monitorados e quem são as pessoas e os impactados decorrentes de todas as ações desenvolvidas. 
Isso permite responder a alguns questionamentos básicos para a Gestão de Pessoas como estratégia organizacional, tais como:
Quais mudanças a organização pretende implementar?
Como devem acontecer essas mudanças?
Quem serão os impactados?
Quais são os resultados esperados?
Todos esses questionamentos implicam necessariamente em adotar estratégias voltadas para o desenvolvimento profissional das pessoas (colaboradores) e consequentemente para toda a organização. 
A Gestão de Pessoas nas organizações tem o propósito de garantir à organização o atendimento às necessidades e expectativas das organizações, dos acionistas, dos clientes e dos colaboradores.
Essas necessidades e expectativas podem ser de vários tipos, tais como:
Competitividade e produtividade;
Aumento e melhoria do desempenho dos seus produtos (bens e serviços);
Redução de custos;
Processos cada vez mais otimizados, racionalizados;
Atualização tecnológica.
Em relação aos colaboradores se tem as seguintes expectativas, tais como:
Desenvolvimento profissional;
Clima organizacional compatível;
Gestão participativa;
Transparência e justiça funcional;
Lideranças executivas adequadas;
Benefícios atraentes.
Percebe-se então, que a Gestão de Pessoas possui a missão de obter os melhores resultados tanto para as organizações quanto para os seus colaboradores, agregando valores para superar as expectativas dos seus clientes e do mercado em geral.
2.1 A Gestão de pessoas como estratégia organizacional
O momento das organizações atualmente, faz-se necessário que a gestão de pessoas seja eficaz e isso determina que seja implementada uma estratégia diferenciada, adequada e compatível para os seus colaboradores, de forma que traga os resultados tão esperados por todos os envolvidos e que garanta que a organização se mantenha cada vez mais competitiva.
A competitividade tem mostrado dois aspectos que precisam ser analisados, o primeiro é o aspecto organizacional (que podemos perceber um enorme investimento na busca da produtividade, qualidade e lucratividade. Investimentos esses que chegam a uma soma muito grande de valores direcionados às novas tecnologias, nos modelos de gestão, novas metodologias, programas, projetos e processos), o segundo aspecto é o aspecto humano (ou seja, a importância que as pessoas estão tendo nas organizações para obterem os resultados esperados tanto organizacionais quanto pessoais. Isso é o que tem sido aplicado e verificado nas organizações. Isso já é uma realidade. Ou as organizações adotam a postura de perceber a importância das pessoas em suas ações ou elas vão perder competitividade).
O importante é o que os gestores devem estar atentos, na conciliação desses dois aspectos. 
As organizações que têm atuado sobre a conciliação e adequação desses dois aspectos se destacam por agirem de maneira transparente, sincera, compartilhada, sem falsas promessas e usando as melhores técnicas de gestão de pessoas. 
A gestão de pessoas como estratégia organizacional tem como propósito, através de metodologias compatíveis com a realidade da organização, transformar os seus recursos humanos no principal insumo para o desenvolvimento dos produtos e se manter cada vez mais competitiva.
2.2 A gestão de pessoas como impulsionadora de desempenho
As estratégias que buscam melhorias e aumento de desempenho organizacional têm que levar em consideração as diversidades relacionadas à gestão de pessoas. Essas diversidades estão ligadas aos aspectos individuais das pessoas, seus padrões comportamentais, culturais e de suas competências.
No anexo 3, há uma representação sistêmica da atuação da gestão de pessoas e os seus relacionamentos com as ações desenvolvidas junto às demais áreas da organização.
Percebe-se que as atividades podem ser divididas em dois grupos:
Atividades de desenvolvimento: as atividades de desenvolvimento concentram os modelos de gestão que deverão sustentar o desenvolvimento profissional dos colaboradores, atender as expectativas e necessidades desses e manter a motivação para que as metas e objetivos sejam alcançados;
Atividades de apoio, suporte, controle ou manutenção: as atividades de apoio envolvem a implementação e o monitoramento dos processos, como o próprio nome diz, de apoio ou suporte.
A organização está envolvida pelo mercado. Todas essas atividades devem estar integradas com a missão, a visão de futuro e
os projetos e/ou processos organizacionais que devem ser desenvolvidos e implementados na organização.
2.3 A gestão de pessoas como agente de mudanças
Um agente de mudança é uma pessoa que exerce influência positiva sobre outras pessoas. Essa influência é vista pelas outras pessoas como algo positivo, construtivo. O mesmo auxilia as pessoas a serem elas mesmas, a conhecerem seus potenciais e limites e com isso, provocam mudanças nessas pessoas como também nas organizações.
Os agentes de mudança não substituem os colaboradores nas suas funções e sim, auxiliam no desenvolvimento de suas ações e no processo decisório. O profissional de Recursos Humanos (RH) vem tendo uma postura de agente de mudança nas organizações.
Para conhecer o papel fundamental da gestão de pessoas nas organizações tomaram como base as seguintes informações: 
Levantamento das necessidades junto aos principais gestores (alta administração). Esse levantamento compreende na identificação e análise das necessidades organizacionais de recursos humanos visando integrar esses recursos com o negócio da organização, a visão de futuro e qual a participação dos gestores para o atendimento a essas necessidades? Outro aspecto a ser levantado é em relação à avaliação das forças e fraquezas da própria organização.
O resultado da pesquisa de Clima Organizacional. Os resultados das pesquisas são obtidos através de tabulações das respostas e apresentados em forma de relatórios e estes servem para que sejam feitas análises das respostas e assim, podem ser traçadas estratégias mais adequadas à realidade da organização. É importante destacar que a divulgação dos resultados (bons ou ruins) gera credibilidade junto aos colaboradores para realização de futuras pesquisas.
Com esses dois pontos conhecidos são possíveis estabelecer três macros módulos que são:
I) Diretrizes Gerais da organização que consiste em: 
Melhoria do desempenho organizacional;
Aumento da produtividade;
Maior lucratividade;
Atualização tecnológica;
Redução de custos;
Maior competitividade;
Melhoria do clima organizacional.
II) Levantamento das Necessidades junto às áreas usuárias que consiste em:
Modelos de gestão aplicados;
Atendimento às necessidades dos processos executados;
Dificuldades encontradas;
Políticas, normas, valores e crenças.
III) Anseios e expectativas dos colaboradores que consiste em:
Desenvolvimento profissional;
Reconhecimento interno;
Perspectiva de cargos e salários;
Participação nos resultados. 
A partir do desdobramento desses três módulos, a área de gestão de pessoas está apta a desenvolver o alinhamento estratégico.
O alinhamento estratégico de RH é a formulação de estratégias de RH, compatíveis com a realidade da organização para atendimento das suas reais necessidades e expectativas da organização. O resultado do alinhamento estratégico constitui a missão de RH. 
Na missão de RH terão definidas junto à alta administração, que tipos de resultados estão sendo esperado, qual o desempenho a ser atingido, quais serão os processos prioritários que deverão ser desenvolvidos, os pontos fortes e fracos a serem trabalhados.
2.4 Empowerment – Poder e energia para as pessoas
O empowerment é um novo modelo de administrar as pessoas e que tem como premissa, a motivação existente em cada colaborador e se essa motivação for mais bem trabalhada, ou seja, se houver motivos para que as pessoas se tornem mais motivadas, é possível obter resultados organizacionais acima do esperado. É um novo modelo gerencial que está associado ao fortalecimento do poder decisório ou o de dar poder de decisão para os colaboradores. Estamos falando do processo de conceder aos colaboradores, a oportunidade de participarem mais ativamente das decisões estratégicas. 
O termo empowerment leva a pensarmos que o processo de transformação, adaptação necessário, está na “energização” dos seus colaboradores. 
Power significa poder, força. As organizações devem conceder tais condições para os seus colaboradores, para que as suas participações se tornem mais incisivas, claras, determinantes contribuindo para um aumento de desempenho não só delas como também das organizações. 
Outra visão do uso do empowerment é ser uma maneira de construir, de desenvolver e incrementar o “poder” entre os colaboradores por meio de cooperação, compartilhamento e de trabalho em equipe.
O empowerment busca realçar como é importante perceber as “expertises” das pessoas e como isso pode agregar valor aos produtos desenvolvidos.
2.5 Técnica do 5W 2H
No anexo 4, observa-se o quadro representativo da técnica do 5W2H.
O 5W2H é uma das técnicas mais eficazes para o planeamento de atividades, tarefas, ações e outros aspectos necessários para a execução de um trabalho em equipe, que tem os seguintes fundamentos:
É uma ferramenta para planejar o que deve ser feito; 
Serve para distribuir as tarefas entre os integrantes da equipe; 
Permite acompanhar o que cada um dos membros da equipe está a fazer. 
Nos projetos de melhoria de processos serve para:
Planejar a análise de um problema ou processo, para aumentar o nível de informação e detectar onde está a falha; 
Montar um plano do que deve ser feito, para eliminar um problema; 
Padronizar procedimentos que devem ser seguidos como modelo, para prevenir o reaparecimento do problema. 
2.6 A liderança na equipe de trabalho
As atribuições e qualidades esperadas da liderança de uma equipe de trabalho, além da sua tradicional expertise, a liderança exerce entre outras atribuições e responsabilidades, que a equipe na qual ele lidera, finalize o trabalho dentro do prazo do cronograma, no orçamento e no nível de excelência exigido pelos clientes (stakeholders), pelo aumento permanente de desempenho da sua equipe e pela interação entre a equipe e a organização. Para isso, a liderança deve usar os recursos de forma adequada, pois na maioria das vezes, esses recursos são escassos e sob a ótica do relacionamento, saber lidar com situações anormais e com os interessados.
O seu perfil precisa estar de acordo com uma pessoa com a expertise adequada, com qualidades e habilidades profissionais e pessoais.
A seguir, algumas características que um líder de equipe deve ter:
Um bom planejador; 
Um administrador hábil; 
Um batalhador incansável; 
Um psicólogo; 
Um aliado; 
Um bom comunicador; 
Um otimista inabalável; 
Um bom vendedor. 
O perfil empreendedor
O perfil empreendedor dos colaboradores auxilia no processo de inovação. Os colaboradores com perfil empreendedor, são pessoas diferenciadas, com um potencial motivador muito grande, extremamente comprometidas com o que fazem, estão sempre à busca de inovações e gostam de serem vistas como um exemplo positivo e diferenciado.
3.1 Por que é vantagem inovar?
É preciso que as organizações se reestruturem para executar ações inovadoras que venham a agregar valor aos produtos já existentes ou no desenvolvimento de novos produtos. A organização tem que atuar em duas frentes de trabalho ao mesmo tempo: uma frente, direcionada aos produtos já existentes, pois os clientes não podem ficar abandonados e a outra frente, no desenvolvimento de novos produtos. O mercado exige das organizações essa nova postura.
É nesse cenário que as organizações criam estratégias inovadoras, diferenciadas.
As pessoas inovadoras, que podem ser conhecidas como empreendedoras, são aquelas que estão sempre atrás de informações, de novas ideias para o negócio da organização, de perceber oportunidades de novos negócios. Tem um perfil questionador, de buscar a razão para tudo que é feito.
As ideias inovadoras surgem sempre quando as pessoas estão disponíveis para contribuir com algo diferenciado.
A informação quando disponível e percebida é a maior contribuição para novas ideias. Obter informações e trata-las de forma adequada e em tempo hábil, é dever de qualquer empreendedor.
3.2 O uso do brainstorming para aproveitamento de novas ideias
As oportunidades de inovação podem ser percebidas através de
técnicas específicas adotadas pelas organizações, em que grupos as pessoas discutem e opinam sobre um determinado assunto. Os perfis empreendedores das pessoas conseguem perceber oportunidades para inovar quando da aplicação dessa técnica. É preciso ficar claro que as ideias inovadoras não venham apenas dessa técnica. Na gestão empresarial essa técnica é conhecida como brainstorming, mais conhecida como “tempestade de ideias”. 
O brainstorming, ou tempestade de ideias consiste na formação de um grupo de pessoas que se reúnem e expõem as suas ideias de forma livre, sem críticas ou chacotas dos outros membros do grupo sobre um determinado assunto. Busca-se a diversidade de opiniões a partir de um enfoque predefinido.
Essa técnica só deverá ser aplicada se a organização estiver preparada culturalmente para aplica-la. Reunir pessoas, escutar o que elas pensam e têm a falar sobre um assunto específico e tratar as sugestões levantadas, são alguns, pontos que devem ser cumpridos.
3.3 Características de um empreendedor
O empreendedor tem como característica básica o espírito criativo e de pesquisa. Abaixo algumas características de uma pessoa com perfil empreendedor.
Visionários: eles têm a capacidade de visualizar o futuro do negócio. Eles conseguem visualizar o futuro da sua vida pessoal e profissional. Estabelecer o que conhecemos como visão de futuro, ou seja, o que eu quero ser em um determinado período de tempo e em um determinado local, já é uma característica do visionário;
Tomadores de decisões: eles têm confiança no processo decisório, para isso, já identificaram as informações necessárias através do processo de selecionamento e de sintetização. Sabem decidir na hora certa, seja em momentos de adversidade ou não;
Sabem perceber as oportunidades: diferentemente das pessoas que não têm o perfil empreendedor, eles conseguem perceber nas ideias geradas (através do brainstorming ou outra técnica qualquer), algo prático que agregue valor e que venha traduzir uma oportunidade para o negócio;
Dedicados: são dedicados podendo chegar ao extremo. Há uma dedicação total em relação ao negócio que está envolvido. Em algumas situações o envolvimento é tanto, que pode provocar situações indesejáveis em relação à própria saúde, ao seu relacionamento familiar e social. É preciso que haja um equilíbrio entre dedicação ao trabalho e qualidade de vida;
Situação financeira: consideram que a situação financeira é consequência da sua atuação. Esse aspecto não é considerado o objetivo principal do empreendimento. O sucesso ou o insucesso vai depender da forma com as ações são desenvolvidas;
Redes de contato: possuem uma rede de contatos (networking) a qual, através dos seus membros auxiliam e dão suporte às decisões e ações;
Organizados: sabem utilizar a técnica japonesa conhecida como 5S e que facilita muito o desempenho das suas atividades. É o primeiro passo para que o seu desempenho atual, seja sempre superior ao desempenho anterior. Essa técnica consiste em 5 palavras japonesas que correspondem aos 5 “sensos”, daí o 5S que são:
Utilização (seiri): separa o necessário do desnecessário;
Ordenação (seiton): colocar cada coisa em seu devido lugar;
Limpeza (seisõ): limpar e cuidar do ambiente;
Saúde (seiketsu): Tornar saudável o ambiente;
Autodisciplina (shitsuke): otimizar e padronizar todas as atividades.
Planejadores: tem a função planejamento como ponto de partida para tudo. Não faz nada sem que tenha sido planejado. Desde as menores ações até as mais complexas, podendo envolver colaboradores, clientes e acionistas;
Possuem conhecimento: estão sempre à busca do saber, de novas informações. Têm “fome” de saber. Essas informações possibilitam enfrentar novos desafios, novas oportunidades;
Criam valor para o negócio e para a sociedade: Uma das principais características do empreendedor é essa. Todas as suas ações estão voltadas não só para o seu negócio, mas também o pode agregar para os colaboradores, os clientes, os acionistas e para a sociedade em geral.
3.4 STAD – uma técnica para aumento de desempenho
STAD significa Sistemas de Trabalho de Alto desempenho, cuja origem da sigla inglesa é HPWS – high performance work system – e estrutura de funcionamento consiste na congruência de quatro elementos que são: trabalho, pessoas, organização formal e organização informal.
Observando o anexo 5, vemos círculos. Cada círculo corresponde a um elemento. A interseção dos círculos corresponde a adequação da organização à realidade que ela vivencia.
A organização tem que ter por princípio, o trabalho realizado através da integração de sete elementos conhecidos como os 7 Cs que são:
Confiança: caracteriza-se pela capacidade organizacional de atender todas as exigências e superar todos os obstáculos através do poder organizacional, conhecimento, habilidades e atitudes dos colaboradores e o grau de competitividade tem perante o mercado. Tudo isso, torna a organização mais forte e todos acreditam que ela pode alcançar a excelência;
Comprometimento: os valores, princípios e crenças adotados pela organização são plenamente absorvidos pelos colaboradores e dessa forma eles se sentem mais mobilizados e consequentemente mais comprometidos;
Cocriação: caracteriza-se pelo compartilhamento das ideias e sugestões. Todos são responsáveis pelo trabalho que leve ao alto desempenho;
Conexão: Todas as ações convergem para um único objetivo que é traduzido pela visão de futuro;
Comunicação: a comunicação feita entre as pessoas deve se tal que, quem emite a informação deve ter a certeza de quem a recebeu, recebeu de forma que conseguiu interpretar e assim, poder agir conforme o desejado. A comunicação aproxima as pessoas;
Celebração e correção de curso: a celebração e a correção de curso são ações adotadas após a execução e monitoramento dos processos desenvolvidos. Esse monitoramento é feito através de indicadores de desempenho que, ao serem medidos, irão apresentar um resultado e dependendo desse resultado, as ações a serem executadas poderão ser de três tipos: Correção, Manutenção e de Melhoria.
A necessidade de estabelecer um clima organizacional de forma que o relacionamento entre os colaboradores seja o melhor possível e o que eles percebem da organização deve ser tal, que proporcione um aumento de desempenho e a manutenção da competitividade.
3.5 As “ondas das inovações” – Como as organizações e as pessoas devem estar estruturadas para enfrenta-las
Ondas da inovação são inovações ocorridas no mercado que geraram oportunidades para as organizações e para as pessoas. No anexo 6 observa-se as épocas e as ondas de inovação.
No século XVIII a 1ª onda de inovação (1785 – 1845) foi a mecanização e o comércio.
A 2ª onda foi a Revolução Industrial (1845 – 1900) com a aplicação das máquinas a vapor e principalmente a utilização das ferrovias. Nesse período surgem diversas fábricas de grande porte e o início do conceito de processos e, com isso, as pessoas têm as suas presenças mais marcantes no que se refere a necessidade de trabalharem em outras atividades que surgiam.
A 3ª onda é a da eletricidade (1900 – 1950) com uso de motores elétricos. Essa onda foi e é tão importante que esses componentes permanecem até hoje conosco. A sua utilização é muito aplicada em todos os segmentos da sociedade.
A 4ª onda é a eletrônica e da aviação (1950 – 1900) que teve uma influência muito grande por conta da Segunda Grande Guerra Mundial. Nessa ocasião percebeu-se a importância do tratamento a ser dado para as informações levando-se em consideração a velocidade e volume dessas informações.
A 5ª onda (1900 – até os dias de hoje) se destacam o processo de inovação através de programas de computação (softwares) e estruturas que comportassem essas integrações que são estruturas em rede, onde as pessoas conseguem se comunicar com segurança umas com as outras.
Se reparar bem nessas cinco ondas, irá perceber que o intervalo entre uma onda e outra tem diminuído bastante em termos de anos. A velocidade com que as coisas estão
acontecendo é muito grande o que acarreta uma preparação muito grande das pessoas. 
Essas características que estarão adiante, fazem hoje, em um processo de admissão ou em processos de atividades já desenvolvidas nas organizações, um grande diferencial competitivo tanto para as próprias pessoas como também para as organizações.
Se o profissional é fácil de ser encontrado: esse questionamento é devido para se saber o grau de comprometimento que as pessoas têm em relação à organização, o grau de interesse com os resultados seus e da organização já alcançados e a alcançar. É uma questão de que se a organização através dos seus gestores precisarem, eles poderão contar com essa pessoa;
Se o profissional é ágil: se executa as atividades de forma simples, rápida, mas sem comprometer a qualidade, ou seja, não deixando de atender os requisitos necessários a ser desempenhados ou já desempenhados;
Se o profissional é confiável: a partir do momento que existir qualquer dúvida, por menor que seja, sobre essa característica, com toda a certeza esse profissional não terá o perfil desejado.
Precisa-se ter em mente, que a melhor organização para se trabalhar nesse cenário de inovações, será aquela que implementar uma política de aprendizagem constante, seja através de investimentos em capacitação como também em desenvolver atividades desafiadoras.
Consultoria interna em gestão de pessoas (CIGP)
A implementação de uma Consultoria Interna de Gestão de Pessoas (CIGP) está fazendo com que as organizações e seus colaboradores venham a ter a necessidade de adquirir novos conhecimentos, mais amplos e sistêmicos.
A aplicação desses novos conhecimentos implica em estudar, conhecer, entender e propor alternativas de ações estratégicas, considerando sempre a realidade da organização. Ações essas que incorporadas aos colaboradores, proporcionarão uma posição mais efetiva da organização no mercado e como consequência, a valorização de todo quadro funcional da organização.
A CIGP é uma subdivisão da área de Gestão de Pessoas e deve ser vista como um Fator Crítico de Sucesso (FCS). Significa que ela representa um ponto vital, crítico e muito importante para a organização que propõe alternativas junto às demais áreas da organização para o desenvolvimento das habilidades de todos os seus colaboradores desenvolvendo e praticando ações que garantirão novas vantagens competitivas gerando lucro, atendendo as expectativas dos gestores e dos acionistas e contribuindo para um aumento da fatia de mercado.
O maior desafio para a implementação da CIGP é fazer com que todos os envolvidos nos processos organizacionais, tenham uma forma diferenciada de ver, produzir e de se comportar.
A evolução da área de RH pode ser representada no anexo 7, em que demonstra grandes diferenças entre as posições do passado e do presente.
Observe o anexo 7 (quadro com a evolução da área de recursos humanos).
4.1 Por que implementar uma área de consultoria interna de gestão de pessoas?
A decisão de implementar uma área de CIGP, não é apenas uma alternativa, um desejo pessoal dos gestores, uma nova técnica, uma novidade e sim, algo que fará um diferencial entre as organizações e trará uma vantagem competitiva muito grande.
A consultoria deve ser vista como um novo recurso que contribuirá tanto para os processos produtivos desenvolvidos nas organizações como também, para as pessoas envolvidas nesses processos no que diz respeito a aumento de produtividade, melhoria da qualidade desses produtos, na qualidade de vida dos colaboradores, na melhoria do aspecto da sustentabilidade e por fim, na melhoria de toda a organização.
A área de CIGP presta serviços para todas as áreas da organização e os seus principais “clientes” são todos aqueles que lidam com pessoas, ajudando-as a alcançar os seus objetivos sob as suas responsabilidades. A necessidade que as organizações têm de atingir os resultados esperados pode encontrar na área de Consultoria, um aliado estratégico muito importante.
4.2 A contribuição de uma área de Consultoria
A contribuição é que uma das atribuições da Consultoria é a de propor aos gestores das áreas envolvidas, alternativas de soluções para enfrentar e atender em tempo hábil, as exigências e mudanças que o mercado impõe às organizações no sentido de minimizar riscos e maximizar resultados.
No entanto, não se pode esquecer que o gestor da área envolvida é o responsável pelas ações e decisões que serão implementadas na sua área, interferindo diretamente no desenvolvimento dos seus processos. Cabe ao gestor da área, decidir se aceita ou não a proposta da Consultoria.
É preciso um conhecimento profundo sobre o negócio e dos objetivos estabelecidos para que se possam propor alternativas de mudanças sempre de acordo com a realidade da organização.
A grande vantagem da CIGP é que ela além de ter esse conhecimento e de possuir uma visão holística dos processos de pessoas, tem em suas propostas, uma perfeita interação com a realidade da organização para que ela se torne cada vez mais competitiva. O seu papel é de identificar fatos e propor mudanças sob ponto de vista imparcial, conciliando com os objetivos organizacionais.
4.3 Soluções encontradas através da Consultoria Interna
A necessidade de permanentes mudanças fez com que as organizações adotassem alternativas de modelos de gestão, através da Consultoria Interna. O crescente aumento da competitividade, as exigências dos clientes, a evolução tecnológica, as ofertas de produtos cada vez maiores, levaram as organizações a buscar soluções para essa realidade.
Esta alternativa está na implementação do trabalho de consultoria cuja atuação e responsabilidade não é só a identificação e a investigação de fatos referentes às políticas organizacionais, dos processos e métodos aplicados, mas também a de sugerir propostas de soluções adequadas à realidade das organizações, através de ações transformadoras, tais como:
Ações corretivas: são ações que são executadas tão logo algum erro seja detectado. Quanto mais cedo for detectado o erro e feita a devida correção, menor será o impacto negativo do erro;
Ações preventivas: são ações que podem anteceder uma situação futura, desfavorável. “A prevenção é o melhor remédio” já dizia o ditado popular;
Ações criativas: são ações que fazem a diferença. Estão sempre à frente de alguma necessidade ou expectativa. Elas representam algo novo, inovador, criativo.
As atividades da CIGP são vistas como parceiras das atividades desenvolvidas pelas outas áreas das organizações que permitem aos seus gestores a adotarem estratégias que levem as suas áreas a obterem um nível de desempenho nunca antes atingido. A CIGP passa a adotar uma postura de agregar conhecimentos para toda a organização. Ela atua como uma prestadora de serviços para todas as áreas da organização contribuindo para a melhoria da qualidade do trabalho desenvolvido como também para a melhoria da qualidade de vida dos colaboradores.
4.4 A implementação da consultoria interna para agregar valor aos gestores para o desenvolvimento interno das pessoas
A implementação de uma CIGP passa a ser estratégica quando a organização se vê na necessidade de apresentar resultados cada vez melhores, obrigando-a adotar alternativas de medidas, que venham a garantir um diferencial competitivo.
Para que a organização adote a CIGP é preciso que sejam verificadas algumas necessidades básicas tais como:
Processos relacionados aos subsistemas de Gestão de Pessoas: segundo Chiavenato, podemos perceber seis subsistemas de Gestão de Pessoas: Agregando Pessoas, Aplicando Pessoas, Recompensando Pessoas, Desenvolvendo Pessoas, Mantendo Pessoas e Monitorando Pessoas;
Identificação de necessidades relacionadas às pessoas nos processos desenvolvidos nas demais áreas da organização: Nesse caso, a CIGP ajudará os gestores dessas áreas a analisar a situação atual (AS IS) e propor alternativas de solução (SHOULD BE). Essa nova proposta, leva em consideração, o que está sendo desenvolvido, por quem, quais
os resultados esperados e os resultados obtidos e dessa forma, pode propor alternativas mais compatíveis com a organização tanto no aspecto técnico, organizacional e comportamental;
Identificação de problemas quando do desenvolvimento de trabalhos em equipes: Um dos fatores mais desafiantes da CIGP é a de identificar problemas, dificuldades ou insatisfações entre os componentes das equipes de trabalho e que atuam nas áreas da organização.
Normalmente, esses conflitos de equipes de trabalho, podem passar despercebidos dos gestores imediatos. A CIGP pode e deve atuar nesses casos, pois o consultor através do seu olhar crítico, imparcial e generalista, consegue perceber tais situações, e assim, pode contribuir para sanar tais conflitos. Situações de resistência às mudanças são muito frequentes nesses casos. A CIGP não é apenas para diagnosticar e reparar conflitos, é também para ajudar na laboração de um planejamento mais adequado, mais compatível com a realidade da organização, fazendo com que elas, tornem-se mais produtivas e competitivas.
Como pode ser percebida a atuação da CIGP envolve uma série de ações planejadas, ações essas que estão presentes nos processos organizacionais, nos processos de mudanças, nas equipes de desenvolvimento e nos colaboradores. Essa atuação se torna complexa e delicada à medida que forem detectadas particularidades inerentes às pessoas, pois cada pessoa é única e tem percepções e expectativas diferentes.
Um aspecto muito importante para a implementação de uma CIGP são as experiências profissionais dos colaboradores que podem colaborar de forma positiva para que os processos de mudanças sejam implementados tranquilamente e sem causar nenhum tipo de trauma.
4.5 O papel do consultor interno no processo de mudança
O consultor deve ser acima de tudo, um facilitador entre as pessoas envolvidas e a nova forma de desenvolver as ações para que essas possam trazer os resultados esperados e consequentemente um aumento de desempenho das pessoas e das organizações.
A CIGP pode ser representada como uma área que desempenha atividades de aconselhamento ou de sugestões de propostas de mudanças para as outras áreas da organização, cujos consultores são funcionários dessa organização com vínculos empregatícios. O fato de eles terem vínculos empregatícios não invalida e nem compromete as suas sugestões, pois eles atuam de forma totalmente imparcial quando da formulação da proposta de mudança.
4.6 O perfil do Consultor Interno de Gestão de Pessoas
O consultor deve ter em seu perfil, características que o diferencia dos demais colaboradores, através de conhecimentos, competências e experiências essenciais para o pleno desenvolvimento das suas atribuições e principalmente, sempre pauta por uma conduta ética.
Estar sempre atualizado e ter expertises nas seguintes áreas: comportamento organizacional, gestão de mudanças e de conflitos, gestão de pessoas, arquitetura organizacional, gestão de processos, aprendizagem contínua e formação de multiplicadores, gestão estratégica, psicologia organizacional, gestão da qualidade e gestão de indicadores de desempenho e conhecimento básico de softwares que auxiliarão no desenvolvimento e na implementação de propostas de solução.
O seu perfil deve ter as seguintes características:
Ser observador e discreto: conhecer bem a situação que se apresenta. Há um provérbio que diz: “eu tenho dois olhos, dois ouvidos e uma única boca” que nos mostra que o consultor deve prestar muita atenção a quem tem as informações e como são passadas a ele;
Ser adaptável: saber conviver com as diferentes situações que é obrigado a conviver, respeitando os aspectos individuais, as culturas, os valores e princípios;
Ter raciocínio analítico e sistêmico: para perceber, entender, raciocinar e propor soluções com uma visão holística para os processos e as pessoas envolvidas;
Ser paciente e perseverante: saber lidar com as inseguranças das pessoas, suas incertezas para enfrentar todas as dificuldades encontradas durante o processo de mudança, mantendo sempre o foco para melhoria e aumento de desempenho;
Ser bem disciplinado: saber desenvolver as suas atividades dentro do cronograma estabelecido levando em consideração o tempo e os recursos que estão disponibilizados;
Ter raciocínio lógico e criativo: saber aplicar o pensamento de lógica, o discernimento para perceber oportunidades que venham a viabilizar a elaboração de alternativas de solução;
Ser educador: ser incentivador para que as pessoas que estão envolvidas nos processos, busquem novos conhecimentos para desenvolverem novas atividades, inclusive no trabalho em equipe;
Ser negociador e vendedor de sugestões: saber vender e negociar as suas propostas de mudança, apresentando as alternativas que venham a atender os objetivos propostos. Saber negociar outras alternativas de solução.
Conclusão
As pessoas são o principal ativo da organização, e por isso mesmo as organizações precisam valorizar os colaboradores para vencer seus desafios, alinhando suas estratégias e políticas, a fim de atender todos os colaboradores, indiferente de geração, e dar subsídios e estímulos para que as gerações trabalhem de forma simultânea, objetivando alavancar seus negócios e fontes de receitas, e desta forma estar à frente da concorrência.
6.0 Referências
Joel Souza Dutra – Gestão de Pessoas – Modelos, Processos, Tendências e Perspectivas – Ed. Atlas 
Pedro Paulo Carbone – Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento – Ed. FGV 
Gilnei Mourão Teixeira – Gestão Estratégica de Pessoas – Ed. FGV 
Jayme Teixeira Filho – Gerenciando Conhecimento – Senac
Maria Tereza Leme Fleury, Afonso Fleury – Construindo o Conceito de Competência – RAC, Edição Especial 2001
Araújo, Luís Cesar – Organização Sistemas e Métodos – Editora Atlas, 2001 
Silva, Mário Celso – Competência e resultados em Recursos Humanos – Qualitymark, 2007 
Alison, Hardingham – Trabalho em equipe – Você S/A, 2000
Araújo, Luís Cesar – Organização Sistemas e Métodos – Editora Atlas 2001 
Dornelas, José Carlos – Empreendedorismo – Editora Campus 2001
Gasparetto, Luiz Eduardo – Consultoria Interna e Externa – Ênfase em RH – PHORTE 2012 
Leite, Luiz Augusto Mattana da Costa – Consultoria Interna em gestão de Pessoas – FGV Editora 2005 
Serra, Fernando. Torres, Maria Candida. Torres, Alexandre – Administração Estratégica – conceitos e roteiro prático.2005
 Anexos
Anexo 1
Anexo 2
Anexo 3
Anexo 4
Anexo 5
Anexo 6
Anexo 7