Análise Ergonômica do Trabalho AET

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04/11/2012 
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Análise Ergonômica do 
Trabalho - AET 
Fisioterapia em Ergonomia 
A análise ergonômica do 
trabalho 
Análise = ação de decompor o todo em suas 
partes componentes. 
(lysis = dissolução) 
Pressuposto reducionista: compreendendo-se 
as partes, pode-se chegar à compreensão do 
todo. 
Só realizamos uma análise, para se 
compreender algo: um problema ou a falta 
dele. 
A construção da ação ergonômica 
(Guérin et alii, 2004) 
I. A demanda, ponto de partida da 
ação: análise e reformulação 
II. Identificar o que está em jogo 
III. Esquema geral da abordagem 
IV. Dimensionar a ação: extensão e 
duração 
V. A proposta de ação: o contrato 
VI. Estruturar-se para conduzir a ação 
A construção da ação ergonômica 
(Guérin et alii, 2004) 
I. Esquema geral da abordagem 
II. A demanda, ponto de partida da 
ação: análise e reformulação 
III. Identificar o que está em jogo 
IV. Dimensionar a ação: extensão e 
duração 
V. A proposta de ação: o contrato 
VI. Estruturar-se para conduzir a ação 
 
II. Identificar o que está em jogo 
Quem solicitou? 
Controlar absenteísmo? 
Qual a disponibilidade orçamentária? 
A construção da ação ergonômica 
(Guérin et alii, 2004) 
I. Esquema geral da abordagem 
II. A demanda, ponto de partida da 
ação: análise e reformulação 
III. Identificar o que está em jogo 
IV. Dimensionar a ação: extensão e 
duração 
V. A proposta de ação: o contrato 
VI. Estruturar-se para conduzir a ação 
IV. Dimensionar a ação: 
(extensão e duração) 
 
 A complexidade dos problemas 
 A delimitação do campo de estudo 
 O tempo disponível 
 
A construção da ação ergonômica 
(Guérin et alii, 2004) 
I. Esquema geral da abordagem 
II. A demanda, ponto de partida da 
ação: análise e reformulação 
III. Identificar o que está em jogo 
IV. Dimensionar a ação: extensão e 
duração 
V. A proposta de ação: o contrato 
VI. Estruturar-se para conduzir a ação 
V. A proposta de ação: o contrato 
O conteúdo do contrato: o objeto e 
conteúdo da demanda, as primeiras 
hipóteses, os prazos, o orçamento… 
As condições de êxito: as condições 
para as análises, os prazos, o acesso a 
documentos, a difusão dos resultados… 
04/11/2012 
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A construção da ação ergonômica 
(Guérin et alii, 2004) 
I. Esquema geral da abordagem 
II. A demanda, ponto de partida da 
ação: análise e reformulação 
III. Identificar o que está em jogo 
IV. Dimensionar a ação: extensão e 
duração 
V. A proposta de ação: o contrato 
VI. Estruturar-se para conduzir a ação 
VI. Estruturar-se para conduzir a ação 
Uma função de análise do trabalho 
atual, de validação e generalização dos 
resultados e sua projeção nas situações a 
conceber ou adaptar. 
Uma função de acompanhamento do 
projeto e regulação das decisões 
envolvendo interesses conflitantes. 
Esquema geral da abordagem 
Exploração do funcionamento da empresa e de seus 
traços: características da população, da produção, 
indicadores relativos à eficácia e à saúde. Hipóte-
ses de nível 1: escolha das situações a analisar. 
Das primeiras formulações de demanda à 
identificação dos fatores em jogo: análise da deman- 
 da e do contexto, reformulação da demanda. 
Análise do processo técnico 
e das tarefas 
Observações globais da atividade 
 (observações abertas) Formulação de 
um pré-diagnós- 
tico: hipóteses 
de nível 2 
Definição de 
um plano de 
observação 
Observações 
sistemáticas 
Tratamento 
dos dados 
Validação 
Interação 
com os 
operado-
res, 
papel das 
entrevis- 
tas 
e das 
verbali-
zações 
(Guérin 
et alii, 
2004) 
Diagnóstico: local e global 
A construção da ação 
A demanda: ponto de partida 
Exploração do funcionamento da empresa e de seus 
traços: características da população, da produção, 
indicadores relativos à eficácia e à saúde. Hipóte-
ses de nível 1: escolha das situações a analisar. 
Das primeiras formulações de demanda à 
identificação dos fatores em jogo: análise da deman- 
 da e do contexto, reformulação da demanda. 
Análise do processo técnico 
e das tarefas 
Observações globais da atividade 
 (observações abertas) Formulação de 
um pré-diagnós- 
tico: hipóteses 
de nível 2 
Definição de 
um plano de 
observação 
Observações 
sistemáticas 
Tratamento 
dos dados 
Validação 
Interação 
com os 
operado-
res, 
papel das 
entrevis- 
tas 
e das 
 verbali-
zações 
(Guérin 
et alii, 
2004) 
Diagnóstico: local e global 
1. As origens da 
demanda 
 .Direção da empresa 
.Trabalhadores 
.Organizações 
 sindicais 
.Conjunto dos 
 parceiros sociais 
.Instituições públicas 
.Organizações 
 profissionais 
 
2. A instrução da 
demanda 
 A busca de 
informações 
A construção da ação 
O funcionamento da empresa 
Exploração do funcionamento da empresa e de seus 
traços: características da população, da produção, 
indicadores relativos à eficácia e à saúde. Hipóte-
ses de nível 1: escolha das situações a analisar. 
Das primeiras formulações de demanda à 
identificação dos fatores em jogo: análise da deman- 
 da e do contexto, reformulação da demanda. 
Análise do processo técnico 
e das tarefas 
Observações globais da atividade 
 (observações abertas) Formulação de 
um pré-diagnós- 
tico: hipóteses 
de nível 2 
Definição de 
um plano de 
observação 
Observações 
sistemáticas 
Tratamento 
dos dados 
Validação 
Interação 
com os 
operado-
res, 
papel das 
entrevis- 
tas 
e das 
verbali-
zações 
(Guérin 
et alii, 
2004) 
Diagnóstico: local e global 
I. A dimensão 
econômica e social 
II. A dimensão social 
e demográfica 
III. As leis e 
regulamentações 
IV. O ambiente 
geográfico 
V. A dimensão 
técnica 
VI. A produção e sua 
organização 
A construção da ação 
A análise do processo técnico e das tarefas 
Exploração do funcionamento da empresa e de seus 
traços: características da população, da produção, 
indicadores relativos à eficácia e à saúde. Hipóte-
ses de nível 1: escolha das situações a analisar. 
Das primeiras formulações de demanda à 
identificação dos fatores em jogo: análise da deman- 
 da e do contexto, reformulação da demanda. 
Análise do processo técnico 
e das tarefas 
Observações globais da atividade 
 (observações abertas) Formulação de 
um pré-diagnós- 
tico: hipóteses 
de nível 2 
Definição de 
um plano de 
observação 
Observações 
sistemáticas 
Tratamento 
dos dados 
Validação 
Interação 
com os 
operado-
res, 
papel das 
entrevis- 
tas 
e das 
 verbali-
zações 
(Guérin 
et alii, 
2004) 
Diagnóstico: local e global 
I. Da análise das tarefas à 
abordagem da atividade 
II. A escolha das situações a analisar 
III. Os primeiros contatos com os 
operadores 
IV. As primeiras investigações 
Formulação de um pré-diagnóstico: hipóteses de nível 2 
O pré-diagnóstico e o planejamento das observações 
Exploração do funcionamento da empresa e de seus 
traços: características da população, da produção, 
indicadores relativos à eficácia e à saúde. Hipóte-
ses de nível 1: escolha das situações a analisar. 
Das primeiras formulações de demanda à 
identificação dos fatores em jogo: análise da deman- 
 da e do contexto, reformulação da demanda. 
Análise do processo técnico 
e das tarefas 
Observações globais da atividade 
 (observações abertas) Formulação de 
um pré-diagnós- 
tico: hipóteses 
de nível 2 
Definição de 
um plano de 
observação 
Observações 
sistemáticas 
Tratamento 
dos dados 
Validação 
Interaçãocom os 
operado-
res, 
papel das 
entrevis- 
tas 
e das 
 verbali-
zações 
(Guérin 
et alii, 
2004) 
Diagnóstico: local e global 
I. Focalização da análise em torno de hipóteses 
II. No centro das hipóteses: a atividade 
III. A elaboração do pré-diagnóstico 
IV. Demonstração e compreensão 
V. No centro dos métodos: a observação 
VI. A categorização dos observáveis 
VII. Planificar a observação para dar conta do 
desenrolar da atividade 
VIII. Caracterização do meio e análise da atividade 
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Definição de um plano 
Definição de um plano de observação 
 
Exploração do funcionamento da empresa e de seus 
traços: características da população, da produção, 
indicadores relativos à eficácia e à saúde. Hipóte-
ses de nível 1: escolha das situações a analisar. 
Das primeiras formulações de demanda à 
identificação dos fatores em jogo: análise da deman- 
 da e do contexto, reformulação da demanda. 
Análise do processo técnico 
e das tarefas 
Observações globais da atividade 
 (observações abertas) Formulação de 
um pré-diagnós- 
tico: hipóteses 
de nível 2 
Definição de 
um plano de 
observação 
Observações 
sistemáticas 
Tratamento 
dos dados 
Validação 
Interação 
com os 
operado-
res, 
papel das 
entrevis- 
tas 
e das 
 verbali-
zações 
(Guérin 
et alii, 
2004) 
Diagnóstico: local e global 
I. Algumas categorias de observáveis 
Deslocamentos, direção do olhar, comunicações, 
posturas, ações e tomadas de informação, 
observáveis relativas ao sistema técnico e 
ao contexto, a dimensão coletiva, a escala 
temporal. 
II. As técnicas de registro 
Observações instantâneas e contínuas, registros 
manuais e com aparelhos, gravações em 
vídeo. 
III. A descrição da atividade observada 
Os indicadores estatísticos, as descrições 
cronológicas, os gráficos, as narrativas. 
IV. Os limites da observação 
A variabilidade, a apreensão apenas por ações 
manifestas 
A construção da ação 
As verbalizações (Guérin et alii, 2004) 
Exploração do funcionamento da empresa e de seus 
traços: características da população, da produção, 
indicadores relativos à eficácia e à saúde. Hipóte-
ses de nível 1: escolha das situações a analisar. 
Das primeiras formulações de demanda à 
identificação dos fatores em jogo: análise da deman- 
 da e do contexto, reformulação da demanda. 
Análise do processo técnico 
e das tarefas 
Observações globais da atividade 
 (observações abertas) Formulação de 
um pré-diagnós- 
tico: hipóteses 
de nível 2 
Definição de 
um plano de 
observação 
Observações 
sistemáticas 
Tratamento 
dos dados 
Validação 
a a 
Interação 
com os 
operado-
res, 
papel das 
entrevis- 
tas 
e das 
 verbali-
zações 
(Guérin 
et alii, 
1997) 
Diagnóstico: local e global 
As verbalizações 
I. Os momentos da verbalização e seus 
objetivos 
II. As verbalizações sobre as condições de 
exercício da atividade e suas conseqüências 
III. As verbalizações em relação a uma atividade 
observada 
IV. As modalidades do questionamento 
V. Das verbalizações à estrutura da atividade 
 
A construção da ação 
O diagnóstico e a transformação 
Exploração do funcionamento da empresa e de seus 
traços: características da população, da produção, 
indicadores relativos à eficácia e à saúde. Hipóte-
ses de nível 1: escolha das situações a analisar. 
Das primeiras formulações de demanda à 
identificação dos fatores em jogo: análise da deman- 
 da e do contexto, reformulação da demanda. 
Análise do processo técnico 
e das tarefas 
Observações globais da atividade 
 (observações abertas) Formulação de 
um pré-diagnós- 
tico: hipóteses 
de nível 2 
Definição de 
um plano de 
observação 
Observações 
sistemáticas 
Tratamento 
dos dados 
Validação 
a a 
Interação 
com os 
operado-
res, 
papel das 
entrevis- 
tas 
e das 
 verbali-
zações 
(Guérin 
et alii, 
2004) 
Diagnóstico: local e global 
I. A função do diagnóstico local 
II. Do pré-diagnóstico ao 
diagnóstico 
III. Do diagnóstico à 
transformação 
IV. O diagnóstico geral, em 
relação às possibilidades de 
transformação 
V. Toda transformação é um 
processo de concepção 
A construção da ação 
O diagnóstico e a transformação 
Exploração do funcionamento da empresa e de seus 
traços: características da população, da produção, 
indicadores relativos à eficácia e à saúde. Hipóte-
ses de nível 1: escolha das situações a analisar. 
Das primeiras formulações de demanda à 
identificação dos fatores em jogo: análise da deman- 
 da e do contexto, reformulação da demanda. 
Análise do processo técnico 
e das tarefas 
Observações globais da atividade 
 (observações abertas) Formulação de 
um pré-diagnós- 
tico: hipóteses 
de nível 2 
Definição de 
um plano de 
observação 
Observações 
sistemáticas 
Tratamento 
dos dados 
Validação 
a a 
Interação 
com os 
operado-
res, 
papel das 
entrevis- 
tas 
e das 
 verbali-
zações 
(Guérin 
et alii, 
2004) 
Diagnóstico: local e global 
 
VII. Identificar os atores e os 
objetivos 
VIII.Formular objetivos detalhados 
antes de escolher soluções 
IX. Avaliar as soluções propostas 
X. A chegada dos equipamentos, 
a fase de ajuste e a partida 
XI. A vida cotidiana 
XII. Avaliar a ação ergonômica, 
identificar seus efeitos 
A demanda: ponto de partida da 
ação ergonômica 
• Toda demanda é expressão de um certo 
número de objetivos não necessariamente 
compartilhados por todos os parceiros. 
• Às vezes, esses objetivos são até 
contraditórios. 
(Guérin et alii, 
2004) 
 É sempre necessário fazer a análise 
 de uma demanda socialmente 
 expressa, para definir seu objeto e as 
 possibilidades de ação. 
 
As origens da demanda 
• Projetos de concepção: transformações profundas das 
atividades. 
Os objetivos são bastante amplos e, nem sempre, muito 
claros no início. 
• Evolução permanente das empresas: questões não 
resolvidas há longo tempo e que, no momento, é 
indispensável responder. São demandas pontuais. 
Ex.: atender à evolução da legislação. 
Os objetivos a alcançar são relativamente claros. 
(Guérin et alii, 
2004) 
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A instrução da demanda: 
• O ergonomista deve: 
 discernir o conjunto dos elementos implícitos; 
 deve saber que os problemas expressos refletem 
apenas uma parte dos que se relacionam à situação 
de trabalho; 
 interrogar-se sobre os problemas potenciais; 
reformular a demanda inicial numa problemática 
centrada na atividade de trabalho. 
 
(Guérin et alii, 
2004) 
Como reformular essa demanda 
vinda da CIPA? 
• CIPA da Regional Nordeste da Prefeitura Municipal 
de BH quer saber o porquê do absenteísmo elevado 
entre professores. 
• Hipóteses da CIPA: o absenteísmo é mais elevado 
nos meses que precedem as férias: maio, setembro 
e outubro. Parece que o professor entra em falência 
nesses períodos críticos. 
• Justificativas mais freqüentes para as faltas: 
hipertensão e depressão. 
 
A hipertensão e a depressão não 
seriam os motivos do absenteísmo? 
 
A instrução da demanda 
• A formulação inicial é colocada em termos 
de problemas a resolver, isolados de seu 
contexto. Logo, pedem receitas 
circunstanciadas e circunscritas a 
problemas pontuais. 
• Muitas vezes, a representação que se tem 
da ergonomia é limitada às condições 
materiais de trabalho e aos ambientes 
físicos. Por exemplo, venda de cadeiras, 
monitores etc. 
(Guérin et alii, 
2004) 
A instrução da demanda• Logo, é necessário 
reformular a demanda; 
 hierarquizar os diferentes problemas; 
 articular esses problemas entre si; 
 apontar outros problemas. 
 
 Freqüentemente o problema levantado pela 
empresa é relativo a um incômodo que se 
apresenta cotidianamente. 
(Guérin et alii, 
2004) 
Incômodo cotidiano. 
Identificar as causas 
dos problemas de 
DORT relacionados 
com o processo 
produtivo de uma 
fábrica de forjados 
em aço. 
O comportamento geral 
indica postura e força 
como riscos 
evidentes. 
Tipos de demandas 
• É raro que as demandas feitas ao ergonomista 
estejam relacionadas, desde o início, com o 
conjunto de fatores. 
• O motivo desencadeador é a construção ou a 
melhoria do desempenho do sistema em 
relação aos sistemas existentes em razão de 
exigências de qualidade ou de competitividade 
do ambiente, clientes e concorrentes etc. 
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Tipos de demandas 
 Redução dos efeitos negativos sobre os homens 
limitando os riscos ligados a: 
• posturas desconfortáveis, 
• gestos que originam uma patologia de 
hipersolicitação (operadores em linha de 
montagem de aparelhos eletrodomésticos), 
• deslocamentos desnecessários (hospitais), 
• trabalho noturno (escolha das escalas e dos 
horários). 
Tipos de demandas 
• Trata-se de evitar que a atividade desenvolvida 
conduza a modificações não previstas na tarefa 
(adoção de modos operatórios mais rápidos e 
perigosos) quando as questões de segurança 
são importantes (indústria química, aeronáutica) 
antecipando as conseqüências da tarefa sobre a 
atividade, ferramentas e procedimentos de 
trabalho, de tal sorte que a atividade contribua à 
aquisição e ao desenvolvimento de 
competências individuais e coletivas. 
Demanda vindo da direção da 
empresa 
• Empresa construtora de imóveis 
residenciais 
 
Grande volume de reclamações e 
exigências quando os proprietários 
começam a habitar o imóvel. 
• Questões: mau uso do imóvel ou falhas 
técnicas na construção? 
Demanda vinda da CIPA 
• CIPA da Regional Nordeste da Prefeitura 
Municipal de BH quer saber o porquê do 
absenteísmo elevado entre professores. 
• Hipóteses da CIPA: o absenteísmo é mais 
elevado nos meses que precedem as férias: 
maio, setembro e outubro. Parece que o 
professor “entra em falência” nesses 
períodos críticos. 
• Justificativas mais freqüentes para as faltas: 
hipertensão e depressão. 
Demanda vinda do SESMET 
• Dor e fadiga na Linha de Acabamento 
Final de Virabrequins de Moto e Pontas de 
Eixo de Automóveis em uma empresa 
metalúrgica especializada em produtos 
forjados em aço. 
• ”Os dados foram fundamentados em 
questionários dirigidos aos trabalhadores 
desta empresa, em que no referido setor, 
identificamos um quadro de queixas 
significativas”. 
Demanda vinda de gerência de 
Recursos Humanos 
• Número elevado de afastamentos de 
motoristas e ajudantes de distribuição de 
bebidas devido a problemas 
osteomusculares em empresa de 
armazenamento, transporte e distribuição 
de cargas. 
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Demanda vinda do MTE 
• Empresa de fundição de alumínio foi 
notificada: 
melhorar a ventilação nos postos de 
abastecimento dos fornos de fundição e 
demais locais com emissão de calor; 
introduzir pausas para os trabalhadores da 
limpeza do forno de fundição e manuseio de 
material fundente; 
identificar o risco ergonômico de esforço 
físico e postura inadequada para os 
operadores de REMELT. 
Demanda de origem 
indeterminada 
• Estudo do leiaute de consultórios 
odontológicos de BH, visando sua 
reformulação para um sistema mais eficaz 
e buscando a solução das demandas 
originadas dos profissionais da 
área: dores ósteo-musculares, estresse, 
tensão emocional, ruído, acidentes. 
Objetivos não compartilhados 
ou contraditórios 
• Local: Centro de Pós-graduação da 
Faculdade de Medicina da UFMG. 
• A chefia administrativa queixa-se de 
sobrecarga de trabalho apesar de ainda 
haver perspectiva de crescimento do setor e 
aumento de trabalho (sem possibilidade de 
aumento de pessoal). 
• A chefia docente acha que o trabalho está só 
desorganizado. 
• Espera-se que a análise defina se há 
sobrecarga ou desorganização. 
O ponto de vista dos operadores 
• Colegiado do Curso Médico 
• Sobrecarga ou desorganização? 
As verbalizações das funcionárias: 
há falta de informação dos órgãos 
superiores; 
problemas na distribuição das tarefas 
(divisão); 
 falta de equipamentos; 
 conflitos com a Seção de Ensino; 
problemas de atendimento ao público: 
agressões verbais e quase físicas. 
Construir a ação do ponto de vista do 
trabalho 
A definição dos problemas 
levantados em relação à distância 
prescrito/real e as modalidades de 
sua gestão 
Objeto da ação Posicionamento da ação Condições da ação 
A identificação dos pontos de 
articulação da atividade 
(conseqüências, divergências) 
com os outros da empresa 
A implantação das condições 
(éticas, sociais, institucionais…) de 
uma confrontação dos pontos de 
vista 
Condições 
Atividade 
Resultados 
Tarefa 
O aporte de conhecimento sobre a 
atividade de trabalho 
Condições 
Atividade 
 
Resultados 
Técnicas 
Gestão 
Organização 
Manutenção 
Qualidade 
A leitura do funcionamento da 
empresa do ponto de vista da 
atividade 
Trabalho 
Saúde 
Segurança 
Produtividade 
Flexibilidade 
& 
O debate sobre as representações 
da empresa a partir do trabalho 
(estatuto, projetos…) 
Resultados da ação Efeitos da ação Fatores em jogo 
O enriquecimento do memorial 
descritivo das transformações 
(concepção, adaptação, formação, 
organização…) 
A consideração do trabalho 
como variável estratégica 
(processo de concepção, 
negociação…) 
A ampliação das margens de 
manobra e a negociação dos 
compromissos (redefinição 
dos objetivos…) 
Constituir o ponto de 
vista da atividade 
Identificar a 
diversidade dos 
pontos de vista 
Favorecer a 
confrontação dos 
pontos de vista 
A definição 
dos 
objetivos da 
ação 
A 
formulação 
do 
diagnóstico 
A instrução 
da 
demanda 
(Guérin et alii, 
2004) 
A busca de informações 
pertinentes 
• Consulta à direção da empresa e aos 
representantes dos trabalhadores 
Conhecer o que pensam da demanda 
inicialmente formulada, de seu objeto e das 
finalidades desejadas. 
Conhecer como situam o(s) problema(s) 
objeto(s) da demanda. 
O ergonomista deve explicar quem é, o que 
se pode fazer e como se pode fazer. 
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A busca de informações 
pertinentes 
• Consulta à supervisão e aos departamentos 
da empresa 
possuem informações, formalizadas ou não, 
que dizem respeito aos problemas 
levantados. 
podem expressar seus pontos de vista sobre 
os problemas; 
 cada um pode expor seu grau de 
competência para a resolução dos 
problemas. 
 
 Posições e dados da direção 
técnica 
 • Sempre se prefere conservar meios de 
execução bem experimentados. 
• Para mudar: muitas horas de estudo e dados 
claramente demonstrativos 
• Produção abaixo do esperado. 
• Controle de qualidade: boa fonte de dados. 
Espera-se produto de quantidade constante 
mais de alta qualidade. 
 
 
 Posições e dados da direção 
técnica 
 • Serviço de manutenção: conhece 
panes: freqüência e custo. Nada se 
programa para prevê-las e preveni-las. 
• Compra de peças de reposição: 
substituição mais freqüente que o 
previsto. 
O Departamento de Recursos 
Humanos pode fornecer 
 composição do pessoal em idade, tempo de 
serviço, sexo; 
 distribuição das qualificações,categorias; 
 rotatividade; 
 dificuldades de contratação e tempo gasto 
na substituição; 
 absenteísmo: com o que varia? 
 conflitos interindividuais e pedidos de 
transferência. 
 
Dados do Serviço Médico 
 
• Morbidade 
• Queixas gerais 
 
Os dados podem ser divulgados desde 
que coletivamente. 
 
Segurança do trabalho 
 
• Incidentes: atingem apenas objetos 
• Acidentes: provocam lesão corporal 
 
Situações mais perigosas: 
 situações não previstas 
 atividades sucessivas no mesmo local 
 comunicações insuficientes ou ambíguas 
 
04/11/2012 
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A busca de informações 
pertinentes 
• Visita à empresa e à situação a que se 
refere a demanda 
melhor compreender as questões levantadas e 
como elas se manifestam para os operadores; 
 estabelecer contato com os operadores; 
 informar os motivos da ação ergonômica; 
 situar as características da situação envolvida 
no conjunto mais amplo e mais complexo de 
uma unidade técnica, organizacional e social. 
A busca de informações 
pertinentes 
• Visita à empresa e à situação a que se 
refere a demanda 
 verificar se a demanda é um problema 
restrito a um setor ou se se refere a todo um 
departamento ou à empresa inteira; 
 verificar a amplitude do problema levantado, 
a existência de outras questões e, 
eventualmente, estabelecer uma hierarquia 
entre elas. 
RESUMINDO 
 
• Existe uma dimensão econômica 
considerável nas más condições de trabalho. 
• Certos aspectos não são nocivos aos 
trabalhadores mas têm influência grave 
sobre a produção. 
• Ergonomista não pode prescindir de dados 
coletados na gerência de produção.