ESTRATÉGIA EXECUTIVA UNOPAR

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Estratégia Executiva
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Estratégia Executiva
Autor: Marcos Hashimoto
Como citar este documento: HASHIMOTO, Marcos. Estratégia Executiva. Valinhos: 2015.
Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: Conceito de Estratégia 05
Assista a suas aulas 22
Unidade 2: Planejamento Estratégico 31
Assista a suas aulas 53
Unidade 3: Modelos de Competitividade 62
Assista a suas aulas 87
Unidade 4: Empreendedorismo Estratégico 96
Assista a suas aulas 121
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Apresentação da Disciplina
Poucas são as disciplinas de um MBA 
tão relevantes e empolgantes quanto 
Estratégia. Usamos estratégia para tudo: 
para a carreira, para comprar uma casa, 
criar filhos, sair de férias, chegar a algum 
lugar e até para conquistar um namorado 
ou convencer os filhos a comer. 
Tudo o que vamos discutir aqui, embora 
contextualizado para o ambiente de 
negócios, poderá ser aplicado nas mais 
diversas circunstâncias da vida ou do 
trabalho. 
Esta disciplina foi estruturada de forma a 
atender às necessidades de executivos e 
líderes, capacitando e formando aqueles 
que precisarão tomar decisões importantes 
hoje ou no futuro. Sabemos que no atual 
mundo competitivo só vão se sobressair 
aqueles que estiverem preparados para 
fazer boas escolhas e é esta a proposta que 
esta disciplina traz àqueles que a cursarem.
Não importa se você está à frente de uma 
pequena empresa ou de uma grande 
organização, os conceitos de estratégia 
sempre serão necessários e, quando bem 
usados, possibilitarão a sedimentação 
do caminho rumo ao sucesso. Trazemos 
para esta disciplina os principais conceitos 
e aprendizados já desenvolvidos sobre 
o tema, pelos maiores especialistas da 
academia, de forma resumida e pronta 
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para ser digerida pelo aluno. Prepare-
se para embarcar nesta aventura e 
desenvolver as competências básicas para 
se tornar um grande estrategista.
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Unidade 1
Conceito de Estratégia
Objetivos
1. Compreender o que é estratégia e 
as grandes transformações que ela 
provoca no mundo corporativo.
2. Entender os mecanismos que 
propiciam as escolhas estratégicas e 
os fatores críticos do sucesso.
3. Conhecer o uso do mecanismo de 
trade-off.
Unidade 1 • Conceito de Estratégia6/130
Introdução
Estratégia é uma destas palavras que, juntamente com liderança e empreendedorismo, virou 
moda no meio corporativo nos últimos anos, e a massificação do seu uso acabou deturpando 
o seu conceito. Muitos autores já usaram várias metáforas para explicar o que é estratégia, 
geralmente exemplos extraídos do mundo dos esportes ou da guerra, situações em que a 
estratégia é sempre necessária e cuja analogia facilita a compreensão. 
Porém, eu vou utilizar outro modelo metafórico para explicar o que é estratégia. Quem já não 
passou alguma vez na vida por um engarrafamento em uma grande metrópole como São 
Paulo? É uma situação tão corriqueira para muitos de nós que cada um já traçou sua própria 
“estratégia” para lidar com o trânsito pesado dos horários de rush.
Pois bem, quando você está preso no engarrafamento, simplesmente para e espera ou procura 
alguma forma de avançar mais rápido? Provavelmente você procura uma faixa em que o tráfego 
esteja fluindo mais rápido do que aquela onde você se encontra. Algumas estradas possuem 
três, até quatro faixas. Avenidas centrais nas capitais chegam a ter até sete faixas, como em 
São Paulo. Quando você muda de faixa, como sabe se fez uma boa escolha? Normalmente você 
marca um veículo na faixa onde você estava, pode ser um caminhão ou ônibus que esteja mais 
à frente e que você possa identificar de longe. Se você começa a se aproximar dele, é porque 
escolheu uma faixa que anda mais, porém, se percebe que está se afastando significa que você 
fez uma má escolha.
Unidade 1 • Conceito de Estratégia7/130
Imagine agora que este veículo que você 
marcou é o seu concorrente e que sua 
meta é ultrapassá-lo. Esta meta jamais 
será atingida se você continuar na mesma 
faixa que ele. Ou seja, repetir o que o 
concorrente faz não é suficiente para 
superá-lo, é preciso fazer algo diferente, 
é preciso mudar de faixa, escolher outro 
caminho. Estratégia é tão simples quanto 
isso, escolher um caminho diferente do 
que seu concorrente para atingir um 
determinado objetivo (seu destino, que 
nesta analogia pode ser sua casa ou o seu 
trabalho) antes dele.
Aí começam algumas complicações. Toda 
escolha envolve um risco, o risco de fazer 
uma escolha errada. Muitas empresas 
não praticam a estratégia porque não 
querem correr riscos, preferem continuar 
na mesma faixa, mais segura, conhecida. 
Pensar assim significa não avançar. Para 
superar o concorrente é preciso ousar 
fazer diferente dele. É preciso mudar de 
faixa e aceitar o risco de ficar para trás. No 
entanto, se todo o mercado muda o tempo 
todo, continuar na mesma faixa pode 
também ser uma escolha estratégica. Pode 
ser que o concorrente é quem muda de 
faixa e escolhe errado, e você o ultrapassa 
sem ter mudado de faixa. Estratégia é fazer 
diferente, mas não do que você faz, e sim 
do que a concorrência faz.
Como fazer uma boa escolha? Existem 
duas etapas fundamentais em estratégia. 
A primeira é a identificação dos possíveis 
caminhos e a segunda é a escolha em si. 
Unidade 1 • Conceito de Estratégia8/130
Cada etapa requer formas de pensamento 
completamente diferentes. Identificar 
possíveis caminhos requer um pensamento 
aberto, subjetivo, holístico e envolve a 
capacidade perceptiva, a intuição. Por isso, 
a criatividade representa uma possível 
vantagem competitiva. Para se chegar 
ao seu destino, a questão pode não ser 
simplesmente mudar de faixa, mas verificar 
outras possibilidades de caminhos, 
outras rotas, outros percursos. Ser líder 
de mercado, lançar produtos inovadores, 
adquirir concorrentes, verticalizar a 
cadeia de produção, aumentar a rede 
de representantes comerciais, exportar 
e terceirizar a distribuição são todas 
possibilidades, caminhos diferentes, 
estratégias.
Já para fazer a escolha, é preciso um 
pensamento mais objetivo, analítico. É 
preciso estudar prós e contras, avaliar os 
riscos e as vantagens, as particularidades 
do mercado e dos concorrentes, e ter 
ciência de suas próprias competências. 
Conhecimento representa vantagem 
competitiva. Trafegar pelo acostamento 
é seguramente mais rápido, mas os riscos 
de multa compensam? Ter um carro mais 
potente representa vantagem nesta 
situação? Memorizar o mapa da cidade 
ajuda a tomar a melhor decisão? Saber que 
vias perto de escolas são piores no horário 
de aulas permite uma melhor avaliação 
das alternativas? Nas empresas, sonegar 
impostos é certamente um caminho, mas 
os riscos compensam? Diversificar os 
Unidade 1 • Conceito de Estratégia9/130
negócios é uma boa opção quando sua 
competência está no capital intelectual? 
O que torna tudo difícil na estratégia, 
além de imaginar os possíveis caminhos, é 
tomar a decisão de qual caminho escolher 
sem ter todos os elementos na mão para 
estar seguro da decisão. Muitos não se 
arriscam por não se sentirem à vontade 
diante de tal situação e acabam ficando 
paralisados. Outros não se arriscam porque 
se sentem à vontade demais, correm riscos 
desnecessários, sem a devida análise, e 
acabam fracassando.
Outra observação importante. Já ouviu 
falar na famosa Lei de Murphy que diz 
que basta mudar de faixa para que aquela 
onde você se encontrava comece a andar? 
Sabe por que isso acontece? Quando 
você resolve mudar de faixa você não 
está sozinho, outros pensam exatamente 
como você. Isso acontece quando 
todos têm acesso às mesmas fontes de 
informação para tomar decisões. Só que 
todos, inclusive você, olham para o lado 
ao escolher a faixa quandona verdade 
deveriam olhar para frente. Se lá na frente 
você vê que aquela faixa começou a andar, 
pode mudar para ela mesmo que esteja 
parada agora, porque você sabe que ela vai 
andar. Quanto mais longe você conseguir 
enxergar, melhores serão suas decisões. Em 
estratégia isto se chama “visão do futuro”. 
Quanto mais elementos você tiver que o 
ajudem a vislumbrar este momento futuro, 
mais condições você tem para tomar boas 
decisões estratégicas no presente.
Unidade 1 • Conceito de Estratégia10/130
Para saber mais
A Lei de Murphy é uma brincadeira sobre as 
chances de alguma coisa dar errado. Ela é 
atribuída ao capitão da Força Aérea Americana 
Edward Murphy, que, ao fazer testes de tolerância 
à gravidade por seres humanos, constatou que 
os sensores sempre falhavam na hora errada. 
A partir dessa experiência, cunhou a frase “Se 
alguma coisa pode dar errado, dará”, que a 
cultura popular tratou de expandir para toda e 
qualquer situação na qual há alguma chance de 
algo dar errado.
Por último, podemos dizer que muitas 
empresas são como trens, só conseguem 
enxergar em uma dimensão: para frente ou 
para trás. A maioria das empresas pensa 
como carros, em duas dimensões: para 
frente/para trás e para a direita/para a 
esquerda. Mas somente algumas empresas 
são como helicópteros e pensam em três 
dimensões: para frente/para trás, para 
a direita/para a esquerda e para cima/
para baixo. Quanto maior for a amplitude 
de visão da empresa, mais caminhos ela 
conseguirá vislumbrar e melhores serão 
suas estratégias.
E é assim que as empresas conseguem 
competir entre si. Quando pensam 
de forma estratégica, elas buscam 
as diferenças e se dão conta de que 
Unidade 1 • Conceito de Estratégia11/130
existem coisas que elas podem fazer que 
seus concorrentes não conseguem, ou que, 
se conseguem, não o fazem com a mesma 
agilidade. São nessas diferenças que elas 
podem ser competitivas. Afinal, nada como ter 
uma moto diante de um engarrafamento.
1. O Processo de Trade-Off
Ao se conceber uma estratégia, é de 
fundamental importância conhecer o 
ambiente e o contexto de negócios no qual se 
está inserido. Para ingressar em um negócio 
novo, por exemplo, a empresa precisa ter em 
conta o que é importante dentro do seu setor. 
Aprender como outras empresas do mesmo 
setor ou similares fizeram para conseguir se 
estabelecerem pode representar um excelente 
aprendizado para escolher alguma estratégia, 
no mínimo, parecida com a deles.
Existem muitas possibilidades para explorar 
um novo negócio. Alguns exemplos de 
alternativas estratégicas de ação podem ser: 
• Precificação: entrar com preço baixo por 
alguns meses, estabelecer um mercado e 
aos poucos ir adequando o preço ao que 
o mercado pratica. 
• Parcerias: constituir parcerias com redes 
de distribuidores para ganhar escala de 
capilaridade a curto prazo. 
• Produtos: imitar as práticas e copiar 
os produtos dos líderes de mercado, e 
depois investir em inovação. 
• Fornecedores: fechar contratos de 
Unidade 1 • Conceito de Estratégia12/130
exclusividade com fornecedores de matérias-primas escassas.
• Tecnologia: comprar tecnologias inovadoras de institutos de pesquisa e desenvolver 
produtos com base nelas.
• Operações: montar uma estrutura enxuta de produção, com base em recursos 
terceirizados para minimizar custos de entrada no mercado. 
Muitas dessas escolhas estão relacionadas com o mercado. Uma pergunta que você precisa 
responder é: Eu tenho um produto e vou procurar um mercado para ele ou eu sei qual mercado 
quero atender e preciso desenvolver um produto para ele? Se a abordagem for de mercado, 
é preciso entender bem o mercado, como ele está segmentado, para então definir qual será 
o produto e que características ele deve ter. Se existe um potencial, deve-se especificar que 
estratégia será adotada para aumentar a participação. Se o mercado for novo, é necessário 
explicar como as barreiras à entrada serão rompidas. Vai abordar o mercado do principal 
concorrente? Vai aumentar o tamanho do mercado criando novos consumidores/clientes 
ou gerando novas necessidades? Vai mudar o posicionamento do produto? Vai consolidar, 
padronizar ou diversificar modelos?
O importante no processo de escolha estratégica é que muitas dessas possibilidades são 
mutuamente exclusivas, ou seja, ao se escolher um caminho, deve-se abrir mão de outras 
alternativas possíveis. Esse processo, conhecido como trade-off (Figura 1.1), é muitas vezes 
ignorado, e, por isso, executivos acabam tomando decisões equivocadas. Um exemplo típico 
Unidade 1 • Conceito de Estratégia13/130
é a escolha entre estratégias baseadas em baixo custo ou de diferenciação. Ao se escolher a 
estratégia de baixo custo, parte-se do pressuposto de que o cliente típico não quer nenhum 
diferencial, pois não está disposto a pagar mais por ele, portanto, o produto deve ser o mais 
básico possível, contendo apenas as características essenciais, com a estrutura operacional 
mais enxuta e eficaz possível. Essa estratégia não é compatível com nenhuma outra que 
exija investimentos em características adicionais, melhor qualidade, ou que ofereça serviços 
agregados. 
Já a estratégia de diferenciação parte do pressuposto de que o cliente típico está disposto a 
pagar mais do que paga ao concorrente se perceber algum diferencial no produto que seja 
relevante para ele. Nesse tipo de estratégia, o produto deve ser desenvolvido considerando 
todas as possibilidades de adicionar valores na forma de qualidade, funcionalidades, serviços 
ou design. Trabalhar com baixo custo não é compatível com a estratégia de diferenciação 
porque qualquer diferenciação deve ter um custo, e esse custo deve ser incorporado ao preço 
final do produto.
Além dessas duas abordagens, existe também a de enfoque, que não se compara nem com a de 
custo nem com a de diferenciação, pois esse caminho parte do pressuposto de que o mercado 
é tão segmentado, tão específico e tão pequeno que não há concorrente ou há poucos. Ao se 
escolher essa abordagem, o empreendedor tem a vantagem de ter poucos concorrentes, porém 
Unidade 1 • Conceito de Estratégia14/130
sabe que o mercado é limitado também, o que se caracteriza como outro exemplo de trade-off 
-ou o mercado é grande e há muitos concorrentes ou o número de concorrentes é pequeno 
para um mercado também pequeno. A única exceção acontece para mercados emergentes, ou 
seja, quando se inova ao criar necessidades não existentes antes, criando-se novos mercados.
Figura 1.1 Processo de trade-off
Fonte: Porter (1986).
Vantagem estratégica
Alvo Estratégico
No âmbito de toda a 
indústria
Unicidade observada 
pelo cliente
Posição de baixo 
custo
Apenas um particular 
segmento
Enfoque
Diferenciação
Liderança no 
custo total
Unidade 1 • Conceito de Estratégia15/130
2. Fatores Críticos de Sucesso
Uma análise importante para se 
demonstrar em estratégia são os 
Fatores Críticos de Sucesso (FCS), ou 
seja, os poucos elementos do negócio 
que representam grande importância 
em termos de diferencial estratégico e 
competitivo. Estes FCSs dependem muito 
de uma série de variáveis da constituição 
do negócio que, juntas, correspondem 
a elementos que nenhum ou poucos 
concorrentes conseguem imitar. Muito 
do grande apelo do negócio está baseado 
nesses diferenciais competitivos, que, por 
isso, muitas vezes devem ser ressaltados 
em outras partes do plano. Os FCSs 
recebem atenção especial nas decisões 
estratégicas porque, se bem cuidados, 
podem representar o sucesso do negócio, 
Link
Diferencial competitivo. Trata-se da(s) 
característica(s) do negócio que o torna(m) único 
em relação aos seus concorrentes. Disponível 
em: <http://www.administradores.com.br/
artigos/marketing/o-que-e-diferencial-
competitivo/59366/>. Acessoem: 23 fev. 
2015. 
porém, se ignorados, podem significar seu 
fracasso. Eis alguns exemplos:
Qualidade: quando o cliente não tolera 
baixa qualidade no produto ou serviço, ou 
seja, uma qualidade mínima é necessária 
no produto ou serviço só para entrar no 
jogo do mercado.
Unidade 1 • Conceito de Estratégia16/130
Inovação: quando o mercado é muito 
receptivo às novidades no setor e 
rapidamente abandona um produto 
quando surge algo novo. Inovar sempre 
passa a ser um fator para se manter no 
mercado.
Eficiência: quando os concorrentes detêm 
processos altamente eficazes e conseguem 
levar a melhor relação custo-benefício 
ao cliente, e não há forma de entrar no 
mercado sem ter o mínimo de eficiência 
equivalente aos concorrentes.
Capital: quando é necessário um alto 
volume de capital para iniciar o negócio 
e não há como começar com poucos 
recursos.
Marca: quando o mercado é sensível a uma 
boa e conhecida marca e não está disposto 
a se arriscar com marcas desconhecidas e 
iniciantes.
Preço: quando todo o mercado atua na 
abordagem da competitividade em custo, 
ou seja, só se mantêm no mercado aqueles 
que conseguem entregar o melhor preço ao 
cliente.
Flexibilização: quando o cliente tem o 
comportamento típico de exigir adaptações 
no produto, no serviço, no atendimento, 
exigindo “jogo de cintura” de quem está no 
mercado para se adaptar às suas exigências 
com agilidade e resiliência.
Desenho do produto: quando o 
principal apelo de valor do cliente é pelo 
desenho do produto, mais do que outras 
Unidade 1 • Conceito de Estratégia17/130
características. Nesse caso, não investir em 
um bom desenho pode significar o fracasso 
do produto, por melhor que ele seja.
Controle de matéria-prima escassa: 
quando existem poucos fornecedores de 
matéria-prima essencial que entregam 
a qualidade mínima esperada. Controlar 
esse fornecedor por meio de contrato 
de exclusividade ou algo parecido pode 
representar um importante FCS.
Relações com consumidor: quando o 
cliente toma suas decisões de compra 
baseado no sentimento. Nesse caso, 
cultivar a relação com o cliente é fator 
fundamental das vendas e FCS importante 
de competitividade.
Controle do mercado: quando a 
participação do mercado tem relação 
direta com a competitividade e o mercado 
já está no seu limite de expansão.
Disponibilidade do produto: quando o 
cliente percebe pouca diferença entre 
seu produto e o do concorrente, trocando 
facilmente de fornecedor se o seu produto 
não estiver disponível.
Confidencialidade: quando as informações 
relacionadas com o negócio devem 
ser tratadas sigilosamente e qualquer 
vazamento pode gerar perda de confiança 
e, consequentemente, de competitividade.
É importante lembrar que estes são apenas 
alguns exemplos. Você deve procurar os 
FCSs específicos do seu setor de atuação 
e buscar, na comparação entre as forças 
Unidade 1 • Conceito de Estratégia18/130
Glossário
e fraquezas do concorrente com as suas próprias competências, os possíveis FCSs que o 
colocarão à frente do concorrente de forma sustentável.
Mercados emergentes: termo que designa economias mundiais subdesenvolvidas que se encontram em 
ascensão (ou crescimento), mas que ainda não podem ser consideradas economias desenvolvidas. Trata-se 
de uma subcategoria de maturidade econômica intermediária entre subdesenvolvido e desenvolvido.
Matéria-prima: insumos e materiais usados na produção de outros materiais em um processo de 
transformação. Normalmente utilizada em sistemas fabris, as matérias-primas são adquiridas de 
fornecedores e representam a essência da produção dos produtos finais que são comercializados pela 
empresa.
Resiliência: propriedade de alguns materiais de não se deformarem diante de uma determinada pressão, 
retornando à sua forma original após a pressão. Adaptado para o mundo dos negócios, o termo designa a 
capacidade de suportar mudanças de diversas intensidades, voltando à condição inicial após a mudança.
Questão
reflexão
?
para
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Como você viu, o conceito de estratégia pode ser 
aplicado em diversas situações da vida pessoal de 
qualquer pessoa. Reflita sobre o conceito que acaba de 
aprender e sugira uma ou mais situações da sua vida 
pessoal na qual você pode (em alguns casos, deve) usar 
uma estratégia.
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Considerações Finais
 » Estratégia é escolha. Uma boa escolha depende de ter boas opções e 
bons critérios para escolher uma ou outra alternativa.
 » Quando a escolha por um caminho implica obrigatoriamente na não 
escolha de outro(s) caminho(s), tem-se o processo de trade-off.
 » Três dos principais caminhos estratégicos em negócios são a liderança 
em custos, o diferencial competitivo e o enfoque em segmentos.
 » Fatores Críticos de Sucesso são as poucas coisas que não podem dar 
errado no negócio sob o risco de levá-lo ao fracasso.
Unidade 1 • Conceito de Estratégia21/130
Referências
CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 
2.ed. São Paulo: Pearson, 2005.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. 13.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 
12.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo: Thompson, 2002.
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Aula 1 - Tema: O que é estratégia? - Bloco I.
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
06c8546ad7f1ea9e16c73dd4c5767996>.
Aula 1 - Tema: Mecanismo de Trade-OFF - 
Bloco II.
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
d171bfe32d7aed0e91aa39281c07bc9c>. 
Assista a suas aulas
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Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: Estratégias Genéricas - Bloco III.
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
ebff29e9a460d526254f0fc01203be10>.
Aula 1 - Tema: Construindo o Futuro - Bloco IV.
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/939eb1af04ecc64dc3cf1c65ba63bae1>. 
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1. O texto introdutório utiliza uma metáfora para ilustrar o conceito de 
estratégia. Porque esta metáfora é adequada para o caso?
a) Porque, em um trânsito intenso, os carros são muito competitivos.
b) Porque ilustra as escolhas que os motoristas fazem pelo melhor caminho.
c) Porque o trânsito de grandes metrópoles são exemplos de estratégias.
d) Porque a ultrapassagem de um veículo mais lento é sinônimo de competitividade.
e) Porque existem muitas possibilidades de escolhas de caminhos para ir de um ponto a 
outro da cidade.
Questão 1
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2. Um exemplo de trade-off poderia ser:
a) Comprar um par de meias em uma loja de roupas.
b) Decidir a melhor ‘cantada’ para ganhar um(a) garoto(a).
c) Escolher o melhor caminho para ir à praia.
d) Convencer o guarda a não lhe aplicar uma multa por excesso de velocidade.
e) Pensar no cardápio para preparar o almoço de família.
Questão 2
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3. Uma gráfica que sempre produziu formulários e cartões resolve diver-
sificar e passar a atender exclusivamente o mercado de convites de casa-
mento. Este é um exemplo de estratégia de:
a) Liderança no custo total.
b) Diferencial competitivo.
c) Enfoque em segmentos.
d) Enfoque e diferencial.
e) Nenhuma das alternativas.
Questão 3
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4. Qual das seguintes opções não pode ser considerado um exemplo de 
Fator Crítico de Sucesso:
a) Conseguir manter em dia todos os pagamentos de tributos do negócio.
b) Prover um excelente atendimento ao cliente.
c) Ter sempre um item novo no portfóliode produtos para mostrar ao cliente.
d) Estar sempre em dia com as mais recentes e modernas tecnologias disponíveis no setor.
e) Conseguir fazer a entrega do produto na casa do cliente em menos de 24 horas.
Questão 4
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5. Quando comparamos um bom estrategista a um helicóptero, quere-
mos dizer que ele:
a) Consegue enxergar o que ninguém vê e por isso pode ser mais competitivo.
b) Consegue ter uma visão mais ampla por chegar aonde ninguém chega.
c) Faz escolhas estratégicas de forma mais consciente que seus concorrentes.
d) Percebe mais opções e alternativas do que os concorrentes.
e) Tem uma visão tridimensional da realidade do seu setor de atuação.
Questão 5
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Gabarito
1. Resposta: B.
A metáfora do trânsito demonstra que 
as pessoas, para irem de um lugar para 
outro, escolhem caminhos, e suas chances 
de chegarem a seus destinos a tempo 
dependem das boas escolhas entre os 
possíveis caminhos disponíveis.
2. Resposta: C.
De todas as alternativas, a que melhor 
caracteriza uma escolha na qual se abre 
mão de outras opções é a escolha por um 
caminho para ir à praia. Uma vez escolhido 
o caminho, abre-se mão dos demais 
caminhos, pois não é possível fazer mais 
de um caminho simultaneamente para ir a 
qualquer lugar.
3. Resposta: C.
O mercado de convites de casamento é, 
dentro da indústria gráfica, tão específico, 
particular e pequeno que não se encaixa 
em nenhuma das duas categorias (custo e 
diferencial), apenas na categoria enfoque, 
que é o direcionamento do negócio para 
um nicho específico do mercado.
4. Resposta: A.
Pagar os impostos da empresa dificilmente 
seria considerado um fator crítico de 
sucesso. Muitos negócios podem prosperar 
em momentos críticos sem pagar todos os 
impostos, deixando para quitar suas dívidas 
depois que a situação financeira melhorar.
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5. Resposta: D.
Na analogia apresentada, o helicóptero, 
comparado com o carro e o trem, tem 
uma visão mais ampla por conseguir 
enxergar nas três dimensões, para 
frente e para trás, para a direita e para a 
esquerda, para cima e para baixo. Com 
isso, o estrategista consegue enxergar mais 
opções e alternativas de ação do que seus 
concorrentes.
Gabarito
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Unidade 2
Planejamento Estratégico
Objetivos
1. Compreender o conceito de 
planejamento estratégico.
2. Diferenciar o conceito de estratégia 
de planejamento estratégico.
3. Definir a missão, visão e objetivos 
estratégicos de uma empresa.
4. Compreender o mecanismo 
de controle de implantação da 
estratégia.
Unidade 2 • Planejamento Estratégico32/130
Introdução
Agora que você aprendeu sobre estratégia, está na hora de saber o que é um planejamento 
estratégico. Este tema sempre gera longos debates, pois praticamente 100% das empresas 
administradas profissionalmente fazem algum tipo de planejamento estratégico. Além dos 
planejamentos estratégicos, vemos com muita frequência a palavra planejamento em diversas 
circunstâncias: planejamento de vendas, orçamentário, de capacidade, de pessoal, operacional, 
financeiro, enfim, são inúmeras as formas de se aplicar o simples exercício de pensar à frente 
do tempo para antecipar dificuldades e se precaver contra incertezas. Várias pesquisas indicam 
que a falta de planejamento é um dos principais motivos que levam as empresas ao fracasso. 
Livros de administração, cursos e consultorias vendem diversas formas de solução baseados 
em ferramentas que auxiliem no processo de planejamento.
Link
Planejamento estratégico não existe. Há uma corrente de pesquisadores que considera que o planejamento 
estratégico morreu justamente porque conceber estratégias e planejar são atividades que requerem 
competências tão distintas entre si que o termo ‘planejamento estratégico’ em si não faz sentido. Disponível 
em: <http://santanderempreendedor.com.br/especialista-da-semana/4069-planejamento-
estrategico-nao-existe>. Acesso em: 24 fev. 2015. 
Unidade 2 • Planejamento Estratégico33/130
Por outro lado, muitos empreendedores, 
hoje bem sucedidos, já declararam 
com bastante convicção que se 
tivessem baseado o negócio deles em 
um planejamento prévio, detalhado e 
abrangente, já teriam desistido do negócio 
antes mesmo de começar. Exageros à 
parte, a verdade é que existe um fundo 
de verdade neste raciocínio. Onde está a 
explicação por trás desta contradição?
O planejamento requer certa dose de 
adivinhação, ou seja, de antecipação a 
coisas que podem acontecer no futuro. No 
caso do cenário econômico brasileiro, este 
é um exercício um tanto quanto desafiador, 
dados a instabilidade e o dinamismo do 
ambiente, no qual as variáveis que podem 
gerar algum impacto no negócio são tão 
diversas que é uma ilusão considerar que as 
condições mais relevantes para o negócio 
possam ser antecipadas para a elaboração 
de um plano eficaz e acurado. Não 
sabemos qual vai ser o comportamento do 
concorrente ou do cliente. Não temos como 
descobrir o impacto de certas mudanças 
na legislação sobre o nosso negócio. É 
praticamente impossível conceber todos os 
agentes externos que podem gerar alguma 
influência sobre o negócio.
A verdade é que, se os planejamentos 
são mera adivinhação, então por que 
planejar? Por que gastar tempo e esforço 
para se dedicar a algo que pode não servir 
para nada? A resposta é que, mesmo 
sendo mera adivinhação, os bons planos 
são aqueles cuja adivinhação está o 
Unidade 2 • Planejamento Estratégico34/130
mais próximo possível da realidade. 
Além disso, um bom plano considera 
que os pressupostos sobre os quais o 
planejamento foi construído podem mudar, 
e, portanto, o plano deve ser flexível o 
suficiente para acomodar mudanças 
conforme novas circunstâncias forem 
surgindo. Um mal plano estabelece o que 
deve ser feito tentando definir todos os 
detalhes possíveis com antecedência. 
Não se esqueça de que o bom estrategista 
sabe “ler” o momento e reconhecer quando 
deixar de lado o árduo esforço de planejar 
para deixar o seu negócio se desenvolver 
livremente e ver se existirão novas 
oportunidades a serem aproveitadas.
1. Tipos de Planejamento
Falar de planejamento é falar de algo 
bastante abrangente, que deve envolver 
toda a organização. Devido a esta 
abrangência, o planejamento pode ser 
classificado em tipos distintos, de acordo 
com sua utilidade. O plano pode ser de 
curto ou de longo prazo, pode envolver 
toda a empresa ou apenas uma tarefa, 
pode ser genérico ou detalhado.
Nível Estratégico
Em primeiro lugar, existem os planos 
estratégicos, que envolvem a visão global 
de toda a empresa, possui um conteúdo 
genérico e bastante sumarizado e são de 
longo prazo, geralmente um horizonte 
de cinco anos ou mais. Este tipo de plano 
é elaborado pela alta administração e 
proporcionam um senso de direção para o 
Unidade 2 • Planejamento Estratégico35/130
futuro da organização.
Os planos estratégicos dizem respeito à adaptação da empresa às mudanças que ocorrem 
no ambiente, muito mais sujeito às incertezas, o que leva as decisões a serem baseadas em 
julgamentos e não em dados concretos. A visão global deste plano faz com que exista uma 
unidade em torno de objetivos de longo prazo comuns a todas as divisões, independentemente 
de quão autônomas elas sejam. No geral, o plano estratégico leva em consideração as 
competências organizacionais e os desafios que pretende atingir a longo prazo dando origem 
e/ou validando a missão, a visão, os valores, as crenças e os princípios da organização.
Link
Planejamento em tempos de incerteza. Uma das grandes dificuldades em elaborar bons planos é a falta 
de controle sobre todas as variáveis que podem influenciar o futuro. É preciso saber como lidar com estas 
incertezas. Disponível em: <http://santanderempreendedor.com.br/especialista-da-semana/866-planejamento-em-tempos-de-incerteza>. Acesso em: 24 fev. 2015.
Unidade 2 • Planejamento Estratégico36/130
Nível Tático
Em seguida, vêm os planos táticos, que 
envolvem os objetivos intermediários 
de cada unidade organizacional, seja 
unidade de negócios ou departamento. 
Estes planos são menos genéricos do 
que os estratégicos, são um pouco mais 
detalhados, elaborados pela gerência 
média e cobrem um horizonte de médio 
prazo, geralmente de um a dois anos. Os 
planos táticos devem estabelecer uma 
coordenação e integração entre si e devem 
estar alinhados com o plano estratégico.
Um plano estratégico dá origem a 
vários planos táticos. São planos 
mais especialistas, de acordo com as 
funções desempenhadas pela divisão ou 
departamento. Alguns exemplos de planos 
táticos são: produção, marketing, pessoal, 
financeiro ou novos produtos. Existe ainda 
uma subclassificação dos planos táticos, 
chamada “políticas”.
Para saber mais
As políticas são como guias gerais de ação, 
reúnem orientações genéricas que levam as 
pessoas a tomarem as melhores decisões, pois 
definem fronteiras e limites dentro dos quais 
se podem estabelecer cursos de ação. Assim, 
existem as políticas de recrutamento de pessoal, 
políticas de relacionamento com clientes, 
políticas de segurança, entre outras.
Unidade 2 • Planejamento Estratégico37/130
Nível Operacional
A partir dos planos táticos são 
desenvolvidos os planos operacionais. 
Estes planos são bem mais objetivos, 
racionais e detalhados, elaborados 
pelos executores operacionais da 
empresa, abordando cada operação 
do departamento de modo separado 
em um horizonte de tempo de curto 
prazo, de um ano ou menos. São planos 
que se preocupam com o “que fazer” e 
“como fazer” as atividades cotidianas da 
organização. 
Estes planos devem ser reproduzidos em 
toda a empresa e podem ser constituídos 
também por subplanos, com diferentes 
graus de detalhamento. No fundo, eles 
simplesmente asseguram que todos 
executem as tarefas e operações de acordo 
com os procedimentos estabelecidos 
pela organização, a fim de que esta 
possa alcançar seus objetivos. Os tipos 
mais comuns de planos operacionais são 
os procedimentos, os cronogramas, os 
orçamentos, os programas e as regras.
2. Missão e Visão
Mais do que um conjunto de clichês sem 
significado e relevância, as declarações de 
missão e visão devem ajudar as empresas 
a inspirar suas estratégias e definições 
de objetivos de longo prazo. Embora os 
fundadores dos negócios tenham claras a 
missão e a visão, na maioria das vezes, eles 
se deparam com muitas dificuldades no 
Unidade 2 • Planejamento Estratégico38/130
processo de formulação das declarações de 
missão e visão da empresa, ou seja, colocar 
em palavras o que se tem no coração pode 
ser bem mais difícil do que se imagina.
Em primeiro lugar, as empresas têm 
dificuldade de diferenciar uma coisa da 
outra. Missão é o propósito da empresa, 
porque ela existe, é sua identidade, seu 
DNA. Um executivo precisa ter clara a 
missão da sua empresa porque é através 
dela que todas as pessoas (clientes, 
fornecedores, funcionários) entendem 
porque a empresa existe, qual a sua 
finalidade e o que a caracteriza. Uma 
empresa que não tem uma identidade 
clara de seu propósito acaba perdendo 
o foco e seus funcionários não podem 
fazer nada além de cumprir suas tarefas 
mecanicamente. 
Já a visão é orientada para o futuro da 
empresa, não explica seu passado, suas 
origens e sua identidade como a missão. 
A visão é uma bússola, que indica o norte 
para onde a empresa vai e o que ela será 
no futuro. Uma visão clara dá um senso de 
direção a funcionários e dirigentes. A visão 
é que inspira a definição da estratégia, 
torna os objetivos claros e palpáveis e 
inspira as pessoas a concentrar seus 
esforços para ajudar a levar a empresa na 
mesma direção.
Ter uma boa declaração de missão e de 
visão é fundamental para deixar claro a 
todas as pessoas e entidades envolvidas 
sobre qual é o negócio, o que o torna único 
e para onde ela crescerá e se desenvolverá. 
Unidade 2 • Planejamento Estratégico39/130
Dirigentes já se deram conta desta importância, porém mais por modismo do que por entender 
o real significado desta prática. Em primeiro lugar, é preciso entender quais são o propósito e 
a razão de existência do negócio, vislumbrar o que a empresa será no futuro. Só depois é que 
se escreve a declaração, tomando muito cuidado para que as palavras sejam interpretadas de 
forma a transparecer a real mensagem que se quer passar. Veja outras dicas a seguir:
Declaração feita pelo fundador ou principal executivo: muitos contratam 
consultorias especializadas para a elaboração da declaração. Não há nada 
errado nisso. O problema é quando delegam a elas esta tarefa, esperando que 
a consultoria devolva a declaração pronta. É o dirigente que precisa saber qual 
é o propósito do seu negócio e o que ele imagina do negócio para o futuro. Este 
processo precisa ser conduzido em conjunto.
Evitar clichês: é muito comum vermos declarações genéricas, pasteurizadas, 
cheias de clichês e frases prontas, que tornam as declarações impessoais, que 
não refletem o que a empresa é e que poderiam servir para qualquer outra 
empresa. Evite expressões do tipo: “Ser a maior do mundo”, “gerar valor para o 
acionista” ou “ter o melhor produto”.
Unidade 2 • Planejamento Estratégico40/130
Identidade: uma boa declaração de missão deve refletir exatamente o que a 
empresa é. Um bom teste é apresentar a declaração para pessoas de fora. Elas 
precisam enxergar a empresa naquela declaração e nenhum outro concorrente. 
A identidade precisa estar presente na declaração. Ela não pode se confundir 
com a de outra empresa.
Curta e concisa: a mensagem precisa atingir um grande número de pessoas, 
por isso, deve ser simples e não rebuscada, com poucas palavras e bem 
objetiva. Algo que as pessoas não precisem decorar, mas que possam lembrar e 
compreender a essência da mensagem.
Valores, princípios e crenças: a mensagem deve transmitir o que é 
significativo e importante para o empreendedor, balizando o que a empresa faz 
e o que ela não faz. A filosofia do empreendedor e o DNA da empresa precisam 
estar claros na declaração.
Escopo: uma boa declaração de missão não deve ser muito fechada, do tipo: 
“Vendemos calças jeans para jovens paulistanos”. Se for específica demais, 
acaba não dando margem para a empresa diversificar suas operações para 
Unidade 2 • Planejamento Estratégico41/130
crescer. Mas também não pode ser ampla demais do tipo: “Atuamos no negócio 
de moda”, pois assim não dá para perceber no que a empresa é boa. Um bom 
escopo ajuda a determinar que mercado atender, que produtos lançar e que 
estratégias escolher.
Modelo de valor do cliente: de alguma forma, a declaração de missão precisa 
mostrar o que é importante para o cliente, e isso é muito complicado de se 
colocar na missão porque implica em escolher algo em detrimento de outro 
elemento, não dá para colocar todo o modelo de valor de todos os tipos de 
clientes. O importante aqui é encontrar o ponto comum entre o que a empresa 
faz de melhor e de maneira única com o que o cliente médio valoriza como 
sendo atributo importante e fundamental.
Temporal: se o seu negócio é nascente, não se preocupe em ter uma 
declaração já definitiva no início da vida do empreendimento. O negócio 
precisa estar rodando por uns dois ou três anos para que esta identidade 
se sedimente e a visão do futuro fique clara. Por isso, ela pode mudar com 
frequência no começo. 
Unidade 2 • Planejamento Estratégico42/130
Inspiradora: quando as pessoas entendem qual é o negócio da empresa, fica 
mais fácil elas compreenderem o significado do seu trabalho e que tipo de 
valor é entregue para seus clientes. As pessoas se inspirame a motivação é 
despertada para se empenharem no que fazem. Quando há conexão entre a 
missão, a visão da empresa e as expectativas pessoais dos funcionários, eles 
assumem a missão e visão como sendo a própria causa deles.
Abaixo, alguns bons exemplos de declaração de missão e visão:
Organizar a informações do mundo e torná-las universalmente 
acessíveis e úteis” (Google. Disponível em: <https://www.google.
com/intl/pt-BR/about/>. Acesso em: 24 fev. 2015.)
Unidade 2 • Planejamento Estratégico43/130
[...] Criar e comercializar produtos e serviços que promovam 
o bem-estar/estar bem”. (Natura. Disponível em: <http://www.
relatoweb.com.br/natura/13/sites/default/files/natura_2013_
completo_gri.pdf>. Acesso em: 24 fev. 2015.)
Vou construir um carro a motor para as grandes multidões. 
O preço será tão baixo que todos que tiverem um bom 
salário poderão possuir esse carro, e possuirão. O cavalo terá 
desaparecido de nossas estradas e o automóvel será algo 
corriqueiro.” (Henry Ford, 1908).
3. Objetivos Estratégicos
Os objetivos indicam intenções gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao destino 
que você deseja. Os objetivos são o referencial do planejamento estratégico, o que a empresa 
Unidade 2 • Planejamento Estratégico44/130
busca atingir, e devem ser escritos de forma que possam ser medidos, comparados e avaliados.
São definidos com palavras e frases e são mais precisos do que a missão, pois estabelecem 
resultados concretos a serem atingidos num determinado prazo e de maneira quantitativa, 
passível de mensuração. Por exemplo: Qual a participação de mercado pretendida pela 
empresa? Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo? Quanto quer crescer ao ano? 
Existem outros dois tipos de objetivos, os táticos e os operacionais. Os objetivos táticos 
derivam dos estratégicos, têm um horizonte de tempo mais curto e são implantados no nível 
departamental. Seu foco é mais imediato e exigem um planejamento organizado e estruturado. 
Os objetivos táticos inspiram a definição dos objetivos operacionais, com um horizonte 
de tempo medido em semanas ou meses e implantados em áreas específicas dentro dos 
departamentos. 
Veja um breve resumo dos três tipos de objetivos na Tabela 2.1:
Unidade 2 • Planejamento Estratégico45/130
Tabela 2.1: Os três tipos de objetivos.
Característica Estratégicos Táticos Operacionais
Nível 
hierárquico
Toda a empresa Departamentos Equipe
Abrangência de 
ação
Global Departamental Específica
Horizonte de 
tempo
5 anos 1 ano 3 meses
Foco Visão do futuro Atual Imediato
Dependência Missão e Visão
Objetivos 
Estratégicos
Objetivos 
Táticos
Exemplo de 
plano
Planejamento 
Estratégico
Plano de 
Marketing
Plano de 
Contingência
Exemplo de 
meta
Crescer 12% ao 
ano
Lançar novo 
produto
Rever contrato 
de suporte
Uma parte importante dos planos operacionais são as metas, ações específicas e mensuráveis 
que constituem os passos para se atingir um objetivo. São definidas por números e resultados a 
se obter. 
Unidade 2 • Planejamento Estratégico46/130
Um objetivo pode possuir várias metas 
específicas que, em conjunto, cumprem 
o objetivo estipulado. Podem-se definir 
os objetivos de uma empresa com frases 
como “tornar-se líder de mercado” ou 
“ser a que oferece os menores preços”, ou 
ainda, “atingir o ponto de equilíbrio em 
agosto de 2002” e “obter o retorno sobre 
determinado investimento em 24 meses”.
O que caracteriza boas metas é o conjunto 
de propriedades bem definidas e que 
devem ser estabelecidas para o plano de 
negócio:
• Específico: deve focar em um objetivo 
específico e nada além dele. Pode-se 
ter várias metas diferentes, mas cada 
uma deve ser específica, enquanto o 
conjunto pode ser abrangente.
• Mensurável: é preciso que uma 
meta possa ser medida para que seu 
desempenho possa ser avaliado e 
para que se possam definir eventuais 
correções de rumo.
• Realista: boas metas devem 
representar um bom equilíbrio 
entre desafio e realidade, ou seja, 
não podem ser fáceis demais de 
atingir, mas também não podem ser 
inalcançáveis.
• Definidos no tempo: a meta precisa 
ter um prazo para cumprimento ou 
corre-se o risco de nunca atingi-la 
porque não há estímulo para fazê-la 
acontecer.
Unidade 2 • Planejamento Estratégico47/130
• Relevantes: os resultados obtidos 
ao se atingir uma meta devem ter 
importância para alguém ou para 
atingir um bem maior.
4. Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) é uma 
ferramenta criada por Robert Kaplan e 
David Norton em 1992 para promover um 
equilíbrio nos indicadores de desempenho 
da implantação da estratégia. Ao 
contrário dos tradicionais indicadores de 
desempenho, o BSC parte da premissa de 
que o conjunto de indicadores que reflete 
os fatores críticos do sucesso da estratégia 
deve mostrar uma relação de causa e 
efeito entre cada indicador individual, de 
forma que fique claro como os objetivos 
não financeiros influenciam os resultados 
financeiros de longo prazo.
Os quatro grupos de indicadores que fazem 
parte do BSC são: os clientes externos, 
os processos internos, o aprendizado e 
crescimento e o financeiro propriamente 
dito. Os indicadores financeiros mostram 
apenas o que já aconteceu, o passado, 
quando não há mais nada para fazer. 
Com o BSC, a empresa tem alguns 
direcionadores, que indicam tendências e 
mostram o progresso de áreas-chave para 
a implantação da estratégia, permitindo 
correções e ajustes de curso para atingir 
as metas financeiras no futuro. Por isso, o 
BSC é de fundamental importância para 
que as áreas e departamentos estabeleçam 
suas próprias métricas e avaliações de 
desempenho.
Unidade 2 • Planejamento Estratégico48/130
Perspectiva Financeira: informa se a 
estratégia da empresa está contribuindo 
para a melhoria dos resultados financeiros. 
Os indicadores financeiros servem de 
base para a definição de metas de todas 
as outras perspectivas do BSC. Deve ser 
construída em conjunto pelas áreas, 
alinhando, de um lado, a estratégia 
de longo prazo, e de outro, as demais 
dimensões do BSC.
Perspectiva de Marketing: medidas 
específicas que indicam os fatores sobre 
o negócio que são importantes sob a 
perspectiva do cliente. São estes fatores 
que resultarão em efeitos imediatos nos 
objetivos financeiros da organização, 
mantendo a relação causa e efeito. Nesta 
relação, estes objetivos são dependentes 
de outras variáveis, como qualidade, 
custo, atendimento, moral e segurança, 
atendimento de necessidades, satisfação, 
retenção, captação, etc.
Perspectiva dos Processos Internos: 
estes indicadores ressaltam o que é 
importante nos processos para atender às 
necessidades dos clientes, o fluxo da cadeia 
de valor interna, a entrega dos produtos e 
serviços e as atividades de apoio, além de 
atividades relacionadas com fornecedores 
e de garantia de qualidade. Enquanto a 
perspectiva de clientes afeta os indicadores 
de receita da perspectiva financeira, os 
processos internos afetam os indicadores 
de custo da perspectiva financeira.
Unidade 2 • Planejamento Estratégico49/130
Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento: são indicadores relacionados com a 
capacidade de continuar a desenvolver os talentos humanos, identificando e aprimorando 
as lideranças, melhorando a eficiência operacional e gerando mais valor para a perspectiva 
cliente, aumentando a eficácia dos processos internos. É nesta perspectiva que se avalia a 
infraestrutura que possibilita a consecução dos objetivos das outras três perspectivas.
Glossário
Competências organizacionais: são as competências institucionais, um conjunto de habilidades que a 
empresa, por meio de seus funcionários, estruturas operacionais e recursos, consegue viabilizar para tornar 
o negócioúnico perante a concorrência.
Clichês: refere-se a chavões, palavras ou expressões que são repetidas constantemente a ponto de se 
desgastarem e perderem o seu sentido original, tornando-se previsíveis e sem significado.
Ponto de equilíbrio: situação na qual um negócio atinge um determinado volume de vendas no qual se 
equilibram as receitas com suas despesas e custos. Quando a empresa está acima do ponto de equilíbrio, 
suas receitas são maiores que suas despesas e custos e o resultado é o lucro. Quando a empresa está abaixo 
do ponto de equilíbrio, as receitas são menores que suas despesas e custos, e uma fonte de capital externa é 
necessária para equilibrar as contas.
Questão
reflexão
?
para
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Vamos ver se você entendeu a diferença entre missão 
e visão. Procure na internet, no site de empresas 
famosas, as declarações de visão e missão que eles 
deixam para acesso público. Identifique dois ou três 
bons exemplos de visão, dois ou três bons exemplos de 
missão, dois ou três maus exemplos de visão e dois ou 
três maus exemplos de missão.
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Considerações Finais
 » Planejamento estratégico é a forma de colocar a estratégia em prática, 
de forma ordenada, estruturada e orientada.
 » O planejamento estratégico pode ser subdividido em planos menores, 
mais detalhados e específicos. São eles os planos táticos e operacionais.
 » A missão e a visão correspondem à definição da identidade da empresa 
e à orientação para o seu futuro, respectivamente.
 » Objetivos estratégicos são a parte do planejamento estratégico 
originada a partir da missão e visão e estabelecem as metas a serem 
atingidas pela estratégia.
Unidade 2 • Planejamento Estratégico52/130
Referências 
ALBRECHT, K. Programando o futuro: o trem da linha norte. São Paulo: Makron Books, 1994.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do 
planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 1998.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 
12.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
SERRA, F.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. Administração estratégica: conceitos, roteiro prático, 
casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003.
THOMPSON JR., A. A.; STRICKLAND III, A. J. Planejamento estratégico: elaboração, implementação 
e execução. São Paulo: Pioneira, 2000.
53/130
Aula 2 - Tema: Definição de Planejamento - 
Bloco I.
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
9736452fb1029aac37e8cc29c50e2200>.
Aula 2 - Tema: Planejando a Estratégia - Bloco II.
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/87bf2f200e56fe90ea0bb39207ef76b5>. 
Assista a suas aulas
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Aula 2 - Tema: Declaração de Missão - Bloco III.
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
918d9cf6271a7d32d5499734882ab5a4>.
Aula 2 - Tema: Balanced Scorecard - Bloco IV.
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
ce2bed4e87a09aaec433e3400d05e07c>. 
Assista a suas aulas
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1. Um bom planejamento estratégico deve ser:
a) Flexível, genérico, de longo prazo e capaz de antecipar o futuro.
b) Baseado em dados concretos, específico e orientado ao futuro.
c) Genérico, de médio prazo, baseado em dados concretos e inspirado na missão.
d) Inspirado na visão, voltado para o futuro, flexível e determinado.
e) Voltado para o presente, focado em metas e baseado em dados concretos.
Questão 1
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2. Qual é a diferença entre o Plano Tático (PT) e o Plano Operacional (PO)?
a) O PT é voltado para o longo prazo e o PO é voltado para o médio prazo.
b) O PT acontece no nível departamental e o PO é voltado para toda a empresa.
c) O PT é objetivo e direto e o PO é subjetivo e indireto.
d) O PT está vinculado com o plano estratégico e o PO com o plano tático.
e) O PT é coordenado pela alta administração e o PO é coordenado pelo gerente.
Questão 2
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3. Assinale um bom exemplo de declaração de missão:
a) “Nós queremos nos tornar uma empresa inovadora em nosso campo de atuação e investir 
nos talentos humanos.”
b) “Nossos clientes encontrarão aqui um ambiente descontraído, familiar e simples, onde se 
pode comer uma boa comida de fazenda e aproveitar para relaxar e curtir a vida.”
c) “Nosso objetivo é gerar lucro para nossos acionistas através de boas orientações de 
investimento no mercado de ações.”
d) “Pretendemos atingir uma lucratividade de 35% sobre o patrimônio líquido dentro dos 
próximos 12 anos.”
e) “Seremos líderes no segmento de tratamento de couro para estofados em toda a capital 
cearense.”
Questão 3
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4. Assinale a alternativa que contém uma má declaração de visão:
a) “Atuaremos em mais de 20 países com um negócio baseado na renovação de 20% do 
nosso portfólio com novos produtos. “
b) “Ampliaremos o escopo do negócio para incorporar novas possibilidades de explorar 
competências de gestão de pessoas e talentos humanos.”
c) “Se nossa missão de erradicar a diabete se concretizar, nossa visão de futuro é não existir 
porque não somos mais necessários.”
d) “Teremos uma relevante participação no mercado, escolhendo melhor nossos clientes 
com nosso atual plano de contenção de despesas que proporcionará eficiência no processo e 
nos controles.”
e) “Seremos o banco da América Latina mais presente na vida das pessoas.”
Questão 4
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5. “Dentro de dois anos, estenderemos nossa atuação para todos os Esta-
dos do Nordeste, ampliando nossa base de clientes em 30% por meio da 
oferta de novos produtos e serviços.”
a) Esta não é uma boa meta porque não passa de uma declaração de visão. 
b) Esta não é uma boa meta porque não explica como o objetivo será alcançado. 
c) Esta é uma boa meta porque é objetiva, posicionada no tempo, realista, mensurável e 
relevante.
d) Esta é uma boa meta porque é específica, importante, factível, flexível e detalhada. 
e) Esta seria uma boa meta se tivesse menos clichês.
Questão 5
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Gabarito
1. Resposta: A.
Deve ser flexível para acomodar as 
circunstâncias emergentes, deve ser 
genérico para cobrir toda a organização, 
orientado a prazos mais longos e sempre 
dando direcionamentos para o futuro.
2. Resposta: D.
O Plano Tático acontece no nível 
departamental, tem o prazo de um ano e 
é um detalhamento do Plano Estratégico, 
enquanto o plano operacional acontece 
nas equipes, tem prazo de meses e é um 
detalhamento do Plano Tático.
3. Resposta: B.
Esta declaração de missão resume a 
natureza do negócio, evita clichês, é 
significativa para os funcionários e retrata 
o modelo de valor do cliente. Dá um 
senso de identidade do negócio e permite 
vislumbrar o propósito do restaurante.
4. Resposta: D.
Esta declaração não está orientada para o 
futuro, não permite a inspiração de metas 
e objetivos estratégicos, não retrata o 
negócio e não é inspirada em uma forte 
visão do seu potencial de longo prazo.
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5. Resposta: D.
É uma boa meta, pois contém todos 
os elementos que caracterizam metas 
objetivas, relevantes, mensuráveis, 
atingíveis e com prazo definido.
Gabarito
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Unidade 3
Modelos de Competitividade
Objetivos
1. Compreender as principais teorias de 
competitividade existentes. 
2. Utilizar os modelos propostos para 
uma boa análise de competitividade.
3. Tomar decisões estratégicas com 
base nas análises de competitividade.
Unidade 3 • Modelos de Competitividade63/130
Introdução
Um dos campos de estudo mais populares da estratégia são as estratégiascompetitivas. 
O interesse do meio executivo no tema se deve às pressões cada vez mais fortes que altos 
executivos recebem para tornarem suas organizações mais competitivas a cada dia. Diante 
desta alta demanda, pesquisadores, estudiosos, consultores, especialistas, gurus e toda a sorte 
de profissionais de estratégia buscam conhecer e desenvolver novos modelos que procuram 
explicar o que fazem as empresas mais competitivas e, consequentemente, gerar melhores 
resultados.
Dentre os inúmeros modelos existentes, trouxemos para esta aula, os cinco mais relevantes 
depois do modelo das estratégias genéricas de Porter, já tratado na aula 1. As próximas seções 
explicarão com detalhes estes modelos.
Unidade 3 • Modelos de Competitividade64/130
1. Forças Competitivas
Concebido por Michael Porter em 1979, o 
modelo das forças competitivas parte do 
pressuposto de que nenhuma empresa é 
competitiva porque ela simplesmente quer. 
Deixadas ao acaso, as empresas tendem a 
cair na rotina e na repetição dos processos, 
honrando o velho ditado que diz “em time 
que está ganhando não se mexe”. Ao 
contrário, segundo Porter, as empresas só 
são competitivas porque elas são forçadas 
a serem. Algumas empresas respondem a 
estas forças e prosperam ou pelo menos 
sobrevivem, enquanto outras fracassam. 
Estas forças estão rapidamente descritas a 
seguir e são ilustradas pela Figura 3.1. Figura 3.1: Cinco forças competitivas.
Fonte: Porter (1988)
Unidade 3 • Modelos de Competitividade65/130
1.1. Poder de Barganha dos Clientes
É o poder que os clientes têm para 
barganhar vantagens. Este poder acontece 
quando o cliente tem um grande poder de 
compra, é um nome ou marca influente 
no mercado, representa um dos mais 
relevantes clientes da sua carteira, pode 
facilmente abandoná-lo em favor de um 
concorrente, entre outros fatores. Os 
benefícios que são colocados na mesa 
para exercer o poder de barganha durante 
uma negociação de contrato normalmente 
envolvem preço, qualidade, características 
do produto, embalagem, prazos de 
entrega, especificações técnicas, exigência 
de certificações, suporte técnico exclusivo 
e diferenciado, etc. Se sua empresa tem 
pouco poder de barganha, acaba sendo 
obrigada a se sujeitar às exigências 
demandadas pelos clientes e se vê forçada 
a compensar em outros componentes do 
negócio para não falir, o que a obriga a ser 
mais competitiva nos demais quesitos do 
negócio.
1.2. Rivalidade entre Concorrentes
A rivalidade entre concorrentes é a 
mais diretamente relacionada com 
competitividade. Um concorrente pode 
exercer poder sobre o seu negócio se 
ele adotar medidas que o forçam a se 
mexer também. Isso acontece se ele é 
influenciador do mercado, se ele está 
tentando roubar os seus clientes, se 
ele tem uma vantagem valorizada pelo 
cliente que você não domina ou se ele é 
maior e mais bem estruturado do que sua 
Unidade 3 • Modelos de Competitividade66/130
empresa. Diante disto, se ele baixar os 
preços, você pode ser obrigado a baixar 
os preços também. Se ele lançar novos 
produtos, talvez você tenha que lançar 
também. A análise sobre a rivalidade 
entre concorrentes vai determinar se sua 
estratégica competitiva deve ser agressiva 
ou defensiva.
1.3. Barreiras à Entrada de Novos 
Entrantes
Tipo de concorrente que tem uma 
característica diferente dos demais. Você 
ainda não sabe quem eles são ou o de 
onde eles vêm, o que o obriga a adotar 
estratégias de defesa diferentes de quando 
você sabe quem são seus concorrentes. 
É preciso procurar meios para impedir a 
entrada destes novos entrantes. Criam-
se barreiras, por exemplo, com contratos 
de exclusividade, legislação, capacidade 
técnica e domínio de tecnologias, exigência 
de certificações e licenças, representação 
de uma marca, domínio geográfico, ser o 
primeiro, entre outras.
1.4. Barganha dos Fornecedores
Poder de influência dos fornecedores. Isso 
acontece quando os fornecedores são 
raros ou específicos, quando o volume 
de compras é grande, quando o preço 
é baixo ou as condições de compra são 
incomparáveis com os concorrentes. Neste 
caso, os fornecedores com poder podem 
impor preços, condições de pagamento, 
prazos de entrega, condições de entrega 
Unidade 3 • Modelos de Competitividade67/130
e até nível de qualidade, forçando-o a 
adotar medidas que compensem em outras 
partes do negócio, ou seja, aumentando a 
competitividade.
1.5. Produtos Substitutos
Produtos Substitutos são os produtos de 
um concorrente que não são similares 
aos da sua empresa, mas que atendem 
à mesma demanda de necessidade dos 
clientes. Embora não sejam concorrentes 
diretos, estes concorrentes podem 
prejudicar o negócio se tiverem poder 
de influenciar o mercado a favor deles. 
Por exemplo, a margarina é substituta 
da manteiga, o frango é substituto da 
carne, o ensino à distância é substituto 
da aula presencial e assim por diante. A 
melhor forma de combater os substitutos 
é tornando-se o substituto dos produtos 
deles também, se possível.
2. Modelo das Ondas Competi-
tivas 
Nigel Slack (1997) apresenta um modelo 
de vantagem competitiva baseado em 
cinco “objetivos de desempenho” básicos 
que orientam na adoção de ações por 
parte do gestor, contribuindo no aumento 
da competitividade da empresa. Uma 
livre interpretação de sua visão de 
competitividade está demonstrada na 
Figura 3.2 a seguir:
Unidade 3 • Modelos de Competitividade68/130
Inovação 2010
Flexibilidade 2000
Rapidez 1990
Qualidade 1980
Custo 1970
 Figura 3.2: Ondas de competitividade.
Fonte: Slack et al. (2009).
Onda dos custos baixos: em plena era de 
desenvolvimento industrial, durante a 
década de 70, as empresas conseguiam ser 
competitivas quando focavam o custo da 
produção. Reduzir os custos produtivos, na 
mão de obra, nos processos, na matéria-
prima, significava redução do preço final 
ao cliente, aumentando suas vantagens 
sobre a concorrência. Nesta época se 
popularizaram as principais técnicas de 
gestão de custos e otimização da linha 
de produção, com controles do processo, 
gestão de estoques e materiais e fluxos 
operacionais.
Onda da qualidade: com o aumento da 
oferta e a ampla disseminação das técnicas 
de produção, as empresas viram, na década 
seguinte, que apenas reduzir custos não as 
tornavam mais competitivas. Os ganhos de 
custos propiciados por altos investimentos 
na busca da “produção enxuta” já não 
representavam melhorias significativas 
no preço final ao consumidor. Quando 
o cliente tem mais opções com pouca 
variação de custo, ele busca um diferencial, 
Unidade 3 • Modelos de Competitividade69/130
que geralmente está na qualidade 
do produto ou serviço. Nesta época, 
capitaneado pelas indústrias japonesas, o 
‘boom’ da qualidade teve seu momento de 
apogeu, sobretudo na figura de grandes 
gurus da qualidade, como Deming, 
Juran, Crosby entre outros que, com suas 
técnicas e metodologias de melhoria 
da qualidade, a busca da excelência, 
os controles estatísticos, a política de 
zero erro, a padronização de processos 
preconizada por normas como a ISO 9000 
e similares, melhoraram não só a eficácia 
dos processos internos, mas também 
propiciaram melhoria e confiabilidade aos 
produtos e serviços de forma perceptível 
ao consumidor final.
Link
A onda da qualidade foi uma das maiores 
“febres” organizacionais dos anos 80. Conheça 
um pouco das diferentes abordagens dos gurus 
da qualidade no trabalho do Prof. José Eustáquio 
Rangel de Queiroz da Unicamp. Disponível em: 
<http://www.dsc.ufcg.edu.br/~rangel/ihm/
Quadros/Quadro2.pdf>. Acesso em: 25 fev. 
2015. 
Unidade 3 • Modelos de Competitividade70/130
Para saber mais
ISO 9000 é um certificado oferecido pela 
International Standard Organization que 
funcionacomo um selo de qualidade para as 
empresas que obtêm esta certificação em seus 
produtos. Através de um rígido processo de 
controles e averiguações, analisa-se a existência 
de um processo que garanta a padronização e a 
constância na produção do produto ou serviço.
Onda da velocidade: logo a qualidade se 
tornou uma prática constante e comum 
em todas as empresas, perdendo então 
seu caráter diferenciador, tornando-
se condição mínima para ingressar em 
determinados mercados altamente 
competitivos. Os consumidores já não se 
contentavam em ter o melhor preço e a 
melhor qualidade, o diferencial competitivo 
exigia outra dimensão que não poderia 
mais se ater aos aspectos produtivos. 
O advento da tecnologia, sobretudo de 
comunicação e de informação, fomentou 
uma nova possibilidade de exploração 
de diferencial competitivo: o tempo. 
Empresas que buscavam se diferenciar 
da concorrência passaram a se valer da 
tecnologia para atrair clientes que, tendo 
Unidade 3 • Modelos de Competitividade71/130
o mesmo padrão de preço e níveis de 
qualidade aceitáveis, escolhiam aqueles 
que pudessem entregar mais rápido, 
executar mais rápido, desenvolver e 
implementar mais rápido. A tecnologia 
permitiu a redução dos ciclos produtivos, 
o encurtamento do tempo entre a criação 
e o lançamento de produtos no mercado 
e a diminuição do ciclo geral entre a 
produção e o consumo. Esta foi a tônica 
que movimentou as empresas ao longo 
da década de 90. Muitas delas puderam 
reduzir ou eliminar intermediários, 
permitindo o acesso cada vez mais direto 
com o consumidor. A informação se tornou, 
então, forte elemento de competitividade, 
tanto para melhorar a eficácia interna 
como para promover novos serviços para o 
cliente.
Onda da Customização: com o passar 
do tempo, o acesso à tecnologia 
foi se tornando cada vez mais fácil, 
neutralizando a vantagem tempo entre as 
empresas de ponta, mas sem abandonar 
o papel fundamental como elemento 
de transformação das organizações, 
trazendo uma nova forma de exploração 
que vivenciou o seu ápice com o advento 
e o crescimento da internet, propiciando 
o crescimento de empresas, com ou sem 
base tecnológica, focadas em serviços. 
Assim, a década de 2000 se caracterizou 
como a década dos serviços. Esta é a 
década da flexibilidade, da capacidade 
de adequar a organização à realidade 
mutável e dinâmica do mercado. Usar a 
Unidade 3 • Modelos de Competitividade72/130
tecnologia para conhecer melhor cada cliente ou segmento específico, de forma a atender suas 
necessidades particulares e únicas. 
Onda da Inovação: na década de 2010 partimos do pressuposto de que a tecnologia não mais 
diferenciará as organizações, pois rapidamente está se tornando uma “commodity”, e de que 
o mercado terá suas demandas satisfeitas, será competitiva a empresa que puder antecipar 
as necessidades do mercado ou criar as necessidades futuras de seus consumidores. Para 
isso, o fundamento básico não está mais na tecnologia, nas finanças ou na produção e sim na 
criatividade e inovação, uma competência que está nas pessoas. As habilidades de imaginar o 
que não existe, de criar o que ninguém tem e de encontrar e explorar nichos de oportunidade, a 
ousadia em propor novos paradigmas, a determinação em estabelecer novos padrões e a visão 
para detectar tendências são características inerentemente humanas. 
3. Matriz BCG
Uma das mais conhecidas ferramentas de análise estratégica, a matriz BCG, foi criada na 
década de 70 pelos consultores da Boston Consulting Group, daí a sigla pela qual ficou famosa. 
Trata-se de uma matriz que une o grau de participação relativa do mercado e o grau de 
crescimento do mercado, resultando em quatro quadrantes nos quais os produtos da empresa 
Unidade 3 • Modelos de Competitividade73/130
podem ser enquadrados e analisados em termos de ciclo de vida. Vamos aos quadrantes, que 
estão visualmente expressos na Figura 3.3. 
Figura 3.3: Matriz BCG de portfólio de produtos.
Fonte: Elaborado pelo autor
Unidade 3 • Modelos de Competitividade74/130
Ponto de Interrogação: neste quadrante 
estão os produtos novos, recém-
lançados, que ainda não se sabe se vão 
ter sucesso no mercado. Normalmente, 
lançam-se produtos neste quadrante 
pois a participação no mercado ainda 
está começando, por isso é baixo, mas 
o potencial de crescimento é alto, o que 
justifica o seu lançamento. No entanto, por 
ser novo, ainda é uma grande incógnita 
se vai transformar o seu potencial em 
realidade. Os riscos de não dar em nada 
são altos, mas se der certo, os ganhos são 
garantidos. Toda empresa precisa ter um 
produto do portfólio que é novidade, que é 
um risco, que se pode dar ao luxo de perder 
se não der certo, porque outros elementos 
do portfólio acabam compensando. Este é 
o quadrante da inovação.
Estrela: nesta categoria estão os produtos 
que têm alta participação no mercado e 
alto potencial de crescimento, ou seja, 
são as “meninas dos olhos” da empresa, 
as estrelas, os produtos que recebem toda 
a atenção, todos os recursos, a melhor 
infraestrutura, os melhores talentos e toda 
a atenção no direcionamento estratégico. 
São aqueles produtos nos quais vale a 
pena apostar, pois já são um sucesso e 
podem crescer ainda mais. É para este 
quadrante que toda empresa espera que 
seus produtos “ponto de interrogação” 
caminhem. Este é o quadrante do 
crescimento.
Vaca Leiteira: aqui ficam os produtos 
com taxa de crescimento moderada em 
Unidade 3 • Modelos de Competitividade75/130
mercados já estáveis, ou seja, com baixo 
potencial de crescimento. No entanto, 
ainda estão na parte da matriz que 
demonstra alta participação no mercado. 
Usa-se esta metáfora de “vaca leiteira” 
porque são estes produtos que sustentam 
a empresa, são os geradores de caixa, é o 
que faz o negócio girar. Estes produtos são 
ótimos porque não demandam grandes 
investimentos, uma vez que o crescimento 
do mercado é baixo. Este quadrante é o 
caminho natural dos produtos “estrela”, 
pois estes crescem até o seu limite e depois 
ficam só gerando caixa. Este é o quadrante 
da sobrevivência.
Cão vira-lata (ou “abacaxi”): neste 
quadrante estão posicionados os produtos 
com baixa participação em um mercado 
que já não tem como crescer muito. Estes 
produtos já estão na fase final de vida e a 
tendência é que saiam de linha em algum 
momento próximo, quando, por exemplo, 
os custos operacionais para mantê-lo não 
justificam as receitas geradas. O tempo 
que o produto fica nesta etapa deve 
ser o mínimo possível, pois representa 
o quadrante mais indesejado nas 
organizações, mas não pode ser ignorado 
porque é o destino fatal da maioria 
dos produtos. Não necessariamente os 
produtos deste quadrante eram vacas 
leiteiras antes. Muitos produtos estrela 
e até ponto de interrogação caem 
prematuramente aqui também e podem 
significar o fracasso de um produto. Este é 
o quadrante da descontinuidade.
Unidade 3 • Modelos de Competitividade76/130
O estrategista precisa saber posicionar todos os seus produtos neste quadro para fazer a 
análise. Embora seja possível acreditar que o melhor seria ter só produtos estrela no portfólio, 
na verdade, isto é um equívoco, pois os produtos vão fluindo de um quadrante para outro. Ter 
todos os produtos estrela pode ser um ponto fraco quando eles se tornarem vacas leiteiras sem 
ter um ponto de interrogação preparado para se tornar a estrela de amanhã, comprometendo 
todo o fluxo de produtos e, consequentemente, a estratégia competitiva da empresa. 
4. Matriz de ANSOFF 
O modelo desenvolvido por Igor Ansoff em 1965 também é conhecida como Matriz produto/
mercado e é primordialmente usado para tomada de decisões estratégicas sobre crescimento. 
A matriz contempla dois eixos. No eixo vertical estão as possibilidades de mercado (atual ounovo) e no eixo horizontal estão as possibilidades de produto (atual ou novo), resultando, no 
cruzamento entre elas, quatro quadrantes que representam quatro possíveis modelos de 
crescimento. A Figura 3.4 ilustra este modelo visualmente.
Unidade 3 • Modelos de Competitividade77/130
Figura 3.4: Matriz Ansoff de produtos/mercados.
Produtos
Existentes Novos
Penetração de 
Mercado
Desenvolvimento 
de Produtos
Desenvolvimento 
de Mercado
Diversificado
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ov
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Fonte: elaborada pelo autor.
Penetração no mercado: este tipo de 
estratégia é a mais conservadora das 
opções, aquela em que o estrategista 
enfrenta menos riscos, pois prevê um 
crescimento orgânico, basicamente 
vendendo mais do mesmo produto para 
mais do mesmo cliente. Esta estratégia é 
adotada em mercados em desenvolvimento 
ou em empresas nascentes, para as quais 
não se justifica correr riscos mudando 
nenhuma das variáveis produto/mercado 
porque há muito a desenvolver no 
atual mercado. Esta estratégia permite 
aumentar o volume de compras pelo 
cliente, oferecer-lhe outros produtos que a 
empresa já tem ou conseguir mais clientes 
do mesmo perfil, ampliando o portfólio de 
clientes sem diversificá-lo.
Abertura de novos mercados: a empresa 
cresce direcionando os produtos já 
existentes para novos segmentos de 
mercado que não eram atendidos antes. 
Os critérios para estes novos segmentos 
Unidade 3 • Modelos de Competitividade78/130
são variados. Podem ser novas localidades 
geográficas, outra faixa etária, diferente 
classe social, um grupo de interesses 
e comportamento diferente, gêneros 
distintos, etc. Pode ser, por exemplo, a 
abertura de uma nova loja, a exportação do 
produto, o reposicionamento da empresa 
para um público mais jovem, etc. Esta 
estratégia de crescimento é adequada para 
empresas que já são fortes no produto, 
já demonstram serem reconhecidas no 
mercado pela qualidade do seu produto 
ou serviço e podem crescer de forma 
escalável com pouco investimento e, assim, 
minimizar não só seu custo de entrada no 
novo mercado, como seus riscos. 
Desenvolvimento de produtos: 
estratégia de crescimento a partir do 
desenvolvimento de novos produtos, 
voltados para mercados já existentes. 
Existem pequenas variações desta 
estratégia, como lançamento de modelos 
de um produto já existente ou variedade 
maior de cores, tamanhos, tipos. Podem 
ser também o acréscimo de novas 
funcionalidades ou características aos 
produtos já existentes ou a oferta de 
serviços agregados aos produtos atuais 
ou de produtos agregados aos serviços 
atuais. Como exemplo, podemos citar o 
lançamento de novos modelos de jogos 
de videogame para um público com o 
mesmo perfil que sempre foi atendido. Esta 
estratégia é adequada quando o tipo de 
negócio implica em fidelização do cliente 
ou quando a empresa conhece muito 
Unidade 3 • Modelos de Competitividade79/130
bem o seu cliente e se vê em condições de 
oferecer novos produtos a ele. Tipicamente 
negócios de varejo ou comércio em geral 
adotam esta estratégia. 
Diversificação: neste quadrante ficam as 
estratégias com maior grau de risco, pois o 
grau de incerteza é maior. Nesta estratégia, 
busca-se desenvolver novos produtos 
para mercados que não são atendidos 
ainda. O risco é maior porque qualquer 
uma das variáveis produto/mercado pode 
dar errado por falta de conhecimento. 
Esta estratégia é mais adequada quando 
todo o potencial do atual mercado já foi 
explorado e não há mais como explorar os 
atuais produtos. Também se indica esta 
estratégia quando surge uma oportunidade 
que esteja alinhada com a visão estratégia 
do negócio. Um exemplo comum desta 
estratégia é uma confecção abrir uma 
nova linha de negócios para linha feminina 
quando, até então, só atendia o público 
masculino. Obviamente, neste caso, como 
não há como diversificar só o mercado, é 
preciso desenvolver novos produtos para 
este mercado também.
5. Análise SWOT 
De todos os modelos, talvez este seja 
o mais conhecido e popular de todos. 
SWOT é o acrônimo para Strengths, 
Weaknesses, Opportunities, Threats, que 
quer dizer forças, fraquezas, oportunidades 
e ameaças. É uma ferramenta que tem 
sido sempre usada para fazer uma análise 
Unidade 3 • Modelos de Competitividade80/130
interna da empresa, identificando suas forças e fraquezas que podem facilitar ou inibir o 
aproveitamento de oportunidades dadas. Em modelos de competitividade, entretanto, a 
análise deve ir um passo além de fazer uma coleta de dados para fazer esta mesma análise, 
porém junto aos seus principais concorrentes. A Figura 3.5 apresenta visualmente o conceito 
por trás da análise SWOT.
Figura 3.5: Análise SWOT.
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ut
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er
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Oportunidades
Fonte: Elaborada pelo autor.
Unidade 3 • Modelos de Competitividade81/130
Ambiente externo - oportunidades: são 
os elementos do ambiente que podem 
ser explorados como oportunidade 
pela empresa para novos negócios ou 
crescimento. Existem vários exemplos de 
oportunidades: a sanção de uma lei que 
favorece o seu negócio, a publicação de um 
artigo que enaltece as vantagens do seu 
produto, a quebra de um forte concorrente, 
o aumento do poder aquisitivo do seu 
público-alvo, a inauguração de uma 
estrada que servirá para escoamento dos 
seus produtos, uma política de incentivos 
fiscais para negócios do seu setor, a 
inauguração de um curso superior que 
formará profissionais habilitados para sua 
empresa, e assim por diante.
Ambiente externo - ameaças: são os 
elementos do ambiente que representam 
riscos e problemas para o seu negócio. 
Sobre estas ameaças, o estrategista 
precisa estar alerta e montar um plano 
de ação para evitar a ameaça ou pelo 
menos minimizar o impacto se a ameaça 
acontecer. Como exemplos, podemos 
citar: a entrada de um novo concorrente, 
uma matéria de jornal que fala mal do seu 
setor, a repercussão de uma reclamação 
de cliente, um fornecedor importante 
que quebra, a pressão do sindicato de 
trabalhadores do seu setor, entre outros. 
Ambiente interno - forças: são os pontos 
fortes do negócio. Aquelas características 
que são reconhecidamente as grandes 
vantagens e diferenciais do negócio. 
Podem ser marca, localização, qualidade 
Unidade 3 • Modelos de Competitividade82/130
do atendimento, qualidade do produto, 
benefícios adicionais, assistência técnica, 
rapidez na entrega, excelência técnica, 
tamanho e abrangência do negócio, 
reputação e imagem, várias coisas. Um 
bom mapeamento destes pontos fortes 
ajuda a definir, na estratégia competitiva, 
quais pontos devem ser analisados para 
fazer parte da estratégia da empresa.
Ambiente interno - fraquezas: são os 
pontos fracos do negócio. Representam 
falhas, motivos de reclamações, defeitos, 
erros, descontentamento e desconfiança 
dos funcionários, sinais de má gestão, 
má localização, informalidade, equipe 
mal preparada, infraestrutura deficitária, 
entre outros. A estratégia competitiva 
elaborada deve levar em consideração 
formas de minimizar os efeitos contrários 
das fraquezas e modos de compensação 
dos problemas para minimizar os riscos do 
negócio.
Além disso, podemos sugerir também que 
a mesma análise de forças e fraquezas 
seja feita no ambiente externo, neste 
caso em particular, junto aos principais 
concorrentes. Uma boa estratégia é aquela 
que contempla um esforço para aproveitar 
os seus pontos fortes em que o concorrente 
é fraco e procura uma alternativa de ação 
para compensar os pontos fracos em que o 
concorrente é forte.
Unidade 3 • Modelos de Competitividade83/130
Glossário
Escalável: ou escalabilidade, é a propriedade ou capacidade de aumentar a capacidade de produção 
reduzindo a proporcionalidade dos custos fixos.