Apostila do curso de Lean Healthcare FM2S

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Curso Introdução ao 
Lean Healthcare
O que é Lean Healthcare?
Definição 
O que Lean thinking é:
▪ Uma transformação cultural que
muda a forma de uma
organização trabalhar;
▪ É uma jornada;
▪ É criar um apetite insaciável pela
melhoria contínua.
Como vemos o Lean hoje?
Para a correta aplicação no dia 
a dia, devemos:
▪ Entender os princípios e os 
fundamentos;
▪ Conhecer as ferramentas 
Objetivo do Lean na Saúde
Desperdícios; 
Burocracia;
Re-trabalho;
Etapas desnecessárias;
Gastos excessivos.
Tempo com o paciente (valor)
Controle de riscos/segurança
Satisfação
Agilidade
Eficiência
REDUZIR AUMENTAR
Definição
O que Lean não é:
▪ Um programa;
▪ Um conjunto de ferramentas;
▪ Um conserto rápido;
Linha do tempo 
1900
Gestão Cientifica
(Frederick Taylor)
1900
Estudos de movimento e da 
psicologia dos trabalhadores. 
Primeira proposta de utilizar 
uma enfermeira auxiliar em 
cirurgias (Frank & Lillian 
Gilbreth)
1910 – 1930
Produção em série do Ford T
(Henry Ford & Charles Sorensen)
1942
Técnicas de fabricação da Ford 
usadas na fabricação de bombas 
1945 - 1980
Surgimento dos Gurus da 
qualidade Deming, Juran, Ishikawa, 
Crosby
1995
Primeiras publicações de Lean para os 
Hospitais nos EUA
2000 - 2009
“O Cuidado Perfeito” é 
desenvolvido pelos hospitais 
americanos
2002
Primeira aplicação do 
Lean no NHS
1914 – 1918
I Guerra Mundial
1939 – 1944
II Guerra Mundial
1920
General Motors cria estratégias 
para gerir a variação na produção 
em massa (Alfred Sloan)
1945 – 1980
Toyota Production System (TPS)
(Eiji Toyoda, Taichii Ohno, Shigeo
Shingo)
1990
A máquina que mudou o mundo
Womack e Jones
Primeira menção do termo Lean Manufacturing 
2007
Lean começa a ser 
aplicado em hospitais no 
Brasil 2010 – 2020
Desenvolvimento de um 
conjunto de princípios para 
guiar um sistema de saúde 
excepcional para o século 
21
Hoje
Por que aplicar LEAN 
na saúde?
“ Existem apenas quatro motivos para se modificar um 
processo: facilitar, melhorar, agilizar e baratear. E 
esses quatros objetivos estão em ordem de 
prioridade.” 
Shigeo Shingo
Custo operacional só aumenta
Reembolso continuam baixos
GAP
Porque as instituições de saúde deveriam implementar Lean?
O custo da Saúde
US $ 3,2 Trilhões 
CUSTO ANUAL 30% DESPERDÍCIO
Fonte: Vital Directions for Health and Health Care Priorities From a National Academy of Medicine Initiative, 2017
Os erros na Saúde
440 mil 
MORTES PREVINÍVEIS/ANO
Fonte: A New, Evidence-based Estimate of Patient Harms Associated with Hospital Care, 2013
O Lean é uma jornada
Alguns exemplos de Lean 
aplicado à saúde e os 
resultados já alcançados no 
mundo e no Brasil
THEDACARE
Um dos primeiros hospitais a 
aplicar Lean no mundo
2002 2009
12
1
Mortalidade de 
Cirurgia Cardíaca 
reduziu em 95%
Erro de reconciliação 
medicamentosa
1,25
0
2006 2007 - 09
65%
85%
2007 2010
Satisfação paciente
Primeiros resultados alcançados
Custo por paciente
$5.669
$4.467
2006 2007
Nossos exemplos no 
Hospital de Clínicas
Primeiros resultados alcançados
Em uma rápida 
intervenção, 
eliminamos 1.960 horas 
anuais médicas que 
eram consideradas 
desperdícios
Reduzimos 4 horas fila 
de espera dos 
pacientes no 
ambulatório de 
transplante
Vamos aprender 
mais?
Taiichi Ohno
Fundamento:
Os 7 desperdícios
Os 7 desperdícios
Um dos maiores objetivos do Lean
é eliminar desperdícios do 
processo produtivo.
Mas, o que são 
desperdícios?
Desperdício (無駄):
Toda a atividade que consome 
energia e recursos sem agregar 
valor ao cliente, ou seja, aquilo que 
fazemos mas que o cliente não está 
disposto a pagar. 
ATIVIDADES QUE 
AGREGAM VALOR
ATIVIDADES NÃO AGREGAM VALOR
MAS SÃO NECESSÁRIAS
ATIVIDADES QUE NÃO 
AGREGAM VALOR
Os 7 desperdícios
Parece simples...
Entretanto, encontrar estas 
atividades pode ser difícil. 
Pensando nisso, vários autores 
experientes na prática do Lean
listaram 7 desperdícios visuais, 
que podem ser facilmente 
identificados e quantificados em 
uma visita ao Gemba (onde as 
coisas acontecem)
Os 7 desperdícicos clássicos
Superprodução (excesso de quantidade)
Espera
Transporte (de material)
Movimentação (de pessoal)
Inventário (estoque)
Defeitos
Superprocessamento (excesso de funcionalidade)
1
2
7
6
5
4
3
Superprodução
Tipo de 
Desperdício
Definição Exemplos Causas Mudanças
Excesso de 
Produção
Produzir ou fazer mais 
ou antes do necessário
Repetir exames ou
realizar exames 
desnecessários
Previsões incorretas
Setups demorados
Erros no processo
Cultura de excessos
Sistema puxado
Redução de estoque
Redução do tempo de 
setup
Mudança cultural
Espera
Tipo de 
Desperdício
Definição Exemplos Causas Mudanças
Espera
Fila de atendimento, 
espera para a 
próxima etapa do 
processo
Paciente e médicos 
esperando por sala 
cirúrgica
Espera por material 
Paciente esperando para 
ser atendido
Sistema empurrado
Trabalho 
desbalanceado
Falta de padronização
Falta de prioridade
Falta de comunicação
Sincronização do fluxo 
de trabalho
Implantação de células
Balanceamento nas 
etapas
Produção no takt time
Transporte
Tipo de 
Desperdício
Definição Exemplos Causas Mudanças
Transporte
Movimento 
desnecessária de 
partes que não agrega 
valor
Transporte de kit para 
sala operatória 
faltando material
Transportar paciente 
de um local para o 
outro 
Falta de organização e 
padronização
Processos empurrados
Layout não funcional
Sistema puxado
Kanban
Optimização de layout
Movimentação
Tipo de 
Desperdício
Definição Exemplos Causas Mudanças
Movimentação
Movimento que não 
agregam valor de 
pessoas, materiais e 
pacientes
Procura por materiais
Escolher material
Área de trabalho 
desorganizada
Itens faltantes
Design ruim do 
ambiente de trabalho
Área de trabalho sem 
segurança
5S
Quadro de 
ferramentas
Layout adequado
Inventário
Tipo de 
Desperdício
Definição Exemplos Causas Mudanças
Estoque (ou 
trabalho em 
processame
nto)
Mais materiais, peças 
ou produtos 
disponíveis do que vai 
consumir
Compras de grandes 
lotes de 
medicamentos que 
acabam vencendo
Lead-times dos 
fornecedores
Setups longos
Lead-times longos
Papéis e formulários 
em processo
Ordem no 
processamento
Kanban
Desenvolvimento do 
fornecedor
Fluxo contínuo (one-
piece flow)
Redução de setup
Defeitos
Tipo de 
Desperdício
Definição Exemplos Causas Mudanças
Defeitos 
(erros)
Trabalho que contém 
erros, retrabalho, 
enganos ou falta de 
alguma coisa 
necessária que pode 
gerar dano ao paciente
Erro de medicação
Cirurgia realizada em 
membro errado
Material faltando na 
hora que é requisitado
Falta de informações 
importantes sobre o 
paciente
Falha do processo
Falta de barreira para o 
erro 
Instruções de trabalho 
insuficientes
Melhoria dos 
procedimentos
Melhoria de projeto
Criação de poka-yokes
Superprocessamento
Tipo de 
Desperdício
Definição Exemplos Causas Mudanças
Excesso de 
processamento
Excesso de etapas 
que desnecessárias, 
repetição de 
atividades
Preenchimento de 
folhas
Checar diversas vezes 
as mesmas 
informações
Perguntar a mesma 
coisa várias vezes
Atrasos entre 
os processos
Sistema empurrado
Voz do cliente não 
compreendida
Layout ruimFluxo contínuo
Design enxuto
OS 6 Princípios Lean
na Saúde
1
2
6
5
4
3
Os seis princípios do lean na saúde
Lean é uma atitude de melhoria contínua
Lean é criar valor
Lean é unidade de propósito
Lean é respeito pelas pessoa
Lean é visual
Lean é padronização com flexibilidade
Lean é uma atitude de melhoria contínua1
Lean é criar valor
Mas o que é valor para o 
paciente?
2
As seis dimensões do cuidado
Fonte: Institute of Medicine, 2001
Mais SEGUROS1
2
6
5
4
3
Mais EFICIENTES
Mais EFICAZES
Mais ÁGEIS
Mais CENTRADOS NO PACIENTE
Mais JUSTO
As seis dimensões do cuidado
Fonte: Institute of Medicine, 2001
Mais SEGUROS
SEM ERROS
1
2
6
5
4
3
As seis dimensões do cuidado
Fonte: Institute of Medicine, 2001
Mais SEGUROS1
2
6
5
4
3
As seis dimensões do cuidado
Fonte: Institute of Medicine, 2001
Mais EFICIENTES 
SEM DESPERDÍCIOS
1
2
6
5
4
3
As seis dimensões do cuidado
Fonte: Institute of Medicine, 2001
Mais EFICAZES
CUIDADO BASEADO
EM EVIDÊNCIAS
1
2
6
5
4
3
As seis dimensões do cuidado
Fonte: Institute of Medicine, 2001
Mais ÁGEIS
SEM ESPERAS OU FILAS
1
2
6
5
4
3
As seis dimensões do cuidado
Fonte: Institute of Medicine, 2001
Mais CENTRADOS NO PACIENTE
ATENDER AS NECESSIDADES 
ESPECIAIS DE CADA CLIENTE
1
2
6
5
4
3
As seis dimensões do cuidado
Fonte: Institute of Medicine, 2001
Mais JUSTO
OFERECER CUIDADOS QUE NÃO 
VARIAM
1
2
6
5
4
3
Lean é uma unidade de 
propósito
NORTE Verdadeiro
3
Verdadeiro Norte do ThedaCare
LEAN IN HEALTH CARE, 2013
Lean é respeito pelas pessoas
Acreditar no potencial dos colaboradores 
Não falar “o que fazer” e nem “como fazer” (grande 
desafio)
Criar um ambiente seguro (teoria do queijo suíço)
Criar um ambiente onde a comunicação possa ser
aberta e transversal, em que as equipes possam
socializar seus problemas, seus erros e o
aprendizado envolvido (a melhoria contínua), onde
todos sejam tratados com respeito
4
Lean é visual
Local exclusivo para os 
colaboradores comunicarem um 
problema ou uma ideia de melhoria 
(quadro de ideias, quadro Kanban)
Cultura de transparência 
A
B
C
D
As informações, métricas, 
tendências, (por exemplo, 
métricas de satisfação dos 
pacientes, custo e 
qualidade) estão expostas 
visualmente. 
5
Lean é padronização com flexibilidade
As atividades devem ser facilmente realizadas por diferentes pessoas, 
com auxílios visuais e processos simplificados, fáceis de serem 
entendidos e seguidos
Entender a variabilidade do serviço de saúde e criar mecanismos para 
estabilizar e suavizar os processos. 
Criar padrões que estabilizam processos, aumentam a capacidade 
produtiva e criam espaço para novas mudanças – cada vez mais 
flexíveis, cada vez melhores. 
6
As Ferramentas
do Lean
Algumas das ferramentas clássicas do Lean
• VSM (para mapeamento do fluxo de 
valor)
• Kanban
• Mapa de Espaguete 
• Trabalho padronizado
• Gráfico de Yamazumi
• Kamishibai
▪ 5S
▪ Poka Yoke
Entre outras...
O processo de gestão A3
O que é o A3?
É uma folha em branco do tamanho (A3)
Método de solução de problemas baseado no PDSA
Um resumo do problema e solução
Uma ferramenta de comunicação 
Uma forma de gerenciar um processo de melhoria
Pode ser utilizado em qualquer processo de uma organização
PDSA
Criado por Shewhart nos anos 30.
Popularizado por Deming primeiro no Japão na década de 1950
Está no centro de todos os sistemas de qualidade.
É o fundamento para A3
É o Modelo de Melhoria do IHI
Para que serve o A3?
O A3 é utilizado para a solução 
de problemas, ilustra a história 
de um problema em uma 
página, incluindo a condição 
atual, análise dos problemas, 
condições futuras e ações 
para solucionar o problema. 
• Identificar a situação atual
Identificar causa raiz do problema 
• Definir Metas e Objetivos
• Definir contramedidas
• Visualizar o estado futuro
• Desenhar o plano de 
implementação
• Acompanhar
Conceito geral da estrutura do A3
Perguntas a fazer quando se inicia um projeto: 
• Irá aumentar a satisfação dos colaboradores e 
pacientes?
• Irá eliminar desperdícios com o foco no valor para o 
paciente?
• Vai padronizar e simplificar processos?
• Vai criar conscientização do processo para estimular 
melhoria contínua e inovação no cuidado?
O passo a passo
De maneira geral, percorremos os seguintes passos na elaboração de um A3:
Background/contexto;
Situação atual;
Análise de causa raiz;
Meta e objetivo;
Contramedida, Situação alvo; 
Plano de implementação;
Follow-up/acompanhamento;
1
2
7
6
5
4
3
TÍTULO, RESPONSÁVEL E DATA
Define o problema, tema ou 
questão
Identifica quem é o 
responsável pelo problema ou 
questão e as datas da última 
revisão
- Sobre o que estamos falando?
BACKGROUND /CONTEXTO 
Demonstra o contexto da 
situação e a importância do 
problema
- Por que estamos falando disso, 
qual o propósito?
- Qual indicador específico 
precisa ser melhorado?
- Qual a história do problema, o 
contexto da situação?
CONDIÇÕES ATUAIS
Descrever tudo o que se sabe 
atualmente sobre o problema ou 
questão.
- Como estão as coisas hoje?
- Qual a lacuna de desempenho?
- Quais fatos ou dados indicam que 
há um problema ou uma 
necessidade?
Dica: mostre visualmente
CONDIÇÕES ATUAIS
Descrever tudo o que se sabe 
atualmente sobre o problema 
ou questão.
- Como estão as coisas hoje?
Dica: mostre visualmente
FERRAMENTAS UTILIZADAS
Mapeamento do Fluxo de Valor 
(VSM)
Gráfico de Yamazumi
Gemba Walk
Mapa de Espaguete
Outros
ANÁLISE DA CAUSA RAIZ
Analise a situação atual e as 
causas subjacentes que criaram a 
lacuna entre a situação atual e o 
resultado desejado. Procure 
entender porque há o problema 
ou necessidade.
- Por que os problemas ou 
necessidade existem? 
- Quais as causas raízes do 
problema?
Dica: usa as ferramentas de análise de 
problema
ANÁLISE DA CAUSA RAIZ
Analise a situação atual e as 
causas subjacentes que criaram a 
lacuna entre a situação atual e o 
resultado desejado. Procure 
entender porque há o problema 
ou necessidade.
- Por que os problemas ou 
necessidade existem? 
- Quais as causas raízes do 
problema?
Dica: usa as ferramentas de análise de 
problema
FERRAMENTAS UTILIZADAS
Diagrama de Ishikawa 
Gráfico de Pareto
5 Porquês
Testar a lógica de causa e efeito
OBJETIVOS E METAS
Identificar os resultados 
desejados
- Quais melhorias especificas no 
desempenho você precisa 
alcançar?
Dica: Mostre visualmente quanto, para 
quando e com qual impacto e não 
coloque uma contramedida como 
objetivo.
CONTRAMEDIDA / SITUAÇÃO 
ALVO
Propõe algumas ações corretivas 
ou contramedidas para abordar o 
problema, preencher a lacuna ou 
atingir um objetivo. 
- - Qual a proposta e por quê?
Dica: Mostre como as suas ações vão 
tratar com os problemas.
PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO
Indicar no plano, quem, quando, o 
quê fazer para atingir o objetivo 
proposto. 
- Como você irá implementar?
Dica: define como você irá medir a 
evolução e use um gráfico de Gantt e 
5W2Hs.
FOLLOW-UP/ 
ACOMPANHAMENTO
Criar um processo de revisão, 
acompanhamento e aprendizado.
- Como você irá garantir o 
PDSA?
- Como você saberá que atingiu a 
meta?
Dica: nessa fase você também pode 
antecipar problemas remanescentes 
Estudo de caso 
Background
ACESSO VASCULARCENTRAL
• 363 CVC/mês 
(diferentes tecnologias)
• Pacientes de maior 
complexidade
• Diversos e materiais 
insumos para inserção
• Risco de eventos 
adversos
Contexto – SWOT 
Background
Busca cateter na 
farmácia
Separa no leito o 
kit de campos de 
CVC
Técnico de
Enfermagem Enfermeira
Coloca o biombo no 
leito após 36 min do 
preparo
Cuidando de 
outros pacientes
Atividades que não agregam valor
Atividades que agregam valor
Atividades necessárias
Meta: Diminuir 
em 50% o 
tempo pré
inserção 
Gráfico de Yamazumi
Médico 
Residente
Inserção CVC 28`
Outro residente busca mais 1 campo 4` 
Abre material estéril e posiciona campo 6`
Lavar a mão, põe touca, luva e capote 2`
Buscar xilocaína 5`
Checar novamente 1`
Buscar capinha de ultrassom 15`
Checar material 1`
Background
MATERIAIS E CAMPOS ESTÉREIS
LUVAS CIRÚRGICAS
INSUMOS PARA CVC E ULTRASSOM
TEMPO DE PREPARO DOS INSUMOS 
CCIH - Centers for Disease Control and Prevention (CDC). Guidelines for the prevention of intravascular 
catheter-related infections, 2011. 
CAMPOS ESTÉREIS AMPLOS
LUVAS
CIRÚRGICAS
OPORTUNIDADE AFETA CONTRA MEDIDA
TEMPO PREPARO
-não há padronização 
-desorganização
-falta de material
DESPERDÍCIO TEMPO E 
DINHEIRO INTERFERE 
CLINICA
KITS DE PUNÇÃO E 5S
INCONFORMIDADE NO 
CUIDADO
-falta de padronização no 
procedimento
-não há checklist como é 
preconizado 
-falta de etapas importantes 
do processo
SEGURANÇA PACIENTE GUIDELINE
ANTES
DEPOIS
CME e HOTELARIA - BANDEJAS PARA ACESSO VASCULAR CENTRAL
ALMOXARIFADO e FARMÁCIA - INSUMOS PARA ACESSO CVC
R$ 18,09 (Ref. Nov. 2016)
CHECK LIST
GANHOS DO PROJETO
8 KITS CVC e 8 KITS US
13 médicos e 2 enfermeiros
O kit contempla todos os itens 
necessários para punção.
O checklist contribui para a 
segurança na inserção.
O kit agiliza o processo e diminui 
desperdícios de materiais.
Maior atenção da equipe no 
momento da inserção.
Menor risco para o paciente. 
Eliminamos 27 minutos do preparo para o 
médico. 
27x 363 = 163 horas mensais médicas
1.960 horas anuais médicas
Próximas fases
Quais mudanças podemos 
fazer?
O que queremos melhorar?
Como saberemos que a 
mudança é uma melhoria?
1
2
3
Background