DIMENSÃO HUMANA NA GOVERNANÇA CORPORATIVA UNOPAR

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DIMENSÃO HUMANA NA GOVERNANÇA CORPORATIVA 
Práticas da Governança Corporativa 
Recebe o nome de Governança Corporativa (GC) o “sistema de relacionamento entre os 
acionistas, os auditores independentes, os executivos da empresa e os conselheiros de 
Administração, liderado por estes últimos” (LODI,2000, p.13). Segundo o mesmo autor, GC 
pode ser o sistema, assim como o papel que exercem os conselhos de administração. O 
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), na sua quarta versão do Código das 
Melhores Práticas de Governança Corporativa, define CG como “o sistema pelo qual as 
sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, 
conselho de administração, diretoria e órgãos de controle” (Instituto Brasileiro de Governança 
Corporativa, 2009, p.19). 
ANDRADE e ROSSETTI (2007) fizeram uma seleção das variadas definições de GC e as 
agruparam conforme quatro critérios: 1) a governança como guardiã de direitos; 2) a 
governança como sistema de relações; 3) a governança como estrutura de poder; e 4) a 
governança como sistema normativo. A partir desses critérios destacaram as expressões-chave 
que mais comumente apareceram: valores, direitos, relações, governo, poder e normas. 
Expressões-chave nas definições de governança corporativa 
 Expressões-chave e conceitos 
Valores Sistemas de valores que regem as corporações, em suas relações internas e externas. 
Direitos Sistema de gestão que visa preservar e maximizar o máximo retorno total de longo prazo 
dos proprietários,assegurando justo tratamento aos minoritários e a outros grupos de 
interesse. 
Relações Práticas de relacionamentos entre acionistas, conselho e direção executiva, objetivando 
maximizar o desempenho da organização. 
Governo Sistema de governo, gestão e controle das empresas que disciplina suas relações com todas 
as partes interessadas em se desempenho. 
Poder Sistema a estrutura de poder que envolve a definição da estratégia, as operações, a geração 
de valor e a destinação dos resultados. 
Normas Conjunto de instrumentos, derivados de estruturas legais e de regulamentos que objetiva a 
excelência da gestão e a observância dos direitos de stakeholders que são afetados pelas 
decisões dos gestores. 
Apesar da discussão recente o tema Governança Corporativa, sua prática é antiga. 
LODI (2000) descreve um breve histórico sobre GC no Brasil, que é apresentado a seguir. Nas 
décadas de 1950 e 1960, o acionista controlador familiar costumava acumular o papel de 
majoritário na administração da empresa. Na década de 1970, surgiram os primeiros conselhos 
de Administração, dando sinais de autonomia e divisão de poder entre os acionistas e os 
administradores, como era o caso do MAPPIN, Docas de Santos, monteiro Aranha e Villares. 
Criaram-se, na década de 1980, os fundos de pensão, fundos de investimentos, atuação da 
Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) e da Bolsa do Rio e do Conselho Administrativo de 
Defesa Econômica (CADE). Na década de 1990, ocorreu a ampliação do poder dos conselhos. 
Em 1996, surgiu a primeira Lei das Sociedades Anônimas. Em maio d e1999, o IBGC lançou o 
primeiro código brasileiro, em conjunto com a Bovespa. Em 2009, lançou a quarta edição do 
código das Melhores práticas de Governança Corporativa. 
2. Pilares da Governança Corporativa e Novo Mercado 
Os princípios básicos de GC, de acordo com o Instituto Brasileiro de Governança 
Corporativa(2009), são: 1) Transparência;2) Equidade; 3) Prestação de Contas; 4) 
Responsabilidade corporativa. 
A transparência é resultado do clima de confiança nos relacionamentos. É gerada pelo desejo 
de disponibilizar informações para as partes interessadas, não somente as relacionadas ao 
desempenho econômico-financeiro, mas também outras que conduzem à geração de valor 
para a organização. Esse princípio é chamado de responsabilidade corporativa. Esses 
princípios fortalecem os pilares da governança corporativa que são:1) propriedade; 2) 
conselhos de administração; 3) gestão; 4) auditoria independente; e 5) conselho fiscal. A 
propriedade compreende o proprietário da organização e os sócios (titulares de parte 
representativa do capital social da organização). O conselho de administração é o principal 
componente da governança e atua como o elo entre a propriedade e a gestão, com finalidade 
de orientar e supervisionar a relação da gestão com as demais partes interessadas. É ele que 
decide os rumos organizacionais. O diretor-presidente é o responsável pela gestão da 
organização e coordenação da diretoria, atuando como elo entre a diretoria e o conselho de 
administração. É também responsável pela execução das diretrizes aprovadas pelo conselho 
de administração e pela prestação de contas. A auditoria independente verifica se as 
demonstrações financeiras refletem a realidade da organização e elabora também a revisão e 
avaliação dos controles internos. O conselho fiscalfiscaliza os atos dos administradores, opina 
sobre relatórios e propostas dos órgãos da administração; analisa balancetes e demonstrações 
financeiras; e tem o papel de denunciar erros, fraudes ou crimes. 
A criação do NOVO MERCADO (NM) e dos níveis diferenciados de GC, em 2000, contribui para 
a melhoria dos padrões de GC das organizações brasileiras. As empresas participantes da 
listagem oferecem aos investidores melhorias nas ações de GC, ampliando os direitos 
societários dos acionistas minoritários, aumentando a transparência das organizações, 
divulgando maior volume de informações e melhor qualidade. O NM é mais voltado para 
empresas que venham a abrir capital. A evolução qualitativa da GC no Brasil está associada à 
evolução das empresas listadas nos níveis mais altos de GC da Bovespa. 
3. Composição dos Conselhos Administrativos e Comitês Consultivos 
Os conselhos de administração são apoiados por comitês consultivos, cujos papéis, 
responsabilidades e âmbito de atuação devem ser bem definidos. 
3.1 Conselho de Administração 
ANDRADE e ROSSETTI (2007, p.232) destacam que “a importância dos conselhos de 
administração como força interna de controle é de tal ordem que não é possível dissociar as 
expressões governança corporativa e conselho de administração”. Essa afirmação leva à 
compreensão de que não parece ser possível um código de boas práticas de governanças 
corporativas desconsiderar a existência do conselho de administração e dos comitês 
consultivos. A composição do conselho de administração depende dos objetivos, estágio/grau 
de maturidade da organização e expectativas relacionadas à atuação do conselho. Essas 
competências estão relacionadas às experiências como executivo sênior, em participação em 
outros conselhos de administração, em gestão de pessoas e conhecimentos de financias, 
contabilidade, jurídico, negócios da organização, mercados nacional e internacional e contatos 
de interesse da organização. O conselheiro deve ter qualificações atais como: alinhamento 
com os valores organizacionais e seu código de conduta, capacidade de percepção e de 
defender seus pontos de vista, disponibilidade de tempo e motivação. Também são 
recomendáveis ao conselheiro: visão estratégia; conhecimentos das melhores práticas de 
governanças corporativa; capacidade de trabalhar em equipe, de ler e entender relatórios 
gerenciais, contábeis e financeiros; noções de legislação societária e percepção do perfil de 
risco da organização. Há três tipos de conselheiros: independentes, externos e internos. 
Os conselheiros independentes são contratados através de processo formais, tendo escopo de 
atuação e qualificação bem definidos. Os conselheiros externos não têm vínculo com a 
organização, mas não são independentes; podem ser ex-diretores, ex-funcionários, advogadose consultores prestadores de serviço à organização, sócios ou funcionários do grupo 
controlador e seus parentes próximos. Os conselheiros internos são diretores e funcionários 
da organização. O presidente do conselho deve estabelecer os objetivos e os programas do 
conselho, presidir as reuniões, coordenar e supervisionar as atividades dos conselheiros, 
atribuir responsabilidades e prazos, além de monitorar o processo de avaliação do Conselho 
(INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNAÇA CORPORATIVA, 2009). 
3.2 COMITÊS 
São órgãos acessórios ao conselho de administração. Podem ser formados comitês específicos 
como os de auditoria, recursos humanos/remuneração, governança, finanças, sustentabilidade 
e outros. Os comitês do conselho devem ser formados apenas por conselheiro. Em caso de não 
haver conselheiro especialista no tema a ser estudado, convidados especialistas externos 
podem ser contratadas. Os comitês de auditoria e de recursos humanos devem ser formados 
por participantes independente do conselho, sem participação de conselheiros interno devido 
à possibilidade de conflitos de interesse. 
3.3 Comitê de Auditoria 
O objetivo desse comitê é analisar as demonstrações financeiras, supervisionar a área 
financeira e monitorar as avaliações e recomendações dos auditores independente e internos. 
Pelo menos um dos integrantes deve ter experiência comprovada na área contábil ou de 
auditoria. O comitê de auditoria deve reunir-se com o conselho de administração, conselho 
fiscal, diretor-presidente e demais diretores. 
3.4Comitê de Recursos Humanos 
A finalidade da constituição desse comitê é discutir assuntos relacionados à sucessão, 
remuneração e desenvolvimento de pessoas, além de examinar os critérios para contratação 
de executivos e avaliar as políticas existentes. Embora seja considerada uma boa prática de GC, 
muitas organizações não percebem a necessidade de ter comitê de remuneração. 
4. Lei Sarbanes-Oxley 
As principais normas estabelecidas nessa lei relacionam-se a quatro valores: 1) compliance 
(conformidade legal); 2) accountability (prestação responsável de contas); 3) disclosure( 
transparência; e 4) fairness (senso de justiça). Os impactos dessa lei e das mudanças que 
inspiram na legislação de outros países definiram e ainda são definido um novo cenário para a 
governança corporativa, que pode ser percebido através da tendência dos conselhos em 
assumirem o controle efetivo as corporações, a incorporação de valores da boa governança 
aos códigos de ética, a redução de conflitos diante da transparência e controle de 
remunerações e benefícios; e o rigor nas leis e punições. As principais regras relacionam-se 
àgovernanças corporativa; ao comitê de auditoria; aos serviços prestados por empresas de 
auditoria independente; às restrições, responsabilidades e representações de diretores; aos 
relatórios e certificados sobre procedimentos de controles internos; e aos critérios para 
divulgação de informações financeiras (ALVARES; GIACOMETTI; GUSSO, 2008). 
ÉTICA E ASPECTOS PSICOSSOCIAIS DO TRABALHO 
Refletir sore ética é refletis sobre o ser humano: seu modo de ser, pensar e agir. Desde a 
primeira Revolução Industrial, marcada pelo crescimento da produção de bens de consumo e 
da exploração dos recursos da Natureza, até os dias de hoje, a sociedade vem sofrendo os 
impactos das transformações realizadas pelas ações humanas. A começar pela exploração 
desenfreada dos recursos naturais, aprece haver uma crise ética em relação aos seres vivos, 
incluindo o próprio ser humano. As transformações sociais, culturais, tecnológicas e 
ambientais parecem ter provocado uma crise ética. Hoje, já não é amis novidade que as 
experiências humanas de natureza física, psicológica, social e ambiental afetam as pessoas no 
trabalho. Portanto, se ética envolve o modo de ser, pensar e agir envolve aspectos 
psicossociais do trabalho. Compreender esses aspectos contribui para que o gestor de 
Recursos Humanos e todo gestor de pessoas mantenha controle das situações prejudiciais 
decorrentes do trabalho e do ambiente organizacional, contribuindo para a boa gestão da 
governança corporativa. 
2. O Debate Sobre o Moral, o Legal e o Ético. 
A palavra moraltem sua origem no latim mors, que significa costume, conduta, modo de agir. 
Ética é oriunda do grego ethos e também significa costume, modo de agir. Há diferença entre 
moral e ética. Moral como norma de conduta refere-se às situações particulares e do 
cotidiano e direciona a prática humana. 
A ética é examinadora da moral. “Ética é a ciência da moral” (PASSOS, 2004, p.23). Quando se 
fala em moral, está implícito o comportamento correto do ponto de vista de uma sociedade. O 
que é moral para uma sociedade pode não ser para outra. (HANASHIRO; TEIXEIRA; 
ZACCARELLI, 2008). Se a ética está relacionada à tomada de decisão e incumbe cada pessoa e 
cada sociedade de “julgar, escolher e instituir” os princípios e valores que direcionarão suas 
relações com o mundo, às coisas e as pessoas (VALLE, 2005). Os valores morais regulam o 
comportamento das pessoas e são aprendidos desde a infância, por meio dos valores da 
família, da escola, das organizações em que as pessoas trabalham e dos meios de 
comunicação. 
A palavra valor tem origem no latim valore (PASSOS, 2004), que quer dizer a qualidade pela 
qual uma pessoa escolhe algo em detrimento do outro; é aquilo que tem mais ou menos valor, 
e é possível colocar os valores em escala hierárquica. Também são os valores que orientam o 
comportamento das pessoas nas organizações. Valores são referenciais éticos e morais que 
são identificados nas crenças pessoais e coletivas e são considerados essenciais para a vida e o 
mundo. As crenças são concebidas como verdades e são pressupostos reais ou imaginários, e 
nem sempre são conscientes. A moral pode variar conforme o país, o grupo social, a 
organização e o indivíduo. Os valores morais é que definem o que é ser ético. Moral está 
associada à ética. E ética, relaciona-se com aquilo que é lega? 
MARTINS (2006) explica que, em todos os lugares, culturas e contextos, as convenções morais 
e éticas transformam-se em leis, em obrigações legais, que implicam punições quando não são 
cumpridas. VILHENA (2003) faz referência à matriz proposta por Lewicki, indicando quatro 
possibilidades básicas de comportamento. 
1. Comportamento não ético nem legal (propina, por exemplo). 
2. Ético e ilegal (um exemplo é a empresa supervalorizar o produto que fabrica). 
3. Legal e não ético (o soldado matar o inimigo na guerra é comportamento legal; 
porém, matar alguém não é ético). 
4. Legal e ético (elaborar e disseminar normas de conduta numa organização). 
Possibilidade da correlação ética com legalidade 
 ÉTICO NÃO ÉTICO 
Legal Ético/legal Não ético/legal 
Ilegal Ético/ilegal Não ético/ilegal 
O trabalho humano é uma atividade social. E, por ser uma atividade social, as pessoas 
interagem. Onde há uma interação, há envolvimento das pessoas em relação àquilo que é 
moral, ético e legal. 
3. Ética no Trabalho 
Como visto em LODI (2000), há 16 problemas éticos mais frequentes na administração: 
1. Pagamento de propina 
2. Caixa dois; sonegação fiscal. 
3. Adulteração de registros contábeis. 
4. Falta de transparência. 
5. Práticas concorrenciais, como formação de cartel, destruição da concorrência, 
desmoralização de competidores. 
6. Extensão da auditoria sobre as ações e registros da empresa. 
7. Crimes de colarinho branco. 
8. Nível de preço e cobrança indevidos. 
9. Venda de produto adulterado. 
10. Propaganda enganosa. 
11. Más condições de trabalho. 
12. Assédio moral no ambiente de trabalho. 
13. Programas de reengenharia (demissões) sem real necessidade.14. Poluição ambiental 
15. Serviço de atendimento ao consumidor, como falta de garantia, produtos com 
defeitos. 
16. Relações com a comunidade. 
A ética mostra como se deve proceder diante de uma situação de tomada de decisão. A 
tomada de decisão pode ser seguida de conflitos psicológicos diante dos valores envolvidos. A 
pessoa ética não é possível ignorar as exigências, as normas e as convenções do meio externo. 
Para solucionar os conflitos, surgem os códigos de conduta (WOSIAK; AVILA, 2005). Para 
elaboração de um código de ética, é preciso, inicialmente, traçar sua base filosófica. Essa base 
deve se pautar-se nas virtudes necessárias para o exercício profissional, que são comuns a 
todos os códigos, como zelo e o sigilo. Cada profissão tem suas próprias características e, por 
isso, tem seu próprio código de ética que seve para direcionar a conduta profissional. Um 
exemplo disso é o Código de Ética do Administrador. As organizações também produzem o 
seu próprio código de ética para direcionar as relações e as ações humanas. Algumas delas 
elaboram normas de conduta para que as pessoas ajam conforme valores e normas 
estabelecidos, para garantia dos princípios morais nas relações e direção dos negócios. 
Segundo Alvares, Giacometti e Gusso (2008) são exemplos de tópicos frequentes nos códigos 
de conduta: 
1. Cumprimento de leis, regras e determinação de organismos reguladores. 
2. Pagamentos ou recebimentos questionáveis. 
3. Atitude de proteção patrimonial em relação ao uso dos ativos e recursos da empresa. 
4. Utilização inadequada de bens da empresa (incluindo tecnologia) para fins pessoais. 
5. Situações de conflito que possam ser embaraçosas para os envolvidos. 
6. Discriminação, abuso de autoridade, assedio moral ou sexual no ambiente de trabalho. 
7. Confidencialidade de informações e dados da empresa. 
8. Representação da empresa perante os públicos internos e externos. 
Segundo os mesmos autores, alguns códigos didáticos, simulado as possíveis situações, 
exemplificando perguntas, esclarecendo comportamentos adequados e sugerindo pessoas que 
possam prestar esclarecimento. Os códigos de éticae as normas são formas de controle das 
ações organizacionais. TEIXEIRA e ZACCARELLI (2008) citam CARROL (2009) que classifica a 
gerência em três tipos: imorais, morais e amorais. A gerência imoral refere-se às ações 
contrárias ao que pode ser moral. Os executivos que exercem a gerência imoral podem ser 
imoral podem ser egoístas, preocupados apenas com seus próprios interesses ou interesses da 
organização. A gerência moralé íntegra e defende a ética. Os executivos morais almejam o 
sucesso dentro de padrões éticos, buscando lucratividade sob os preceitos legais. A gerência 
amoralsubdivide-se em gerência amoral não intencional. A gerência amoral apresenta a crença 
de que não se misturam ética e negócios. Os executivos amorais não intencionais nunca 
pararam para pensar se suas ações são éticas ou não éticas. Esse tipo de executivo é o que 
mais oferece riscos a pratica da ética nos negócios. O ideal é que, diante de toda tomada de 
decisão, os profissionais parem para refletir sobre qual seria o comportamento mais 
adequado, privilegiado, principalmente, a ética e a legalidade. Para contribuir com as 
discussões sobre as questões que envolvem essas duas dimensões, uma organização pode 
manter um código de conduta para direcionar, adequadamente, os comportamentos 
humanos. Percebe-se que a ética é importante na formação da identidade individual e, 
também, da identidade social. 
4.Relações de Poder e Gestão de Conflitos 
O poder relaciona-se à capacidade de uma pessoa influenciar outra para que ela aja conforme 
a sua vontade. Pressupõe uma relação de dependência. Nesse sentido, KISSLER (2004) afirma 
que gerir uma organização constitui uma articulação política de relações de poder seja pela 
dominação ou pela sujeição, do mesmo modo que as formas de produção constituem uma 
articulação econômica de relações de produção, entre propriedade de trabalho. ROBBINS 
(2005) classifica o poder em dois grupos: formal e pessoal. O poder formal pode ser 
subdividido em diferentes tipos: coercitivo, de recompensa, legítimo e de informação. O poder 
pessoa pode ser subdividido em: poder de talento, de referência de carismático. A fonte do 
poder coercitivo é o medo. As pessoas reagem a esse tipo de poder por medo das 
consequências negativas. O poder de recompensa representa o oposto do poder coercitivo: 
uma pessoa se submete à outra em razão dos benefícios que essa relação lhe traz. O poder 
legítimo refere-se à posição do cargo, isto é, a posição de uma pessoa na estrutura 
organizacional. O poder de informação surge do acesso e do controle das informações. É o 
poder de uma pessoa que detém informações e conhecimentos e, por isso, outras pessoas se 
tornam dependentes dela. O poder de talento é resultado da perícia, de determinada 
habilidade ou conhecimento. O poder de referência tem como base a identificação de uma 
pessoa com determinados recursos ou traços pessoais desejáveis. Trata-se da admiração que 
uma pessoa tem pela outra e, por isso, esta última torna-se referência ou modelo para a 
primeira. As bases do poder de talento e do poder de referência emanam das qualidades 
pessoais. No poder carismático, a fonte é o carisma, que é a capacidade de influenciar devido 
à força de características heroicas percebidas pelos outros. Segundo ROBBINS (2005), a chave 
para o poder é a relação de dependência. Essa dependência aumenta quando um recurso é 
importante, escasso e não substituível. Por exemplo, quando ninguém quer o recurso que você 
possui, não ocorrerá a dependência. Quanto menos substitutos tiver um recurso, maior será o 
poder de gerar dependência. 
Bases da influência e poder interpessoais e como podem ser usadas 
Base Utilização 
Experiência Fornecer informação 
Referência Fazer com que os trabalhadores gostem de você. 
Legitimidade Obter um alto cargo ou escalão. 
Recompensa Dar recompensas pela conformidade. 
Coerção Punir a não conformidade. 
O efeito negativo do uso do poder de recompensa é que os trabalhadores podem ser 
acostumar a isso e só cumprir atividades mediante recompensas. As consequências negativas 
do poder coercitivo podem ser percebidas pelas atitudes de irritação daqueles que foram 
punidos (SPECTOR, 2005). Quando aplicadas adequadamente, as diferentes formas de poder 
podem servir como ferramentas para melhorar a produtividade, a satisfação e o 
funcionamento das organizações. Porém, existe o lado disfuncional do poder, isto é, o lado 
destrutivo (SPECTOR, 2005). Exemplos disso podem ser: abuso de poder dos executivos, por 
meio da perseguição dos trabalhadores; executivos com estilo de liderança dura e inflexível, 
que priorizam apenas os negócios sem considerar as pessoas. Outro aspecto negativo é o 
abuso de poder por meio do assédio moral e do assédio sexual. O assédio moral, ou violência 
moral no trabalho, é a exposição dos trabalhadores “a situações humilhantes e 
constrangedoras, repetitivase prolongadas durante a jornada de trabalho e nos exercícios de 
suas funções, sendo mais comuns em relações hierárquicas autoritárias”, desumanas e aéticas, 
que podem desestabilizar a vítima. (BARRETO, 2000) 
Os comportamentos que caracterizam o assédio sexual são: “a) propostas e pedidos sexuais 
mal recebidos; b) contato físico indesejado; c)uso de linguagem ofensiva; d) constantes 
convites para encontros amorosos; e) ameaças de punição pela recusa aos pedidos.” 
(SPECTOR, 2005) . 
Táticas de poder e sua utilização 
Táticas de Poder Utilização 
Legitimidade Uso da autoridade da posição. 
Persuasão racional Uso de argumentos lógicos e evidencias baseadasem fatos. 
Apelo inspirado Criação de comprometimento emocional, apelando a valores, 
necessidades, esperanças e aspirações. 
Consulta Envolvimento da pessoa na tomada de decisão. 
Troca Uso de recompensas. 
Apelos pessoais Pedido de apoio em nome da amizade ou da lealdade. 
Insinuação Uso de elogios e mostrar-se amigável antes de fazer um pedido. 
Pressão Exercer pressão mediante avisos, repetidão de pedidos ou ameaças. 
Coalizão Obtenção de apoio de outras pessoas, formando agrupamentos com o 
propósito de buscar um só objetivo. 
As consequências do uso do poder podem ser percebidas por meio da manifestação de 
conflitos. Conflito é “o processo que tem inicio quando uma das partes percebe que a outra 
afeta – ou pode afetar – negativamente alguma coisa que a primeira considera importante” 
(ROBBINS, 2005). Na visão tradicional, entre as décadas de 1930 e 1940, o conflito era 
percebido como uma disfunção que resultava de falhas de comunicação falta de abertura e 
confiança nos relacionamentos e do fracasso dos executivos. Do final da década de 1940 até a 
metade dos anos 1970, a visão predominante era a de relações humanas: o conflito acontecia 
naturalmente nos grupos e nas organizações e não podia ser eliminado, pois em alguns 
momentos trazia benefícios ao desempenho dos trabalhadores. Segundo a, que é a atual, os 
conflitos podem ser funcionais ou disfuncionais. Os conflitos funcionais são formas 
construtivas de conflito e os disfuncionais são formas destrutivas. Os conflitos podem ser 
classificados em conflitos de tarefa, de relacionamento e de processo. O conflito de tarefa 
relaciona-se ao conteúdo e aos objetivos do trabalho. O conflito de relacionamento refere-se 
às relações interpessoais. O conflito de processo relaciona-se à forma como realiza o trabalho. 
Os conflitos de relacionamento, na maioria das vezes disfuncionais porque o atrito e as 
hostilidades aumentam os choques de personalidade e podem impedir os resultados positivos 
do trabalho. Níveis reduzidos de conflito de processo e níveis baixos e moderados de conflito 
de tarefa são funcionais (ROBBINS, 2005). 
 
 
Técnicas de gestão de conflitos 
Principais técnicas de gestão de conflitos 
Resolução de 
problemas 
Encontros entre as partes conflitantes com o propósito de identificar o problema e 
resolvê-lo por meio de uma discussão aberta. 
Metas 
superordenas 
Criação de uma meta compartilhada que não possa ser atingida sem a cooperação 
entre as partes conflitantes. 
Expansão de 
recursos 
Quando o conflito é causado pela escassez de um recurso – dinheiro, oportunidades 
de promoção ou espaço físico de trabalho -, a expansão desse recurso pode criar 
uma solução ganha-ganha. 
Não 
enfretamento 
Suprir o conflito ou evadir-se dele. 
Suavização Minimizar as diferenças entre as partes conflitantes ao enfatizar seus interesses 
comuns. 
Concessão Cada uma das partes abre mão de algo valioso. 
Comando 
autoritário 
A administração usa sua autoridade formal para resolver o conflito e depois 
comunica seu desejo às partes envolvidas. 
Alteração de 
variáveis 
humanas 
Utilização de técnicas de mudança comportamental, como treinamento em relações 
humanas, para alterar atitudes e comportamentos que causam conflitos. 
Alteração de 
variáveis 
Mudança na estrutura formal da organização e nos padrões de interação entre as 
partes conflitantes, por meio de redesenho de atribuições, transferências, criação de 
posições coordenadas e outros. 
Os conflitos são construtivos quando representam um desafio para os trabalhadores, 
repercutindo em melhor qualidade da tomada de decisões, estímulos à criatividade 
inovação. Os conflitos podem ser gerenciadospara torna-los construtivos. 
Técnicas de estimulação de conflitos 
Comunicação Utilização de mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumentar níveis de 
conflitos. 
Inclusão de 
estranhos 
Incluir novos grupos de trabalho, funcionários com históricos, valores, atitudes 
ou estilos gerenciais diferentes daqueles dos seus membros. 
Reestruturação 
da organização 
Realinhamento dos grupos de trabalho, alteração de regras e regulamentos, 
aumento da interdependência e outras mudanças estruturais similares que 
rompam o status quo. 
Nomeação de 
um advogado do 
diabo 
Designação de um crítico de discuta, propositalmente, as posições defendidas 
pela maioria do grupo. 
 
5. Conclusão 
Assim como explica STEINBERG (2003), não se pode supor que praticar boa governança 
corporativa implique somente seguir regulamentos e normas. A governança corporativa deve 
estar pautada na qualidade das atitudes e nos valores éticos e morais, que devem estar 
alinhados entre todas as pessoas envolvidas, proprietários, acionistas, controladores e 
stakeholders. As relações conflituosas entre as organizações e todas as pessoas envolvidas 
precisam ser resolvidas para se criar condições melhores de trabalho e de relacionamento 
social, melhorando os aspectos psicossociais do trabalho, pois contribuição para os resultados 
e o sucesso da organização. 
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) 
A Organização Mundial da Saúde (OMS) definiu qualidade de vida como “a percepção do 
indivíduo de sua posição na vida no contexto da cultura e sistema de valores nos quais ele vive 
e em relação aos seus objetivos, expectativas, padrões e preocupações”. A OMS considera, na 
avaliação da qualidade de vida de uma pessoa, o domínio físico, psicológico, nível de 
independência, relações sociais, do meio ambiente e aspectos espirituais. (FLECK, 1999). 
Portanto, entende-se que a qualidade de vida é um conceito subjetivo, varia de pessoa para 
pessoa e abrange a pessoa como totalidade. Qualidade de vida e QVT são dois conceitos 
interligados. 
QVT : Definição 
Para Davis, QVT refere-se “a preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores 
no desempenho de suas tarefas”. Compreende que QVT é “o conjunto das escolhas de bem-
estar único e individualizando de proporciona autoestima, positiva, percepção de equilíbrio, 
hábitos saudáveis e prontidão para desempenho no trabalho saudável” (LIMONGI-FRANÇA, 
2009). A proposta básica da QVT é “desenvolver ambientes de trabalho que sejam tão bons 
para as pessoas como para a saúde econômica da organização” (DAVIS; NEWSTROM, 1996) 
Nesse sentido, a tentativa QVT é conhecer os pontos favoráveis e desfavoráveis do ambiente 
de trabalho, para torna-lo mais humanizado, equilibrando as necessidades tanto da 
organização como dos trabalhadores. Alguns aspectos da QVT são ressaltados por 
CHIAVENATO (2004): 
a) A assimilação de dois aspectos antagônicos: de um lado a reivindicação dos 
trabalhadores quanto ao bem-estar e a satisfação no trabalho e, por outro lado, o 
interesse das organizações sobre os impactos positivos, que resultem em 
produtividade e qualidade. 
b) Esse conceito implica profundo respeito da organização pelas pessoas que nela 
trabalham. 
c) AQVT está relacionada à motivação e à satisfação dos trabalhadores. 
d) Para obter a satisfação do cliente externo, é necessário que o cliente interno 
(trabalhadores), esteja satisfeito, o que dá a entender que investir no cliente interno é 
investir no cliente externo. 
Teoricamente, há diversos modelos de QVT que sevem de parâmetros para as organizações. 
1.2 QVT: Modelos 
Os três modelos mais conceituados de QVT são os de WALTON (1973), HACKMAN e OLDHAM 
(1975), e NADLER e LAWLER (1983). 
1.2.1 Modelo de Walton 
Para Walton, citado por Chiavenato (2004), existem oito fatores que afetam a QVT: 
1. Compensação justa e adequada é o equilíbrio entre a equidade da remuneração da 
organização com a equidade domercado de trabalho. 
2. Condições de seguranças e saúde no trabalho adequado à saúde e ao bem-estar do 
trabalhador. 
3. Use e desenvolvimento de capacidades do trabalhador, para satisfazer necessidades 
de desenvolvimento da autonomia, autocontrole e obtenção de informações, além de 
feedback sobre o seu desempenho. 
4. Oportunidade de crescimento contínuo e segurança para possibilidades de carreira, 
crescimento e desenvolvimento pessoal e de segurança. 
5. Integração social, eliminando barreiras hierárquicas, oferecendo apoio mútuo e 
relacionamento interpessoal baseado na fraqueza e na ausência de preconceito. 
6. Trabalho e espaço total de vida para que o trabalhador possa equilibrar trabalho, 
lazer e atividades comunitárias. 
7. Constitucionalismo, isto é, estabelecimento de normas e regras, direitos e deveres, 
recursos contra decisões arbitrárias e desenvolvimento de clima democrático na 
organização. 
8. Relevância social da vida no trabalho, ou seja, a organização deve criar e manter uma 
boa imagem perante a sociedade, responsabilidade social e boas práticas para 
promover orgulho aos seus trabalhadores. 
Modelo de QVT de Walton: os oitos fatores e suas dimensões 
Fatores de QVT Dimensões 
1. Compensação justa e adequada 1. Renda (salário) adequada ao trabalho 
2. Equidade interna (compatibilidade interna) 
3. Equidade externa (compatibilidade externa) 
2. Condições de segurança e saúde no 
trabalho 
4. Jornada de trabalho 
5. Ambiente físico (seguro e saudável) 
3. Utilização e desenvolvimento de 
capacidades 
6. Autonomia 
7. Significado da tarefa 
8. Identidade da tarefa 
9. Variedade de habilidades 
10. Retroação e retroinformação 
4. Oportunidade de crescimento e 
segurança 
11. Possibilidade de carreira 
12. Crescimento profissional 
13. Segurança do trabalho 
5. Integração social na organização 14. Igualdade de oportunidades 
15. Relacionamentos interpessoais e grupais 
16. Senso comunitário 
6. Garantias constitucionais 17. Respeito às leis e aos direitos trabalhistas 
18. Privacidade pessoal 
19. Liberdade de expressão 
7. Trabalho e espaço total de vida 21. Papel balanceado do trabalho na vida pessoal 
8. Relevância social no trabalho 22. Imagem da empresa 
23. Responsabilidade social pelos produtos/serviços 
24. Responsabilidade social pelos empregados 
 
 
 
1.2.2Modelo de Hackman e Oldhan 
Conforme CHIAVENATO (2004), as dimensões de cargo produzem estados psicológicos que 
conduzem a resultados pessoais e profissionais que afetam a QVT. Essas dimensões do cargo 
são: 
1. Variedade de habilidades – o cargo deve exigir diversas habilidades, conhecimentos e 
competência do trabalhador. 
2. Identidade da tarefa – todo o processo de trabalho (do início ao fim) deve ser 
realizado por um trabalhador, para que ele possa perceber que produz um resultado 
palpável. 
3. Significado da tarefa – o trabalhador deve perceber como o seu trabalho produz 
consequências e impactos sobre o trabalho das pessoas. 
4. Autonomia – o trabalhador deve ter responsabilidade pessoal para planejar e 
executar, autonomia própria e independência para realizar uma tarefa. 
5. Retroação do próprio trabalho – deve haver feedback sobre a tarefa, para que o 
trabalhador possa autoavaliar o seu desempenho. 
6. Retroação extrínseca – o trabalhador deve receber feedback proporcionado pelos 
superiores hierárquicas e/ou clientes sobre o desempenho. 
7. Inter-relacionamento - a tarefa deve possibilitar contato entre seus colegas de 
trabalho e/ou clientes externos. 
1.2.3 Modelo de Nadler e Lawler 
CHIAVENATO (2004) aponta aspectos fundamentais desse, modelo: 
1. Participação dos trabalhadores na tomada de decisão. 
2. Enriquecimento de tarefas de grupos autônomos de trabalho. 
3. Sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional. 
4. Melhoria das condições físicas e psicológicas do ambiente de trabalho. 
Segundo autores, à medida que esses quatro aspectos vão sendo implementados, a melhoria 
da QVT vai se ampliando. A aplicação desse modelo pode ser percebida na prática do trabalho 
em equipe, em que as organizações compartilham a tomada de decisões com seus 
profissionais. Esse fato pode gerar autonomia das equipes, melhorar as condições físicas e 
psicológicas do ambiente de trabalho e ampliar o sistema de recompensa. 
1.3 QVT: Gestão de Riscos e Salubridade 
LIMONGI-FRANÇA (2008) de que toda pessoa é complexa biopsicossocial, isto é, com 
potencialidades biológicas (com características físicas herdadas ou adquiridas), psicológicas 
(com processos afetivos e emocionais de raciocínio, conscientes ou inconscientes, que 
estruturam a personalidade) e sociais (interação nas relações interpessoais e o ambiente). As 
práticas organizacionais devem ser direcionadas para mantes as pessoas saudáveis e 
proporcionar-lhes bem-estar no sentido biopsicossocial, tanto nos aspectos de recuperação 
como na proteção e na promoção da saúde. As práticas de recuperação são desenvolvidas 
para recuperação são desenvolvidas para recuperar as pessoas já doentes. As práticas de 
proteção da saúde objetivam prevenir a exposição das pessoas a agentes nocivos (uso de 
equipamento de proteção individual – EPI, por exemplo). As práticas de promoção de saúde 
têm também a preocupação de prevenir doenças. Esse bem-estar deve referir-se à 
manutenção íntegra como pessoa, cidadão profissional. O desafio para as organizações é 
“reconstruir, com bem-estar, o ambiente competitivo, altamente tecnológico, de alta 
produtividade do trabalho, e garantir ritmos e situações ecologicamente corretas” (LIMONGI-
FRANÇA, 2008). Portanto, preocupar-se com a QVT, mantendo-a sob controle, é gerir riscos, 
mantendo a salubridade, isto é, um ambiente que proporcione e privilegie a saúde no sentido 
biopsicossocial. Vale ressaltar a conceitualização abrangentes de saúde, que inclui 
componentes físicos, mentais, sociais e psicológicos do bem-estar, que foi proposta por RYFF e 
SINGER e é composta por quatro elementos centrais: “1)viver uma vida com propósito; 
2)ligações de qualidade com outras pessoas; 3)autoestima positiva e autodomínio; 
4)percepção de acontecimentos negativos como caminhos para o sentido e o propósito”. Esses 
elementos são comuns entre as diversas culturas. 
Além dos riscos q a que estão sujeitas as pessoas, há outros riscos aos quais estão sujeitas as 
organizações: 1) contaminação de produto; 2) danos a terceiros; 3) morte de colaboradores; 4) 
danos ao meio ambiente; 5)explosões; e 7)roubos e fraudes. As principais consequências 
podem envolver: 1) riscos à vida; 2) perda de clientes; 3) perda de credibilidade; 4) queda nas 
vendas; 5) prejuízos à imagem organizacional; 6) paralisação das atividades; 7) prejuízos 
financeiros e 8) demissões (RIBEIRO, 2005). 
1.4 QVT: Carga Horária de Trabalho 
A Constituição Federal de 1988 fixou a jornada normal de trabalho em 44 horas semanais, 
sendo 8 horas diárias. A carga horária ou jornada normal de trabalho é o espaço de tempo em 
que um trabalhador presta serviço ou permanece disponível para o empregador. Quando o 
trabalhador faz turnos ininterruptos de revezamento, a jornada deverá ser de 6 horas. A 
redução dessa carga horária poderá ser feita de comum acordo entre empregador e 
empregado, através da convenção coletiva ou por lei (Central Jurídica, 2010). 
Características Aversivas do Trabalho em Turnos 
Fatores de QVT Dimensões Inconveniências 
 
Regularidade 
Número médio de mudanças nos tempos de 
início dos períodos de trabalho durante a 
semana. 
Agitação, queixas de 
nervosismos, constipação. 
 
 
Periodicidade 
Média semanal da soma do número acumulado 
de turnos noturnos sucessivos, mais a metade do 
número deturnos da tarde sucessiva 
acumulados. 
Problemas de sono, queixas de 
fadiga, problemas digestivos, 
intestinais. 
Carga por turno Duração média do turno em horas. Fadiga, sensações de sobrecarga. 
Carga por semana Tempo médio de trabalho semanal em horas. Fadiga, sensações de sobrecarga. 
Oportunidade de 
descansar à noite 
Número médio semanal de horas de trabalho 
entre 23 e 7 horas. 
Problemas para dormir, insônia, 
fadiga, queixas de nervosismo. 
Fatores de QVT Dimensões Inconveniências 
Previsibilidade Tempo do ciclo em semanas. Problemas de 
planejamento/coordenação. 
Oportunidade 
para tarefas 
domésticas e 
familiares 
Número médio semanal de horas de folga de 
segunda a sexta-feira entre as 7 e as 19 horas. 
Frustação no papel de 
parceiro/genitor, queixas quanto 
à eliminação das tarefas 
domésticas. 
Regularidade de 
oportunidade 
para tarefas 
domésticas e 
familiares 
Coeficiente de variação de oportunidade 
semanal para tarefas domésticas e familiares. 
Falta de continuidade no papel 
de parceiro/genitor e em tarefas 
domésticas. 
Oportunidade de 
recreação 
noturna 
Número médio semanal de horas de folga de 
segunda a sexta-feira entre as 7 e 23horas. 
Falta de continuidade no papel 
de parceiro, limitação de 
atividades sociais e recreacionais. 
Oportunidade de 
recreação no final 
de semana 
Metade do número de dias de folga durante o 
fim de semana por semana. 
Limitação das atividades sociais e 
recreacionais. 
Regularidade de 
oportunidade 
para recreação no 
fim de semana 
Coeficiente de variação do número de dias de 
folga durante o fim de semana por semana. 
Falta de continuidade nas 
atividades sociais e recreacionais. 
GUIMARÃES e TEIXEIRA (2004) citam resultados de pesquisas sobre os efeitos do trabalho em 
turnos na saúde mental do trabalhador: a)desconforto ou problemas de saúde; b) distúrbios 
do sono; c) distúrbios gastrintestinais; d) distúrbios cardiovasculares e psíquicos; e) distúrbios 
neuropsíquicos; f) disfunções reprodutivas; g) vulnerabilidade a depressão; h) risco de 
acidentes; i) prejuízos na vida social, principalmente na vida familiar e j) consumo de álcool e 
drogas. 
1.5 QVT: Ergonomia 
Quatro aspectos são comuns à ergonomia: 1) a aplicação dos estudos envolvendo a 
ergonomia; 2) o uso do conhecimento de várias disciplinas, tornando a ergonomia 
multidisciplinar; 3)o fundamento nas ciências e 4) a concepção do trabalho como objeto. A 
ergonomia é uma “atitude profissional” que se agrega à prática profissional. (ANDRADE; 
GUIMARÃES, 2004). Desde agosto de 2000, a Associação Brasileira de Ergonomia (IEA, online) 
adotou a definição oficial internacional de ergonomia ( ou fatores humanos): “é uma disciplina 
cientifica relacionada ao entendimento das interações entre os seres humanos e outros 
elementos ou sistemas, e à aplicação de teorias, princípios, dados e métodos, a projetos a fim 
de otimizar o bem-estar e o desempenho global do sistema.” Os ergonomistas têm papel 
relevante no “planejamento, projeto e avaliação de tarefas, postos de trabalho, produtos, 
ambientes e sistemas de modo a torná-los compatíveis com as necessidades, habilidade e 
limitações das pessoas”. Como afirma GUIMARÃES (2004), a ênfase que se dá à QVT, na 
atualidade, corresponde a humanizar o ambiente de trabalho, buscando maior equilíbrio entre 
trabalho e lazer, com a finalidade de proporcionar bem-estar em todos os ambientes em que 
se insere o trabalhador. Ter profissionais saudáveis e competentes é uma condição para a 
eficácia do trabalho e é essencial à preservação da saúde mental e à preservação de doenças 
ocupacionais. 
1.6 QVT: Doenças Ocupacionais 
São doenças adquiridas ou desencadeadas durante o exercício profissional. Segundo o 
Ministério da saúde (BRASIL, 2006), que elaborou o protocolo de atenção integral às 
LER/DORT, tem sido alta prevalência de doenças como as Lesões por Esforços Repetitivos (LER) 
e Distúrbios osteomusculares relacionadas ao trabalho (DORT). A lei nº 8.213, referente aos 
benefícios da Previdência Social, estabelece, em seu artigo 20, que doença profissional é 
aquela adquirida ou desencadeada em decorrência doe exercício do trabalho e que consta da 
relação elaborada pelo Ministério do trabalho e da Previdência Social. Exemplos: problemas da 
coluna. A doença do trabalho é aquela adquirida ou desencadeada em decorrência de 
condições especiais em que o trabalho é realizado, e as ele se relacione diretamente, e que 
conste da mesma relação citada anteriormente. Exemplos: dermatose causada pelo cimento e 
alergias. Não são consideradas doenças de trabalho: a doença degenerativa, a que acomete 
grupo etário e aquela que não produza incapacidade laborativa. Tanto a doença profissional 
como a doença do trabalho são consideradas acidentes do trabalho. 
2. Estresse organizacional e Saúde Ocupacional 
Segundo Guimarães, Coelho e Caetano, “o ritmo cada vez mais acelerado da onda econômica 
vem se traduzido em maior estresse sobre a legião de assalariados no mundo inteiro”. O 
estresse pode ser definido como “uma reação do organismo com componentes físicos e/ou 
psicológicos, causada pelas alterações psicofisiológicas que ocorrem quando a pessoa se 
confronta com uma situação que, de um modo ou de outro, a irrite, amedronte, excite ou 
confunda, ou mesmo que a faça feliz”. (LLIP, 1996 apud VIEIRA; GUIMARÃES; MARTINS; 2003). 
Os estressores, isto é, “os estímulos que são gerados no trabalho e têm consequências físicas 
ou psicológicas negativas para um grande número de pessoas expostas a eles” (MUCHINSKY, 
2004), classificam-se em dois tipos principais: o conteúdo das tarefas e as características 
sociais. Relacionamento ao conteúdo das tarefas, podem ser considerados estressores: a) 
repetitividade das tarefas, monotonia e atenção constante; b) trabalho em turnos; e c) ar 
condicionado nos ambientes de trabalho. Associados às características sociais do trabalho, os 
estressores podem ser: a) conflitos de papéis, isto é, as diferenças de percepção relacionadas 
ao conteúdo do papel de trabalhador ou relacionada à sua importância; b) sobrecarga de 
papéis; e c) relações interpessoais. As relações ao estresse podem ser fisiológicas, psicológicas 
e comportamentais. Dentre as reações fisiológicas, estão: os sistemas cardiovasculares e 
sintomas gastrintestinais. As reações psicológicas envolvem estados afetivos como raiva, 
frustação, hostilidade e irritação, além de reações mais passivas como tédio, colapso por 
exaustão, fadiga e depressão. As rações comportamentais incluem cinco categorias: 1) papel 
do trabalho (desempenho no cargo, acidentes, uso de drogas no trabalho); 2) comportamento 
antissocial no trabalho (furtos, danos intencional); 3) fuga do trabalho: absenteísmo , 
rotatividade; 4) degradação de outros papéis da vida do trabalhador: agressões aos familiares 
e 5) comportamentos prejudiciais, como abuso de álcool e drogas. 
O estresse costuma afetar a performance profissional e também os outros papéis vividos, além 
de causar prejuízos à saúde. Por outro lado, também o estresse não relacionado ao trabalho 
pode afetar atitudes e comportamentos no ambiente de trabalho. A gestão do estresse pode 
ser obtida por meio da redução dos efeitos do estresse gerado no trabalho. São importantes os 
programas que reduzem o estresse ocupacional e, consequentemente, aumenta a saúde. 
Métodos para reduzir o estresse no local de trabalho 
- Reduzir tanto quanto possível os estressores físicos no trabalho, com barulho, iluminação 
agressiva, aglomeração, extremos de temperaturas e outros. 
- Minimizar a imprevisibilidade e a ambiguidade nas tarefas e nos níveis de desempenho esperados. 
- Envolver tanto quanto possívelos trabalhadores em decisões importantes que possam afetar o 
estresse no local de trabalho (por exemplo, controle sobre certas características do emprego, como 
a ordem e o ritmo em que certas tarefas são realizadas). 
- Tomar as tarefas do emprego tão interessantes e gratificantes quanto possível. 
- Oferecer dependências sociais e recreacionais aos trabalhadores, para desenvolver e promover 
apoio social significativo, durante períodos de intervalo, hora do almoço e tempo livre depois do 
expediente. 
- Oferecer recompensas tangíveis para os trabalhadores por bom desempenho (por exemplo, 
recompensas monetárias como bônus, folgas e outras). 
- Treinar os supervisores para monitorar sinais potenciais de estresse (por exemplo, apatia, raiva, 
absenteísmo, monotonia, negligência) e então intervir antes que o estresse se torne problemático. 
 A expressão saúde ocupacional está associada ao “conjunto de questões que afetam o bem-
estar mental, emocional e físico dos funcionários em seu trabalho”, não incluindo, diferente, a 
área da medicina, mas as questões médicas e psicológicas podem influenciar a compreensão 
da interação entre a vida pessoal e profissional (MUCHINSKY, 2004). Numa perspectiva global, 
a saúde mental engloba cinco principais componentes: 1) bem-estar afetivo; 2) competência 
nas diferentes esferas de atividades; 3) autonomia, que é a capacidade de uma pessoa 
enfrentar as influências ambientais; 4) aspiração, mediante estabelecimento de metas e 
esforços para alcançá-las; e 5) funcionamento integrado da pessoa como um todo. Para 
compreender como os ambientes afetam a saúde mental, WARLL (1997) identificou nove 
fatores determinantes da sensação de bem-estar proveniente do trabalho: 1) oportunidade 
que o ambiente de trabalho oferece para controle das atividades e dos acontecimentos. 2) 
oportunidade de aplicação e desenvolvimento de habilidade; 3) metas ou desafios a alcançar; 
4) variedade de metas e atividades; 5) transparência organizacional, incluindo feedback; 6) 
disponibilidade de dinheiro (a presença de dinheiro não garante a saúde mental, mas a sua 
ausência afeta a saúde psicológica); 7) segurança física; 8) oportunidade de contatos 
interpessoais e 9) valorização da posição na estrutura social. Observa-se que WARR engloba 
nesses componentes o bem-estar mental, emocional e físico. Quando se aborda a saúde 
ocupacional, refere-se a um dos processos de gestão de pessoas que é o de manter pessoas 
trabalhando, incluindo a Higiene do Trabalho. Esse processo está relacionado com as 
condições do ambiente e trabalho para assegurar a saúde física e mental e o bem-estar dos 
trabalhadores. (CHIAVENATO, 2004). 
3. Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho 
Indicadores são ferramentas de planejamento e decisão cuja finalidade é permitir “clareza de 
critérios, objetividade de avaliação, facilidade de levantamento de informações, visibilidade de 
dados, efeitos determinadas ações” (LIMONGI-FRANÇA, 2009). As ferramentas diagnósticas de 
promoção da saúde integrada à QVT, a partir dos anos de 1990, são: a) pesquisa de clima 
organizacional; b) equipes temáticas para melhorias; c) comissões de qualidade de vida; d) 
relatórios médicos: e) índices de absenteísmo; f) mapeamento do perfil sociofamiliar; g) 
agrupamento de compensações e benefícios; h) pesquisa de opinião junto à comunidade; i) 
cumprimento de exigências legais; j) avaliações de satisfação e desempenho de clientes 
internos e externos sobre determinado produto ou serviço de qualidade de vida; k) campanhas 
educativas e l) programas de incentivos (LIMONGI-FRANÇA, 2009). 
3.1 Avaliação da QVT 
LIMONGI-FRANÇA argumenta que integrar promoção de saúde e QVT é, na atualidade, um 
desafio político e organizacional. Trata-se de “desafio político pela ausência de valores, 
estratégia, metas e agenda” (LIMONGI-FRANÇA, 2009); e de desafio organizacional devido aos 
enxugamentos, sobrecarga e atividade e, por isso, não priorizado a promoção da saúde 
integrada à QVT. A autora propõe o modelo integral de análise biopsicossocial e organizacional 
(BPSO), estruturado com as seguintes: 1) biológica (questões relacionadas ao biótipo, aspectos 
nutricionais, saúde e segurança; 2) psicológica (interesses, características de personalidade, 
memoria, afetos e características de satisfação e confiança); 3) social (grupos, hábitos de 
consumo, características familiares, escolaridade) e 4) organizacional (cultura, valores e 
práticas de gestão). Essa visão “associa-se à ética e à promoção da condição humana” 
(LIMONGI-FRANÇA, 2009). 
Demandas Atendidas pela Visão Integral BPSO 
- Identificação, eliminação, neutralização, controle dos riscos ocupacionais observáveis no ambiente 
físico. 
- Definição de padrões de relações de trabalho. 
- Conhecimento e avaliação da carga física e mental requerida para cada atividade. 
- Esclarecimento e orientação sobre as implicações políticas e ideológicas. 
- Qualificação da dinâmica da liderança empresarial e do poder formal ou informal. 
- Consciência do significado do trabalho em si. 
Valorização do relacionamento e satisfação das pessoas no seu dia a dia. 
 
Indicadores Empresariais de Gestão da QVT 
Critérios Foco 
Organizacional Imagem, treinamento e desenvolvimento, processo e tecnologia, comitês de 
decisão, ausência de burocracia, rotinas de pessoal. 
Biológico Semana interna de prevenção de acidentes, controle de riscos ergonômicos – 
PPRA, ambulatório medico, ginástica laboral, refeições (refeitório), saúde – 
PCSO, comissão-CIPA. 
Psicológico Recrutamento e seleção, avaliação do desempenho, camaradagem – clima 
organizacional, carreira, salário, vida pessoal. 
Social Convênios comerciais, tempo livre – lazer, filhos, cesta básica, previdência 
privada, financiamento de cursos. 
A QVT, “como elemento de gestão organizacional e de desempenho no trabalho, dá 
consistência para o trabalho sustentável [...] gerando condição econômica e financeira para a 
sobrevivência própria, de seus dependentes e da comunidade” (LIMONGI-FRANÇA, 2009). 
Ciclo Virtuoso do Trabalho Sustentável 
 
 
 
 
 
 
 
 
Os 65 indicadores do QELQ-78 foram classificados em quatro domínios: 1) físico/saúde 
(aspectos relacionados com saúde, doenças provenientes do exercício profissional e hábitos 
saudáveis); 2) psicológico (aspectos relativos à satisfação pessoal, motivação no trabalho e 
autoestima); 3) pessoal (aspectos familiares, crenças pessoais e religiosas, aspectos culturais 
que influenciam o trabalho) e 4) profissional (aspectos organizacionais que influenciam a 
qualidade de vida). 
3.2 QVT: Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) 
A QVT é considerada tão importante, que é contemplada como um dos critérios de excelência 
do PNQ. Para disseminar os conceitos da Excelência em Gestão, visando ao aumento da 
competividade das organizações. Portanto, a qualidade de vida, também é privilegiada no 
PNQ, sugerindo que as organizações observem os seguintes aspectos: 
1. Como são identificados e tratados os riscos relacionados à saúde ocupacional, 
segurança e ergonomia. 
2. Como são identificados e tratados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e o 
comprometimento das pessoas. 
3. A apresentação dos principais serviços, benefícios, programas e políticas disponíveis à 
força de trabalho para manter um clima organizacional favorável. 
4. Como a organização colabora para a melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores 
fora do ambiente organizacional e como as ações são desenvolvidas. 
5. Como a satisfação das pessoas avaliadas. 
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) também sugere oito critérios rumo à excelência: 10 
liderança (examina a Governança Corporativa; 2) informações e conhecimentos; 3) processos;4) estratégias e planos; 5) pessoas; 6) clientes; 7) sociedade e 8) resultados. 
Segundo FNQ, as pessoas devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em ambiente 
propício à cultura da excelência para executar e gerenciar adequadamente os processos, 
criando valor aos clientes e aperfeiçoando o relacionamento com os fornecedores. 
Tem 
Expectativas 
Priorizadas 
Efetiva a 
Sobrevivência 
Gera 
Credibilidade 
Capacita e 
realiza 
Integra 
Socialmente 
RESPOSANBILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL (RSE) 
Parte-se da percepção de que, por si só, o capital não produz resultados, pois sem recursos 
naturais e sem o poder de realização dos seres humanos, a empresa não é produtiva. Karkotli e 
Aragão (2008) identificaram os vários parceiros com os quais uma empresa mantém relações 
de trocas de influências. A empresa, compreendida dessa forma, “não é uma entidade 
independente e o capital por si só não produz riquezas”. 
A empresa e seus parceiros 
Parceiros Contribuições Demandas básicas 
Acionistas Capital Lucros e dividendo 
Preservação do patrimônio 
 
Empregados 
Mão de obra 
Criatividade 
Ideias 
Tempo 
Remuneração justa 
Condições adequadas de trabalho 
Segurança, saúde e proteção. 
Reconhecimento, realização pessoal 
 
Fornecedores 
 
Mercadorias 
Respeito aos contratos 
Negociação leal 
Parceria 
 
Clientes 
 
Dinheiro 
Segurança e boa qualidade dos produtos e serviços 
Preço acessível 
Atendimento de necessidades/desejos 
Concorrentes Competição 
Referencial de mercado 
Lealdade na concorrência 
Propaganda honesta 
 
Governo 
Suporte institucional, 
jurídico e político. 
 
Obediência às leis 
Propagandas de tributos 
Grupos e 
movimentos 
Aportes socioculturais 
diversos 
Proteção ambiental 
Respeito aos direitos das minorias 
Respeito aos acordos salariais 
 
Comunidade 
 
Infraestrutura 
Respeito ao interesse comunitário 
Contribuição para a melhoria da qualidade 
Conservação dos recursos naturais. 
Portanto, gerir uma organização não significa apenas cumprir normas e regulamentos exigidos 
em nível nacional e internacional, mas adotar valores e estratégias de negócios que 
considerem todos os seus parceiros, no sentido de agregar-lhe valor, pois eles agregarão valor 
aos negócios da empresa. O verdadeiro significado do conceito de responsabilidade social é o 
de “contribuir para que haja maior equidade social, ética e respeito para com as gerações 
presentes e futuras, nas dimensões e necessidades do desenvolvimento econômico e social 
sustentado” (KARTKOTLI; ARAGÃO, 2008). 
Alguns exemplos de condutas éticas e práticas internas de responsabilidade social são 
considerados por Karkotli e Aragão: “adoção de elevados padrões de condutadas pessoais para 
com acionistas, executivos e colaboradores; remuneração justa, valorização de talentos e do 
esforço individual dos profissionais; participação nos resultados; incentivo ao desenvolvimento 
pessoal; qualidade de vida, comunicação transparente, honestidade, cooperação, utilização 
adequada dos recursos necessários à produção. (KARTKOTLI; ARAGÃO, 2008). 
Exemplos de condutas éticas e praticas externas de responsabilidade social também são 
citados pelos mesmos autores: “parcerias duradores com fornecedores, utilização sustentada 
de recursos naturais, adoção de medidas para proteção e preservação do meio ambiente, 
contabilidade honesta e recolhimento justo de tributos; obediência e equidade contratual, 
preocupação com a segurança, saúde e satisfação de consumidores; envolvimento com a 
comunidade próxima. (KARTKOTLI; ARAGÃO, 2008). Onze fundamentos que são a base dos 
critérios rumo à excelência e compromisso com a excelência (2009-2010): 1) pensamento 
sistemático; 2) aprendizado organizacional; 3) cultura de inovação; 4) liderança e constância de 
propósitos; 5) orientação por processos e informações; 6) visão de futuro; 7) geração de valor; 
8) valorização das pessoas; 9) conhecimento sobre o cliente e o mercado; 10) desenvolvimento 
de parcerias; e 11) responsabilidade social. 
Por responsabilidade social, a FNQ entende que é: “a atuação que se define pela relação ética 
e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona, estando 
voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e 
culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das 
desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização” (FNQ, 2009). 
Quando uma organização coloca em prática o conceito de responsabilidade social, ela 
demonstra: a) reconhecer a sociedade como parte integrante de seu ecossistema; b) 
compreender o seu papel no desenvolvimento da sociedade; c) respeitar a individualidade, o 
sentimento coletivo e a liberdade de associação; d) buscar o desenvolvimento sustentável; e) 
identificar os impactos na sociedade decorrentes de suas ações; f) executar ações preventivas; 
g) apoiar ações de interesse social (FNQ, 2009). 
1.1. Evolução do Conceito de Responsabilidade Social 
Carnegie baseava-se em dois princípios paternalistas: o princípio da caridade e o princípio da 
custodia, entendendo os proprietários das empresas como os pais dos empregados e dos 
clientes. O princípio da caridade exigia que as pessoas mais ricas ajudassem as menos 
favorecidas (desempregados, inválidos, doentes e idosos) da sociedade. O princípio da 
custódia exigia que as empresas e os ricos se vissem no papel de guardiões ou zeladores, 
mantendo suas propriedades em custódia, para beneficiar a sociedade como um todo. Milton 
Friedman defende que há uma, e apenas uma, responsabilidade social das empresas: usar seus 
recursos e sua energia em atividades destinadas a aumentar seus lucros, contando que 
obedeçam às regras do jogo e participem de uma competição aberta e livre, sem enganos e 
fraudes. Além disso, “as empresas devem produzir com eficiência bens e serviços, e deixar a 
solução dos problemas sociais para os indivíduos e os órgãos governamentais competentes” 
(STONER; FREEMAN). Os defensores das ideias de Friedman eram chamados de 
fundamentalistas, pois acreditavam que as atividades que não visassem o lucro dos acionistas 
constituíam “desvirtuamento da finalidade da empresa e grave erro de seus administradores” 
(DUARTE; DIAS, 1986). O conceito de responsabilidade social evoluiu com as teorias que 
defendiam que os interesses de pessoas e de todos os grupos que exercem influência sobre a 
empresa, ou são por eles influenciados. Apesar de a abordagem baseada em stakeholders 
esteja sendo utilizada nas duas ultimas décadas, não há um consenso quanto ao conceito. 
Stakeholders são pessoas ou grupos que, no presente e/ou no futuro, poderão exercer alguma 
influencia para afetar o alcance dos objetivos de uma empresa, ou que sofrem ou poderão 
sofrer consequências das ações organizacionais. A teoria dos stakeholders busca estabelecer 
como os gestores devem escolher e agir em relação aos vários parceiros para conseguir 
resultados para manter vantagem competitiva (TEIXEIRA; DE DOMENICO,2008). 
Hierarquia da importância atribuída aos stakeholders 
Stakeholders Ordem 
Clientes 1 
Funcionários 2 
Proprietários (acionistas) 3 
Fornecedores 4 
Comunidade (sociedade) 5 
Credores (bancos, instituições financeiras) 6 
Concorrentes 7 
Instituições governamentais 8 
Organizações internacionais (ambientais sociais) 9 
Ativistas sociais 10 
Políticos 11 
 
1.2 Responsabilidade Social Empresarial X Filantropia 
 
Um gestor deve saber diferenciar entre o que é SER e o que é filantropia. Quando uma 
empresa faz doações financeiras esporádicas para alguma instituição, faz campanhas parareceber alimentos, agasalhos e recursos materiais e financeiros para entrega a instituições, 
não se pode dizer que ela está exercendo o verdadeiro sentido do conceito de 
responsabilidade social. Também não pode ser considerada responsabilidade social a 
imagem positiva projetada nas empresas que praticam essas ações. Embora não se 
possam invalidar essas ações, elas são consideradas filantropias, assistencialistas e de 
marketing. Para ser considerada socialmente responsável, é necessário que ela se 
comprometa com o processo de doação, envolvendo-se com a instituição social, 
desenvolvendo ferramentas de avaliação que possam mensurar os resultados para 
assegurar que os investimentos sejam transformados efetivamente em melhor qualidade 
de vida das pessoas. As doações efetuadas pelas empresas devem fazer parte do 
planejamento estratégico e devem promover distribuição de renda que conduza o país a 
uma condição de justiça social e garanta os direitos básicos de cidadania (GRAJEW, 2010). 
 
1.3 Sustentabilidade e Responsabilidade Social 
 
O conceito de responsabilidade social é associado ao conceito de desenvolvimento 
sustentável. Segundo Zacharias, “muitas das atividades associadas com a responsabilidade 
social refletem as três dimensões da sustentabilidade – econômica ambiental e social – 
conceitos descrito como sustentabilidade”. Para ser sustentável, uma empresa precisa 
buscar, em todas as suas decisões e práticas, em todos os processos e produtos, e 
ecoeficiência. Isso que dizer “produzir mais e melhor com menos: mais produtos de 
melhor qualidade, com menos uso dos recursos naturais” (ALMEIDA, 2002). E precisa ser 
socialmente responsável. Uma organização que quer ser sustentável precisa incluir o 
cuidado com o meio ambiente, o bem-estar dos stakeholders e a melhoria contínua da sua 
própria reputação. Na empresa sustentável, todas as pessoas, independentemente dos 
níveis hierárquicos, devem preocupar-se em informar, inovar, combater a miséria e 
gerenciar a reputação (ALMEIDA, 2002). Responsabilidade social pressupõe 
desenvolvimento com sustentabilidade, isto é, desenvolvimento nas dimensões 
econômicas, social e do meio ambiente (KARKOTLI; ARAGÃO, 2008). A SER pode ser 
identificada pelos seguintes aspectos, segundo os mesmos autores: 
a) Geração de valor para seus agentes internos – proprietários, investidores e 
colaboradores. 
b) Geração de valor para a sociedade – governos, consumidores e mercados, 
ofertando bens ou serviços adequados, seguros e agregados para melhoria da vida 
da sociedade. 
c) Prestação de serviços confiáveis. 
d) Promoção eficaz e transparente para os colaboradores e agentes externos. 
e) Recolhimento de tributos. 
f) Racionalização dos recursos naturais e adoção de medidas de proteção e 
preservação ambiental 
g) Incentivo à participação de executivos e colaboradores na solução de problemas 
comunitários. 
h) Formação de parcerias com órgãos governamentais e da sociedade civil para 
identificação das deficiências e promoção do desenvolvimento da comunidade em 
que a empresa está inserida. 
i) Transação ética em toda a cadeia de relacionamento e stakeholders. 
 
2. Balanço Social e seus Indicadores 
O balanço social é um instrumento para divulgação da performance de uma empresa, 
demonstra todas as ações sociais desenvolvidas em um determinado período e contém 
informações quantitativas e qualitativas. O balanço social é “um conjunto de informações 
econômicas e sociais, que tem como objetivo demostrar a um número maior de usuários o 
desempenho econômico e financeiro da empresa e sua atuação em benefícios da sociedade” 
(KARKOTLI; ARAGÃO, 2008). As formas de divulgação do balanço social podem ser impressas 
ou inseridas no sítio das empresas. Com o advento das novas tecnologias informacionais, 
observa-se que as empresas estão disponibilizando o balanço social na internet. Além do titulo 
de balanço social, encontram-se outros termos para denominar esse instrumento informativo: 
relatório de sustentabilidade, relatório de sustentabilidade empresarial; balanço social 
corporativo, relatório social e relatório socioambiental. Algumas empresas estão apresentando 
como parte integrante do relatório anual. Há três modelos-padrão para elaboração do 
balanço social: a) modelo do GRI; 2) modelo do Instituo Brasileiro de Análises Sociais e 
Econômicas (Ibase) e 3) modelo do Instituto Ethos. 
 
 
2.1 Modelo do GRI 
A proposta do GRI é orientada para elaboração de balanços sociais que sejam compreensíveis 
a todos os (KARKOTLI; ARAGÃO, 2008). Essas diretrizes abrangem indicadores econômicos, 
ambientais, de relações trabalhistas, de direitos humanos, da sociedade e de produtos. 
2.2 Modelo do Ibase 
Em 1997, o sociólogo Herbert de Souza, representante do IBASE, liderou uma campanha 
nacional para divulgação do balanço social das empresas. Essa iniciativa originou o Projeto de 
Lei 3.116/1997, tornando obrigatória a publicação do balanço social por empresas privadas 
com mais de 100 empregados. Em 1998, o IBASE lançou o selo Balanço Social IBASE/Betinho, 
que era conferido às empresas que utilizavam o modelo IBASE DE balanço social. Segundo 
informações no sítio do IBASE (2010), o selo está suspenso desde 2008, pois está em fase de 
avaliação e reformulação. O balanço social é um demonstrativo contendo informações sobre 
os projetos, benefícios e ações sociais referentes aos empregados, investidores, analistas de 
mercado, acionistas e comunidade. É publicado anualmente e serve como ferramenta 
estratégica de avaliação da responsabilidade social corporativa. O IBASE (2010) oferece 
algumas razões para elaborar o balanço social: a) é ético; b) agrega valor; c) diminui os riscos; 
d) é um moderno instrumento de gestão e de avaliação; e e) é inovador e transformador. 
2.3 Modelo do Instituto Ethos 
O Guia para elaboração de balanço social e relatório de sustentabilidade, desenvolvida pelo 
instituto Ethos, tem como objetivo “elevar a qualidade, a consistência e a credibilidade dos 
relatórios das empresas” (INSTITUTO ETHOS, 2007), possibilitando-lhes a inclusão de itens 
relevantes na elaboração de balanço social e relatório de sustentabilidade. Segundo o Guia, as 
etapas para elaboração do balanço social são: 1) planejamento e escolha do modelo a ser 
adotado; 2) designação do grupo de trabalho interno e as partes interessadas (stakeholders) e 
alinhamento dos objetivos e compromissos com a alta administração e equipes; 3) coleta,. 
Tratamento e consolidação dos dados; 4) elaboração e análise do texto; 5) checagem e 
auditoria das informações; 6) publicação e divulgação do relatório; e 7) consulta às partes 
interessadas sobre a qualidade das informações divulgadas, para melhoria no processo de 
elaboração doa no seguinte. O processo de elaboração do balanço social precisa estar alinhado 
aos objetivos estratégicos da organização e deve apresentar dados de desempenho que 
auxiliem os stakeholders no processo decisório. 
O guia mostra que grande parte dos indicadores propostos pelo IBASE é contemplada pelo 
Instituto Ethos. Os indicadores sociais internos são: 1) alimentação; 2) previdência privada; 3) 
saúde; 4) segurança e saúde no trabalho; 5) educação; 6) cultura; 7) capacitação e 
desenvolvimento profissional; 8) creches ou auxílio-creche; e 9) participação nos lucros ou 
resultados. Os indicadores sociais externos incluem: 1) educação; 2) cultura; 3) saúde e 
saneamento; 4) esporte; 5) combate à fome e segurança alimentar. Dentre os indicadores 
ambientais estão: 1) investimentos com produção/operação da empresa; 2) investimentos em 
programas e/ou projetos externos; 3) metas anuais para minimizar resíduos, reduzir o 
consumo em geral na produção/operaçãoe aumentar a eficácia na utilização de recurso 
naturais. São recomendados indicadores do corpo funcional: 1) número de empregados ao 
final o período; 2) números de admissões durante o período; 3) número de empregados 
terceirizados; 4) número de estagiários; 5) número de empregados acima de 45 anos; 6) 
número de mulheres que trabalham na empresa; 7) porcentagem de cargos de chefia 
ocupados por mulheres; 8) número de empregados negros; 9) porcentagem de cargos de 
chefia ocupados por negros; e 10) número de portadores de deficiência ou necessidades 
especiais. Quanto ao exercício da cidadania empresarial : 1) relação entre a maior e a menor 
remuneração na empresa; 2) número total de acidentes de trabalho; 3) se os projetos sociais e 
ambientais desenvolvidos pela empresa foram definidos por direção, direção e gerencia ou 
todos os empregados; 4) se os padrões de segurança e salubridade no ambiente de trabalho 
foram definidos por direção e gerencias, todos os empregados, todos mais CIPA (Comissão 
Interna de Prevenção de Acidentes); 5) quanto à liberdade sindical, ao direito de negociação 
coletiva e à representação interna dos trabalhadores, a empresa não se envolve, segue as 
normas da OIT (Organização Internacional do Trabalho) ou incentiva e segue a OIT; 6) a 
previdência privada contempla direção, direção ou todos os empregados; 7) a participação dos 
lucros ou resultados contempla direção, direção e gerencia ou todos os empregados; 8) na 
seleção dos fornecedores, ou mesmos padrões éticos e de responsabilidade social e ambiental 
adotados pela empresa não são considerados. São sugeridos; 9) quanto à participação de 
empregados em programas de trabalho voluntário, a empresa não s envolve, apoia, organiza 
ou incentiva; 10) número total de reclamações e criticas de consumidores na empresa, no 
Procon e na Justiça; 11) porcentagem de reclamações e críticas atendidas ou solucionadas; e 
12) demonstração do valor adicionado. “A geração de valor é obtida pela receita total, 
deduzindo os custos de todos os insumos adquiridos de terceiros, bem como do valor das 
receitas geradas por outros e transferidas para a empresa” (CUSTÓDIO, 2007). O INSTITUTO 
ETHOS (2010) não recomenda o uso do balanço social em campanhas publicitárias, pois as 
informações desse documento não são compatíveis com os dados que uma empresa gostaria 
de expor numa peça de marketing e também aos públicos distintos a que se destinam um 
balanço social e uma campanha de marketing. 
3. Elaboração, Acompanhamento e mensuração de Resultados de projetos de 
Responsabilidade Social 
O INSTITUTO ETHOS (2010) ressalta que cumprir a legislação em todos os sentidos já é uma 
forma de responsabilidade social. Porém, o Manuel de Primeiros Passos em RSE é uma fonte 
de ideias para qualquer organização que queria ser considerada como socialmente 
responsável. Os passos iniciais recomendados às empresas, nesse manual, para elaboração, 
acompanhamento e mensuração dos resultados de projetos de responsabilidade social, são: 
1. Missão e visão 
a) Criar uma declaração da missão e da visão que busque agregar valor a todos os 
stakeholders, incluindo o meio ambiente. 
b) Compartilhar essa declaração com alguns funcionários e stakeholders e reescrever, se 
houver necessidade. 
c) Reexaminar e revisar periodicamente e declaração. 
 
 
2. Ética 
 d) Identificar e articular valores éticos claros. 
 e) Usar valores éticos para solucionar dilemas. 
 f) Educar os funcionários sobre ética. 
 g) criar um ambiente de trabalho onde questões possam ser discutidas. 
 h) Incorporar ética nas avaliações de desempenho. 
3. Auditoria e prestação de contas; 
Avaliar regularmente o desempenho da empresa. 
Obter feedback sobre as primeiras avaliações. 
Compartilhar sua avaliação. 
Algumas ideias sugeridas nesse manual para ações da empresa junto à comunidade são: a) 
oferecer suporte (funcionários voluntários, palestras, eventos) para melhoria da educação 
nas escolas publicas; b) fazer doações de equipamentos usados ou excedentes na 
empresa; c) fazer parceria serviços diversos (gestão, materiais didáticos, aconselhamento 
de carreira; d) abrir a empresa para visitação de estudantes; e) criar intercâmbio para 
estagio de estudantes; e) oferecer mentores aos estudantes. Em relação à comunidade 
global: a) envolver-se com a comunidade e fazer desse envolvimento uma prioridade; b) 
investir na comunidade; c) considerar recrutamento de profissionais nas comunidades 
carentes; d) identificar e instalar a empresa em comunidades carentes. Em relação a 
trabalho voluntário: a) disponibilizar informações; b) disponibilizar tempo dos 
funcionários; c) oferecer apoio financeiro; d) recompensar os funcionários voluntários; e) 
adotar um projeto voluntário; f) permitir o envolvimento de executivos e gestores; g) 
mobilizar fornecedores e clientes; h0 fazer parceria com outras empresas. Para filantropia: 
a) fazer doações de produtos e serviços; b) comprometer-se e fazer doações; c) encorajar a 
contribuição de funcionários; d) apoiar eventos locais; e) encorajar outros tipos de 
doações. Em relação a outros projetos comunitários: a) apoiar o comércio local; b) apoiar 
o consumo no comércio local; c) emprestar instalações da empresa. 
3.1 Indicadores de responsabilidade Social 
Indicadores são ferramentas de planejamento e decisão, cuja finalidade é permitir “clareza 
de critérios, objetividade de avaliação, facilidade de levantamento de informações, 
visibilidade de dados, efeitos de determinadas ações” (LIMONGI-FRANÇA, 2009). 
Indicadores de responsabilidade social são instrumentos que podem ser utilizados por uma 
organização para direcionar suas estratégias e avaliar a eficácia das metas e ações 
planejadas, e também identificar as necessidades e melhoria das deficiências das práticas 
de responsabilidade social. 
 
Principais indicadores de responsabilidade social 
Indicadores Enfoque 
 
 
SA8000 
Norma composta por nove requisitos, tendo como referencia os padrões de 
gerenciamento da qualidade ISO9000 e o padrão de gerenciamento ISO14000. A 
norma SA8000 segue a estrutura que enfatiza a importância da melhoria 
continua através de auditagem por órgão independente. Focaliza principalmente 
a busca de fornecedores éticos, aumentando a cadeia produtiva socialmente 
responsável. 
 
AA1000 
Processo direcionado a dar suporte Às organizações no gerenciamento e na 
comunicação da responsabilidade social. Focaliza as opiniões e necessidades dos 
stakeholders que devem integrar o processo, orienta o estabelecimento de 
metas organizacionais que respeitam os interesses de cada parte e sugere 
indicadores de performance para avaliação dessas metas. 
 
Pacto Global 
Preconiza o comprometimento da empresa através de uma carta de adesão ao 
grupo de cooperação internacional, visando à promoção dos direitos humanos, 
trabalho e meio ambiente, através da troca de experiência socialmente 
responsável. 
Indicadores 
Ethos de 
Responsabilidade 
Social 
Ferramenta de diagnóstico organizacional que avalia o estágio m que se 
encontram as práticas de responsabilidade social nas empresas, facilitando a 
visualização das ações mais urgentes que devem ser trabalhadas, bem como o 
posicionamento da organização perante um grupo de benchmark. 
 
 
Balanço Social 
Demonstra publicamente um conjunto de informações sobre projetos, 
benefícios e ações sociais dirigidos aos empregados, investidores, acionistas e à 
comunidade, dando transparência às atividades que buscam melhorar a 
qualidade de vida para todos. Esse instrumento evidencia a responsabilidade 
social em valores monetários direcionados às ações sociais, ou seja, apresenta os 
montantes investidos.