PORTIFÓLIO 1º SEMESTRE UNOPAR

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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................3
2 DESENVOLVIMENTO.............................................................................................5
2.1 GESTÃO DE PESSOAS..........................................................................................5
2.1.1 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO.......................................................................7
2.1.2 PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO.........................................................................8
2.1.3 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL......................................................9
2. 2 MATEMÁTICA FINACEIRA................................................................................10
2. 3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO..................................................................13
2. 4 RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL................................................14
3 CONCLUSÃO........................................................................................................17
4 REFERENCIAS......................................................................................................18
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INTRODUÇÃO
Seguindo uma tendência mundial, as empresas no Brasil estão cada vez mais preocupadas com a responsabilidade social. Sendo assim, passam a contemplar mudanças organizacionais de implicações estratégicas profundas. Parte-se da premissa de que, para serem efetivas, tais mudanças devem estar alinhadas com a estratégia de negócios da empresa. O objetivo deste trabalho é compartilhar os resultados de pesquisa bibliográfica e documental nas áreas de negócios e sociedade e gestão estratégica, com vistas a desenvolver um conjunto de ferramentas conceituais que possa auxiliar na formulação e implementação mais eficaz de estratégias de negócios direcionadas à responsabilidade social, no contexto brasileiro. Primeiro apresenta-se o arcabouço analítico em questão, construído por meio da síntese de elementos pertinentes de ambas as áreas de conhecimento. Depois, fornece-se um exemplo de como este pode ser utilizado para auxiliar a análise das mudanças a serem realizadas, a fim de que as práticas de responsabilidade social estejam alinhadas com a estratégia de negócios da empresa e, desta forma, possam contribuir para sua efetividade.Em 1969, iniciamos as nossas atividades com a distribuição de leites e derivados em Além Paraíba-MG. Desde então, expandimos e diversificamos os serviços, até nos tornarmos uma das maiores distribuidoras atacadistas do Brasil. Possuímos atualmente mais de 500 colaboradores diretos e mais de mil indiretos.
Nossas cinco divisões atendem quatro tipos de canal: alimentar, farma, foodservice e verde, abastecendo farmácias, supermercados, mercearias, padarias, bares, restaurantes, hotéis e lojas especializadas em alimentos saudáveis. Para isso, dispomos de uma força de vendas composta por cerca de 500 representantes comerciais.
O departamento de logística bem-estruturado e o apoio de uma frota terceirizada, composta por mais de 250 veículos, garantem entregas em até 48 horas na maior parte dos estados do Rio de Janeiro e Espírito Santo. Mantemos estoques em dois Centros de Distribuição: Além Paraíba-MG e Sapucaia-RJ, totalizando uma área de armazenagem de 33.670 m². Recebemos mais de 32 mil pedidos por mês e realizamos cerca de 1.500 entregas por dia, o que só é possível com uma equipe ágil e que trabalha a todo vapor.
Sempre buscamos formas inovadoras de satisfazer as necessidades dos nossos clientes, utilizando uma gestão profissional e serviços diferenciados. Com esse esforço, consolidamos o posto de maior distribuidora atacadista do Rio de Janeiro e temos registrado crescimento constante em nossa operação no Espírito Santo.
DESENVOLVIMENTO
O grupo Zamboni atua de forma incansável para abastecer o mercado com soluções que tragam, acima de tudo, prosperidade para nossos clientes, acionistas, parceiros e colaboradores.
EXCELÊNCIA: A busca contínua pela qualidade é o alicerce que nos sustenta e possibilita atender as necessidades dos nossos clientes de forma consistente e confiável, otimizando recursos e custos.
PIONEIRISMO: O desejo de inovar para entregar soluções melhores é um dos pilares da nossa história. Seguimos incansáveis na busca para transformar entrega em valor.
PROSPERIDADE: Sem parcerias prósperas e duradouras nós não existiríamos. Por isso, investimos no desenvolvimento dos nossos colaboradores, clientes e parceiros.
RESPEITO: Crescemos muito, sem jamais perder de vista nossa integridade. Somos justos e respeitamos as relações com os clientes, fornecedores, parceiros e colaboradores.
SIMPLICIDADE: Acreditamos que a proximidade facilita a comunicação e garante a rapidez na tomada de decisão, integrando e engajando as pessoas.
SUSTENTABILIDADE: Pensando no futuro, assumimos uma postura socioambiental responsável. Queremos alcançar nossos objetivos diminuindo os impactos ambientais e sociais através de um ambiente harmonioso e consciente.
GESTÃO DE PESSOAS
Quando se fala em gestão de pessoas, não se pode pensar que esta é uma realidade que sempre existiu, nem sempre se pensava nas pessoas como sendo o principal ativo de uma organização. Vemos Taylor que no ano de 1911 publicou seu livro sobre “Princípios de Administração Cientifica”, onde segundo Zamboni; Andrade (2009, p. 52), Taylor dizia que deveria haver planejamento e se aplicar métodos científicos no desenvolvimento dos trabalhos, fazendo com que os operários se tornassem cada vez mais experientes naquilo que faziam, realizando assim de modo mais rápido e eficiente a produção. No entanto ele não pensava se os desejos e objetivos do trabalhador estavam sendo realizados, os considerava como máquinas, o que gerava certos problemas, pois estes não se sentiam motivados a realizar seu trabalho. Segundo Gil (2007, p. 18) a administração cientifica se fundamentava na racionalização do trabalho, objetivando reduzir tempos gastos desnecessariamente.
Com o passar do tempo os sindicatos começaram a surgir, sendo assim, de acordo com CHIAVENATO (2008, p. 18), com isso, não se tratava mais de intermediar os problemas e reduzir conflitos, mas também administrar as pessoas de acordo com a legislação.
Deste modo, pode-se perceber que começou a haver maior preocupação com as pessoas, notando que estas eram os recursos vivos e inteligentes que toda organização possuía.
A empresa pesquisada trabalha com a Área de Recurso Humanos e utiliza tais processos:
Processos de AGREGAR PESSOAS
Processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
2. Processos de APLICAR PESSOAS
Processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Inclui desenho organizacional e desenho de cargo, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
3. Processos de RECOMPENSAR PESSOAS
Processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas remuneradas, remuneração e benefícios e serviços sociais.
4. Processos de DESENVOLVER PESSOAS
Processos utilizados para capacitar e incrementar desenvolvimento profissional e pessoas. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância.
5. Processos de MANTER PESSOAS
Processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.6. Processos de MONITORAR PESSOAS
Processos para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
“Os programas de treinamento cada vez mais passam a considerar, entre outros objetos, as necessidades e aspirações do indivíduo, suas motivações, dificuldade de aprendizagem etc.”. Neste limiar, Garcia e Araújo (2010) inferem que ” treinar é sinônimo de um processo que oferece condições que facilitem a aprendizagem e a plena integração das pessoas na organização”. Logo, “é um processo de assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho" (MARRAS,2001). O processo de aprendizado contínuo reflete em mudança de comportamento, por meio do conhecimento, gerando grande impacto na vantagem competitiva.
Registra que os processos voltados à capacitação de pessoas são constituídos por diversas fases vajam: diagnóstico, planejamento, execução e avaliação. O diagnóstico é a fase do levantamento das necessidades do treinamento, identificam as carências dos indivíduos e grupos e as potencialidades que deverão ser desenvolvidas. É feita uma análise da organização a fim de identificar os objetivos do treinamento, uma análise das tarefas, para identificar o que é necessário para alcançar os objetivos O segundo passo é o planejamento das ações. Com base no diagnóstico, o planejamento do treinamento visa proporcionar, da melhor forma possível, o desencadeamento das ações necessárias para o alcance dos resultados almejados, considerando a demanda do treinamento, ou seja, os setores que serão treinados, a finalidade do treinamento, o momento a ser desenvolvido, se dentro ou fora da organização e o recurso tecnológico que será utilizado. A terceira fase é a da execução do treinamento. A última fase é a de avaliação, para saber se o treinamento atingiu ou não seus objetivos. A avaliação tem vários níveis: através da avaliação das reações, ou seja, a percepção do treinando acerca do treinamento, através de questionários ou depoimentos; através de testes para avaliar a aprendizagem; através da avaliação do desempenho das atribuições do treinando, por meio do depoimento do seu superior imediato ou através da análise de resultados, que visa verificar em que medida o treinamento realizado conseguiu provocar mudanças de comportamentos e atitudes nos participantes pretendidas pela organização.
Por fim, é válido registrar que Treinamento, significa atingir o nível de desempenho almejado pela organização através do desenvolvimento contínuo das pessoas que nela trabalham. Para tanto, é desejável criar e desenvolver uma cultura interna favorável ao aprendizado e comprometida com as mudanças na organização.
2.1.2 PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO
	A empresa ZAMBONI é uma organização privada, que atua no segmento dealimentos. Localizada no Município de Além Paraíba, fundada por Alencar Zamboni, tem seu quadro funcional regidopela CLT. É uma estrutura gerida níveis estratégicos, que são diretoria e gerências, comapoio do operacional, tendo como subsídio para atendimento ao público e gerencial um amplosistema informatizado.
Trabalham com dois Programas para Integração de novos funcionários.
Programa de Integração Geral: destina-se a todos os novos funcionários, exceto aos que ocupam cargos de lideranças, pois devido à sua função estratégica, precisam de um programa mais específico. Realizados por representantes do RH, estes programas possibilitam ao novo funcionário ter uma visão geral da organização, conhecerem a história da empresa, as instalações e características do ambiente de trabalho.
Programa de Integração para Gestores: destinados a todos os gestores recém contratados ou promovidos. Neste tipo de programa é abordado, estrategicamente, característica e particularidades das áreas parceiras com as quais o novo gestor irá se relacionar.
2.1.3 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Com a finalidade de analisar a percepção das pessoas sobre o ambiente de trabalho, as empresas podem realizar levantamentos chamados pesquisas de clima organizacional. Seu objetivo consiste em compreender como estão as relações entre a empresa e as pessoas, não só do ponto de vista da satisfação e da motivação, mas também aspectos como compreensão das políticas, concordância com o direcionamento estratégico do negócio, entre outros. A maioria das empresas bem estruturadas em Recursos Humanos (RH) realiza levantamentos que recebem esta denominação (FISCHER, 1996).
Para que o instrumento de pesquisa seja confiável, é essencial que seja utilizada uma base teórica sólida e atualizada em gestão de pessoas.
São três as técnicas utilizadas para a pesquisa sobre o clima da empresa: Questionário, Entrevista e painel de debate. O trabalho será realizado na técnica do questionário, portanto, focarei somente no questionário.
Questionário: É a técnica mais utilizada na pesquisas formais de clima. Suas características são:
Custo relativamente baixo; É mais aceito pelos respondentes, pelo fato da empresa usar a preservação do anonimato. Isso garante maior a credibilidade da técnica; Permite o uso de questões abertas ou fechadas; Não utiliza um número elevado de questões, pois questionário longo leva a desmotivação do respondente, podendo comprometer suas respostas. São empregadas em torno de 40 a 80 perguntas. Com esse número de perguntas podemos avaliar, satisfatoriamente, as variáveis a serem pesquisadas; Permite o sigilo, o anonimato a respondentes, essa é a mais importante característica. A única identificação feita pela empresa é referente aos setores de trabalho dos pesquisados; Não exige espaço físico apropriado para a obtenção das respostas.
75% consideram a empresa um bom lugar para trabalhar; todos acham que a empresa é guiada por valores éticos e todos acham que é de sua responsabilidade contribuir para o sucesso da empresa; 50 % gostam do que faz; todos os funcionários informaram que quase sempre seus salários atendem suas necessidades básicas; 50% raramente e 50% nunca informam que o horário de trabalho causa transtornos na vida pessoal; 50% dos funcionários se imaginam daqui dois anos na mesma empresa, porém num cargo melhor; nenhum funcionário indicaria um amigo ou parente para trabalhar na loja; 75% têm boa relação com seus colegas de trabalho; todos os funcionários assinalaram sempre para o cumprimento das responsabilidades de sua função e se considera comprometido com suas atividades; 50% acham que a empresa remunera adequadamente os funcionários; 75% dos funcionários se sentem respeitados pelo seu superior; todos assinalarem que respeita seu chefe/gestor/gerente; 50% acham seu chefe receptivo ás sugestões de mudanças; 75% informam nunca tomar decisões pela empresa; e finalizando a ultima pergunta, porém uma das mais importantes, que é a parte de sugestões para tornar a empresa um lugar melhor para trabalhar, um funcionário sugeriu mais motivação e o outro sugeriu mais respeitos por parte de alguns colegas e mais coleguismo, os demais não sugeriram nada.
MATEMÁTICA FINANCEIRA
Para implementação de novas lojas e desenvolvimento de produtos de fabricação própria o grupo econômico terá que financiar R$100.000,00.
Os bancos oferecem modalidades de crédito que podem atender a demanda de investimentos, sendo que a taxa de juros podem variar de acordo com o prazo que for efetuada a contratação da operação.
Fizemos levantamentos com algumas instituições financeiras sobre taxas de juros, conforme tabela abaixo e apresentamos ao grupo o Banco que oferece o melhor investimento, considerando que o valor pago deve ser o menor possível.
	
	Banco A
	Banco B
	Banco C
	Banco D
	Taxa Juros
	6,8% a.a
	11,6% a.a
	9,6% a.a
	5,9% a.a
	Número de parcelas
	180 meses
	108 meses
	144 meses
	240 meses
	
	
	Banco A
M= P.(1+i)n
M=100.000.(1+6,8/100)15
M=100.000.(1+0,068)15M=100.000.(1,068)15
M= 100.000.(268.267,95)
M=268.267,95/180
M=1.490,38
	Resposta
Durante 15 anos pagará de juros R$168.267,95 e pagará a parcela de R$ 1490,38 que somará o montante de R$ 268.267,95
	 Banco B
 M=P.(1+i)n
 M=100.000.(1+11,6)9
 M=100.000.(1+0,116)9
 M=100.000.(1,116)9
 M=100.000.(26852068) 
 M=268520.68/108
 M=2486,30
	Resposta
Durante 9 anos pagará de juros R$168.52,68 e pagará a parcela deR$ 2.486,30 que somará o montante de R$ 268.520,30
	Banco C
M= P.(1+i)n
M=100.000.(1+96)12
M=100.000.(1+0,096)12
M=100.000.(1,096)12
M= 100.000.(300.418,48)
M=300.418,48/144
M=2.486,30
	Resposta
Durante 12 anos pagará de juros R$200.418,48 e pagará a parcela de R$ 2.486,30 que somará o montante de
 R$ 300.418,48
	Banco D
M= P.(1+i)n
M=100.000.(1+5,9)20
M=100.000.(1+0,059)20
M=100.000.(1,059)20
M= 100.000.(314.716,27)
M=314.716,27/240
M=1.311,32
	Resposta
Durante 20 anos pagará de juros 214.716,27 e pagará a parcela de R$ 1.311,32 que somará o montante de R$ 314.76,27
A equipe apresentou propostas de quatro bancos e decidiram pelo Banco A .
planejamento estratégico
Ao ampliar o próprio negócio, todos têm um objetivo, que pode ser atingido no curto, médio ou longo prazo. Para realizá-lo, várias ações devem ser implementadas. Para que o trabalho seja efetivo, o ideal é que, antes mesmo de inaugurar seu negócio, o empreendedor tenha uma boa noção do que fazer.
"Planejamento estratégico é saber onde estamos e para onde vamos".
O planejamento deve ser feito em algumas frentes. 
1. Entenda seu produto
A motivação para a criação de uma empresa vem da ideia de um produto ou serviço. E, dependendo do que você se propor a vender, nem todo mundo entenderá direito qual é a sua criação. 
2. Conheça seu público-alvo
Não adianta saber muito sobre seus produtos se não houver ninguém para comprá-los. Então certifique-se de que você fez algo que pode atrair uma clientela. E, além disso, saiba como fidelizá-la. "Entenda quem é seu público, o que eles querem e descubra quais são as dificuldades que eles têm com as marcas concorrentes".
3. Controle as cinco forças
É muito provável que a empresa que você administra tenha concorrentes. E, para lidar com eles, recomenda-se o uso das Cinco Forças de Porter, uma das técnicas mais conhecidas da administração. Cada uma delas diz respeito a um fator em que os empreendedores devem prestar atenção na relação com a concorrência: o grau de rivalidade entre os concorrentes, o poder de negociação dos clientes, o poder de negociação dos fornecedores, o risco trazido pela criação de novas empresas do mesmo setor e a criação de produtos que tornem obsoleto tudo o que existe no mercado. 
4. Pense em todos os departamentos
Toda empresa tem que lidar com uma série de divisões organizacionais, como departamento financeiro, recursos humanos, marketing e infraestrutura. "Temos um consultor de marketing e duas assessorias de imprensa que são terceirizadas. O mesmo aconteceu com os desenvolvedores do nosso e-commerce, que não está sendo feito por nós. Assim, conseguimos gastar menos e não desrespeitamos a lei."
RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL
Assumimos uma postura socioambiental responsável, comprometida com o futuro. Queremos alcançar os nossos objetivos diminuindo os impactos ambientais e sociais. Direcionamos as nossas ações para práticas sustentáveis e engajamos o público interno através de uma Política de Responsabilidade Socioambiental, além de oferecer condições agradáveis de trabalho através de um ambiente harmonioso e consciente.
COLETA SELETIVA
Servimos quase 400 refeições por dia no refeitório da unidade de Além Paraíba-MG. Implantamos no local a coleta seletiva para destinar vidro, metal, plástico e sobras de alimento ao descarte correto. A Associação de Catadores local recolhe todo o material que pode ser reutilizado, e os resíduos orgânicos são utilizados, quando possível, para a alimentação de animais.
Além disso, realizamos um trabalho junto ao setor público, cobrando o correto destino da reciclagem.
CARONA COLETIVA
Nossos colaboradores encontraram uma maneira simples de diminuir o impacto ambiental: a Carona Coletiva.
Ao programar uma viagem entre as nossas unidades, o colaborador envia uma mensagem informando os detalhes do traslado, com o objetivo de obter uma carona de outros colaboradores que farão o mesmo trajeto.
Além disso, durante a semana na nossa unidade de Além Paraíba–MG, ocorrem revezamentos diários entre os colaboradores, onde cada um oferece carona para mais quatro, reduzindo significativamente a quantidade de carros circulando e a emissão de gases poluentes.
COPO PERMANENTE
Cada copo descartável de plástico demora até 450 anos para se decompor no meio ambiente e no Brasil apenas 16,5% deles são reciclados.
Por isso, desde 2011, minimizamos a utilização de copos descartáveis na empresa. Cada colaborador, ao ser admitido, recebe um squeeze para uso permanente. Esse simples gesto, além de diminuir o impacto ambiental, tem contribuído na redução dos nossos custos, pois deixamos de descartar, em média, 123 mil copos por mês.
RECICLAGEM E REAPROVEITAMENTO DE CAIXAS DE PAPELÃO
Cerca de 85% de todos os produtos vendidos no mundo são embalados com papelão. Para ressaltar nosso compromisso com a preservação do meio ambiente, adotamos duas formas de reutilização desse material:
Reaproveitamos as embalagens dos fornecedores ao separar os produtos. Com essa ação, já reduzimos em mais de 30% o uso de caixas novas e sacolas plásticas no Centro de Distribuição. Atualmente, mais de 40% dos embalados fracionados são enviados para os nossos clientes em caixas de papelão reaproveitadas.
Desde 2009 destinamos as caixas descartadas para a reciclagem. Em 2016, reciclamos, em média, 35 toneladas de papelão por mês. Com isso, evitamos o corte mensal de 770 árvores e economizamos 350 mil litros de água que seriam utilizados para produzir cada tonelada de papel.
RECUPERAÇÃO DE PALETES
O Brasil produz anualmente cerca de 10 milhões de estrados para transporte de cargas (também chamados de paletes) a partir de madeira de reflorestamento. Por isso, quase 99% dos nossos estrados são desse material.
Aqueles que estão em condições de reaproveitamento passam por um processo de revitalização e voltam a ser utilizados, prolongando sua vida útil. Com essa iniciativa, recuperamos aproximadamente 1.300 paletes por mês.
CONCLUSÃO
Destacamosaqui a importância do correto gerenciamento de 
projetos para as organizações, como também a visão nata e informal dos empreendedores locais em seu diferencial. Queao observa-los, procuramos entender seu método estabelecendo um plano em conformidade com o modelo estudado e as teorias aprendidas; perfazendo o caminho a ser traçado na gestão das operações administrativas, apresentando a análise das empresa mencionada e os resultados obtidos, que contribuíram para o entendimento prático do funcionamento de um plano de negócios, a estruturação de um projeto, e a utilização efetiva dos programas de qualidade como ciclo PDCA e 5s, o que proporcionou excelente oportunidade de aprendizado e crescimento.
REFERÊNCIAS
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
PLATT, Washignton. Produção de Informações estratégicas. Tradução: Maj Álvaro Galvão Pereira e Cap Heitor Aquino Ferreira. Rio de Janeiro: Biblioteca do Exercito: Livraria Agir Editora, 1974
TAVARES,Mauro C. Gestão Estratégica. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2000.
PRADO, Darci, Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos nas Organizações, INDG.
MANSUR, Ricardo, Escritório Avançado de Projetos na Prática, Brasport.
ULRICH, Dave, e Outros, Gestão Estratégica de Pessoas com Scorecard - Interligando Pessoas, Estratégias e Performance, Campus.
1. BOSSIDY, Larry e CHARAN, Ram, Execução: A Disciplina para Atingir Resultados, Editora Campus, Rio de Janeiro: Elsevier – 2005.
2. CAMPOS, V. F., Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia, Editora de Desenvolvimento Gerencial, Belo Horizonte MG - 1998.
3. HERRERO, Emilio, Filho, Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica, 4ª. Edição, Rio de Janeiro: Elsevier – 2005.
4. KAPLAN, Robert e NORTON, David, A Estratégia em Ação, Editora Campus, Rio de Janeiro - 1997.
5. KAPLAN, Robert e NORTON, David, Organização Orientada para a Estratégia, Editora Campus, Rio de Janeiro - 2000.
6. KAPLAN, Robert e NORTON, David, Mapas Estratégicos, Editora Campus, Rio de Janeiro - 2004.
7. KAPLAN, Robert e NORTON, David, Alinhamento, Editora Campus, Rio de Janeiro - 2006.
8. KAPLAN, Robert e NORTON, David, Kaplan e Norton na Prática, Editora Campus, Rio de Janeiro: Elsevier – 2004.
9. PFEIFFER, Peter. Gerenciamento de Projetos de Desenvolvimento. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.
10. REZENDE, José F., Balanced Scorecard e a Gestão do Capital Intelectual, Editora Campus, Rio de Janeiro: Elsevier – 2003.
GESTÃO PÚBLICA
JULIANA PESSANHA DA CRUZ
GESTÃO ESTRATÉGICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL:
Ampliação da Empresa do Ramo Alimentício Q’Barato
ALÉM PARAÍBA
2017
JULIANA PESSANHA DA CRUZ
gestão estratégica eresponsabilidade social
Ampliação da empresa do ramo Alimentício Q’Barato
Trabalho de Gestão Estratégica e Responsabilidade Social apresentado à Universidade Pitágoras Unopar, como requisito parcial para a obtenção de média bimestral na disciplina de Gestão Pública
Orientador: Prof. MarilúciaRicieri
 Adriane Loper
 Henry Nonaka
 José Adir Lins Machado
 Regina Célia Adamuz
 Marcos Marques
 Dalila Gimenes
 Fernando Lino Júnior
Além Paraíba
2017