Estratégia Corporativa

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APRESENTAÇÃO 7 
AULA 01: ESTRATÉGICA CORPORATIVA E COMPETITIVIDADE 
EMPRESARIAL 9 
INTRODUÇÃO 9 
CONTEÚDO 10 
PARADIGMAS DA GESTÃO ESTRATÉGICA 10 
UM SISTEMA DE RADAR NA VIGILÂNCIA ESTRATÉGICA 10 
QUAL A SUA FINALIDADE? 11 
PARA FACILIDADE DE COMPREENSÃO, A GESTÃO ESTRATÉGICA EVOLUIU, PASSANDO POR 
UMA SEQUÊNCIA DE QUATRO FASES 11 
ESTRATÉGIA E OS SEUS DESDOBRAMENTOS ORGANIZACIONAIS 12 
VAMOS CONHECER OS FUNDAMENTOS E PRINCÍPIOS DA ESTRATÉGIA? 12 
E AS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS? 13 
E AS ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS? 13 
ESTRATÉGIAS E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS 14 
EXCELÊNCIA OPERACIONAL 14 
INOVAÇÃO EM PRODUTO 15 
ORIENTADA PARA CLIENTE 15 
DEFINIÇÕES DE MISSÃO E VISÃO CORPORATIVAS 16 
DEFININDO MISSÃO CORPORATIVA 16 
DEFININDO VISÃO CORPORATIVA 17 
ESTABELECIMENTO DAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS (UEN) 18 
AVALIAÇÃO DO POTENCIAL DE INVESTIMENTOS DE CADA UEN 20 
REFERÊNCIAS 24 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 25 
AULA 02: PROCESSO ESTRATÉGICO – DIMENSÕES E ELEMENTOS 28 
INTRODUÇÃO 28 
CONTEÚDO 29 
DEFINIÇÕES DO PROCESSO ESTRATÉGICO 29 
 
 3 
QUAIS SÃO OS BENEFÍCIOS DO PROCESSO ESTRATÉGICO 29 
VAMOS CONHECER CADA DIMENSÃO E ELEMENTO DO PROCESSO ESTRATÉGICO 30 
REFERÊNCIAS 41 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 42 
AULA 03: INTENÇÃO ESTRATÉGICA 45 
INTRODUÇÃO 45 
CONTEÚDO 46 
INTENÇÃO ESTRATÉGICA COMO PONTO DE PARTIDA 47 
DECLARAÇÃO DE MISSÃO 47 
DECLARAÇÃO DE VISÃO 51 
O QUE DIFERENCIA MISSÃO E VISÃO? 54 
O QUE SÃO VALORES ORGANIZACIONAIS? 54 
IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 57 
REFERÊNCIAS 59 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 60 
AULA 04: DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO 65 
INTRODUÇÃO 65 
CONTEÚDO 65 
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 65 
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO 66 
LIDANDO COM UM AMBIENTE EXTERNO DINÂMICO E MUTÁVEL 68 
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS AMBIENTAIS 69 
FORÇAS MOTRIZES 69 
FORÇAS MOTRIZES – SELEÇÃO E PERCEPÇÃO AMBIENTAL NA ERA DA INFORMAÇÃO 70 
INDICADORES DO AMBIENTE CONTEXTUAL (MACROAMBIENTE) 71 
AMBIENTE DEMOGRÁFICO 71 
AMBIENTE ECONÔMICO 72 
AMBIENTE POLÍTICO E LEGAL 73 
AMBIENTE SOCIOCULTURAL 74 
AMBIENTE TECNOLÓGICO 75 
AMBIENTE DOS RECURSOS NATURAIS 76 
ATIVIDADE PROPOSTA 77 
REFERÊNCIAS 78 
 
 4 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 79 
AULA 05: DIAGNÓSTICO DO SETOR DE NEGÓCIO 82 
INTRODUÇÃO 82 
CONTEÚDO 83 
CONHECIMENTO DO AMBIENTE RELACIONAL OU MICROAMBIENTE 83 
ANÁLISE DO AMBIENTE RELACIONAL, MICROAMBIENTE OU SETORIAL 83 
O QUE SIGNIFICA GRUPOS ESTRATÉGICOS? 84 
QUAL O PRINCIPAL MODELO DE ANÁLISE DO AMBIENTE DE NEGÓCIOS? 86 
RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS DO GRUPO 87 
FATORES DETERMINANTES DA RIVALIDADE 88 
AMEAÇA DE NOVAS ENTRADAS 88 
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES 90 
PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES 91 
AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS 93 
ESTRATÉGIAS QUE DISPOMOS DENTRO DO GRUPO ESTRATÉGICO 94 
REFERÊNCIAS 99 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 100 
AULA 06: DIAGNÓSTICO INTERNO E PRONTIDÃO ESTRATÉGICA DA 
ORGANIZAÇÃO 102 
INTRODUÇÃO 102 
CONTEÚDO 102 
CONHECIMENTO ESTRATÉGICO 102 
COMO PODEMOS DEFINIR A ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO OU DA ORGANIZAÇÃO? 103 
QUAIS OS DESAFIOS DA AVALIAÇÃO COMPETITIVA INTERNA? ESTAMOS PREPARADOS? 103 
COMO FAÇO A ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA? 104 
O QUE SÃO RECURSOS, CAPACIDADES E COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS? 105 
COMO POSSO DEFINIR CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS? 108 
COMO POSSO AVALIAR? 109 
COMPETÊNCIAS 110 
COMO VOU MANTER AS CORPORAÇÕES ALINHADAS COM O AMBIENTE EXTERNO? 111 
O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM (LEARNING ORGANIZATION)? 111 
QUAIS SÃO AS CINCO DISCIPLINAS NUMA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM? 111 
 
 5 
O QUE SIGNIFICA TEORIA EMPRESA BASEADA EM RECURSOS (RBV – RESOURCES BASED 
VIEW OF THE FIRM)? 113 
CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS – PROSPECTANDO O FUTURO 115 
QUAIS SÃO AS APLICAÇÕES E USOS DISTINTOS DA PREVISÃO COM A CONSTRUÇÃO DE 
CENÁRIOS? 116 
OS GESTORES PODEM CONSIDERAR DUAS SITUAÇÕES PRINCIPAIS NA ELABORAÇÃO DE 
CENÁRIOS 119 
IDENTIFICAÇÃO DAS FORÇAS MOTRIZES 121 
EXEMPLOS DE CENÁRIOS ALTERNATIVOS DE UM PANORAMA GERAL 123 
REFERÊNCIAS 124 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 125 
AULA 07: FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA 131 
INTRODUÇÃO 131 
CONTEÚDO 132 
O QUE É A MATRIZ SWOT? 132 
EXEMPLOS PRÁTICOS DE FORÇAS E FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS 135 
ESCOLHA DA ESTRATÉGIA. QUAL O CAMINHO QUE DEVEMOS PERCORRER? 136 
ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA 137 
ESTRATÉGIA DE MANUTENÇÃO 138 
ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO 139 
ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO 141 
O PROCESSO DE DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS 144 
INTERAÇÃO VERTICAL DOS OBJETIVOS 145 
INTERAÇÃO HORIZONTAL DOS OBJETIVOS 145 
REFERÊNCIAS 146 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 147 
AULA 08: EXECUÇÃO E CONTROLE ESTRATÉGICOS 150 
INTRODUÇÃO 150 
CONTEÚDO 151 
INTEGRANDO A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL À GESTÃO DE PROJETOS 151 
ARTICULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E PROJETOS 151 
SELEÇÃO DE PROJETOS E ESTRATÉGIAS 152 
COMO SE DEFINEM OS DOIS MÉTODOS? 153 
 
 6 
MÉTODOS ECONÔMICOS E FINANCEIROS 153 
MÉTODO DE APOIO À DECISÃO 154 
PORTFÓLIOS, PROGRAMAS E PROJETOS 155 
QUAL O PAPEL DA INFORMAÇÃO NO PROCESSO ESTRATÉGICO? 156 
TORNANDO A INFORMAÇÃO ACESSÍVEL A TODOS 157 
QUAIS AS PRÁTICAS E RELACIONAMENTOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA? 159 
A GOVERNANÇA CORPORATIVA TEM UM SISTEMA DE VALORES 159 
AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 160 
O PROCESSO DE CONTROLE ESTRATÉGICO 161 
QUAIS SÃO OS NÍVEIS DE CONTROLE 162 
REFERÊNCIAS 163 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 164 
CHAVES DE RESPOSTA 168 
AULA 1 168 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 168 
AULA 2 169 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 169 
AULA 3 170 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 170 
AULA 4 171 
ATIVIDADE PROPOSTA 171 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 171 
AULA 5 172 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 172 
AULA 6 173 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 173 
AULA 7 174 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 174 
AULA 8 175 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 175 
CONTEUDISTA 178 
 
 
 7 
Estratégia corporativa é o processo essencial dentro das organizações, 
responsável pelo estabelecimento de diretrizes e metas nas unidades de 
negócios. 
 
Nesta disciplina, estudaremos todas as etapas do sistema de obtenção e 
análise da estratégia corporativa e de suas unidades de negócios, como uma 
ferramenta de fácil entendimento e aplicabilidade às diferentes situações e 
condições empresariais. 
 
Essa ferramenta pode ser aplicada a organizações com e sem fins lucrativos, 
empresas públicas e privadas, empresas pequenas médias ou grandes, 
empresas familiares ou empreendimentos de qualquer porte. Para isso, 
analisaremos os processos de concepção estratégica, análise do ambiente 
externo, do ambiente setorial e da organização, análise de cenários e 
elaboração das estratégias, oferecendo a mais completa e didática base 
conceitual para consecução da estratégia corporativa. 
 
A estratégia corporativa somente atingirá sua eficácia máxima quando as 
organizações se conscientizarem que o envolvimento de todas as pessoas em 
um movimento dinâmico e permanente é decisivo para o seu sucesso. 
 
 
 
 
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: 
 
 8 
1. Descrever os conceitos básicos da estratégia corporativa e de unidades 
de negócios, considerando a dinâmica dos negócios em um ambiente 
mutável e muito competitivo. 
2. Conhecer uma contextualização ampla e geral da disciplina e o modelo 
básico adotado para o processo de construção da estratégia 
corporativa. 
3. Conhecer a relevância do significado da visão da empresa para a 
construção do seu futuro e como desenvolver a declaração de Missão e 
dos fatores críticos de sucesso. 
4. Construir o conhecimento estratégico, abrangendo o ambiente externo, 
setorial e o ambiente organizacional e os cenários futuros, 
identificando com antecipação ou o mais breve possível, as ameaças e 
as oportunidades, forças e fraquezas dentro de uma perspectiva de 
alinhamento estratégico. 
5. Compreender a formulação de objetivos e dos cursos de ação a serem 
seguidos para a sua adequada consecução, considerando que precisa 
ser participativa, coordenada, integrada e permanente. 
6. Conhecer a importânciados sistemas de informações, o papel da 
governança e da avaliação estratégica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 9 
Introdução 
O conteúdo desta aula refere-se à formulação e implementação de 
estratégias, principalmente da estratégia corporativa que impõem vários 
desafios à organização, como escolher entre reduzir de maneira defensiva, 
manter ou aumentar o seu escopo corporativo. Essa escolha envolve um 
grande esforço por parte da organização como um todo, envolvendo as 
unidades estratégicas de negócios. 
 
Durante esta aula, ficará demonstrado que o crescimento das organizações e 
o alinhamento de seus recursos, agregados à aceleração do ritmo das 
mudanças ambientais, têm exigido das organizações uma maior capacidade 
de formular e implantar estratégias corporativas que possibilitem superar os 
crescentes desafios de mercado para atingir níveis elevados de 
competitividade e sustentabilidade. 
 
Objetivos: 
1. Conhecer os conceitos básicos da Estratégia Corporativa, considerando 
a dinâmica dos negócios e impactado pela dinâmica do conhecimento, 
tecnologia e globalização; 
2. Também, será tratado o conceito de unidades estratégicas de 
negócios. 
 
 
 
 
 
 
 10 
Conteúdo 
Paradigmas da gestão estratégica 
Como pode uma organização se tornar bem-sucedida e permanecer assim por 
longo tempo em um contexto externo em que muda continuamente? 
 
Não existe uma fórmula ou padrão para criar uma organização bem-sucedida 
ou de alto desempenho sustentável. Mas pode-se arquitetar muita coisa sobre 
a gestão estratégica capaz de permitir que a organização seja bem-sucedida, 
com elevado desempenho e sustentabilidade de longo prazo e superando 
todas as expectativas de públicos estratégicos. 
 
Nos dias atuais, a organização não pode mais continuar adotando as velhas 
práticas tradicionais de fazer negócios e de relacionar com o ambiente que a 
circunda. Na verdade, a organização bem-sucedida de hoje é aquela que 
constante e ininterruptamente está se renovando consistentemente à medida 
que o mundo muda, os concorrentes inovam e os clientes exigem cada vez 
mais. É uma corrida intensa e sem fim para se renovar, revitalizar e 
reinventar a si própria. Isso faz com que a formulação estratégica para o 
desempenho excelente seja completamente diferente do processo de 
planejamento estratégico tradicional que vigorou durante décadas. 
 
Um sistema de radar na vigilância estratégica 
As empresas devem ter um sistema de gestão estratégica de processos 
formais de observar, perscrutar, acompanhar, questionar e vasculhar o 
ambiente, no tempo e no espaço, à procura de possíveis riscos e 
oportunidades que possam exigir, oportunamente, ações antecipadas e 
respostas estratégicas ou contramedidas da organização. 
O sistema de vigilância estratégica trabalha com itens ou temas que devem 
ser acompanhados continuamente pela empresa. 
 
 
 
 11 
Exemplos: 
 Um projeto de lei que esteja sendo examinado no Congresso Nacional, 
Assembleia Estadual ou Câmara de Vereadores que, se aprovado, 
poderá impactar nos negócios ou atividades da instituição; 
 
 Potenciais crises políticas, econômicas nacionais e internacionais. 
 
Qual a sua finalidade? 
A Gestão Estratégica tem por finalidade assegurar o crescimento, a 
continuidade e a sustentabilidade da instituição, por meio da contínua 
adequação de sua estratégia, de suas capacidades e competências, 
possibilitando enfrentar e antecipar-se às mudanças observadas ou previsíveis 
no seu ambiente externo, construindo um alinhamento permanente com este 
meio e o considerando dinâmico, em constante mutação. 
 
Para facilidade de compreensão, a Gestão Estratégica evoluiu, 
passando por uma sequência de quatro fases 
Análise Estática (predizer o futuro) 
a) Fase I – Planejamento Financeiro: buscar melhor controle operacional, 
tentando cumprir os orçamentos. 
 
b) Fase II – Planejamento com Base em Previsão: buscar um 
planejamento mais eficaz em caso de crescimento, tentando prever o 
futuro além do ano seguinte ao ano corrente. 
 
Análise Dinâmica (criar o futuro) 
c) Fase III – Planejamento Orientado ao Ambiente Externo 
(planejamento estratégico): buscar maior nível de responsividade para 
os mercados e para a concorrência, pensando estrategicamente. 
 
d) Fase IV – Gestão Estratégica: buscar uma vantagem competitiva e um 
 
 12 
futuro bem sucedido e sustentável, por meio de gerenciamento de 
recursos empresariais. O sucesso dependerá de que recursos sejam 
mantidos e alinhados com o ambiente externo, de forma contínua. 
 
Estratégia e os seus desdobramentos organizacionais 
A finalidade da estratégia é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, 
os programas de ação que devem ser seguidos para se alcançarem os 
objetivos ou resultados estabelecidos pela empresa. 
O conceito básico de estratégia está correlacionado à ligação da empresa ao 
seu ambiente, o qual é externo e está fora do seu controle e, nessa situação, 
a empresa procura definir e operacionalizar estratégias que maximizem os 
resultados da interação dinâmica e permanente. 
 
A alocação hierárquica da estratégia na estrutura corporativa pode ser: 
 Corporativa; 
 Unidade de Negócios (UEN); 
 Funcional. 
 
Vamos conhecer os fundamentos e princípios da Estratégia? 
A Estratégia Corporativa descreve a direção total de uma empresa em 
relação à sua atitude geral para o seu crescimento e à gestão de seus vários 
negócios e linhas de produtos. A Estratégia Corporativa é formada pela 
estratégia diretiva, análise de portfólios e estratégia de criação e gestão de 
unidades de negócios e subsidiárias. 
 
Exemplo: 
Uma empresa de eletrodomésticos seguiu uma estratégia de crescimento 
corporativo ao adquirir outras empresas do mesmo segmento para poder ter 
uma linha completa de eletrodomésticos. 
 
 
 13 
E as Estratégias de Negócios? 
A Estratégia de Negócios geralmente ocorre na unidade de negócios ou no 
nível de produtos e enfatiza a melhora da posição competitiva dos produtos e 
serviços de uma empresa no setor ou segmento de mercado específico 
atendido por essa unidade de negócios. 
 
Exemplo: 
A empresa utiliza uma estratégia competitiva de diferenciação que enfatiza a 
qualidade dos eletrodomésticos de uma marca. Mas utiliza uma estratégia 
competitiva de baixo custo para a sua linha de eletrodomésticos de outra 
marca. 
 
Destacando sua importância, alguns autores defendem que a estratégia 
corporativa e a de unidades de negócios, na concepção da moderna 
estratégia, existem para propiciar a obtenção de vantagens competitivas nas 
operações das empresas. As UENs são subsistemas organizacionais com 
mercado, conjunto de concorrentes e missão diferentes de outros 
subsistemas organizacionais da empresa. 
 
E as Estratégias Funcionais? 
Já as Estratégias Funcionais são bancadas pelas áreas funcionais de uma 
unidade de negócio, com funções inter-relacionadas, que podem assumir 
várias formas, dependendo da estratégia genérica adotada, ou seja, 
consistem no desenvolvimento de estratégias conjuntamente por todas as 
áreas funcionais: finanças, produção e operações, compras e materiais, 
pesquisa e desenvolvimento, sistemas de informação, marketing e recursos 
humanos. 
 
 
 14 
Estratégias e Competências Essenciais 
As empresas que desenvolvem uma estratégia baseada em competências 
essenciais ou capacidades únicas podem começar o seu processo de 
aspiração estratégica identificando essas capacidades e competências críticas 
a partir de uma perspectiva interna dos processos de negócios e, levando em 
conta a perspectiva dos clientes, selecionar segmentos de mercado e 
consumidores onde essas competências podem oferecer maior valor agregado 
a eles. 
 
A característica do conceito de competências essenciais, desenvolvido por 
Hamel e Prahalad, é a de competir pelas capacidades e não simplesmente nos 
mercadosfuturos. 
 
Uma competência é considerada essencial quando preenche os seguintes 
requisitos: 
a) Tem valor percebido pelos clientes; 
b) Contribui com a diferenciação entre os concorrentes. Não pode ser 
facilmente copiada pelos concorrentes; 
c) Aumenta a capacidade de expansão nos negócios. 
 
Consideraremos que qualquer estratégia competitiva, independentemente de 
suas características mais específicas, pode ser classificada em uma de três 
categorias: Excelência Operacional, Inovação em Produto e Relação com o 
Cliente. 
 
Excelência Operacional 
A estratégia de Excelência Operacional é aplicada pelas empresas que 
competem em mercados nos quais a relação qualidade/preço é a maior 
determinante da competitividade de produtos ou serviços. 
A função crítica para o sucesso da companhia é Operações, incluindo todo o 
ciclo logístico: Suprimento, Produção e Distribuição. 
 
 15 
Exemplo: 
Exemplo típico de Excelência Operacional é o das empresas automobilísticas, 
com destaque para a Ford, no passado, e a Toyota, atualmente. 
No mercado de computadores, Compaq e Dell são os maiores exemplos. No 
setor de serviços, McDonalds e WalMart, entre outras, são casos de renome 
internacional. 
 
Inovação em Produto 
As companhias que competem com uma estratégia de Inovação em Produto 
estão continuamente investindo para criar conceitos de produtos radicalmente 
novos para clientes e segmentos de mercado definidos. A função crítica é 
Pesquisa & Desenvolvimento & Engenharia (P&D&E). 
 
Exemplo: 
Exemplos de indústrias nas quais a competitividade é regulada pela Inovação 
em Produto são as indústrias de tecnologia da informação (TI), 
telecomunicações, computação e internet. O mesmo padrão é encontrado na 
indústria bomédica (Ciências da Vida). Porém, há inovadores no mercado de 
consumo, como a Sony e a 3M. 
 
Orientada para Cliente 
As empresas que adotam a estratégia Orientada para Cliente são voltadas 
para as necessidades de clientes específicos e procuram se especializar no 
desenvolvimento de produtos, sistemas e soluções que atendam a suas 
demandas atuais e futuras. 
Para isso, tais companhias priorizam o desenvolvimento do conhecimento 
sobre cada cliente e seu negócio: Vendas & Marketing torna-se a função 
crítica, impulsionando os esforços de Pesquisa, Desenvolvimento e 
Engenharia, e também de Operações. 
 
 
 
 16 
As corporações devem encarregar-se das seguintes atividades de 
planejamento: 
 
1) Definição da Missão e Visão Corporativas; 
2) Estabelecimento das unidades estratégicas de negócios (UEN); 
3) Avaliação do Potencial de Investimentos de cada (UEN); 
4) Estratégia de Negócios em cada Unidade de Negócio (UEN). 
 
Definições de Missão e Visão Corporativas 
Por sua própria natureza, desde o início dos tempos, a humanidade tem 
declarado missões como parte do trabalho, das instituições e corporações, 
assim como da história humana. 
 
Definindo Missão Corporativa 
Qualquer instituição pode ter missão? 
O preâmbulo da Constituição dos Estados Unidos da América é 
também um tipo de declaração de missão: 
 
“Nós, as pessoas dos Estados Unidos, para formarmos uma união mais 
perfeita, estabelecermos justiça, assegurarmos tranquilidade doméstica, 
provermos a defesa comum, provermos o bem-estar geral, assegurarmos a 
liberdade de expressão a todos e nossa posteridade, ordenamos e 
estabelecemos esta Constituição para os Estados Unidos da América”. 
 
Os objetivos fundamentais da República Federativa do Brasil, 
descritos na Constituição Brasileira, é a declaração da missão 
brasileira, de acordo com o Artigo 3º. 
I) Construir uma sociedade livre, justa e solidária; 
II) Garantir o desenvolvimento social; 
III) Erradicar a pobreza e a marginalização e reduzir as desigualdades 
sociais e regionais; 
 
 17 
IV) Promover o bem de todos, sem preconceitos de origem, de raça, cor, 
idade, e quaisquer outras formas de discriminação. 
 
“Parágrafo Único. A República Federativa do Brasil buscará a integração 
econômica, política, social e cultural dos povos da América Latina, visando a 
formação de uma comunidade Latino-Americana de Nações”. 
 
A palavra Missão no dicionário do Aurélio possui os seguintes 
significados: 
 
1) Função ou poder que se confere a alguém para fazer algo, encargo, 
incumbência; 
2) Função especial da qual um governo encarrega diplomata(s) ou 
agente(s) junto a outro país ou comissão diplomática; 
3) O conjunto de pessoas que receberam um encargo religioso, científico, 
etc.; 
4) Obrigação, compromisso, dever a cumprir. 
 
A Missão Corporativa da Petrobras: 
Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e 
ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo 
produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e 
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde 
atua. 
 
Definindo Visão Corporativa 
O desafio na formulação da Visão Corporativa é que não se trata de um 
simples exercício de rastreamento e escolha de oportunidades estratégicas no 
futuro. O processo exige um claro autoconhecimento (quem somos, o que 
valorizamos, quais são as nossas expectativas). 
 
 
 18 
A visão organizacional é o sonho acalentado pela organização. Refere-se 
àquilo que a organização deseja ser no futuro. A visão da organização 
depende das escolhas do primeiro escalão da organização. É nesse nível que 
se tem o melhor conhecimento da organização e sua dinâmica em relação ao 
ambiente externo. 
 
Visão Corporativa 2020 da Petrobras: 
Sermos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do 
mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse. 
 
Atributos da Visão 2020: 
 Forte presença internacional; 
 Referência mundial em biocombustíveis; 
 Excelência operacional, em gestão, eficiência energética, recursos 
humanos e tecnologia; 
 Rentabilidade; 
 Referência em responsabilidade social e ambiental; 
 Comprometimento com o desenvolvimento sustentável. 
 
Estabelecimento das Unidades Estratégicas de Negócios (UEN) 
As Unidades Estratégicas De Negócios fazem parte da estratégia corporativa 
da organização e dizem respeito aos negócios em que a empresa decide 
operar e aos mercados aos quais decide fornecer seus produtos. 
Por ser uma decisão importante, que envolve investimento e grandes riscos, 
essa estratégia é sempre definida pelos acionistas. A estratégia corporativa 
refere-se às decisões relativas aos negócios em que a empresa deve entrar 
e/ou sair e como distribuir os recursos entre os negócios em que está 
envolvida. 
As Unidades Estratégicas de Negócios (UEN), segundo Oliveira (2003, p. 90), 
define-se como um “agrupamento de atividades que tenham amplitude de um 
 
 19 
negócio e atuem com perfeita interação com o ambiente empresarial”. 
Portanto, somente pode se considerar uma divisão por UEN quando houver, 
realmente, enfoque e abrangência de um negócio. As UEN são empresas que 
se descentralizam em subatividades e se espera que cada uma destas 
atividades tenha vida própria, com receitas e despesas, porém, respeitando 
as estratégias, regras e objetivos do contexto global da organização. Essas 
subestruturas são orientadas para negócios ou para um conjunto de negócios 
relacionados, e tal focalização estimula o desenvolvimento de unidades mais 
especializadas e sintonizadas com um tipo de mercado em relação à 
conhecimento, eficiência e especialização. 
Um dos principais aspectos abordados sobre a estruturação por UEN é que 
ela auxilia a otimização dos resultados da organização, pois, conforme 
menciona Oliveira (2003, p. 90), “cada produto/serviço ou conjunto de 
produtos/serviços homogêneos quanto a sua finalidade maior constitui um 
negócio e, consequentemente, deve ser administrado como tal, apresentando 
os devidos resultados”. 
As empresas administram negócios bem diferentes, cada um deles exigindo a 
estratégia mais adequada.Cada Unidade de Negócio possui as seguintes 
características: 
 
1) É um único negócio ou um conjunto de negócios relacionados que 
podem ser planejados separadamente do restante da empresa; 
2) Tem seu próprio conjunto de concorrentes, clientes e tecnologia; 
3) Podem ser geridos como centros de lucros; 
4) Tem uma competência central; 
5) A UEN representa a unidade elementar de negócios de uma empresa; 
6) Gestão da cadeia de valores interna da unidade de negócios e da sua 
integração com as cadeias de valores dos parceiros e clientes. 
 
 
 
 
 20 
Essas características permitem... 
FUSCO (1997) cita que, na sua forma mais básica, a UEN pode ser encarada 
como uma "unidade de planejamento", definida em termos de necessidades e 
oportunidades estratégicas, mas que, quando o conceito se estende ao nível 
operacional, "…resultam em unidades de negócios relativamente 
independentes, com características próprias de negociação e aproveitamento 
de oportunidades de mercado". Segundo esse mesmo autor, as principais 
vantagens da adoção do conceito da UEN seriam: 
 
a) obtenção de unidades operacionais mais focalizadas, proporcionando 
uma maior agilidade operacional e controle das decisões gerenciais; 
 
b) possibilidade de melhoramento do nível de qualidade, tanto a curto 
quanto em longo prazo, propiciando uma maneira mais eficaz de 
crescimento; 
 
c) criação de bases mais consistentes de conhecimentos, condição vital 
para implantação de sistemas de gestão modernos e sustentáveis; 
 
d) racionalização de investimentos, aumentando a eficiência do sistema 
na utilização de recursos financeiros; 
 
e) identificação de agentes "geradores e consumidores" de recursos, 
propiciando planejamentos específicos e adequados para cada setor; 
 
f) maior poder de análise dos concorrentes, propiciando estudos sobre 
alternativas de parcerias, investimentos, simulações de operações e 
objetivos aderentes à necessidade do mercado. 
 
Avaliação do Potencial de Investimentos de cada UEN 
O propósito de identificar as unidades estratégicas de negócios de uma 
 
 21 
corporação é desenvolver estratégias separadas e alocar investimentos 
apropriados. O modelo introduzido pela General Electric (GE) é aplicado em 
nosso desenvolvimento. Cada negócio é classificado em termos de duas 
dimensões importantes: Atratividade de Mercado e Força do Negócio. 
Esses dois fatores têm excelente sentido de mercado na classificação de um 
negócio. As empresas serão bem-sucedidas à medida que entrarem em 
mercados atraentes e possuírem as forças exigidas por esses mercados. 
 
A matriz está dividida em nove células, concentrando-se em três zonas, da 
seguinte forma: 
a) Grupo A – apresenta alto nível de atratividade de mercado ou de 
oportunidades de negócios no setor considerado; 
 
b) Grupo B – apresenta nível médio de atratividade de mercado ou de 
oportunidades de negócios no setor considerado; 
 
c) Grupo C – apresenta baixo nível de atratividade ou de oportunidades 
de negócios no setor considerado. 
 
Para mensurar essas duas dimensões, devemos identificar os fatores básicos 
de cada dimensão, mensurá-los e combiná-los em um índice para cada 
dimensão. Para cada negócio, a atratividade de mercado varia com o 
tamanho do mercado, taxa anual de crescimento de mercado, histórico de 
margens de lucro e assim por diante. A força do negócio varia com a 
participação no mercado, crescimento da participação e assim 
sucessivamente. 
 
Claramente, a avaliação desses fatores exige dados fornecidos pela empresa 
e pesquisas efetuadas. Depois, as avaliações são multiplicadas pelos pesos, 
refletindo a importância relativa dos fatores para se chegar aos valores, que 
são somados para se chegar a cada dimensão. 
 
 
 22 
O negócio indicado somou 3,70 em atratividade de mercado e 3,40 em força 
do negócio, abaixo do total de 5,00 para cada fator. 
 
O analista deve marcar um ponto representando esse negócio e desenha um 
círculo em torno do mesmo, do tamanho proporcional à dimensão do 
mercado relevante. 
 
É possível identificar os negócios que são classificados como de alta 
atratividade (canto superior esquerdo da matriz), ou de média atratividade 
(região central), ou de baixa atratividade (canto inferior direito). 
 
Essas medidas de atratividade de mercado e posição do negócio estão 
relacionadas a seguir: 
 
Fatores de Mercado 
Atratividade de Mercado Posição do Negócio 
Tamanho (financeiro e unidades) Participação no mercado 
Tamanho dos segmentos-chaves Participação nos segmentos-chaves 
Taxa de crescimento anual Taxa de crescimento anual 
Ciclo de vida do produto ou serviço Ciclo de vida do produto ou serviço 
Barreiras à entrada no mercado Crescimento anual de vendas 
 
Fatores da Concorrência 
Atratividade de Mercado Posição do Negócio 
Estratégias da concorrência Estratégias da empresa 
Desempenho da concorrência Desempenho da empresa 
Custos da concorrência Custos da empresa 
Modificações na participação Participação relativa de mercado 
Balanceamento entre pontos fortes e 
fracos 
Balanceamento entre pontos fortes e 
fracos da empresa. 
 
 
 
 23 
Fatores Econômico-Financeiros 
Atratividade de Mercado Posição do Negócio 
Margem de contribuição média Margem do negócio ou da empresa 
Níveis de economia de escala Níveis de economia de escala e 
experiência acumulada 
Capacidade de utilização média Capacidade de utilização efetiva 
Preços dos produtos no mercado Preços dos produtos da empresa 
 
Fatores Tecnológicos 
Atratividade de Mercado Posição do Negócio 
Tecnologia disponível Tecnologia da empresa 
Patentes Proteção de patentes 
Complexidade Habilidades e especialistas 
 
Fatores Sociopolíticos 
Atratividade de Mercado Posição do Negócio 
Ação governamental Posição da empresa em face da ação 
governamental 
Fatores humanos Recursos humanos da empresa 
Atitudes e tendências sociais Responsabilidade e flexibilidade da 
empresa 
 
 
 
Material complementar 
 
Visite o site de algumas instituições com artigos acadêmicos sobre o 
assunto: 
www.abepro.org.br/publicacoes/ 
www.scielo.org/php/index.php 
www.aedb.br/pergamum/biblioteca/ 
www.periodicos.capes.gov.br/ 
Veja um exemplo sobre o assunto estudado durante esta aula em nossa 
biblioteca virtual. 
www.abepro.org.br/publicacoes/
http://www.scielo.org/php/index.php
http://www.scielo.org/php/index.php
www.aedb.br/pergamum/biblioteca/
http://www.periodicos.capes.gov.br/
http://www.periodicos.capes.gov.br/
 
 24 
Referências 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial: 
Vantagem Competitiva. São Paulo: Editora Atlas, 2012. 
 
SERRA, Fernando Ribeiro; FERREIRA, Manuel Portugal; TORRES, Alexandre 
Pavan; TORRES, Maria Cândida. Gestão Estratégica: Conceitos e Casos. 
São Paulo: Editora Atlas, 2013. 
 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: 
Conceitos: Metodologia: Práticas. São Paulo: Editora Atlas, 2013. 
 
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: 
Fundamentos e Aplicações. São Paulo: Editora Campus, 2013. 
 
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Editora Saraiva, 
2012. 
 
FUSCO, José Paulo Alves. Operações e Gestão Estratégica da Produção. 
São Paulo: Editora Arte & Ciência, 2010. 
 
CALARGE, Felipe Araújo; MAIA, Abner Guil; LIMA, Paulo Corrêa. Um estudo 
de caso: analisando a influência das unidades estratégicas de 
negócios no gerenciamento da Qualidade Total. 2006. 
 
BOFFI, Sandra Aparecida Nogueira de Oliveira. Análise dos indicadores de 
desempenho das unidades estratégicas de negócios: uma aplicação de 
caso. Taubaté: Unitau, 2004. 
 
 
 
 
 25 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
A empresa procura definir e operacionalizar estratégias que maximizem os 
resultados da interação dinâmica e permanente, através do desdobramento 
hierárquico da estratégia na estrutura corporativa. Qual o itemque descreve 
a definição de uma estratégia de negócios? 
 
a) Descreve a direção geral de uma empresa em relação à sua atitude 
geral para o seu crescimento e à gestão de seus vários negócios e 
linhas de produtos. 
b) É formada pela estratégia diretiva, análise de portfólios e estratégia de 
criação e gestão de unidades de negócios. 
c) Enfatiza a melhora da posição competitiva dos produtos e serviços de 
uma empresa no setor ou segmento de mercado específico. 
d) São estratégias bancadas pelas áreas de uma unidade de negócio, com 
funções inter-relacionadas, que podem assumir várias formas, 
dependendo da estratégia genérica adotada. 
e) Consistem no desenvolvimento de estratégias conjuntamente por todas 
as áreas: finanças, produção e operações, compras e materiais, 
pesquisa e desenvolvimento, sistemas de informação, marketing e 
recursos humanos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 26 
Questão 2 
Podemos definir a Missão Corporativa como: 
a) Aponta a distância entre a situação atual e a desejada. 
b) Indica o rumo, sinaliza o que a organização deseja ser e projeta 
expectativas para determinado horizonte de tempo. 
c) Consiste na declaração da razão de ser da instituição, explicitando o 
que faz e para que faz. 
d) Representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta 
humana. 
e) São conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de 
afirmações, norteiam as políticas e as ações da instituição. 
 
Questão 3 
O propósito de identificar as unidades estratégicas de negócios de uma 
corporação é desenvolver estratégias separadas e alocar investimentos 
apropriados. Cada negócio é classificado em termos de duas dimensões 
importantes: Atratividade de Mercado e Força do Negócio. Qual a 
alternativa que representa a melhor classificação? 
 
a) Apresenta alto nível de atratividade de mercado ou de oportunidades 
de negócios no setor considerado. 
b) Apresenta nível médio de atratividade de mercado e elevado nível de 
oportunidades de negócios no setor considerado. 
c) Apresenta baixo nível de atratividade ou de oportunidades de negócios 
no setor considerado. 
d) Apresenta alto nível de atratividade de mercado ou baixo nível de 
oportunidades de negócios no setor considerado. 
e) Apresenta baixo nível de atratividade e alto nível de oportunidades de 
negócios no setor considerado. 
 
 
 
 27 
 
Questão 4 
Uma Unidade Estratégica de Negócio pode ser identificada com as seguintes 
características: 
 
a) Pode ser planejado separadamente, ter lucro e segmentos de 
produtos. 
b) Tem uma competência central, necessidades do cliente e tecnologia. 
c) Centro de lucros, necessidades do cliente e negócios diversos. 
d) Segmentos de produtos, necessidades do cliente e tecnologia. 
e) Tem seu próprio grupo de concorrentes, competência central e centros 
de lucro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 28 
Introdução 
Nesta aula, conheceremos uma contextualização ampla e geral da disciplina, 
compreendendo o modelo básico adotado para o processo estratégico. As 
aulas seguintes representam o desdobramento desta aula. 
 
Apresentaremos o processo de formulação da intenção estratégica, 
diagnóstico estratégico, formulação estratégica, execução e controle 
estratégicos. Assim, as corporações podem buscar as suas inserções nos 
ambientes onde atua, tomando decisões que envolvem riscos futuros aos 
objetivos esperados. 
 
As evidências mostram que as organizações que planejam estrategicamente 
com seriedade obtêm um nível de desempenho superior às demais. As 
organizações bem-sucedidas buscam um alinhamento dinâmico entre as 
condições dos ambientes interno e externo e sua estratégia. 
 
Objetivos: 
1. Ter conhecimento de uma contextualização ampla e geral da disciplina, 
compreendendo o modelo básico adotado para o processo estratégico, 
desde a intenção estratégica, os diagnósticos e prontidão estratégicos, 
formulação estratégica, implementação e avaliação do desempenho 
organizacional. 
 
 
 
 
 
 29 
Conteúdo 
Definições do Processo Estratégico 
Para Drucker, “planejamento estratégico é o processo” contínuo de, 
sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, 
tomar decisões atuais que envolvem riscos, organizar sistematicamente as 
atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma 
retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões 
em confronto com as expectativas alimentadas. 
 
O processo estratégico tem a finalidade de mapear o caminho que deve ser 
seguido até definir os resultados desejados e conduzir os esforços para a sua 
concretização. 
 
Quais são os benefícios do Processo Estratégico 
As evidências mostram que as organizações que planejam estrategicamente, 
em geral, alcançam um desempenho superior às demais. As organizações 
bem-sucedidas buscam um alinhamento entre as condições do ambiente 
externo e a sua estratégia. 
 
Uma pesquisa sobre 50 organizações, em vários países e setores, mostra que 
os principais benefícios desse processo são: 
 
 Um claro sentido de visão estratégica para a organização; 
 
 Compreensão aprimorada de um ambiente altamente mutável e 
competitivo; 
 
 Foco sobre aquilo que é estrategicamente importante para a 
organização no futuro, com objetivos de longo prazo; 
 
 Comportamento proativo em relação aos elementos do ambiente 
 
 30 
externo, de modo interdependente com os elementos do ambiente 
interno; 
 
 Comportamento sistêmico e holístico envolvendo toda a organização; 
 
 Interdependência com o ambiente externo. 
 
Qual o Modelo Geral do Processo Estratégico que seguiremos? 
Dimensões do Processo 
Estratégico 
Elementos do Processo 
Estratégico 
A. Intenção Estratégica Missão, Visão e Fatores Críticos 
B. Diagnóstico Estratégico Diagnósticos Externos, Setorial, 
Interno e Construção de Cenários 
C. Formulação Estratégica Modelo de Análise SWOT, Definição 
da estratégia e estabelecimento de 
objetivos 
D. Execução e Controle 
Estratégicos 
Gestão de Projetos, Governança 
corporativa e avaliação estratégica 
 
Vamos conhecer cada Dimensão e Elemento do Processo 
Estratégico 
Dimensão A: Intenção Estratégica 
A intenção estratégica é o conhecimento da essência da organização e 
representa a alavancagem de todos os recursos internos, capacidades e 
habilidades de uma organização, com a finalidade de cumprir suas metas no 
ambiente competitivo. É essa intenção estratégica que proporciona os 
membros de uma organização, em todos os níveis e áreas, a justificativa para 
a entrega e dedicação na busca de um desempenho que seja único, 
significativo e superior em relação ao mercado e concorrentes. 
 
Algumas questões centrais básicas são: 
 Qual é o negócio da empresa e como será no futuro? 
 Quais são os clientes e o que eles consideram valioso na organização, 
em seus produtos e serviços? 
 
 31 
 Quais serão os resultados da organização? 
 A quem interessa chegar a esses resultados? 
 
Quais são os vários públicos de interesse (stakeholders) capazes de 
influenciar ou serem influenciados no processo estratégico? 
 
Mercado de Capitais: acionistas, investidores, fontes externas de capitais. 
 
Mercado de Fornecedores: fornecedores de matérias-primas, tecnologias e 
serviços. 
 
Grupos Externos: agências reguladoras, sindicatos, órgãos governamentais, 
sociedade, comunidade e mídia. 
 
Grupos Internos: diretores e dirigentes, executivos, funcionários e pessoal 
terceirizado. 
 
Mercado de Produtos e Serviços: clientes, canais de distribuição, 
atacadistas e varejistas. 
 
Vamos conhecer o primeiro elemento da Dimensão A 
Declaração de Missão Corporativa – A missão é o elemento que traduz as 
responsabilidades e pretensões da organização ou unidades de negócios junto 
ao ambiente e define o “negócio”, delimitando o seu ambiente de atuação. A 
missãoda organização ou unidades de negócios representa sua razão de ser, 
o seu papel na sociedade. É claramente uma definição que antecede o 
diagnóstico estratégico. 
 
Exemplos de intenção estratégica – Missão 
Missão Unimed 
 
 32 
A Unimed é uma organização econômica social que, norteada pela filosofia 
cooperativista, busca: 
 Agregar profissionais médicos para defesa do exercício liberal, ético e 
qualitativo de sua profissão, com adequadas condições de trabalho e 
remuneração justa; 
 
 Propiciar, a maior parcela possível da população, um serviço médico de 
boa qualidade, personalizado e a custo compatível; 
 
 Realizar suas atividades com responsabilidade social e ambiental. 
Para realizar seus propósitos maiores, agrega recursos humanos, financeiros 
e materiais e busca os preceitos e práticas da excelência. 
Missão Vale 
Transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvimento 
sustentável. 
 
Vamos conhecer o segundo elemento – Dimensão A 
Visão Corporativa – A visão de negócios mostra uma imagem da 
organização no momento da realização de seus propósitos no futuro. Trata-se 
não de predizer o futuro, mas de assegurá-lo no presente. A visão de 
negócios cria um “estado de tensão” positivo entre o mundo como ele é e 
como gostaríamos que fosse (sonho). Pode servir também como uma fonte 
inspiradora, um chamamento que estimule e motive as pessoas a verem 
realizadas com sucesso a missão declarada. A visão de negócios, associada a 
uma declaração de missão, compõe a intenção estratégica da empresa e seus 
negócios. 
 
Exemplos de intenção estratégica – Visão 
Visão Unimed 
 
 33 
Ser a operadora de saúde referência na região, buscando contínua e 
progressivamente: 
 Atingir a satisfação do cliente e do cooperado; 
 
 Contribuir com a qualidade de vida através da promoção, prevenção e 
assistência à saúde; 
 
 Contribuir para a qualidade de vida e o bem-estar da comunidade; 
 
 Manter colaboradores qualificados e comprometidos; 
 
 Comprometer-se com as questões sociais e ambientais. 
 
Visão Vale 
Ser a empresa de recursos naturais global número um em criação de valor de 
longo prazo, com excelência, paixão pelas pessoas e pelo planeta. 
 
Vamos conhecer o terceiro elemento – Dimensão A 
Fatores Críticos de Sucesso – A inclusão da avaliação dos determinantes 
de sucesso no processo de planejamento empresarial foi proposta por Ansoff, 
em 1980. Eles procuram evidenciar questões realmente críticas para a 
empresa e suas unidades de negócios, emergindo dos elementos já vistos até 
então, de cuja solução dependerá a consecução da missão. Os determinantes 
de sucesso são normalmente denominados de fatores críticos de sucesso e 
orientam as políticas de negócios. Às vezes, são aperfeiçoados na fase dos 
diagnósticos. 
 
Exemplos de Fatores Críticos de Sucesso na indústria 
automobilística: 
 Estilo e design do automóvel; 
 Economia de combustível; 
 
 34 
 Atenção à poluição ambiental; 
 Controle sobre os custos de produção; 
 Rede de distribuição extensiva. 
 
Vamos conhecer a Dimensão B – Diagnóstico Estratégico 
O ambiente constitui o conjunto de todas as demais organizações e de todos 
os fatores que provocam influências externas à organização. Como o 
ambiente é dinâmico e mutável, qualquer alteração na organização pode 
mudar ou alterar esses fatores ambientais, como também qualquer alteração 
nesses fatores ambientais pode mudar ou alterar a organização. O 
intercâmbio constante entre organização e ambiente faz com que a 
organização funcione como um sistema aberto, em constantes transações 
com o seu ambiente. 
 
Vamos conhecer os dois primeiros elementos da Dimensão B 
Diagnóstico Estratégico Externo (Macro e Microambiente) – O 
diagnóstico estratégico externo procura antecipar oportunidades e ameaças 
para a concretização da visão e da missão. Corresponde à análise de 
diferentes dimensões do ambiente que influenciam as organizações. Estuda 
também as dimensões setoriais e competitivas. A formulação de estratégias 
de negócios, a partir da análise competitiva, está baseada no modelo 
proposto por Porter, composto pela cinco forças atuantes sobre a empresa e 
negócios, definidas pelo autor. 
 
Exemplos do Macroambiente: 
Essas forças no macroambiente, geralmente, não estão sob controle das 
empresas. No ambiente econômico, fatores como dólar, inflação e PIB estão 
incluídos nesse contexto. Empresas com dívidas em dólar ou que realize 
exportações devem utilizar mecanismos de defesa contra a exposição ao risco 
cambial. A inflação aumenta os custos de transação para as organizações, 
aquisição de matérias‐primas, insumos, além dos preços dos produtos. PIB: 
 
 35 
este é o grande indicador do crescimento econômico. Baseia‐se no valor total 
anual de mercadorias e serviços produzidos pelo país. 
 
Exemplos Setoriais: 
São organizações na mesma indústria ou no mesmo tipo de negócio, num 
ambiente altamente competitivo, como o setor de telecomunicações, que se 
encontram num ambiente muito disputado. 
 
Outro exemplo, olhando os produtos substitutos, são os cinemas, que estão 
sofrendo uma concorrência cada vez maior da TV a cabo, que passa filmes 
em primeira exibição por menos da metade do preço do ingresso de bilheteria 
dos cinemas. 
 
Uma marca forte é uma barreira de entrada quase intransponível para 
investidores interessados, dado que novos candidatos necessitam despender 
grandes quantias para concorrer com a marca dominante e outras já 
existentes. Por exemplo, a indústria de refrigerantes é dominada por 
empresas com marcas fortes, o que dificulta a entrada, porque requer 
elevados investimentos em publicidade. 
 
Vamos conhecer o terceiro elemento da Dimensão B 
Diagnóstico Estratégico Interno – Corresponde ao diagnóstico da 
situação da empresa e negócios diante das dinâmicas ambientais, 
relacionando às suas forças e fraquezas e criando as condições para a 
formulação de estratégias que representam o melhor alinhamento da 
organização no ambiente em que atua. O alinhamento dos diagnósticos 
externos e internos produz as premissas que alicerçam a construção de 
cenários. 
 
Exemplo: 
 
 36 
Marketing compreende se os produtos desenvolvidos pela empresa atendem 
à necessidade e expectativa dos clientes, se as necessidades dos clientes 
estão sendo bem percebidas pela organização, se existem e se são eficientes 
as formas de fidelização dos clientes, etc. Em finanças, serão analisados 
índices gerais, lucros e retornos, capital de giro, entre outros. A área de 
produção terá suas tecnologias e equipamentos avaliados, os tempos de 
ociosidade estudados e o uso de sistemas de controle analisados. Por último, 
será observada a parte de gestão de pessoas dentro da empresa, clima 
organizacional, capacidades, competências e estrutura organizacional, por 
exemplo, a forma com que a organização vê as pessoas e o quanto elas são 
valorizadas. 
 
Vamos conhecer o quarto elemento da Dimensão B 
Construção de Cenários – Cenário é um conjunto consistente de premissas 
consideradas plausíveis pelos dirigentes da organização, funcionando como 
pano de fundo para as atividades da empresa e seus negócios. Os cenários 
condicionam às atividades, as perspectivas de crescimento, de rentabilidade, 
de resultados, a vulnerabilidade e até a sobrevivência da organização. 
 
Vamos conhecer a Dimensão C – Formulação Estratégica 
Vamos conhecer o primeiro elemento da Dimensão C 
Modelo de Análise SWOT – A função do Modelo de SWOT é cruzar as 
oportunidades e as ameaças externas à organização com seus pontos fortes e 
fracos. Esse cruzamento forma uma matriz com quatro células e, para cada 
uma, haverá uma indicação de que rumo tomar. A avaliação estratégica 
realizada a partir da Matriz SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na 
gestão estratégica competitiva. 
 
a) As Forças e Fraquezas são identificadasna análise interna. Uma força 
é algo que a empresa faz bem ou algo que aumente a sua 
competitividade. Pode ser: atributos específicos da empresa, 
 
 37 
competências, ativos físicos, recursos humanos, imagem da empresa, 
imagem de marcas, etc. A fraqueza é algo que a empresa não tem ou 
a coloca numa situação de desvantagem. Pode ser: baixa 
produtividade, canais de distribuição ineficientes, etc. 
 
b) As Oportunidades e Ameaças prendem-se como fatores externos que 
estão fora do controle direto da empresa. Podem ser oriundas de 
mudanças tecnológicas, alterações no comportamento dos 
consumidores, mudanças no ambiente econômico, etc. 
 
Exemplo: 
Usando a análise SWOT, podemos relacionar sistematicamente numa tabela, 
conforme exemplo adiante, quais as forças e fraquezas, oportunidades e 
ameaças, que a empresa está sujeita. 
 
Vamos conhecer os quadrantes para a análise cruzada SWOT? 
 
Forças 
Melhor qualidade do produto; 
Líder de mercado reconhecido; 
Tecnologia própria. 
Fraquezas 
Instalações obsoletas; 
Custos elevados; 
Baixo investimento em P&D. 
Oportunidades 
Expansão da linha de produtos; 
Acesso a novas tecnologias; 
Aumento da participação no 
mercado. 
Ameaças 
Novos concorrentes potenciais; 
Mudanças nas taxas de câmbio; 
Novos produtos substitutos. 
 
Análise Cruzada: 
a) Quando analisamos Forças e Oportunidades, verificamos a nossa 
Capacidade de Ação Ofensiva; 
b) Quando analisamos Forças com Ameaças, verificamos a nossa 
Capacidade Defensiva; 
 
 38 
c) Quando analisamos Oportunidades e Fraquezas, verificamos as nossas 
Debilidades; 
d) Quando analisamos Fraquezas e Ameaças, verificamos as nossas 
Vulnerabilidades. 
 
Vamos conhecer o segundo elemento da Dimensão C 
Definição da Estratégia – A estratégia é definida como um caminho, ou 
maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de 
maneira diferenciadora e inovadora, as metas, desafios e objetivos 
estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente, 
onde estão os fatores não controláveis. 
 
As estratégias definem como deslocar, realocar, ajustar e/ou reconciliar 
sistematicamente os recursos organizacionais disponíveis, além de como 
utilizar as competências para aproveitar as oportunidades emergentes no 
ambiente e neutralizar possíveis ameaças. 
 
Vamos conhecer o terceiro elemento da Dimensão C 
Estabelecimento de Objetivos Estratégicos – O processo estratégico 
pode ser entendido como um conjunto integrado de decisões, que se refere à 
definição de objetivos, à elaboração de estratégias para alcançá-los e à busca 
de cursos de ação para a sua adequada consecução. 
 
O processo de planejamento estratégico é um instrumento administrativo, 
para a empresa como um todo alcançar seus objetivos. Para que os 
resultados desse processo sejam eficientes, eficazes e efetivos, os objetivos 
devem ser conhecidos, adequados, aceitos, aplicados e consistentes. 
Normalmente, as áreas de resultados são: rentabilidade, lucratividade, 
racionalização, inovação, imagem, responsabilidade pública e social, 
participação no mercado, produtividade, ambiente interno, recursos 
financeiros e recursos físicos. 
 
 
 39 
Exemplo: 
a) Objetivos Estratégicos – Normalmente, essa avaliação decorre de 
objetivos e estratégias traçados neste nível: aumentar a rentabilidade 
da empresa em 12%; 
 
b) Objetivos Táticos – Nesse caso, os padrões de avaliação são 
estabelecidos a partir do desdobramento do nível estratégico, 
considerando as operações de áreas e departamentos. Para aumentar 
a rentabilidade, pode-se reduzir os estoques da empresa em 10%, 
aumentar as vendas em 5% e aumentar a produtividade em 8%, por 
exemplo. 
 
c) Objetivos Operacionais – A avaliação é realizada pela execução nas 
operações, no dia a dia das empresas. Redução do ciclo operacional, 
redução de perdas e aumento de eficiência nas fábricas fazem parte 
desse elenco de parâmetros. 
 
Dimensão D – Execução e Controle Estratégicos 
A função de Execução e Controle, como etapa do processo estratégico, é 
assegurar que o desempenho real alcance os resultados previamente 
desejados e planejados. 
 
Quando se fala em resultados desejados, pressupõe-se que eles sejam 
conhecidos e previstos. Isso significa que o conceito de controle está 
associado ao conceito de planejamento. 
 
Vamos conhecer o primeiro elemento da Dimensão D 
Gestão de Projetos – Os projetos significam a tradução dos objetivos e 
estratégias em ação. A organização deve definir os seus projetos essenciais, 
estabelecer as responsabilidades e autoridades pela gestão das atividades 
que precisam estar integradas, todas focadas para atingir o resultado final. 
 
 40 
As organizações que tiverem uma gestão de projetos eficaz, alinhada com a 
estratégia, estarão construindo um sistema eficaz, sempre voltado para a 
obtenção de resultados. 
 
Vamos conhecer o segundo elemento da Dimensão D 
Governança Corporativa – O conceito de Governança Corporativa está 
relacionado com um conjunto de regras sobre como as empresas devem ser 
administradas e controladas. É o resultado de normas, tradições e padrões de 
comportamento desenvolvido por cada empresa, e não apenas um modelo 
genérico que possa ser exportado ou imitado. 
A Governança Corporativa também proporciona a estrutura que define os 
objetivos da organização e a maneira de atingir esses objetivos e a sua 
fiscalização. 
 
Exemplos: 
A Governança Corporativa reflete os padrões da organização, os quais, por 
sua vez, refletem os padrões da sociedade. Os acionistas estão forçando no 
sentido de responsabilizar cada vez mais os executivos de alto nível pelas 
suas decisões e pelos resultados por eles alcançados. O ponto de partida da 
Governança Corporativa é o conselho de administração. 
Casos de escândalos em grandes empresas americanas, como a Enron, além 
das grandes corporações americanas de financiamento imobiliário, mostram 
que uma governança corporativa e um sistema de controle podem resultar 
em uma poderosa vantagem competitiva. 
 
Vamos conhecer o terceiro elemento da Dimensão D 
Avaliação Estratégica – A avaliação da estratégia refere-se à fase do 
processo de gestão estratégica, na qual os gestores acompanham e avaliam 
se a escolha estratégica, tal como foi implementada e executada, está 
alcançando os objetivos propostos e trazendo os resultados esperados. 
Quando se formula a estratégia, também se cuida dos critérios, indicadores e 
métricas para avaliar os resultados da estratégia traçada. O importante é 
 
 41 
monitorar desempenho e resultados para adotar medidas corretivas 
necessárias para que a estratégia alcance os objetivos desejados. 
 
Exemplo: 
Consiste na comparação com padrões previamente estabelecidos, ao longo de 
todos os níveis da estrutura da organização, medindo e avaliando os 
resultados das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de 
decisão, de forma que possam corrigir ou reforçar o desempenho alcançado, 
conforme foi exemplificado em objetivos. 
 
 
Material complementar 
 
Visite o site de algumas instituições que abordam o 
tema estudado: 
www.abepro.org.br/publicacoes/ 
www.scielo.org/php/index.php 
www.aedb.br/pergamum/biblioteca/ 
www.periodicos.capes.gov.br/ 
 
Referências 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial: 
Vantagem Competitiva. São Paulo: Editora Atlas, 2012. 
 
SERRA, Fernando Ribeiro; FERREIRA, Manuel Portugal; TORRES, Alexandre 
Pavan; TORRES, Maria Cândida. Gestão Estratégica: Conceitos e Casos. 
São Paulo: Editora Atlas, 2013. 
 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: 
Conceitos: Metodologia: Práticas. São Paulo: Editora Atlas, 2013. 
 
www.abepro.org.br/publicacoes/
http://www.scielo.org/php/index.php
http://www.scielo.org/php/index.php
www.aedb.br/pergamum/biblioteca/
http://www.periodicos.capes.gov.br/42 
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: 
Fundamentos e Aplicações. São Paulo: Editora Campus, 2013. 
 
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Editora Saraiva, 
2012. 
 
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva. São Paulo: Editora Campus, 
2012. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
O Processo de Planejamento Estratégico tem como foco central: 
 
a) Alcançar o potencial máximo da organização através do fortalecimento 
da capacidade de prever ocorrências futuras, com impacto estratégico 
nas metas de longo prazo. 
b) Realizar metas organizacionais de longo alcance, através da priorização 
de enfrentamento das incertezas ambientais internas. 
c) Capacitar os níveis diretivos superiores para enfrentar as incertezas 
ambientais externas. 
d) Reduzir as incertezas em ambientes competitivos para alcançar 
resultados precisos no curto prazo. 
e) Fortalecer a sinergia entre as capacidades efetivas da organização, 
visando alcançar seu pleno potencial de ação num ambiente de 
incerteza sistêmica. 
 
 
 
 
 
 
 
 43 
 
 
 
 
 
 
Questão 2 
Entre as definições abaixo, escolha aquela que representa a definição de 
objetivos. 
 
a) Referem-se a resultados desejados para indivíduos, grupos ou 
organizações inteiras. 
b) Esclarece a razão de existir da organização, seus negócios e 
finalidades. 
c) Descreve a rota que a empresa pretende seguir para desenvolver e 
consolidar seus negócios. 
d) Indica o percurso estratégico da empresa em sua preparação para o 
futuro. 
e) São os princípios que estabelecem como vamos nos comportar, como 
trabalhamos e como fazemos negócios na empresa. 
 
Questão 3 
O processo de planejamento estratégico de negócios tem início com a: 
 
a) Formulação de Metas 
b) Formulação de Estratégias 
c) Definição da Missão 
d) Análise de Problemas 
e) Análise SWOT 
 
 
 
 44 
 
 
 
 
 
 
Questão 4 
A avaliação geral dos pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças 
são denominadas: 
 
a) Análise interna 
b) Análise do cliente e do concorrente 
c) Análise do ambiente externo 
d) Análise SWOT 
e) Análise ambiental 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 45 
 
 
 
Introdução 
O conteúdo desta aula refere-se ao primeiro desdobramento da nossa aula 2, 
quando dividimos a disciplina em Dimensões e Elementos. 
Nesta aula, estudaremos a Intenção Estratégica, conhecendo os processos de 
elaboração de declaração da visão, missão e fatores críticos de sucesso. Isso 
representa a energia fundamental, o impulso inicial e o compromisso dos 
acionistas e dirigentes de tornar a organização bem-sucedida no cumprimento 
de seus propósitos. 
 
Esse tema se reveste de muita importância e seriedade, pois estamos 
tratando da trajetória de uma corporação. Ainda é reduzido o número de 
empresas que conseguem traduzir, com plena eficácia, tais intenções em 
gestos, e os gestos em resultados. 
 
Objetivos: 
1. Conhecer a relevância da Intenção Estratégica, importância da visão da 
empresa para a construção do seu futuro e como desenvolver a 
declaração de missão, embasada nas competências da empresa, 
considerando os principais processos estratégicos e dos fatores críticos 
de sucesso; 
2. Entender os fatores críticos de sucesso que identificam os pontos 
decisivos dos processos e atividades da organização. 
 
 
 46 
 
 
 
 
 
Conteúdo 
Agora, vamos conhecer, com mais detalhes, os conceitos sobre 
Intenção Estratégica. 
Cada organização nasce do sonho ou da vontade de seus proprietários, de 
suas crenças pessoais quanto a alguma necessidade de mercado a ser 
satisfeita e de compradores que saberão valorizar aquilo que a organização 
faz. Em torno dessas vontades e crenças, há uma intenção estratégica que é 
a energia fundamental, o impulso inicial e o compromisso dos proprietários 
para tornar a organização bem-sucedida. 
 
A intenção estratégica afigura-se (ou deveria afigurar-se) como pedra 
fundamental da concepção e elaboração das estratégias organizacionais. 
Dela, decorrem (ou deveriam decorrer) as visões, missões, objetivos, metas, 
posicionamentos, escolhas e projeções. Também dela, derivam (ou deveriam 
derivar) as políticas e diretrizes, os desenhos dos processos e os arranjos dos 
recursos. Ela induz (ou deveria induzir) a criação e o desenvolvimento de 
competências organizacionais distintivas. Em seu escopo, encontram-se 
implícitos e explícitos (ou deveriam encontrar-se) os credos, valores e 
princípios norteadores das atitudes. Ela sinaliza (ou deveria sinalizar) para os 
stakeholders e para o mercado perspectivas de geração de valor e de 
sustentabilidade em sentido amplo. 
 
 
 47 
Intenção Estratégica como ponto de partida 
Para Hamel e Prahalad, a intenção estratégica de uma organização tangibiliza 
a capacidade de sonho e criação, através da sustentação de uma posição 
competitiva a longo prazo. 
 
Um sentido de direção: As pessoas devem saber para onde vai a 
organização. Caso contrário, elas passam a se preocupar exclusivamente com 
o curto prazo e com o imediato. 
 
Um sentido de descoberta: As pessoas devem ter a oportunidade de usar 
e aplicar sua curiosidade e capacidade criativa. 
 
Um sentido de destino: As pessoas devem saber qual é o futuro que estão 
ajudando a criar. 
 
Quais são as questões básicas da Intenção Estratégica? 
O processo estratégico tem a finalidade de mapear o caminho a ser seguido, 
até se definir os resultados desejados e se conduzir os esforços para a 
concretização desses resultados através da gestão estratégica. 
 
A primeira atividade do processo estratégico consiste em refletir sobre a 
intenção estratégica da organização em torno dos seguintes temas: 
 
 Declaração de Missão; 
 Declaração de Visão; 
 Valores organizacionais; 
 Fatores Críticos de Sucesso. 
 
Declaração de Missão 
Missão significa dever, obrigação, trabalho a ser feito. É a declaração do 
propósito e do alcance da organização em termos de produto e mercado. Ela 
 
 48 
se refere ao papel da organização dentro da sociedade em que está envolvida 
e indica a sua razão de ser e existir. 
 
Quais são os escopos competitivos que devo considerar na 
elaboração de uma Missão? 
 
Escopo Setorial: Indicando os setores preferenciais de atuação, como, por 
exemplo, o setor de bens de consumo, industriais e o de serviços. 
 
Escopo Estendido de Produtos e Serviços: Fazendo referências, por 
exemplo, à qualidade tecnológica ou aos serviços oferecidos. 
 
Escopo das Competências: Embasando a produção de produtos e serviços. 
À frente, discute-se o papel da competências essenciais da organização para 
o sucesso da execução da missão organizacional. 
 
Escopo dos Segmentos de Atuação: A partir das competências centrais, a 
organização elege os segmentos prioritários de atendimento como, por 
exemplo, segmento infantil, segmentos de alto poder aquisitivo, mercados 
internacionais. 
 
Escopo de Verticalização: Definindo o grau de integração ou terceirização 
dos processos. 
 
As considerações sobre escopo dependem do nível do conhecimento do 
ambiente contextual e relacional, precisando de atualização com novos 
conhecimentos a respeito dos negócios, da concorrência e da própria 
organização. 
 
Por que é estratégico que todos na sua empresa entendam qual é a 
Missão que ela deverá desempenhar? 
 
 
 49 
 Ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção, ao 
explicitar os principais compromissos da organização; 
 
 Afasta o risco de buscar propósitos conflitantes, evitando desgastes e 
falta de foco durante a execução do processo estratégico; 
 
 Fundamenta a alocação dos recursos, segundo o escopo dado pela 
Missão; 
 Estabelece uma atitude de responsabilidades para a execução do 
processo estratégico ao definir as categorias de tarefas a serem 
cumpridas; 
 
 Alinha a formulação das políticas à definição dosobjetivos 
organizacionais. 
 
 
Como posso testar a consistência de uma Missão? 
 Fazer o quê? (Qual é o negócio?) 
 Para quem? (Quem é o cliente?) 
 Onde? (Base, prioridade ou estratégia de segmentação) 
 Como? (Desafio, diferencial) 
 Com que finalidade? (Grupos de interesse) 
 
Vamos conhecer a Missão de algumas organizações importantes? 
Hospital do Coração 
Promover com excelência e ética a recuperação da saúde, atuando com 
pioneirismo em cardiologia, compartilhando recursos tecnológicos e 
conhecimentos com outras especialidades, associando ensino e pesquisa 
clínica, valorizando a participação multiprofissional e multidisciplinar na 
assistência humanizada, visando a prevenção e o bem-estar com qualidade 
de vida. 
 
 50 
 
Serasa Experian 
Desenvolver e integrar conhecimento, tecnologia e serviços de informação 
para apoiar validação de dados, decisões de crédito e de marketing direto, 
gerando valor para nossos profissionais, clientes, acionistas, fornecedores e 
sociedade, promovendo o desenvolvimento sustentável. 
 
 
Fundação Getulio Vargas 
Avançar nas fronteiras do conhecimento na área das Ciências Sociais e afins, 
produzindo e transmitindo ideias, dados e informações, além de conservá-los 
e sistematizá-los, de modo a contribuir para o desenvolvimento 
socioeconômico do país, para a melhoria dos padrões éticos nacionais, para 
uma governança responsável e compartilhada, e para a inserção do país no 
cenário internacional. 
 
Michelin 
A missão da Michelin é contribuir de forma sustentável para o progresso da 
mobilidade das pessoas e dos bens, facilitando a liberdade, a segurança, a 
eficiência e o prazer de deslocar-se. 
 
Glaxo Wellcome 
Temos uma missão inspiradora e desafiadora: melhorar a qualidade de vida 
humana, permitindo que as pessoas façam mais, vivam mais e sintam-se 
melhor. 
 
Tigre 
Criar soluções inovadoras para o mundo da construção. 
 
Volkswagen 
 
 51 
A Volkswagen do Brasil é uma fabricante de veículos de alto volume, 
orientada para a qualidade, satisfação do cliente, inovação e responsabilidade 
socioambiental. 
Concentramos nossos esforços em agregar valor aos acionistas, 
colaboradores, clientes, concessionários, fornecedores e à sociedade. 
 
Caixa Econômica Federal 
Atuar na promoção da cidadania e do desenvolvimento sustentável do país 
como instituição financeira, agente de políticas públicas e parceira estratégica 
do Estado brasileiro. 
Amil 
Nossa missão é ajudar as pessoas a viver de forma mais saudável e contribuir 
para que o sistema de saúde funcione melhor para todos. 
 
Correios 
Fornecer soluções acessíveis e confiáveis para conectar pessoas, instituições e 
negócios, no Brasil e no mundo. 
 
AMBEV 
Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, 
fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços. 
 
Declaração de Visão 
É conceituada como os limites que os proprietários e principais executivos da 
empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e 
uma abordagem mais ampla, pois a visão representa o grande delineamento 
do processo estratégico a ser desenvolvido e implantado na empresa. A visão 
representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante, de 
acordo com o horizonte de tempo que os executivos da empresa conseguem 
visualizar, com adequada capacidade, competências e recursos. 
 
 
 52 
Um estudo realizado pela Korn-Ferry International apresentou resultado de 
pesquisa junto a 1.500 altos executivos e sua principal preocupação era o 
delineamento da visão da empresa. Ao longo do tempo, outras pesquisas 
ratificaram essa preocupação. 
 
Por que é importante ter a Visão da empresa? 
 Trata-se de comunicar um senso visionário de direção. É necessário 
para que a organização possa desenvolver e desdobrar seus recursos 
de maneira mais produtiva. 
 
 A visão de negócios proporciona um estado futuro ideal da organização 
e representa o ápice de seu desenvolvimento. 
 
 Deve-se comprometer todos os grupos de interesse com uma visão 
compartilhada, para que, quando concretizada, todos estejam 
satisfeitos com os resultados. Traz entusiasmo e energia para 
enfrentar sacrifícios na trajetória. 
 
 Sem uma visão clara, as pessoas se sentem confusas para tomar as 
decisões necessárias. Quando a visão está presente no cotidiano, faz 
com que as pessoas tenham uma base comum de esforços e 
coordenação. 
 
 Inspirar as pessoas significa proporcionar a proposta de valor e 
motivação para que as pessoas encontrem um canal voluntário que 
focalize suas energias, emoções e capital pessoal para a realização da 
visão. 
 
O enunciado da visão deve dar respostas consistentes às seguintes 
perguntas: 
 
 No que a empresa quer se tornar? 
 
 53 
 Qual é a direção apontada? 
 Onde nós estaremos? 
 Em que direção eu devo apontar meus esforços? 
 Eu estou ajudando a construir o quê? 
 Os recursos investidos estão levando a empresa para onde? 
 
 
 
 
 
Vamos conhecer a Visão de algumas organizações: 
Volkswagen 
Ser líder em qualidade, inovação, vendas e lucratividade da indústria 
automotiva na América do Sul, com um time de alta performance e focado no 
desenvolvimento sustentável. 
 
General Motors 
Nossa visão é desenhar, montar e vender os melhores veículos do mundo. 
Com isso, ganharemos fidelidade do cliente e seremos a empresa automotiva 
de maior valor no mundo. 
 
Hospital do Coração 
Manter e ampliar o nível da instituição e o reconhecimento nacional e 
internacional, identificando, atraindo e retendo profissionais com potencial 
técnico, científico e social. 
 
Serasa Experian 
Ser a primeira em cada uma das maiores economias da América Latina e 
liderar a inovação e a transformação do mercado de soluções de informação, 
como primeira escolha dos nossos clientes. 
 
 
 54 
Pão de Açúcar 
O GPA almeja ampliar a participação no mercado brasileiro de varejo e tornar-
se a empresa mais admirada por sua rentabilidade, inovação, eficiência, 
responsabilidade social e contribuição para o desenvolvimento do Brasil. 
 
Correios 
Ser uma empresa de classe mundial. 
 
AMBEV 
Ser a melhor empresa de bebidas do mundo, em um mundo melhor. 
O que diferencia Missão e Visão? 
Missão Visão 
Inclui o Negócio. É o que se “sonha” no Negócio. 
É a partida. É aonde vamos. 
É a “Carteira de Identidade” da 
empresa. 
É o “Passaporte” para o futuro. 
Identifica quem somos. Projeta quem desejamos ser. 
Dá rumo à empresa. Energiza a empresa. 
É orientadora. É inspiradora. 
Foco do presente para o futuro. Foco no futuro. 
 
O que são valores organizacionais? 
Os valores são qualidades ou características que criam a identidade e 
representam as prioridades da empresa. 
 
 
 55 
As declarações de valores indicam como as pessoas querem e devem se 
comportar com os outros, dentro e fora da organização, como valorizam os 
clientes, os fornecedores, os esforços de inovação e o meio ambiente natural. 
 
Os valores, em muitos casos, dão corpo à cultura organizacional que vigora. 
Os valores são a força motriz que a empresa faz, como o faz e o que atinge. 
Além disso, definem como aloca os recursos, explicam escolhas e o que a 
empresa valoriza. 
 
 
 
Exemplos: 
Valores da Michelin 
A Michelin está comprometida a conduzir todos aspectos dos negócios de 
forma responsável. Isso inclui desenvolver soluções eficientes para atender as 
expectativas e desejos dos consumidores e acionistas, ao mesmo tempo em 
que respeita o meio ambiente. 
 
Cada decisão da Michelin está baseada em cinco valores fundamentais, que 
promovem o respeito: 
 
 Às pessoas; 
 Aos clientes; 
 Aos acionistas; 
 Ao meio ambiente; 
 Aos fatos. 
 
Valores da Natura 
A vida é um encadeamento de relações. Nada no universo existe por si só. 
Tudo é interdependente. Acreditamos que a percepção da importância das56 
relações é o fundamento da grande revolução humana na valorização da paz, 
da solidariedade e da vida em todas as suas manifestações. 
 
A busca permanente do aperfeiçoamento é o que promove o desenvolvimento 
dos indivíduos, das organizações e da sociedade. 
 
O compromisso com a verdade é o caminho para a qualidade das relações. 
Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e a vitalidade do 
todo. 
 
A busca da beleza, legítimo anseio de todo ser humano, deve estar liberta de 
preconceitos e manipulações. A empresa, organismo vivo, é um dinâmico 
conjunto de relações. Seu valor e longevidade estão ligados à sua capacidade 
de contribuir para a evolução da sociedade e seu desenvolvimento 
sustentável. 
 
Valores da Gerdau 
 Ter a preferência do CLIENTE; 
 SEGURANÇA das pessoas acima de tudo; 
 PESSOAS respeitadas, comprometidas e realizadas; 
 EXCELÊNCIA com SIMPLICIDADE; 
 Foco em RESULTADOS; 
 INTEGRIDADE com todos os públicos; 
 SUSTENTABILIDADE econômica, social e ambiental. 
 
Valores da Caixa Econômica Federal 
 Nosso trabalho é importante para a sociedade; 
 Temos orgulho de trabalhar na CAIXA; 
 Juntos podemos mais; 
 Nossas atividades são pautadas pela ética; 
 Respeitamos as ideias, as opções e as diferenças de toda a sociedade; 
 
 57 
 A liderança se faz pelo exemplo; 
 Somos inovadores no que fazemos. 
 
Fatores Críticos de Sucesso 
A decisão sobre quais são os fatores críticos de sucesso escolhidos para atuar 
em cada cenário identificado é de fundamental importância. Quando esses 
fatores são definidos acertadamente, permitem focar a organização nas 
atividades-chave dos seus negócios, possibilitando atingir seus objetivos de 
forma sustentável. 
 
Porter (1966) define os fatores críticos de sucesso como um número limitado 
de áreas de determinada organização ou processos, nas quais os resultados, 
se adequados, assegurarão desempenho superior aos esperados. 
Por exemplo, o câmbio é uma das variáveis macroeconômicas mais 
importantes, sobretudo para as relações comerciais e financeiras de um país, 
com o conjunto dos demais países. Para uma empresa que participa do 
comercio exterior, a política cambial é um fator crítico de sucesso. 
 
Inovação no meio empresarial significa a introdução no mercado de novos, 
ou significativamente melhorados, produtos ou serviços. Inclui alterações 
significativas nas suas especificações técnicas, componentes, materiais, 
software incorporado, interface com o utilizador ou outras características 
funcionais. Esse é um fator crítico de sucesso, principalmente para empresas 
que tem na tecnologia um requisito importante. 
 
Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso 
Os fatores críticos de sucesso podem ser determinados pelas respostas a três 
questões: 
 
a) Que critérios os clientes usam na escolha dos produtos? 
 
 58 
b) Quais são os recursos e capacidades competitivas necessárias para se 
ter sucesso? 
c) O que é necessário para obter uma vantagem competitiva? 
 
 
 
 
 
 
 
 
Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso – Cervejas e 
Refrigerantes 
Fatores-Chave de 
Compras 
Fatores Críticos de 
Sucesso 
Motores 
Competitivos 
Sabor 
Relação afetiva 
Preço 
Disponibilidade de 
venda 
Gama de produtos 
Política de 
comunicação 
Rede de distribuição 
Gestão de Logística 
Diferenciação do 
Produto 
Atividades 
promocionais 
Canais de distribuição 
Cobertura regional 
 
Fatores Críticos de Sucesso em Indústrias 
Automóvel Alimentar Informática 
 
 59 
Estilo e Design do 
automóvel. 
Economia de 
combustível. 
Atenção à poluição 
ambiental. 
Controle sobre os 
custos de produção. 
Rede de distribuição 
extensiva. 
Capacidade de inovação 
de produtos. 
Rede de distribuição 
eficaz. 
Capacidade publicitária. 
Ajustamento às 
preocupações da 
população (saúde, 
obesidade). 
Facilidade de uso. 
Gama de produtos. 
Qualidade do serviço de 
atendimento. 
Preços e financiamentos. 
 
 
 
 
 
 
Material complementar 
 
Visite o site de algumas instituições que abordam o 
tema estudado: 
 
www.abepro.org.br/publicacoes/ 
www.scielo.org/php/index.php 
www.aedb.br/pergamum/biblioteca/ 
www.periodicos.capes.gov.br/ 
 
Referências 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial: 
Vantagem Competitiva. São Paulo: Editora Atlas, 2012. 
 
www.abepro.org.br/publicacoes/
www.scielo.org/php/index.php
www.aedb.br/pergamum/biblioteca/
www.periodicos.capes.gov.br/
 
 60 
SERRA, Fernando Ribeiro; FERREIRA, Manuel Portugal; TORRES, Alexandre 
Pavan; TORRES, Maria Cândida. Gestão Estratégica: Conceitos e Casos. 
São Paulo: Editora Atlas, 2013. 
 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: 
Conceitos: Metodologia: Práticas. São Paulo: Editora Atlas, 2013. 
 
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: 
Fundamentos e Aplicações. São Paulo: Editora Campus, 2013. 
 
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Editora Saraiva, 
2012. 
 
 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Nas frases abaixo, estão descritas definições dos componentes da Intenção 
Estratégica. Escolha aquela que define VISÃO: 
 
a) Ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção, ao 
explicitar os principais compromissos da organização. 
b) Afasta o risco de buscar propósitos conflitantes, evitando desgastes e 
falta de foco durante a execução do processo estratégico. 
c) Estabelece uma atitude de responsabilidades para a execução do 
processo estratégico, ao definir as categorias de tarefas a serem 
cumpridas. 
d) Alinha a formulação das políticas à definição dos objetivos 
organizacionais. 
 
 61 
e) Inspirar as pessoas significa proporcionar a proposta de valor e 
motivação para que estas encontrem um canal voluntário que focalize 
suas energias, emoções e capital pessoal para a sua realização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questão 2 
Nas frases abaixo, estão descritas definições dos componentes da Intenção 
Estratégica. Escolha aquela que define a MISSÂO. 
 
a) Trata-se de comunicar um senso de direção. É necessário para que a 
organização possa desenvolver e desdobrar seus recursos de maneira 
mais produtiva. 
b) Proporciona um estado futuro ideal da organização e representa o 
ápice de seu desenvolvimento. 
c) Devem-se comprometer todos os grupos de interesse com uma força 
compartilhada, para que, quando concretizada, todos estejam 
satisfeitos com os resultados. 
d) Traz entusiasmo e energia para enfrentar sacrifícios na longa 
trajetória. 
 
 62 
e) Ajuda a concentrar os esforços das pessoas para uma direção, ao 
explicitar os principais compromissos concretos da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questão 3 
Qual dos textos abaixo descreve o significado de INTENÇÃO ESTRATÉGICA? 
 
a) Representa a alavancagem de todos os recursos internos, capacidades 
e competências essenciais de uma organização, com a finalidade de 
cumprir suas metas no ambiente competitivo. 
b) Tem por objetivo mapear o maior número de variáveis que, de alguma 
forma, afetam direta ou indiretamente uma organização. 
c) É a identificação das oportunidades e ameaças que uma organização 
tem e que será a base para que ela atinja a sua eficácia 
organizacional. 
d) Pintar um quadro de onde se quer que a empresa chegue, e o que se 
quer que ela seja no futuro. 
 
 63 
e) Envolve a construção de cenários e objetivos a serem buscados pela 
empresa em um futuro de médio prazo, considerando as atuais 
tendências e influências, visando a sua competitividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questão 4 
A Intenção Estratégica representa a Visão, Missão e Fatores Críticos de 
Sucesso. Qual dos itens define FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO? 
 
a) É a identificação das oportunidades e ameaças que uma organização 
tem e que será a base