APS Estrutura Organizacional

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
APS - ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
SÃO PAULO - SP
2011
CARLOS CESAR QUIRINO SANTOS  R.A: A6063A-8
ELDIVAN GOMES DA ROCHA  R.A: A41844-0
GABRIELA PRATES RODRIGUES  R.A: A478DE-6
MARINALVA GOMES ROCHA  R.A: A6109G-8
VICTOR AUGUSTO DO NASCIMENTO  R.A: A6807D-7
A ORGANIZAÇÃO COMO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA:
um estudo sobre a estrutura organizacional e o processo de 
decisão em uma microempresa visando a sugestões de melhoria
Atividades Práticas Supervisionadas –
trabalho apresentado como exigência 
para a avaliação do segundo bimestre, 
em disciplinas do 3o/2o semestres, do 
curso de Administração da Universidade 
Paulista, sob orientação dos professores 
do semestre
SÃO PAULO - SP
2011
Autorizamos a reprodução e divulgação total ou parcial deste trabalho, por qualquer 
meio convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a
fonte. 
Catalogação da Publicação
Serviço de Documentação
Universidade Paulista – Campus Marquês
Santos, Carlos Cesar Quirino; Rocha, Eldivan Gomes da; 
Rodrigues, Gabriela Prates; Rocha, Marinalva Gomes; 
Nascimento, Victor Augusto do.
A organização como função administrativa: um estudo sobre 
a estrutura organizacional e o processo de decisão em uma 
microempresa visando a sugestões de melhoria. Estudo de caso: 
AWR Express / Carlos Cesar Quirino Santos. Eldivan Gomes da 
Rocha. Gabriela Prates Rodrigues. Marinalva Gomes Rocha. 
Victor Augusto do Nascimento, São Paulo – SP, 2011.
64f. Bibliografia: 1f.
Orientadora: Elizete Fagundes Montalvão.
PIPA III (Graduação) – Universidade Paulista – Campus 
Marquês.
1. Organização. 2. Processos. 3. Melhoria. I. Santos, Carlos 
Cesar Quirino; Rocha, Eldivan Gomes da; Rodrigues, Gabriela 
Prates; Rocha, Marinalva Gomes; Nascimento, Victor Augusto do 
(Elizete Fagundes Montalvão). II. Universidade Paulista – Campus 
Marquês.
Nomes: Santos, Carlos Cesar Quirino; Rocha, Eldivan Gomes da; Rodrigues, 
Gabriela Prates; Rocha, Marinalva Gomes; Nascimento, Victor Augusto do. 
Título: A Organização como Função Administrativa: um estudo sobre a estrutura 
organizacional e o processo de decisão em uma microempresa visando a sugestões 
de melhoria.
Estudo de caso: AWR Express Transportes Ltda.-EPP
Atividades Práticas Supervisionadas –
trabalho apresentado como exigência 
para a avaliação do segundo bimestre, 
em disciplinas do 3o/2o semestres, do 
curso de Administração da Universidade 
Paulista, sob orientação dos professores 
do semestre.
Aprovado em: ____/____/______
Banca Examinadora:
Examinador(a) 1
Examinador(a) 2
Examinador(a) 3
AGRADECIMENTOS
Agradecemos aos professores Léo Eduardo Pastori Noronha e Luiz Fernando
Cardozo Martins, pelas orientações e pela expertise ao transmitir de maneira 
objetiva seus conhecimentos nas disciplinas de Processos Decisórios e Estruturas 
Organizacionais, que foram imprescindíveis na condução e conclusão deste 
trabalho.
A coordenadora do Curso de Administração/COMEX do Campus Marquês, 
professora Sandra Castilho, por seu apoio. 
Somos especialmente gratos ao sócio-diretor da AWR Express, Alex 
Rodrigues, e ao Responsável Técnico, Maurício Baptiston Nunes, que, com muita
boa vontade, concedeu-nos a entrevista que resultou neste trabalho, possibilitando 
livre acesso às informações e por colocarem-se à nossa disposição no que mais 
fosse necessário.
Agradecemos também ao estímulo intelectual de amigos e colegas que muito 
têm contribuído nesta caminhada rumo a excelência.
Àquele que sustenta todo o Universo com as Suas santas mãos e do Qual flui 
força, vida e sabedoria em abundância.
“O ambiente externo, incluindo a competição global, é a 
fonte das principais ameaças com que se defrontam as 
organizações atuais. O ambiente muitas vezes impõe restrições 
importantes sobre as decisões que os gerentes tomam para a 
organização.”
Richard L. Daft
Santos, Carlos Cesar Quirino; Rocha, Eldivan Gomes da; Rodrigues, Gabriela 
Prates; Rocha, Marinalva Gomes; Nascimento, Victor Augusto do. ATIVIDADES 
PRÁTICAS SUPERVISIONADAS. AWR Express Transportes Ltda.-EPP. A 
Organização como Função Administrativa: um estudo sobre a estrutura 
organizacional e o processo de decisão em uma microempresa visando a 
sugestões de melhoria. São Paulo, 2011: Universidade Paulista. Instituto de 
Ciências Sociais e Comunicação – ICSC. Curso de Administração.
RESUMO
A ORGANIZAÇÃO COMO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA: 
um estudo sobre a estrutura organizacional e o processo de 
decisão em uma microempresa visando a sugestões de melhoria
O presente estudo é resultado do acompanhamento das atividades da 
empresa AWR Express desde o primeiro semestre de 2010. Ocasião na qual 
entrevistamos seus principais diretores sobre o tema "Liderança e Clientes" - com o 
objetivo de conhecer os processos administrativos e de gestão ali em uso. No último 
semestre daquele ano, voltamos a entrevistá-los sobre os sistemas de informação e 
gestão. 
Desta vez, o objetivo de nossa pesquisa e entrevista foi analisar a estrutura 
organizacional e os processos decisórios na AWR e, a partir das informações 
obtidas, apresentar-lhes sugestões de melhoria. 
Dá prosseguimento ao estudo da AWR Express, permitiu-nos um melhor 
embasamento para o desenvolvimento deste trabalho e uma melhor compreensão 
das dinâmicas do setor em questão - serviços de entrega rápida.
Palavras-chave: Organização, Processos, Melhoria.
Santos, Carlos Cesar Quirino; Rocha, Eldivan Gomes da; Rodrigues, Gabriela 
Prates; Rocha, Marinalva Gomes; Nascimento, Victor Augusto do. ATIVIDADES 
PRÁTICAS SUPERVISIONADAS. AWR Express Transportes Ltda.-EPP. A 
Organização como Função Administrativa: um estudo sobre a estrutura 
organizacional e o processo de decisão em uma microempresa visando a 
sugestões de melhoria. São Paulo, 2011: Universidade Paulista. Instituto de 
Ciências Sociais e Comunicação – ICSC. Curso de Administração.
ABSTRACT
THE ORGANIZATION AS ADMINISTRATIVE FUNCTION: 
a study about the organisational structure and the process of 
decision in a microcompany aiming at the improvement 
suggestions
The study follows the operation of AWR Express from the first half of 2010. At 
that time we interviewed the directors of the company to gain their views on the 
management processes then in use. At the end of 2010 we interviewed the same 
directors, asking about the information and management systems employed by the 
company. 
In these third interviews, the intention was to conduct an analysis of the 
organisational structure of the company, as well as it its decision-making processes. 
The aim of the study is to present to the company's shareholders some suggestions 
as to how the organisation structure and decision-making processes can be 
improved.
This study has been a valuable tool in gaining a more complete understanding 
of the dynamics of the sector involved.
Key-words: Organisation, decision-making processes, improvement.
Santos, Carlos Cesar Quirino; Rocha, Eldivan Gomes da; Rodrigues, Gabriela 
Prates; Rocha, Marinalva Gomes; Nascimento, Victor Augusto do. ATIVIDADES 
PRÁTICAS SUPERVISIONADAS. AWR Express Transportes Ltda.-EPP. A 
Organização como Função Administrativa: um estudo sobre a estrutura 
organizacional e o processo de decisão em uma microempresa visando a 
sugestões de melhoria. São Paulo, 2011: Universidade Paulista. Instituto de 
Ciências Sociais e Comunicação – ICSC. Curso de Administração.
RESUMO
LA ORGANIZACIÓN COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA: 
un estudio acerca de la estructura organizacional y el proceso de la 
decisión en un micro compañía teniendo como objetivo las 
sugerencias de la mejoraLo presente estudio resultó del acompañamiento de las actividades de la 
compañía AWR Express desde el primer semestre de 2010. Ocasión en la cual 
entrevistamos sus directores principales acerca del asunto “Dirección y Clientes” -
con el objetivo de conocer los desarrollos administrativos y de gestión allí en uso. En 
el semestre pasado de ese año, volvemos a entrevistalos acerca de los sistemas de 
información y gestión.
Ahora, el objetivo de nuestra investigación y entrevista fue analizar la 
estructura organizacional y los procesos de decisiónes en AWR y, con las 
informaciónes obtenidas, presentarles sugerencias de mejora.
Da continuidad a lo estudio de AWR Express, permitió un mejor 
embasamiento y fundamentación en lo desarrollo diste y una mejor comprensión de 
las dinámicas del sector en cuestión.
Palabras-llaves: Organización, Procesos, Mejora.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Exemplo de sistema. .....................................................................................23
Figura 2 – As diferenças entre a organização linear e a organização funcional. ............29
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Organograma da AWR Express. ..................................................................33
Gráfico 2 – Organização centralizada versus descentralizada. ......................................34
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - As descrições e objetivos das 8 etapas do MASP. .......................................40
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABRAM Associação Brasileira de Motociclistas
ABRAMET Associação Brasileira de Medicina do Tráfego
AD Servidor Active Directory
CEO Chief Executive Officer
CET Companhia de Engenharia de Tráfego
CIO Chief Information Officer
CONDUMOTO Cadastro de Condutor
CONTRAN Conselho Nacional de Trânsito
DETRAN-SP Departamento Estadual de Trânsito de São Paulo
FENAMOTO Federação dos Mototaxistas e Motofretistas do Brasil
ID Identificação
NTU Associação Nacional de Transportes Urbanos
OS Ordem de Serviço
PCMSO Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
PPRA Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
SCOR Suplay Chain Operations Reference (modelo de referência das 
operações na cadeia de suprimentos)
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SETCESP Sindicato das Empresas de Transportes de Carga de São Paulo e 
Região
SINDIMOTO Sindicato dos Trabalhadores Motociclistas Empregados no 
Transporte de Pequenas Cargas e Volumes Mediante a Utilização 
de Motocicletas e Motonetas da Cidade de São Paulo
SMT Secretaria Municipal de Transportes
TI Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 13
1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA (REFERENTE AO TEMA E AO(S) ASPECTO(S) OU 
DESAFIO(S) QUE SERÁ(ÃO) ANALISADO(S) E PARA O(S) QUAL(IS) HAVERÁ 
SUGESTÕES DE MELHORIA) ........................................................................................... 13
2 ESTUDO DE CASO.................................................................................................... 14
2.1 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO ........................................................................................ 14
2.1.1 Denominação e forma de constituição, dados e fatos relevantes da origem da 
organização, natureza e ramo de atuação, informações sobre o porte da empresa.... 14
2.1.2 Principais equipamentos, principais produtos e processos e composição da 
força de trabalho......................................................................................................... 17
2.1.3 Principais mercados e, no ramo de atuação, principais segmentos desses 
mercados onde se encontram os clientes-alvo. .......................................................... 18
2.1.4 Principais concorrentes da organização e aspectos relevantes de cada um. 19
2.1.5 Ambiente competitivo: posicionamento competitivo da organização, atual e 
desejado; principais mudanças que estão ocorrendo no ambiente competitivo que 
podem afetar o mercado ou a natureza das atividades............................................... 20
2.1.6 Estágio da introdução de novas tecnologias importantes para a 
empresa/organização, incluindo as de gestão. ........................................................... 23
2.1.7 Histórico da Busca pela Excelência e principais certificações nacionais e 
internacionais.............................................................................................................. 25
2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL................................................................................. 26
2.2.1 Descrição das condições ambientais encontradas ........................................ 26
2.2.2 Descrição da estrutura organizacional........................................................... 28
2.2.3 Avaliação da empresa/organização quanto à sua eficácia, eficiência e 
adaptabilidade, com ênfase na implantação de estruturas organizacionais ágeis e 
flexíveis, capazes de estimular a satisfação pessoal e o comprometimento das partes 
interessadas. .............................................................................................................. 31
2.3 PROCESSOS DECISÓRIOS......................................................................................... 33
2.3.1 A hierarquia e a tomada de decisão .............................................................. 33
2.3.2 Descrição das etapas do processo de tomada de decisão na 
empresa/organização ................................................................................................. 35
2.3.3 Descrição do(s) método(s) de análise e solução de problema(s) na 
empresa/organização ................................................................................................. 36
3 ANÁLISE E SUGESTÕES DE MELHORIA................................................................ 37
3.1 ANALISAR OS ITENS DE 2.2 E 2.3 TENDO COMO REFERÊNCIA OS CONCEITOS – 
FUNDAMENTOS TEÓRICOS - APRESENTADOS EM 1. .............................................................. 37
3.2 SUGERIR MELHORIA(S)............................................................................................. 38
CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................. 41
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................................... 42
APÊNDICES........................................................................................................................ 43
APÊNDICE A – CRONOGRAMA DE ATIVIDADES PREVISTAS ..................................... 43
APÊNDICE B – REGISTRO DE ATIVIDADES REALIZADAS........................................... 46
APÊNDICE C – DECLARAÇÃO DA VISITA TÉCNICA..................................................... 47
ANEXOS ............................................................................................................................. 48
ANEXO A – LEI Nº. 14.491, DE 27 DE JULHO DE 2007 ......................................................... 48
ANEXO B – DECRETO Nº. 48.919, DE 9 DE NOVEMBRO DE 2007 .......................................... 60
ANEXO C – LEI Nº. 12.009, DE 29 DE JULHO DE 2009 ......................................................... 62
13
INTRODUÇÃO
1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA (referente ao tema e ao(s) aspecto(s) 
ou desafio(s) que será(ão) analisado(s) e para o(s) qual(is) haverá 
sugestões de melhoria)
Este trabalho é resultado da continuidade de nossas pesquisas na 
empresa AWR Express iniciadas desde o primeiro semestre de 2010. Desta vez, 
voltamos a entrevistar o Senhor Rodrigues sobre o tema abordado neste e, para 
uma melhor fundamentação, pesquisamos também a literaturae demais fontes 
sobre o assunto. 
A empresa escolhida para este Estudo de Caso é um prestadora de 
serviços do segmento de entregas rápidas (motofrete) que atua, principalmente, 
na cidade de São Paulo e região. A seguir serão analisados seus mais 
importantes aspectos e desafios sob o olhar das disciplinas Estruturas 
Organizacionais e Processos Decisórios, estudadas ao longo deste semestre, 
para, assim, melhor compreendermos as dinâmicas do setor no qual a empresa 
está inserida e indicarmos algumas sugestões de melhoria para que ela venha a 
alcançar mais rapidamente suas metas e objetivos.
14
2 ESTUDO DE CASO
2.1 Perfil da Organização
2.1.1 Denominação e forma de constituição, dados e fatos 
relevantes da origem da organização, natureza e ramo de 
atuação, informações sobre o porte da empresa.
A AWR Express é uma microempresa localizada no Bairro da Lapa, 
zona oeste, município de São Paulo, que atua no setor de prestação de 
serviços e é especializada em transporte de entrega rápida, também 
denominado Serviço "Courier" - popularmente conhecido como motofrete. 
Sua principal área de atuação geográfica é a própria cidade de São Paulo e 
Grande São Paulo; mas, também presta serviços para todas as cidades do 
interior do Estado e, até mesmo, para outras cidades do país. 
Quanto à origem da organização, a AWR surgiu da dificuldade inicial 
que seu sócio proprietário, Alex Rodrigues, teve diante da necessidade de 
ter que emitir Notas Fiscais pelos serviços que prestava como motoboy, a 
uma grande empresa (Siemens Ltda.). Dessa necessidade, surgiu a Alex 
dos Santos Rodrigues ME, hoje AWR Express Transportes Ltda.-EPP, no 
mercado de entregas rápidas desde 2006 e com sede no Bairro da Lapa. 
No seu ramo de atuação, destacam-se os seguintes serviços:
 Coleta e entrega de pequenos volumes,
 Pagamentos em bancos,
 Serviços em cartórios,
 Distribuição de brindes e convites,
 Troca de malotes entre filiais,
 Coleta e entrega de documentos,
 Despachos aéreos,
15
 Apoio em área técnica,
 Cotações de preços, apoio ao setor de compras,
 Distribuição de produtos vendidos via telemarketing,
 Serviços diversos em despachantes,
 Serviços diversos em órgãos públicos,
 Despachos em correios,
 Entrega de propostas,
 Entregas de cotações de preços,
 Entregas de presentes,
 Entregas e coletas de documentos contábeis,
 Coletas de assinaturas em contratos.
De acordo com a Circular No 11/2010, publicada pelo Banco Nacional 
de Desenvolvimento Social (BNDS), são Microempresas as empresas com 
Receita Operacional Bruta anual ou anualizada de até R$ 2.400.000,00 (dois 
milhões e quatrocentos mil reais). A AWR Express registrou no ano de 2009 
o faturamento de R$ 378.096,66 (trezentos e setenta e oito mil, noventa e 
seis e sessenta e seis centavos de Real), portanto, enquadra-se nesse 
porte.
Tendo em vista o crescimento do setor que, cada vez mais, exige um 
bom nível de transporte que seja ágil e eficiente para atender as 
necessidades dos clientes, a AWR investe continuamente na ampliação de 
seus serviços. A empresa objetiva atuar mais intensamente no segmento de 
Logística e Distribuição, por perceber que esse é um mercado que está em 
franca expansão. 
Portanto, o moderno conceito de Just-in-time que a empresa já faz 
uso, favorece-a e alinha-se com os seus atuais objetivos e à crescente 
demanda do mercado.
Para melhor visualizarmos uma das diversas oportunidades que 
podem ser aproveitadas pelo segmento, apresentamos no Gráfico 1 da 
página a seguir, a evolução do crescimento do comércio eletrônico a partir 
do ano de 2001 até 2009:
16
Gráfico 1 - Evolução do Faturamento do e-commerce, dos 1os. Semestres de 2001 
a 2009 (em milhões de Reais).
Fonte: E-bit (2009). Adaptado pelos autores.
Como a empresa cresceu, foram criados os departamentos de 
Recursos Humanos e Financeiro e, mais recentemente, os departamentos 
de Qualidade e o Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC). 
Em agosto de 2010 foi feita uma alteração no quadro societário da 
AWR. O senhor Rodrigo Arimochi foi substituído por sua esposa, Renata 
Arimochi, que já trabalhava na empresa administrando o Departamento de 
Recursos Humanos, e passou a cuidar apenas do Departamento de 
Marketing. 
O sócio-diretor, Alex Rodrigues, além da sua posição estratégica 
dentro da organização, também cuida do Departamento Operacional, que é 
considerado o “coração” da empresa - onde é feita toda a logística dos 
portadores (motofretistas/motoristas).
197
495
974
2600
4800
1º sem 2001 1º sem 2003 1º sem 2005 1º sem 2007 1º sem 2009
Evolução do Faturamento do e-commerce, dos 1ºs. Semestres de 2001 a
2009 (em milhões de Reais).
17
2.1.2 Principais equipamentos, principais produtos e 
processos e composição da força de trabalho.
A AWR Express oferece serviços de entrega rápida de documentos e 
pequenos volumes, serviços de banco e cartório, entregas de malotes etc. 
Além do transporte rotineiro usando motocicletas para as entregas, faz uso 
também de carros utilitários e caminhões de pequeno porte, geralmente 
usados para a distribuição de jornais e revistas, malas-direta, entre outros 
itens. 
Compõem a força de trabalho da AWR 16 funcionários registrados, 
sendo, na maioria, do sexo masculino, maiores de 25 anos, casados e com 
experiência de cinco (5) anos, pelo menos, como motofretistas ou 
motoristas. Esses profissionais possuem o Curso de Formação de 
Profissionais de Motofrete – curso que capacita o motofretista, 
desenvolvendo neles conhecimentos e competências relativas tanto ao seu 
desempenho profissional quanto à condução responsável da motocicleta. 
Todos os colaboradores da AWR são registrados, possuem Plano de 
Saúde, Odontológico e Seguro de Vida. 
A empresa possui o Programa de Controle Médico de Saúde 
Ocupacional (PCMSO) e o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais 
(PPRA). É cadastrada na Prefeitura Municipal de São Paulo e está em busca 
de Certificados de Qualidade, como o Selo Trânsito Seguro, selo dado às 
empresas de motofrete com menor índice de acidentes de trânsito, que 
possuem cuidados e promoção de saúde e educação de trânsito para seus 
funcionários, equipamentos de proteção para os portadores, manutenção 
das motocicletas e controle de infrações de trânsito. Para obtê-lo, procura 
proporcionar uma melhor qualidade de trabalho para seus colaboradores, 
especialmente para os motoboys e motoristas, por ser esta uma profissão 
sujeita a constantes riscos de acidentes. 
Recentemente a empresa contratou um Responsável Técnico e criou 
o Departamento de Qualidade para melhor se adequar às exigências legais 
18
do mercado para o transporte de cargas específicas como medicamentos, 
alimentos e afins. Para tanto, está padronizando e documentando, por meio 
de Manuais, todos os seus processos funcionais e operacionais, visando 
obter, dos órgãos reguladores, os Selos e Certificados de Qualidade então 
requeridos.
2.1.3 Principais mercados e, no ramo de atuação, principais 
segmentos desses mercados onde se encontram os 
clientes-alvo.
Os mercados onde atua a AWR são os mais diversos. Entre os quais 
destacamos os de prestação de serviços, conforme listados a seguir: 
 Empresas Multinacionais: envios de contrato, serviços bancários e 
entregas de documentos; 
 Escritórios de Advocacia: serviços de fórum, principalmente; 
 Mecânicas e Retíficas: entregas (urgente) de peças; 
 Empresas de Pequeno e Médio Porte: serviços bancários, cartório 
e entregas de documentos; 
 Bancos: entregas de contratos;
 Home Care: entregas de medicamentos a domicilio. 
Clientes-alvo:
Como já mencionado num dos tópicos acima, a principal meta daempresa é atuar mais intensamente no segmento de Logística e 
Distribuição, principalmente de entregas de medicamentos para farmácias e 
empresas de Home Care; entregas de exames para Planos de Saúde; e, 
manuseio e distribuição de revistas e jornais. O objetivo é investir em
grandes empresas, como as multinacionais, por possuírem grande volume 
de serviço. Estes são os clientes-alvo da AWR atualmente.
Entre os principais clientes da AWR, podemos citar: 
19
Siemens Ltda. – Mabe Eletrodomésticos - Banco Itaú - Banco 
Santander - Mecânica Eloy - BBD Editora - Lopes Moço Construtora - Ethos 
Prime Corretora de Seguros - P3Image.
2.1.4 Principais concorrentes da organização e aspectos 
relevantes de cada um.
A AWR possui diversos concorrentes. Na região da Lapa podemos 
enumerar os principais:
1. Liderança Express – destaca-se por possuir uma ótima 
prospecção de vendas de seus serviços;
2. Bora Service – oferece um serviço de qualidade e mantém um 
bom relacionamento com seus clientes;
3. Conexão Courrier – também se destaca por oferecer um serviço 
de qualidade e um ótimo relacionamento com seus clientes.
Dentre as grandes empresas do seguimento em São Paulo, podemos 
citar: Velocity, JC Express e Ferreira Barreto Express. 
AWR Express mantem-se no setor por buscar oferecer um serviço de 
qualidade, focado num bom atendimento e relacionamento com os clientes -
o que gera confiança e credibilidade. Um exemplo prático do nível desse 
relacionamento é o fato de seus portadores (motoboys e motoristas) serem 
orientados a entrarem em contato imediatamente com o Departamento 
Operacional da empresa no caso de não localizarem um determinado 
endereço ou número quando forem cumprir qualquer Ordem de Serviço 
(OS); para que a empresa entre em contato com o cliente e, assim, consiga 
evitar o retorno do portador e a abertura de uma nova OS - o que geraria um 
ônus a mais para o cliente. 
Além do exposto, a AWR também busca manter um bom 
relacionamento com seus colaboradores, procurando propiciar um ambiente 
de trabalho sempre harmônico e cordial.
20
2.1.5 Ambiente competitivo: posicionamento competitivo da 
organização, atual e desejado; principais mudanças que 
estão ocorrendo no ambiente competitivo que podem afetar 
o mercado ou a natureza das atividades.
O sucesso de uma organização é resultado da interação de seus 
pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaças do ambiente 
externo. Ao estudarmos a AWR Express, foi possível observar que se trata 
de uma empresa que busca aproveitar as oportunidades oferecidas pelo 
mercado, sempre levando em consideração seu ambiente interno.
O principal serviço oferecido pela AWR, hoje, é a entrega rápida de 
pequenos volumes, conforme descrito no item 2.1.2.
O serviço de entregas rápidas surgiu por volta da década de 80, sem 
nenhum tipo de regulamentação. O que favoreceu o surgimento de 
empresas clandestinas que contratavam mão de obra sem oferecer registro 
em Carteira ou qualquer benefício. O negócio ganhou tamanha proporção, 
que hoje são mais de 500.000 (quinhentos mil) motociclistas somente no 
Estado de São Paulo. 
Afim de solucionar os problemas gerados pela clandestinidade, a 
cidade de São Paulo regulamentou a profissão de “motociclista” no ano de 
2007 através da Lei nº. 14.491 (vide Anexo A). Então, as empresas que 
operam na cidade passaram a ser obrigadas a cumprirem a uma série de 
exigências: possuírem Licença para Operação de Serviço concedia pela 
Prefeitura Municipal, contratar apenas funcionários que possuem o Curso de 
Motofrete e o CONDUMOTO (documento que habilita o profissional a 
exercer a profissão) etc. Finalmente em 2009, a Lei Federal nº. 12.009, de 
29 de julho de 2009, passou a regulamentar todo o setor (vide Anexo C). 
No entanto, mesmo com todas as exigências da Lei, segundo dados 
da CET, só no Estado de São Paulo, mais ou menos metade das empresas 
de motofrete são clandestinas, o que representa um grande entrave para as 
21
empresas que são legalizadas. Pois, as empresas clandestinas não emitem 
Notas Fiscais, não registram seus funcionários e, consequentemente, não 
oferecem os benefícios que eles têm por direito. Além do fato desses 
profissionais trabalharem sob constante pressão, o que os tornam mais 
suscetíveis a sofrerem acidentes de transito e, evidentemente, a prestarem 
um serviço de má qualidade para seus clientes. 
Existe também uma discussão na Câmara dos Deputados sobre a 
questão do crescimento do serviço de entrega rápida. Por um lado, alguns 
defendem que é necessário dificultar o crescimento desse setor porque há 
um imenso gasto com saúde pública devido a grande quantidade de 
acidentes com motos. A quantidade de acidentes graves com motoboys é 
três vezes maior do que com motoristas e, em São Paulo, morrem, por dia, 
pelo menos dois motoboys. Por outro lado, existem aqueles que defendem 
que deve haver um crescimento desse setor, pois esse mercado tem um 
grande peso na economia uma vez que, segundo o documentarista Caito 
Ortiz (produtor do Documentário “Motoboy – Vida Loca”), o Estado de São 
Paulo já possui uma cultura de rapidez e agilidade e o motoboy serve para 
viabilizar isso. Sem esse segmento de mercado, a economia estaria fadada 
ao engessamento. 
Essas questões provocam uma grande instabilidade para as 
empresas legalizadas do setor - que buscam oferecer um serviço de 
qualidade e observam as leis. Empresas preocupadas não somente com a 
eficiência na prestação de serviços, mas, principalmente, com a qualidade 
de vida dos seus colaboradores e das demais pessoas envolvidas no 
processo.
Observamos, portanto que, a AWR, consegue ser referência na sua 
área de atuação por ser uma empresa que procura satisfazer e, até mesmo, 
superar as expectativas de seus clientes, oferecendo-lhes um serviço 
honesto, ágil e seguro - sem colocar a vida de seus funcionários em risco. A 
AWR Express não registra acidentes com afastamento há mais de um ano.
Hoje, a empresa está focada em aproveitar novas oportunidades que 
estão surgindo. Dentre as quais, a entrega de insumos hospitalares. E para 
22
tal, a empresa contratou um Responsável Técnico, conseguiu o Cadastro no 
Conselho Regional de Farmácia (CRF) do Estado de São Paulo e está em 
fase final de aprovação para obtenção do Cadastro na Agência Nacional de 
Vigilância Sanitária (ANVISA). Está tentando aumentar a sua frota de 
veículos, inclusive de caminhões de pequeno e grande porte para, em pouco 
tempo, também atuar no mercado de transporte de cargas, pois esse 
segmento fatura hoje no Brasil mais de R$ 40 bilhões e movimenta 2/3 do 
total de carga do país.
O Gráfico 2, mostra o crescimento do transporte de cargas no Brasil e 
os meios usados para a sua distribuição:
Gráfico 2 – Crescimento e os meios de distribuição de cargas no Brasil.
Fonte: ANTT (2006).
23
2.1.6 Estágio da introdução de novas tecnologias importantes 
para a empresa/organização, incluindo as de gestão.
O sistema em uso na organização é o MotoboyNet (sistema de 
automação desenvolvido especialmente para empresas de motofrete) e o 
Pacote Microsoft Office. 
Também utiliza de outros recursos em seu sistema de gestão e 
comunicação, como: uma central de PABX, telefone Nextel, celular, 
computadores interligados e interconectados em rede e com acesso a 
internet. Além de possuir um web site <http://www.awrexpress.com/>, 
através do qual pode receber os pedidos dos clientes. 
A Figura 1 mostra um exemplo de sistema:
Figura 1 – Exemplo de sistema.
Fonte: Adaptado do Livro ITGA. CHIAVENATO, Idalberto (2004 p.328).
A tecnologia em uso permite estreitar e agilizar a relação entre a 
empresa e o cliente,seja através de seu web site, telefones ou e-mail. O 
cliente poder solicitar, por exemplo, o serviço de um motoboy através do web 
site da AWR Express. Para isso, ele deve fazer o seu cadastro no site para 
24
obter um nome de usuário e senha. Através do web site, então, o cliente 
poderá, além de solicitar os serviços desejados, também ter acesso a todo o 
histórico de seus pedidos, tais como: data, hora inicial e de termino, valor, 
itinerário etc. 
Entretanto, o sistema MotoboyNET, por ser um sistema terceirizado, 
limitado e não customizado para a organização, já não está conseguindo 
atender as necessidades atuais da AWR que está se reestruturando para 
atuar de maneira mais efetiva no setor de Logística e Distribuição, o que, 
consequentemente, aumentará a demanda de serviços.
Portanto, acreditamos que a solução que resolveria definitivamente 
esse problema e que realmente garantiria uma melhor integração das 
informações e dos sistemas na AWR Express, visando atender as suas 
atuais e futuras necessidades, seria a aquisição de um Servidor 
Active_Directory1 (AD) próprio.
Os sócios da empresa têm consciência da importância do uso das 
tecnologias da informação nos ambientes organizacionais e da contribuição 
e apoio que ela pode oferecer para o seu sucesso nos dias de hoje. E, por 
isso mesmo, possuem planos de investir mais em Tecnologias da 
Informação (TI) e utilizá-la como um recurso-chave e estratégico para 
expansão da empresa.
 
1 Servidor Active Directory (AD) é o serviço de diretório que armazena informações sobre objetos em uma 
rede e disponibiliza essas informações a usuários e administradores de rede. 
25
2.1.7 Histórico da Busca pela Excelência e principais 
certificações nacionais e internacionais.
A AWR Express começou, de fato, a preocupar-se em buscar a 
excelência no início deste ano (2011), quando surgiu a oportunidade de 
transportar insumos hospitalares. A empresa, então, necessitou contratar um 
farmacêutico para assumir o cargo de Responsável Técnico e, assim, 
conseguir, junto aos órgãos responsáveis (COVISA, ANVISA), as 
autorizações necessárias para transportar tais insumos. Foi quando surgiu, 
também, a necessidade de se criar na empresa o Departamento de 
Qualidade para cuidar das seguintes responsabilidades:
1. Levantamento de dados “in company”: entendimento das rotinas 
operacionais e formação da base de dados para a elaboração dos 
Manuais de Qualidade e de Procedimentos de acordo com a 
realidade da empresa;
2. Montagem dos Manuais de Qualidade e de Procedimentos;
3. Qualificação da equipe operacional para o correto entendimento 
da adequação e aplicação das exigências regulatórias.
Portanto, a AWR Express, até o momento, não possui nenhuma 
certificação nacional ou internacional. No entanto, ela está se adequando 
para conseguir o Certificado da ANVISA, conforme mencionado linhas atrás, 
e já possui o cadastro no CRF-SP (Conselho Regional de Farmácia do 
Estado de São Paulo) e a Licença para Operação de Serviço de Motofrete 
da Prefeitura Municipal de São Paulo.
26
2.2 Estrutura Organizacional
2.2.1 Descrição das condições ambientais encontradas
O domínio organizacional da AWR Express estende-se desde a sua 
atual localização (bairro da Lapa) até a Grande São Paulo.
Os setores que a influenciam são, respectivamente:
(a) Setor de serviços (competidores e afins); 
(b) Setor industrial (fornecedores, serviços); 
(c) Setor de Recursos Humanos (mercado de trabalho); 
(d) Setor de Recursos Financeiros (bancos, empréstimos, 
financiamentos); 
(e) Setor de Mercado (clientes, possíveis usuários de serviços);
(f) Setor de Condições Econômicas (taxa de desemprego, taxa de 
inflação, taxa de investimentos, economia, crescimento);
(g) Setor de Tecnologia (tecnologia da informação, logística);
(h) Setor Governamental (Leis e regulamentações municipais, 
estaduais e federais, impostos, serviços, sistema judicial, 
processos politícos).
O principal recurso tecnológico da AWR é o Sistema MotoboyNet -
que integra e organiza os departamentos e serviços da empresa. No 
entanto, como já citado, esse sistema já não está conseguindo atender as 
suas atuais necessidades. Portanto, ela necessitará, em breve, de recursos 
para adquirir um Sistema e um Servidor AD próprio.
Pontos fortes do ambiente interno:
 Desenvolvimento de metas e projetos para o curto e médio 
prazos;
27
 Estabelecimento de agendas de trabalho por períodos 
determinados de tempo que permitam a organização trabalhar 
com prioridades estabelecidas o com exceções justificadas;
 Recurso financeiro próprio;
 Comunicação e liberdade para inovar;
 Franqueza, confiança e comunicação entre os trabalhadores e 
a administração;
 Grupo interessado e unido em torno dos objetivos da empresa;
 Organização interna, lealdade e dedicação.
Pontos fracos do ambiente interno:
 Faltam recursos de apóio às operações (exemplo: os moto 
condutores não possuem localizadores tipo GPS);
 A empresa não possue projetos para o longo prazo;
 Capital insuficiente para médios e grandes investimentos 
(exemplo: para compra de caminhões, vans e tecnologia);
Oportunidades:
 Trasporte e distribuição para:
 insumos hospitalares;
 artigos de luxo; 
 produtos de cuidados com a beleza (Natura, Avon etc);
 importados;
 rede hoteleira; 
 cargas pesadas e afins.
Ameaças:
 Falta de captação de recursos financeiros - privados ou do 
Estado. Exemplo: a empresa não possui recursos financeiros 
como empréstimos do BNDS ou de outros Bancos, o que 
facilitaria e aceleraria a implementação de seus projetos de 
expansão;
 Concorrência ilegal e desleal.
28
2.2.2 Descrição da estrutura organizacional
A estrutura organizacional é a que define como as tarefas são 
formalmente divididas, agrupadas e coordenadas em uma empresa.
Ao definir a estrutura, a empresa estudada levou em consideração, 
em primeiro lugar, o seu tamanho (microempresa), sua estratégia (em qual 
nicho de mercado pretende atuar, o que pretende alcançar a curto, médio e 
longo prazo etc.) e o ambiente externo (oportunidades e ameaças, certezas 
e incertezas). 
Os cargos dentro da AWR Express são divididos por especialização 
de trabalho e agrupados de acordo com as tarefas desenvolvidas, isto é, a 
empresa é departamentalizada. Essa departamentalização é funcional, pois 
agrupam funções comuns ou atividades semelhantes para formar uma 
unidade organizacional. 
Os Departamentos existentes na AWR são:
 Recursos Humanos;
 Financeiro;
 Qualidade;
 Operacional.
A estrutura da empresa é linear por ser de fácil operacionalização e 
satisfazer as suas atuais necessidades.
A Figura 2 apresentada na página seguinte, mostra as diferenças 
entre a organização linear e a organização funcional.
29
Figura 2 – As diferenças entre a organização linear e a organização funcional.
Fonte: Adaptado do Livro ITGA. CHIAVENATO, Idalberto (2004 p. 157).
Todavia, segundo Chiavenato (2004, p. 155), esse tipo de estrutura 
pode levar à rigidez e inflexibilidade da organização, dificultando a inovação 
e a adaptação da organização a novas situações ou condições externas. 
Concordamos com o que ele diz, principalmente porque a AWR está em um 
atual processo de mudança. Portanto, o modelo em uso deverá ser 
repensado, senão, mudado. 
No entanto, as mudanças devem ser adotadas com planejamento, a 
fim de evitar estresse, perda de autoridade e comando durante esse 
processo. A mudança para um tipo de estrutura mais funcional, por exemplo, 
pode ser iniciada aos poucos. Assim procedendo, possibilitará um melhor 
planejamento na distribuição dos cargos de acordo coma especialização, 
domínio e competências de seus talentos, no qual eles possam aplicar seus 
conhecimentos e saibam o que fazer, quando fazer, por que fazer e para 
quem fazer.
As principais decisões da empresa são tomadas pela alta direção. Ou 
seja, trata-se de uma administração centralizada. No entanto, segundo 
informações do sócio-diretor, Alex Rodrigues, depois de concluídos os 
Manuais de Procedimentos, o interesse é, em médio prazo, descentralizar as 
decisões para que os problemas possam ser solucionados com mais 
30
rapidez, uma vez que quanto mais próximo da ação estiver a pessoa 
responsável pela solução, haja mais agilidade e eficiência nesse processo.
A formalização, que diz respeito ao grau com que os cargos são 
padronizados na organização, existe na AWR. As descrições dos cargos são 
explícitas. Há regras que devem ser cumpridas e os procedimentos são 
claramente definidos. Ou seja, os comportamentos são programados, 
principalmente nos baixos níveis da organização.
Por estar inserida em um ambiente muito dinâmico, com novas leis 
sendo impostas ao setor constantemente, a AWR tem procurado ajustar 
também, a cada ano, a sua estrutura organizacional, por fazer parte desse 
ambiente incerto e em constante mudança. 
Para uma melhor compreensão dessa dinâmica, vale lembrarmos um 
fato curioso: até o ano passado os profissionais motociclistas não podiam 
circular com mochila na cidade de São Paulo, somente com baú, neste ano 
quem estiver circulando com baú sem possuir motocicleta do modelo cargo 
ou placa vermelha, poderá ter o veículo apreendido. Em 2010, a AWR 
possuía um Gerente Geral, que no organograma da empresa estava 
diretamente subordinado aos diretores e gerenciava todas as demais áreas. 
No final daquele ano, esse organograma foi redefinido e o cargo de Gerente 
Geral foi excluído, possibilitando aos gerentes dos demais departamentos 
acesso direto a diretoria.
31
2.2.3 Avaliação da empresa/organização quanto à sua eficácia, 
eficiência e adaptabilidade, com ênfase na implantação de 
estruturas organizacionais ágeis e flexíveis, capazes de 
estimular a satisfação pessoal e o comprometimento das 
partes interessadas.
A tarefa de se avaliar uma empresa quanto a sua eficácia requer 
conhecimento profundo do seu dia a dia, de suas metas e estratégias 
organizacionais. E isto não é uma tarefa fácil. Pois eficácia é um conceito 
muito abangente e exige do avaliador além de tempo, paciência e de uma 
percepção clara de todas as partes envolvidas que devem ser levadas em 
consideração, responsabilidade e imparcialidade, sob pena de se fazer um 
diagnóstico precipitado e incoerente com a realidade da organização 
avaliada.
Portanto, como meros observadores externos, não temos a pretensão 
aqui de fazer o diagnóstico que um profundo conhecedor da realidade da 
empresa faria. Contentamo-nos, no entanto, em relatar, de forma breve, as 
impressões que tivemos sobre ela ao longo dessa pesquisa.
Observamos, em nossa visita à AWR Express, que há um grupo de 
colaboradores realmente interessados e comprometidos com o seu 
desempenho, dando-lhe apóio para que ela alcance seus objetivos e, 
consequentemente também, o sucesso. Isso parece óbvio, por tratar-se de 
uma empresa familiar, nas mãos dos quais estão os principais cargos de 
confiança, como: a alta direção da empresa, as gerências dos departamento 
Financeiro, Recursos Humanos e Operacional. 
Percebemos, entretanto, uma preocupação recente em se delegar 
autoridade para os demais funcionários. Como já mencionamos, no início 
deste ano foi contratado um Responsável Técnico e foi criado um 
departamento na empresa para ele dirigir - o Departamento de Qualidade. O 
senhor Nunes está a readequar e a implementar novas diretrizes na 
empresa e orientando o senhor Rodrigues sobre as suas atuais e futuras 
32
necessidades estratégicas (metas e projetos). Além de também orientar os 
colaboradores responsáveis pelo transporte sobre as regras e normas legais
para o manuseio e transporte adequados de medicamentos, alimentos e 
afins e sobre a aferição dos veículos - para que estes estejam sempre 
limpos, em temperatura correta e controlada etc.
Foi observado também que o desempenho atual no ambiente interno 
e externo foram melhorados (funcionários e clientes mais satisfeitos, mais 
qualidade nos serviços prestados e obediência às leis e regulamentações).
Assim, constatamos que os departamentos e os funcionários da AWR 
são eficazes e eficientes pois cumprem com a sua função cotidiana e que há 
um ótimo relacionamento com os clientes. Não foi constatado conflitos 
internos, o que geralmente acontece em empresas familiares.
33
2.3 Processos Decisórios
2.3.1 A hierarquia e a tomada de decisão
A AWR Express é dirigida pelo sócio-diretor, Alex Rodrigues, que é 
quem decide sobre os principais rumos da empresa e também cuida do 
Departamento Operacional – que representa o “coração” da organização, 
onde o serviço é distribuído e monitorado. Os demais departamentos são 
dirigidos conforme organograma abaixo:
Gráfico 3 – Organograma da AWR Express.
O processo de tomada de decisão na AWR é burocrático 
(centralizado), porém, está em processo de migração para a 
descentralização, como podemos observar no Gráfico 4 apresentado na 
página seguite.
34
Gráfico 4 – Organização centralizada versus descentralizada.
(Os quadrados reticulados indicam o grau de autoridade para decidir.).
Fonte: Adaptado do Livro ITGA. CHIAVENATO, Idalberto (2004 p.133).
Observamos, também, um aspecto interessante e curioso: o sócio-
diretor, Rodrigues, também ocupa posição de comando no departamento 
Operacional. Isso demonstra flexibilidade nas relações interpessoais, 
participação e envolvimento com a equipe o que facilita as tomadas de 
decisões. Estas acontecem quase, senão, instantaneamente, o que é 
positivo para os objetivos imediatos da empresa. 
Essa posição estratégica garante, a seu líder principal, ter uma visão 
global do que acontece na organização, além de encurtar distâncias entre 
departamentos e colaboradores, eliminar esforços desnecessários, reduzir 
custos, a informação fluir, e, assim, neutralizar possíveis aspectos negativos. 
Detectamos, portanto, que as posições de liderança estão distribuídas 
no organograma da AWR de acordo o porte da empresa e, então, podemos 
concluir que o senhor Rodrigues, possui competência e expertise adequadas
para dirigi-la.
35
2.3.2 Descrição das etapas do processo de tomada de decisão 
na empresa/organização
Os processos de tomada de decisão na empresa são centralizados no 
principal sócio, Alex Rodrigues. É ele quem toma as principais decisões e 
soluciona os principais problemas da empresa.
As seis etapas do processo de tomada de decisão:
P 
Indentificação da situação 
Diagnóstico da situação 
D  Desenvolvimento de alternativas 
C  Avaliação [e escolha] de alternartivas 
A 
Seleção e implementação 
Monitoração e feedback
As decisões importantes na AWR Express não são tomadas de 
imediato. Ou seja, primeiro é analisada cada situação apresentada 
(reconhecimento), para então se tomar alguma decisão (ou não). 
Algumas decisões são tomadas individualmente enquanto outras são 
tomadas por grupos ou por meio de consultas a grupos.
No caso de se identificar algum problema, Rodrigues, reúne-se com 
seus principais colaboradores para discuti-lo e, após esse processo, passa a 
desenvolver ou a adotar a alternativa mais viável naquele momento. 
Para escolher a melhor alternativa a ser implementada, ele também 
avalia as variáveis de custo e beneficio (baseado em informações dos 
relatórios gerados pelo sistema da empresa). Emcasos extremos, nos quais
ele não dispõe de tais informações, costuma usar a intuição para tomar suas
decisões. 
Quando uma decisão é tomada, faz-se a implementação. Após a 
implementação, faz-se o monitoramento para identificar possíveis problemas
e, caso seja necessário, repete-se todas essas etapas (feedback). 
36
Segundo Rowe, o senhor Rodrigues pertence ao Estilo Diretivo de 
Tomada de Decisão. “Os administradores que adotam esse estilo de tomada 
de decisão são lógicos, focados no curto prazo e eficientes. (...) Não se 
sentem confortáveis em situações pouco estruturadas, preferindo tomar 
decisões com base nas regras e procedimentos existentes na organização.” 
“Raramente um administrador adota um único estilo de tomada de 
decisão. De modo geral, todos possuem um estilo dominante, mas 
frequentemente utilizam outros estilos nas decisões que tomam 
diariamente.” (Sobral, 2008: 116/117)
2.3.3 Descrição do(s) método(s) de análise e solução de 
problema(s) na empresa/organização
Observamos que a AWR Express não usa nenhum método de análise 
e solução de problema, conforme abordagem das Ferramentas de Controle 
da Qualidade, como o MASP, por exemplo, estudas ao longo deste semestre 
nas disciplinas Estruturas Organizacionais e Processos Decisórios. No 
entanto, inferimos que, a empresa pode até ter usado alguns de seus 
aspectos em algum momento de sua vida organizacional, mesmo sem os 
conhecer didaticamente, para encontrar a solução de alguns de seus 
problemas. De qualquer maneira, sugerimos na página 39 que a AWR passe 
a adotar tais ferramentas.
37
3 ANÁLISE E SUGESTÕES DE MELHORIA
3.1 Analisar os itens de 2.2 e 2.3 tendo como referência os 
conceitos – fundamentos teóricos - apresentados em 1.
Como a preocupação com a eficácia e a eficiência é uma abordagem 
nova para a empresa, que vêm buscando melhorar a maneira de executar 
seus processos e aperfeiçoá-los a fim de diminuir o custo dos serviços 
prestados e, assim, utilizar o máximo do potencial humano e intelectual de 
que dispõe, passou, desde então, a focar seu olhar para a forma como o 
serviço é realizado e não somente para o resultado. Dessa forma está 
conseguido reduzir custos desnecessários e evitar problemas simples que 
surgiam com frequência, mas que consumiam tempo e recursos para serem 
solucionados.
Então, a administração da empresa, passou a focar naquilo que é 
realmente importante para o cumprimento de sua missão: oferecer um 
serviço de entrega de qualidade, rápido, prático e seguro, objetivando a
satisfação e fidelização do cliente. E, para alcançá-la, estão se adequando 
às normas e procedimentos legais passando a adotar práticas que 
contribuam para o desenvolvimento organizacional.
Analisamos também que hoje, na AWR, como ela está migrando do 
estilo centralizado para o descentralizado, é praticado mais o estilo de 
liderança democrático. Assim, empresa vem dando mais liberdade de 
expressão para os seus colaboradores que passaram a sentir-se mais à 
vontade para opinar e participar nas decisões da empresa. Sem receio de 
apresentar suas idéias para os processos em uso ou a implementar. O que 
vem gerado novas oportunidades e soluções efetivas para os problemas do 
dia a dia organizacional. Portanto, é evidente que há entre eles enorme 
potencial a ser aproveitado nos processos de tomada de decisão da 
empresa e também para a prática da liderança.
38
3.2 Sugerir melhoria(s). 
É oportuno, portanto, - depois das observações, análises e 
avaliações feitas da estrutura organizacional e dos processos de tomada de 
decisão na AWR Express, que procuramos expor ao longo deste trabalho -, 
indicarmos algumas sugestões de melhorias que, acreditamos e desejamos,
possam vir a ser úteis no seu ambiente organizacional:
Produtos/Serviços
 Desenvolver novos serviços;
 Ampliar os serviços oferecidos através do web site da empresa;
 Prospectar novos clientes (no setor hoteleiro e aduaneiro, por 
exemplo).
Processos e Tecnologia
 Investir em recursos de apóio às operações da empresa 
(Exemplos: rastreamento via satélite e equipar os 
motocondutores e motoristas com aparelhos de GPS ou 
tecnologia equivalente);
 Adquirir um Sistema e um Servidor AD próprios;
 Contratar um CIO (profissional da área de Ciência da 
Informação) para cuidar das informações e gerenciá-las da 
maneira mais adequada e útil às necessidades da empresa e 
seus clientes.
Práticas de gestão
 Descentralizar decisões e delegar responsabilidades; 
 Estimular a criatividade e a participação de todos nos 
processos decisórios (novas habilidades + competências = 
desempenho individual e organizacional melhorados);
 Focar na valorização da eficiência, pois uma equipe bem 
preparada, desde o processo de seleção, com competências 
39
bem definidas fará com que a empresa possa inovar mais do
que o normal;
 Respeitar a diversidade e saber que um funcionário que não 
seja comunicativo, jamais deverá assumir responsabilidade que 
exija essa competência. Isso significa entender o perfil de cada 
pessoa para dar-lhe um tratamento adequado; 
 Elaborar campanhas internas como, por exemplo, o 
oferecimento de prêmios em benefícios, proporcionando uma 
competição saudável entre os colaboradores, o que contribui 
para melhorar o clima no ambiente organizacional, o 
desempenho de cada um e, consequentemente, também da 
empresa;
 Praticar o reconhecimento da equipe. Pois não adianta ter os 
melhores talentos, é necessário praticar o reconhecimento; 
 Com o objetivo de controlar e melhorar a qualidade de seus 
serviços, sugerimos à empresa a adoção mais efetiva das 
Ferramentas de Controle da Qualidadade, como, por exemplo,
a Curva ABC (Diagrama de Pareto) ou o MASP (vide Quadro 1 
da próxima página);
 Captar recursos financeiros afim de financiar os projetos da 
empresa.
 Elaborar metas, projetos e estratégias para curto, médio e 
longo prazos.
40
MASP
PDCA Etapa
Descrição da 
Etapa
Objetivo da etapa
P
1
Identificação do 
problemas
Definir claramente o problema e reconhecer 
a sua importância
2 Observação
Investigar as características do problema 
com uma visão ampla e sob vários pontos 
de vista
3 Análise Descobrir as causas fundamentais
4 Plano de Ação
Conceber um plano para bloquear as 
causas fundamentais
D 5 Ação Bloquear (realizar o Plano)
C 6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo
A
7 Padronização
Se o bloqueio não foi efetivo planejar e 
implementar novas contramedidas voltando 
à etapa 5; se foi efetivo: padronizar para 
evitar o ressurgimento do problema
8 Conclusão
Relatar o MASP e reavaliar as ações 
tomadas como ciclo de aprendizagem.
Quadro 1 - Descrição e objetivo das 8 etapas do MASP. (Adaptado do 
material didático disponibilizado pelo professor Léo Noronha)
41
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Constatamos ao longo deste trabalho que, no contexto atual, os processo de 
tomada de decisão em uma empresa são bastante dinâmicos e que eles podem 
impactar não só a sua estrutura organizacional, mas, também, o ambiente no qual 
ela está inserida. Isto porque as organizações são entidades sociais e, como tal, 
interferem e moldam a vida das pessoas (ambientes interno/externo) de diversas 
maneiras. E, da mesma forma que influencia a sociedade é, também por ela 
influenciada. E essa interação é fator determinante para a sua sobrevivência (ou 
não). 
Diante desta realidade cada vez mais complexa, mutável, incerta e instável,
as organizações devem se modificar continuamente, adaptar-se e está sempre em 
sintonia com o ambiente. Sabendo se apropriar dos sinais por ele emitidos 
(informações), interpretá-los e transformá-los (resposta)para antecipar-se e superar 
as suas expectativas e não serem por ele surpreendidas. E este é o papel atual do 
administrador: está sensível as tendências e reagir ao ambiente, tomando decisões 
seguras e assertivas a fim de garantir o sucesso da empresa em um futuro incerto. 
Pois, segundo Daft (2002: 122), “o ambiente externo, incluindo a competição global, 
é a fonte das principais ameaças com que se defrontam as organizações atuais. O 
ambiente muitas vezes impõe restrições importantes sobre as decisões que os 
gerentes tomam para a organização.”
Não por acaso as empresas estão, mais do que nunca, valorizando decisores 
comprometidos que levam em consideração aspectos do seu cotidiano, da sua 
cultura, do que é lícito e bom para todos e que tragam esses valores na hora de 
tomarem suas decisões. 
Portanto, cabe aqui um conselho: “antes de decidir, olhe ao seu redor, analise 
os riscos, reflita em todas as probabilidades, crie novas alternativas e faça sua 
escolha ser a melhor em sua decisão.” Agindo assim, o tomador de decisão 
garantirá, não apenas a sobrevivência da organização, mas também, o seu próprio 
sucesso.
42
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria Geral da Administração: uma 
visão abrangente da moderna administração das organizações. Edição 
compacta / Idalberto Chiavenato. 3. ed. rev. e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2004 - 4ª Reimpressão. 
DAFT, Richard L. Organizações: teorias e projetos. São Paulo: Editora Pioneira 
Thomson Learning, 2002. 
E-BIT - Disponível em: <http://www.ebitempresa.com.br/>. Acesso em: 
05/11/2010.
Motoboy - Disponível em: 
<http://www.motoboy.org.br/noticia_6_reais_a_hora.php> Acesso em: 26 maio de 
2011.
MotoboyNET - Disponível em: <http://www.motoboynet.com.br/> Acesso em: 
26/05/2011.
OSVALDO, Luis e Rocha, Leal da, Organização e Métodos. São Paulo: Editora 
Atlas,1995.
ROBBINS, Stephen P. Administração mudanças e perspectivas. São Paulo: 
Editora Saraiva, 2005.
SEDERSP - Metade das empresas de motoboy de SP é clandestina, diz 
diretor da CET. Disponível em: 
<http://www.sedersp.org.br/website/informativos_detalhes.php?noticia_id=171&P
HPSESSID=d53ed1cade6968e79194ee26b136ce5d> Acesso em: 26 maio de 
2011.
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto 
brasileiro. São Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2008.
TRAXX - Brasil tem o maior número de motofretes do mundo. Disponível em: 
<http://www.traxx.com.br/521/brasil-tem-o-maior-numero-de-motofretes-do-
mundo> Acesso em: 26 maio de 2011.
43
APÊNDICES
APÊNDICE A – CRONOGRAMA DE ATIVIDADES PREVISTAS
PIPA III – 2011
PROGRAMA DE INICIAÇÃO ÀS PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS
EMPRESA: AWR Express Transportes Ltda.-EPP.
TEMA: A organização como função administrativa: um estudo sobre a estrutura 
organizacional e o processo de decisão em uma microempresa visando a sugestões de 
melhoria.
REPRESENTANTE DA EQUIPE: Carlos Cesar Quirino Santos.
R.A: A6063A-8
Mês
Semana
ATIVIDADES PREVISTAS
Mar.
1
- Definição dos membros da equipe;
- Elaboração da Ficha de Composição da Equipe;
- Escolha da empresa a ser estudada e entrevistada.
Mar.
2
- Entrega da Ficha de Composição da Equipe.
Mar.
3
- Definição do roteiro da entrevista;
- Entrevista com sócios da empresa.
44
Mar.
4
-Reunião do grupo para discussão referente ao trabalho.
Mar.
5
- Início da elaboração do trabalho escrito.
Abr.
1
- Finalização do trabalho escrito.
Abr.
2
- Revisão, impressão e encadernação do trabalho escrito.
Abr.
3
Abr.
4
Mai.
1
Mai.
2
45
Mai.
3
31/05/2011 – DATA DA ENTREGA DO TRABALHO ESCRITO
46
APÊNDICE B – REGISTRO DE ATIVIDADES REALIZADAS
APS – 2011 – CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
DATA
ATIVIDADES REALIZADAS Tempo
Gasto
09/03/2011 Definição dos membros da equipe 10 minutos
11/03/2011
Escolha da empresa a ser estudada 10 minutos
15/03/2011
Elaboração da Ficha de composição de equipe 20 minutos
28/03/2011
Documentos referente ao PIPA foram distribuídos entre o grupo 10 minutos
05/04/2011
Entrega da Ficha de composição de equipe 5 minutos
02/05/2011
Elaboração do roteiro da entrevista 4 dias
14/05/2011
Entrevista com sócio da empresa 2 horas
14/05/2011
Elaboração do trabalho escrito 11 dias
25/05/2011
Reunião da Equipe para última discussão do trabalho 1 hora
26/05/2011
Revisão do trabalho 2 dias
30/05/2011
Impressão e encadernação do trabalho 30 minutos
__/__/2011
__/__/2011
__/__/2011
__/__/2011
__/__/2011
__/__/2011
__/__/2011
__/__/2011
31/05/2011
ENTREGA DO TRABALHO ESCRITO
47
APÊNDICE C – DECLARAÇÃO DA VISITA TÉCNICA
48
ANEXOS
ANEXO A – Lei nº. 14.491, de 27 de julho de 2007
(Projeto de Lei nº 135/05, do Vereador Adolfo Quintas - PSDB) 
Regulamenta a atividade de transporte de pequenas cargas denominado motofrete e dá outras 
providências. 
GILBERTO KASSAB, Prefeito do Município de São Paulo, no uso das atribuições que lhe são 
conferidas por lei, faz saber que a Câmara Municipal, em sessão de 27 de junho de 2007, decretou e 
eu promulgo a seguinte lei: 
Art. 1º O serviço de entrega e coleta de pequenas cargas por meio de motocicletas no Município de 
São Paulo, denominado motofrete, a que se refere o art. 63 da Lei nº 7.329, de 11 de julho de 1969, 
poderá ser executado mediante prévia e expressa autorização da Prefeitura, nos termos da presente 
lei. 
Art. 2º O serviço poderá ser prestado por condutor autônomo ou por pessoa jurídica, constituída sob a 
forma de sociedade empresária, associação ou cooperativa, que explore esse serviço, por meio de 
frota própria ou de terceiros, desde que tenha licença para operação do serviço e conte com 
condutores devidamente cadastrados na Secretaria Municipal de Transportes. 
DAS DEFINIÇÕES 
Art. 3º Para os efeitos desta lei, denomina-se: 
I - autorização - ato pelo qual a Secretaria Municipal de Transportes autorizará a terceiros a execução 
do serviço de entrega e coleta de pequenas cargas em motocicletas, nos termos e condições 
estabelecidos nesta lei; 
II - condutor - motociclista inscrito no Cadastro Municipal de Condutores; 
III - pessoa jurídica - sociedade empresária, associação ou cooperativa; 
IV - termo de credenciamento - documento expedido para a sociedade empresária, associação ou 
cooperativa, que autorize a exploração do serviço de motofrete, após cumprimento das exigências e 
condições estabelecidas nesta lei; 
V - condumoto - documento concedido ao condutor inscrito no Cadastro Municipal de Condutores; 
VI - licença para operação de serviço - documento expedido em relação às motocicletas utilizadas por 
condutores autônomos ou pelas pessoas jurídicas após aprovação em vistoria e cumprimento das 
demais exigências desta lei; 
VII - motofrete - modalidade de transporte remunerado de pequenas cargas ou volumes em 
motocicleta, com equipamento adequado para acondicionamento de carga, nela instalado para esse 
fim; 
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VIII - baú - equipamento para transporte de pequenos volumes, com tampa convexa no lado superior 
e fixado por suportes metálicos na posição traseira da motocicleta; 
IX - colete - colete de proteção aprovado segundo padrões definidos pela Secretaria Municipal de 
Transportes, contendo elementos de identificação do condutor; 
X - capacete de segurança - capacete automotivo certificado pelo INMETRO, contendo elementos de 
identificação do condutor. 
DO CREDENCIAMENTO DA PESSOA JURÍDICA 
Art. 4º À pessoa jurídica que explorar o serviço de motofrete ou àquela que se utilizar com motocicleta 
própria do mesmo serviço será outorgado Termo de Credenciamento, observados os seguintes 
requisitos: 
I - dispor de sede ou filial em São Paulo; 
II - estar inscrita no Cadastrode Contribuintes Mobiliários - CCM; 
III - estar inscrita no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas - CNPJ; 
IV - apresentar contrato social ou ato constitutivo e última alteração, registrada no Cartório de 
Registro Civil das Pessoas Jurídicas ou na Junta Comercial do Estado de São Paulo; 
V - apresentar certidões comprobatórias de regularidade com a Fazenda Federal, expedidas pela 
Receita Federal e pela Procuradoria da Fazenda Nacional, bem como de regularidade com a 
Fazenda do Município de São Paulo, relativamente aos tributos mobiliários e imobiliários, expedidas 
pelos órgãos competentes da Prefeitura; 
VI - apresentar certidões comprobatórias de regularidade perante o Instituto Nacional do Seguro 
Social - CND e do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço - FGTS; 
VII - apresentar certidão negativa de protestos dos últimos 5 (cinco) anos; 
VIII - comprovar a disponibilidade de imóvel, com área mínima a ser definida em portaria da 
Secretaria Municipal de Transportes, destinado ao estacionamento dos veículos, às dependências 
para escritório e aos condutores no aguardo de ordens de serviço. 
Art. 5º O Termo de Credenciamento deverá ser renovado a cada 2 (dois) anos, mediante a 
apresentação de documentação comprobatória do atendimento dos requisitos estipulados no art. 4º 
desta lei e outros que poderão ser definidos pela Secretaria Municipal de Transportes. 
Art. 6º As cooperativas ou as associações deverão ser constituídas exclusivamente por profissionais 
autônomos, portadores de licença para o serviço de motofrete. 
Art. 7º O Termo de Credenciamento poderá ser cancelado, a qualquer tempo, em razão de interesse 
público, mediante processo administrativo, sem que disso decorra qualquer direito a indenização. 
Art. 8º A pessoa jurídica deverá apresentar, trimestralmente, por meio eletrônico, relação de todos os 
condutores em operação, bem como fornecer outras informações pertinentes à atividade que lhe 
sejam solicitadas. 
Parágrafo único. Sob pena de descredenciamento, deverão ser comunicados à Secretaria Municipal 
de Transportes, no prazo máximo de 72 (setenta e duas) horas contadas da ocorrência, os 
afastamentos e os óbitos dos condutores, decorrentes de acidentes. 
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DO CADASTRO DO CONDUTOR 
Art. 9º Para operar o serviço de motofrete, os condutores deverão estar inscritos no Cadastro 
Municipal de Condutores - CONDUMOTO da Secretaria Municipal de Transportes. 
Art. 10. Para a inscrição no Cadastro, os condutores deverão apresentar os seguintes documentos: 
I - Carteira Nacional de Habilitação, categoria A, válida e expedida há pelo menos 1 (um) ano; 
II - prontuário de condutor expedido pelo Departamento Estadual de Trânsito - DETRAN, com extrato 
de pontuação por infrações de trânsito, anotada em cumprimento ao Código de Trânsito Brasileiro; 
III - certidão de antecedentes criminais, expedida pelo Cartório do Distribuidor Criminal e pela Vara 
das Execuções Criminais da Comarca da Capital, bem como pela Justiça Federal, com as devidas 
certidões de objeto e pé e/ou execução penal explicativas quando houver anotação; 
IV - certificado de conclusão de Curso Especial de Treinamento e Orientação, fornecido por escolas 
ou entidades reconhecidas pela Secretaria Municipal de Transportes. 
§ 1º O Curso Especial de Treinamento e Orientação destina-se a propiciar aos condutores o perfeito 
atendimento e observância das normas de trânsito e das obrigações a que se refere o presente 
decreto, incluindo conhecimentos sobre prevenção de acidentes, socorros de emergência, princípios 
de relações humanas, de cortesia e higiene, entre outros julgados convenientes para sua formação 
profissional. 
§ 2º Será negada a inscrição no Cadastro do condutor que tiver ultrapassado 20 (vinte) pontos no 
prontuário apresentado em atendimento ao inciso II do "caput" deste artigo, até que sejam excluídos 
pelo Departamento Estadual de Trânsito - DETRAN. 
§ 3º Será negada a inscrição no Cadastro se constar dos documentos referidos no inciso III do 
"caput" deste artigo mandado de prisão expedido contra o interessado. 
§ 4º Poderá ser concedido o CONDUMOTO provisório, pelo período de 180 (cento e oitenta) dias, 
renovável até decisão final, se constar dos documentos previstos no inciso III do "caput" deste artigo 
processo criminal em andamento. 
Art 11. O CONDUMOTO terá validade de 3 (três) anos ou até o término do prazo de vigência da 
Carteira Nacional de Habilitação, caso esse venha a ocorrer antes, devendo ser renovado em, no 
máximo, 30 (trinta) dias, após seu vencimento, sob pena de cancelamento. 
Parágrafo único. Para a renovação do CONDUMOTO deverão ser atendidos todos os requisitos 
exigidos para sua concessão, previstos no art. 10 desta lei. 
DA MOTOCICLETA 
Art 12. A motocicleta a ser utilizada no serviço remunerado de motofrete deverá ser submetida à 
prévia aprovação da Secretaria Municipal de Transportes e atender aos seguintes requisitos: 
I - ser original de fábrica; 
II - ter no máximo 8 (oito) anos, excluído o ano de fabricação; 
III - ter cilindrada mínima de 120 c.c.; 
IV - estar identificada nos termos do art. 117 do Código de Trânsito Brasileiro e dos demais padrões 
de visualização definidos pela Secretaria Municipal de Transportes; 
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V - possuir os equipamentos obrigatórios definidos no Código de Trânsito Brasileiro e nos demais 
dispositivos estabelecidos pela Secretaria Municipal de Transportes, aplicáveis à modalidade 
motofrete; 
VI - ser licenciada como veículo de categoria aluguel destinado ao transporte de carga; 
VII - ser aprovada em vistoria anual, realizada pela Secretaria Municipal de Transportes ou por 
empresas por ela credenciadas para esse fim; 
VIII - ser dotada de compartimento fechado, tipo baú, ou outro equipamento específico para 
transporte de carga, na forma estabelecida em regulamentação pertinente expedida pelo Conselho 
Nacional de Trânsito - CONTRAN e nas especificações editadas pela Secretaria Municipal de 
Transportes; 
IX - ter equipamento de segurança (tipo antena) para proteção da integridade do condutor contra 
linhas de cerol, fios e cabos aéreos; 
X - ter equipamento de segurança para proteção de membros inferiores ("mata cachorro"); 
XI - possuir fixação superior e inferior na placa de identificação da motocicleta. 
Parágrafo único. A Secretaria Municipal de Transportes poderá estabelecer prazos de vistoria 
inferiores ao previsto nesta lei. 
DA LICENÇA PARA OPERAÇÃO DA MOTOCICLETA 
Art. 13. A pessoa jurídica credenciada deverá requerer à Secretaria Municipal de Transportes a 
expedição de licença, que poderá ser vinculada a mais de um condutor, para cada motocicleta de sua 
frota. 
Parágrafo único. A licença será concedida em nome da pessoa jurídica credenciada, em caráter 
intransferível, devendo ser devolvida à Secretaria Municipal de Transportes quando não houver mais 
interesse na sua utilização. 
Art. 14. Para obter a licença de operação a pessoa jurídica credenciada deverá apresentar apólice de 
seguro de vida complementar, em favor do condutor, com coberturas não inferiores a R$ 22.974,00 
(vinte dois mil, novecentos e setenta e quatro reais), e apólice por invalidez permanente não inferior a 
R$ 11.487,00 (onze mil, quatrocentos e oitenta e sete reais). 
Art. 15. Ao condutor autônomo, devidamente inscrito no Cadastro Municipal de Condutores, será 
concedida apenas uma licença, desde que cumpridas as seguintes exigências: 
I - apresentar motocicleta de sua propriedade; 
II - estar inscrito no Cadastro de Contribuintes Mobiliários - CCM; 
III - estar em situação regular perante o Instituto Nacional do Seguro Social - INSS; 
IV - apresentar apólice de seguro de vida complementar não inferior a 3 (três) vezes o valor do 
seguro obrigatório. 
Parágrafo único. A licença será concedida em nome do condutor autônomo cadastrado, em caráter 
intransferível,devendo ser devolvida à Secretaria Municipal de Transportes quando não houver mais 
interesse na sua utilização. 
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Art. 16. A renovação da licença para operação da motocicleta deverá ser solicitada anualmente, em 
época determinada pela Secretaria Municipal de Transportes, e só será concedida mediante 
aprovação em vistoria. 
Parágrafo único. O pedido de renovação deverá ser instruído com os documentos que forem exigidos 
em regulamento expedido pela Secretaria Municipal de Transportes. 
Art. 17. A motocicleta registrada na licença de operação poderá ser substituída, desde que aprovada 
em vistoria específica. 
Art. 18. Não será expedida a licença para operação do serviço se houver, em nome do interessado, 
débito tributário relativo à atividade ou multas municipais que digam respeito à motocicleta ou ao 
serviço autorizado, até que se comprove o pagamento dos débitos correspondentes. 
Art. 19. Quando afastado do serviço por inatividade atestada em documento hábil, o condutor 
autônomo poderá registrar preposto devidamente inscrito no CONDUMOTO, pelo tempo que perdurar 
a incapacidade. 
DAS OBRIGAÇÕES DAS PESSOAS JURÍDICAS CREDENCIADAS E DOS CONDUTORES 
CADASTRADOS 
Art. 20. As empresas credenciadas e os condutores cadastrados deverão respeitar as disposições 
legais federais, estaduais e municipais pertinentes, especialmente: 
I - cumprir o disposto no Código de Trânsito Brasileiro e a legislação do Município de São Paulo; 
II - transportar carga somente em condições e limites de quantidade, peso e dimensões aprovados 
em legislação pertinente; 
III - conduzir a motocicleta com os equipamentos de segurança e dispositivo de controle aprovados e 
exigidos em legislação específica; 
IV - portar os documentos originais válidos que autorizem o serviço; 
V - agir com respeito e urbanidade nas relações interpessoais da atividade; 
VI - comparecer às convocações feitas pela Administração Pública, bem como aos cursos de 
orientação exigidos; 
VII - estacionar a motocicleta sempre em local adequado e permitido; 
VIII - manter a motocicleta em boas condições de tráfego; 
IX - fornecer à Secretaria Municipal de Transportes todas as informações que forem solicitadas sobre 
as atividades exercidas; 
X - comunicar à Secretaria Municipal de Transportes quaisquer alterações contratuais, do estatuto, de 
endereço e área destinada ao estacionamento das motocicletas; 
XI - atender a todas as obrigações fiscais, trabalhistas e previdenciárias; 
XII - utilizar capacete e colete com identificação do condutor, aprovados pela Secretaria Municipal de 
Transportes. 
DAS INFRAÇÕES E PENALIDADES 
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Art. 21. O descumprimento das obrigações estabelecidas nesta lei, bem como dos demais 
dispositivos normativos expedidos para sua regulamentação, sujeitará o infrator às seguintes 
penalidades: 
I - multa; 
II - suspensão do Termo de Credenciamento; 
III - suspensão da Inscrição no Cadastro de Condutores; 
IV - suspensão da Licença para Operação do Serviço; 
V - cassação do Termo de Credenciamento; 
VI - cassação na Inscrição no Cadastro de Condutores; 
VII - cassação da Licença para Operação do Serviço. 
Art. 22. Às pessoas jurídicas credenciadas e aos condutores do serviço de motofrete serão aplicadas 
penalidades em razão das informações classificadas nos Grupos A, B, C e D, conforme segue: 
I - infrações do Grupo A: 
a) não se trajar adequadamente; 
b) não tratar o público com polidez e urbanidade; 
c) não apresentar na motocicleta, no capacete e no colete os elementos de identificação ou 
orientação exigidos pela Secretaria Municipal de Transportes; 
d) deixar de comunicar à Secretaria Municipal de Transportes, no prazo de 30 (trinta) dias, a 
alteração de endereço da sede social da pessoa jurídica credenciada ou de residência do condutor 
cadastrado ou fornecê-lo erroneamente; 
e) transportar carga em desacordo com os requisitos legais regulamentares; 
f) conduzir a motocicleta sem um ou mais equipamentos de segurança e/ou dispositivo de controle, 
exigidos em legislação específica ou em regulamentação expedida pela Secretaria Municipal de 
Transportes; 
g) deixar de atender a convocação expedida pela Secretaria Municipal de Transportes; 
h) aguardar ordem de serviço com a motocicleta estacionada na via pública em local não permitido; 
i) transportar passageiro; 
II - infrações do Grupo B: 
a) transitar com a motocicleta em más condições de funcionamento e conservação; 
b) utilizar, no serviço, motocicleta com equipamentos que não sejam aprovados pela Secretaria 
Municipal de Transportes; 
c) conduzir a motocicleta com a inscrição no Cadastro Municipal de Condutores - CONDUMOTO ou 
com a Licença para Operação do Serviço vencidas; 
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d) utilizar a motocicleta para fins não autorizados; 
e) recusar-se a exibir à fiscalização os documentos que forem exigidos ou evadir-se quando por ela 
abordado; 
f) transitar sem a Inscrição no Cadastro Municipal de Condutores - CONDUMOTO; 
g) transitar sem Licença para Operação do Serviço; 
h) transitar com intimação expedida pela Secretaria Municipal de Transportes com prazo vencido; 
III - infrações do Grupo C: 
a) permitir que condutor não registrado como preposto dirija a motocicleta; 
b) abandonar a motocicleta na via pública para impossibilitar a ação da fiscalização; 
c) transitar com a motocicleta em más condições de segurança; 
d) danificar propositadamente veículo de terceiros; 
e) ostentar qualquer tipo de propaganda não autorizada pela Prefeitura; 
f) alterar ou danificar sinalização de trânsito ou bens públicos; 
g) alterar, danificar ou rasurar documento ou informação entregue à Prefeitura;
IV - infrações de Grupo D: 
a) adulterar placas de identificação da motocicleta; 
b) utilizar placas não pertencentes à motocicleta; 
c) utilizar motocicleta movida por combustível não autorizado em legislação específica; 
d) efetuar transporte remunerado sem que a motocicleta esteja devidamente autorizada para esse 
fim; 
e) dirigir em estado de embriaguez alcoólica ou sob o efeito de substância tóxica de qualquer 
natureza; 
f) dar fuga a pessoa perseguida pela polícia sob acusação de prática de crime; 
g) transportar produtos inflamáveis, explosivos ou qualquer outra carga que possa causar risco ao 
condutor ou a terceiros. 
Art. 23. As penalidades de natureza pecuniária e as demais previstas nesta lei são aplicáveis aos 
serviços de motofrete por força dos dispositivos da Lei nº 7.329, de 1969, e suas alterações, sem 
prejuízo das demais normas aplicáveis. 
Art. 24. A penalidade de suspensão do Termo de Credenciamento, da Licença para Operação do 
Serviço ou da Inscrição no Cadastro Municipal de Condutores - CONDUMOTO acarretará a retenção 
do respectivo documento durante o prazo de sua duração. 
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Art. 25. A aplicação das penalidades será procedida pela fiscalização, exercida por servidores 
devidamente credenciados pelo Diretor do Departamento de Transportes Públicos, da Secretaria 
Municipal de Transportes, cabendo ao Secretário Municipal de Transportes ou à comissão 
especialmente designada para esse fim decidir em grau de recurso. 
§ 1º Os recursos deverão ser oferecidos no prazo de 30 (trinta) dias, contados da data de notificação 
feita diretamente ao infrator, ou por meio de publicação no Diário Oficial do Município de São Paulo. 
§ 2º A Secretaria Municipal de Transportes poderá criar mais de uma comissão para decidir em grau 
de recurso, composta, cada uma, por 3 (três) membros na seguinte conformidade: 
I - um presidente, indicado pelo Secretário Municipal de Transportes; 
II - um representante do Departamento de Transportes Públicos, da Secretaria Municipal de 
Transportes; 
III - um representante dos condutores, indicado por entidade de classe reconhecida. 
Art 26. Além das penalidades