Apostila Gesto do Tempo FM2S

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GESTÃO DO TEMPO – 
BASEADO NO MÉTODO GTD 
FM2S Educação e Treinamentos 
Marco Soares 
marco@fm2s.com.br 
 
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Sumário 
Ineficiência no Trabalho ............................................................................................................... 4 
O paradoxo do sucesso profissional .......................................................................................... 4 
Mudanças na natureza do trabalho .......................................................................................... 5 
Fontes de ineficiência no trabalho ............................................................................................ 6 
Gerenciamento de Compromissos ............................................................................................... 7 
Lidando com compromissos ...................................................................................................... 7 
Lidando individualmente com cada compromisso listado ........................................................ 9 
Gerenciamento de Tarefas e Ações ........................................................................................... 10 
Gerenciando ações .................................................................................................................. 10 
Gerenciamento horizontal e vertical das ações ...................................................................... 11 
Os 5 estágios de otimização do fluxo de trabalho .................................................................. 12 
1 - Listar e coletar as coisas que tomam a atenção ................................................................ 13 
Sugestões de onde listar e guardar as tarefas ........................................................................ 14 
2 - Entender o que aquelas coisas realmente são, e como realizá-las e concluí-las ............... 15 
Decidindo a próxima ação ....................................................................................................... 16 
Ações a serem agendadas ....................................................................................................... 17 
Lista de próximas ações .......................................................................................................... 18 
Revisão semanal das ações ..................................................................................................... 19 
Modelos de Priorização de Atividades ...................................................................................... 20 
Modelo de priorização de atividades ...................................................................................... 20 
Modelo para avaliar o trabalho diário .................................................................................... 22 
O modelo de 6 níveis para revisar seu próprio trabalho ......................................................... 23 
Planejando Seus Projetos – As 5 Fases do Planejamento ........................................................ 25 
Controlando as próximas ações .............................................................................................. 25 
Foco Vertical ............................................................................................................................ 26 
Modelo de Planejamento Natural ........................................................................................... 26 
Fase 1 – Definir propósito e princípios .................................................................................... 29 
Fase 2 – Projetar uma visão .................................................................................................... 31 
Fase 3 – Brainstorming ............................................................................................................ 32 
Fase 4 – Organizar ................................................................................................................... 34 
Fase 5 – Identificar próximas ações ........................................................................................ 35 
Princípios de Organização .......................................................................................................... 37 
 
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Por que manter o ambiente em ordem? ................................................................................ 37 
O que pode ser mantido no local atual? ................................................................................. 38 
Organização básica da rotina e do ambiente de trabalho ...................................................... 39 
Organização e gerenciamento do ponto de vista da organização - o que focar .................... 40 
Revisão Semanal ...................................................................................................................... 41 
Escolhendo a ação deste momento – Modelo de 4 critérios .................................................. 42 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gerir o tempo é uma das coisas mais importantes no dia-a-dia: quem nunca 
sentiu, em algum momento de estresse, que é incapaz de realizar todas as suas 
atividades? Ir ao médico, providenciar as refeições, levar filhos à escola, estudar, 
compromissos familiares, e as mais diversas obrigações no trabalho... Muitas 
vezes parece simplesmente impossível lidar com tudo isso ao mesmo tempo. 
No meio de todas estas atividades, é natural que a pessoa sinta uma enorme 
carga de estresse, que reduzirá sua capacidade produtiva, sua motivação, e em 
casos mais graves poderá gerar até mesmo quadros depressivos. Assim, gerir 
o tempo se torna uma ferramenta essencial no dia-a-dia, se constituindo 
numa das chaves para aumentar a produtividade sem aumentar – e até 
mesmo reduzindo – o nível de estresse. 
Não importa qual a atividade que esteja realizando, toda pessoa deseja fazê-la 
da forma mais prazerosa, relaxada e confiante possível, adquirindo, se possível, 
um sentimento de realização pelo trabalho, e o sentimento de que este lhe 
agregou algo. Assim, o grande objetivo do curso de Gestão do Tempo é 
aumentar a eficiência no trabalho, ao mesmo tempo que fornece ferramentas 
para tornar a realização das atividades o mais prazerosa possível. Do ponto de 
vista da organização, prover um ambiente onde são adotadas estas técnicas, 
permite criar um estilo de trabalho capaz de atrair e manter os melhores e os 
mais brilhantes profissionais. 
 
 
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Cada vez mais pessoas se vêm diante de um paradoxo: anseiam por maior 
qualidade de vida, ao mesmo tempo que acrescentam mais atividades e 
trabalhos à sua rotina, aumentando sua carga de estresse. 
D. Allen (2003) cita o exemplo de uma parceira, empregada de uma das maiores 
companhias de investimentos do mundo, que se via sucumbindo diante da tarefa 
 
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de ampliar o número de funcionários sob sua incumbência, de 1100 para 2000 
em um ano, além de adquirir novas responsabilidades de gerenciamento, ao 
mesmo tempo que tentava manter a rotina dos compromissos sociais. Devido ao 
mau gerenciamento do tempo, a tarefa de ler todos os e-mails diários tomava 
boa parte do seu dia, e ela estava cada vez mais preocupada com sua família, 
que tinha de receber cada vez menos atenção. 
É a clássica situação de mau uso do tempo, que torna o funcionário frustrado e 
perplexo, por não saber como melhorar sua situação. 
 
 
 
Neste curso, o termo “trabalho” é tomado em seu sentido mais universal, 
representando todas as atividades que precisam ser realizadas. Assim, engloba 
desde o trabalho de escritório ou de fábrica, até as atividades do dia-a-dia, como 
cozinhar ou limpar a própria casa. 
É importante aqui que o aluno tenha consciênciade que praticamente qualquer 
atividade ou projeto pode ser executado de uma forma melhor, e a análise de 
dados é uma ferramenta importante para isso. O objetivo deste curso é fornecer 
uma metodologia de melhorar a forma como o trabalho é realizado por meio do 
gerenciamento adequado do tempo. 
 
 
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Focar em valores não simplifica a vida, e pode até mesmo aumentar a 
complexidade das tarefas. Por outro lado, fornece sentido e direção a elas, 
permitindo superar estas fontes de ineficiência. 
 
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Assim, é necessário um sistema com um conjunto coerente de comportamentos 
e ferramentas que atendam às necessidades no nível do trabalho diário, não dos 
objetivos macro da organização. É um sistema que ao mesmo tempo que 
incorpora a essência da missão da organização, é capaz de manter o controle 
das centenas de pequenas atividades e necessidades que surgem no dia-a-dia, 
economizando mais tempo que o necessário para utilizá-lo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Aprender a gerir os compromissos assumidos permite à pessoa se sentir 
relaxada e aumentar seu foco e sua produtividade. 
 
 
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O procedimento descrito aqui é muito semelhante ao processo de listagem de 
atividades da metodologia SCRUM. 
Não deixe de listar todas as situações que o distraem, o interessam, ou que de 
alguma forma consomem parte considerável da sua atenção consciente. Pode 
ser, por exemplo, um projeto ou um problema que surgiu, ou uma situação que 
você sente que precisa resolver o mais rápido possível. 
Um exemplo cotidiano: você está prestes a fazer uma viagem de fim de ano, e 
fica repetindo na sua mente, para não se esquecer, de que precisa escrever a 
lista de coisas a conferir na mala antes de deixar sua casa. Enquanto você não 
concluir essa lista, o lembrete estará a consumir parte de sua atenção, e 
diminuindo sua produtividade. 
 
 
 
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Completar estas atividades leva ao menos a uma pequena sensação de controle, 
foco e motivação, pois torna claro que alguma coisa pode ser feita para resolver 
o problema. 
O que criou estes sentimentos foi o ato de pensar apenas o suficiente para tornar 
claros e sólidos os compromissos e quais atitudes são necessárias para concluí-
los. 
 
 
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A verdadeira questão é como se realiza o gerenciamento das atividades de modo 
que as ações sejam realizadas no momento mais apropriado, otimizando o uso 
dos recursos disponíveis. 
A maior dificuldade relacionada a este processo é identificar as ações 
necessárias e decidir quais serão tomadas antes. É preciso compreender que as 
atividades e projetos raramente ficam paralisadas por falta de tempo. Em geral, 
ficam paralisadas porque não foram definidas claramente, não sendo 
possível tomar uma atitude concreta que mova o projeto na direção de sua 
conclusão. 
Uma forma de se realizar esse gerenciamento é por meio de uma metodologia 
“bottom-up”: comece organizando as atividades e compromissos mais 
mundanos, aqueles relacionados à rotina e ao cotidiano da vida de qualquer 
pessoa. Em geral, estes problemas e compromissos diários envolvem tanto as 
pessoas, que tornam impossível que elas foquem em objetivos maiores. Estes 
parecem estar a uma grande distância da realidade delas, de modo que pensar 
na “missão da organização” ou em grandes realizações pessoais pode soar sem 
sentido e inalcançável. 
Conseguir gerenciar essas atividades do dia-a-dia envolve a construção de 
hábitos de conclusão das ações e aumenta a capacidade de foco, de modo que 
cria um sentimento de confiança que permite a pessoa começar a administrar 
objetivos maiores. 
 
 
 
O gerenciamento horizontal está relacionado às várias atividades que uma 
pessoa realiza no seu dia-a-dia, de forma consciente ou não. É o sistema que 
 
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permite que a pessoa não se perca durante a realização das ações, e consiga 
mudar o foco de uma atividade à outra, e que supre a pessoa com as 
informações necessárias a respeito das atividades. 
O gerenciamento vertical, por outro lado, consiste em planejar o projeto. É o que 
possibilita focar em cada tarefa ou situação individualmente e identificar 
detalhes, ideias, prioridades e a sequência de eventos que deve ocorrer para 
concluí-las no momento correto. 
A forma de realizar os dois tipos de ações é essencialmente a mesma: retirar as 
atividades da mente – da zona de preocupações – e concluir uma a uma. Isto 
aumenta a sensação de conforto e de controle da pessoa sobre seus problemas 
e obrigações, ao mesmo tempo que fornece foco ao gerenciamento dos projetos 
e torna claro qual caminho deve ser seguido para a conclusão das atividades. 
Este processo deve ser realizado para qualquer atividade, seja ela do cotidiano 
ou profissional, e independente do quão urgente ela é. 
 
 
 
Estas cinco atividades constituem o controle horizontal, incorporando tudo aquilo 
que toma a atenção em algum momento. 
 
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A qualidade do gerenciamento do fluxo de trabalho será tão elevada quanto a 
qualidade do elo mais frágil destes 5 estágios, de modo que todos os elos devem 
ser integrados e suportados por um conjunto consistente de padrões. 
Muitas pessoas conseguem realizar o processo de listar e coletar, mas possuem 
problemas na etapa de decidir que ações devem tomar. Outras conseguem 
tomar boas decisões, mas são ineficientes em organizar as conclusões. Outras 
ainda podem ter problemas em manter o processo de integração dos 5 estágios 
funcionando corretamente. 
Cada uma das 5 etapas pode ser realizada em momentos separados. Por 
exemplo, uma pessoa pode optar por coletar os dados sobre as coisas que 
precisa realizar, mas esperar um dia para decidir o que deve ser feito a respeito 
de cada uma. 
 
 
 
As atividades se referem tanto à vida pessoal quanto à vida profissional, podendo 
ser coisas pequenas ou grandes, urgentes ou não, mas com as quais você 
possui algum nível de comprometimento com relação à conclusão. 
É fácil relacionar isso com os emails que ainda não foram lidos e respondidos, 
ou com as tarefas que foram passadas na última reunião de trabalho. Entretanto, 
tarefas menores podem - e não devem – passar despercebidas, no processo de 
listar as coisas: o lixo que ainda não foi separado, a louça que ainda não foi 
lavada, o almoço que ainda espera ser preparado, a roupa que deve ser retirada 
da lavanderia são exemplos prosaicos deste tipo de atividade. 
 
 
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Independentemente do grau de tecnologia envolvido, todas estas ferramentas 
podem servir ao propósito de guardar informações sobre as tarefas que precisam 
ser concluídas, e compromissos e acordos que devem ser cumpridos. É preciso 
lembrar, porém, que à medida que a tecnologia avança e aumentam as formas 
de se guardar as informações, também aumenta a quantidade de informações 
que chegam a você, criando mais preocupações por tarefas não concluídas (por 
exemplo, emails ou mensagens que ainda não foram lidas). Aumenta, portanto, 
a necessidade de um bom gerenciamento do tempo. 
Mesmo tendo um bom sistema para guardar as informações, o processo de 
coletar e listar as tarefas precisa atender alguns critérios para ser eficiente: 
1) Todas as tarefas, compromissos e atividades não concluídas devem ser 
listados e retirados da mente, para um local físico; 
2) A pessoa precisa ter o mínimo possível de locais de armazenamento de 
informações, garantindo que eles serão rotineiramente conferidos; 
3) Os locais de armazenamento devem ser “esvaziados’’ rotineiramente, ouseja, as tarefas listadas precisam ser realizadas e concluídas. 
Tarefas que permanecem na mente, sem ser concluídas, são uma forte fonte de 
desmotivação para o trabalho. Além disso, manter várias listas incompletas 
diminui a motivação e dedicação para o processo como um todo, pois a pessoa 
passa a não ver sentido em conferir uma lista que ela sabe que não representa, 
de fato, tudo o que precisa ser feito. Manter, atualizar e limpar os locais de 
armazenamento precisa, então, se constituir um hábito de rotina, para garantir a 
perenidade do processo. Devem ser tão essenciais ao dia-a-dia quanto a escova 
de dentes, a carteira de motorista ou os óculos. 
 
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Além disso, quanto menos locais de armazenagem e quanto mais acessíveis 
eles forem, mais provável que estejam disponíveis no momento que surgir 
alguma tarefa ou problema, de modo que estas atividades serão rapidamente 
“retiradas” da mente, não prendendo mais a atenção de forma ineficiente. 
 
 
 
Esta é uma etapa crítica do processo, que consiste em, a partir da lista de tarefas 
e atividades a concluir, se perguntar como é possível realizar cada uma delas, e 
qual a próxima ação que deve ser tomada. 
Você deve organizar as ações baseando-se nas decisões que tomou na etapa 
anterior, sobre o que precisa ser listado e concluído. As perguntas mostradas no 
fluxograma podem parecer bobas, mas são extremamente importantes. 
É importante comentar a ação de “delegar”: em muitas situações, a percepção 
de que a tarefa necessita de um tempo considerável para ser concluído é a 
indicação clara de que você não é a pessoa certa para realizá-la. Neste caso, 
delegar a alguém com maior competência para aquela atividade pode 
representar ganho de tempo e melhor uso dos recursos disponíveis. Porém, se 
a conclusão é de que, de fato, a tarefa é complexa, mas você é o mais indicado 
para realizá-la, defina uma data na qual ela será feita, ou divida em várias tarefas 
menores em sequência, de modo que realizá-las, uma a uma, levará à conclusão 
da tarefa maior. 
 
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Note também, nos blocos laterais, que algumas ãções não podem ser realizadas, 
mas podem servir como informações importantes, devendo ser registradas. 
Neste caso, são informações que se desejará consultar em diversos momentos 
futuros. Neste grupo também se incluem as atividades que serão vistas mais a 
frente, que não exigem que se tome nenhuma medida em especial, mas que não 
devem ser perdidas de vista. 
A lista de referências deve, então, constituir-se em um sistema que armazene 
informações e seja facilmente acessado, sempre que necessário. Por exemplo, 
uma pasta na qual se guarda todos os contratos assinados, para verificação dos 
termos do acordo, ou uma lista de quais os melhores pratos no restaurante 
preferido, ou um armário onde fiquem guardados os manuais de instrução de 
cada equipamento da fábrica, para que os operadores possam consultar 
rapidamente. 
Uma aplicação deste ciclo é na gestão de projetos: nenhuma pessoa realiza 
um projeto. O que se faz, na realidade, é concluir etapas e tarefas relacionadas 
entre si, que conjuntamente levam à conclusão do projeto. Quando uma 
quantidade suficiente de ações corretas forem realizadas, terá sido criada uma 
situação que se encontra dentro dos critérios definidos previamente para 
classificar o projeto como concluído. 
 
 
 
As atividades que devem ser realizadas em uma data específica devem estar 
registradas no seu calendário. Liste exatamente o que deve ser feito, incluindo 
as etapas, e especifique a data e a hora que as atividades devem ser iniciadas. 
 
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As atividades que devem ser realizadas o quanto antes são aquelas que foram 
identificadas como tendo duração menor que 2 minutos – uma forma de dizer, é 
claro, pois não é necessário seguir estritamente este tempo, bastando apenas 
que as atividades possam ser concluídas rapidamente. Devem estar listadas em 
ordem de prioridades em uma lista das “próximas ações” a serem tomadas. 
Atividades que dependem de outras, de modo que não podem ser iniciadas ou 
concluídas sem a conclusão daquelas, devem ser colocadas em uma lista de 
“espera”, para que sejam realizadas tão logo seja possível. 
 
 
 
1) Ações com hora específica: são as reuniões. Em muitas vezes, na 
gestão de um projeto, a próxima atividade consiste em comparecer a uma 
reunião agendada para discutir um tópico ou acompanhar o andamento 
do projeto. Neste caso, basta manter estas atividades no calendário, para 
não se esquecer de que deve cumpri-las, de que aquele horário está 
comprometido e nem perder estes compromissos de vista. 
2) Ações com dia específico: são atividades que precisam ser realizadas 
em um dia específico, mas não possuem uma hora exata para serem 
feitas. Um exemplo: seu chefe irá viajar no sábado, e você precisa 
entregar-lhe o relatório antes disso, mas é impossível que o relatório já 
esteja pronto na quinta feira, devido à grande complexidade. Sendo 
assim, você poderá entregar a qualquer momento da sexta feira, desde 
que antes que seu chefe deixe o escritório. 
3) Informações com dia específico: o calendário também deve ser 
utilizado para registrar, além de ações, informações que você precisa ou 
 
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deseja saber em um dia específico – se adquirir esta informação ocupa 
sua mente ou o deixa ansioso, é preciso registrá-la, para esvaziar sua 
mente e entender o que deve ser feito para adquiri-la. Exemplos práticos: 
resultado de uma votação de interesse para seu negócio, temas debatidos 
na reunião da gerência, uma cirurgia que um membro da família terá de 
realizar em um dia específico, ou qualquer evento de interesse. 
É importante lembrar: manter uma lista de atividades a ser realizadas em um dia, 
com ações que não precisam ou não devem estar ali, além de desmotivar, por 
não ver as ações sendo concluídas naquele dia – o que gera uma sensação de 
trabalho ineficiente – ainda prejudica as outras atividades mais importantes. A 
presença de mais atividades “dilui” e diminui a importância relativa de cada uma, 
de modo que a presença de tarefas que não são realmente importantes prejudica 
o foco no que é essencial. 
 
 
 
 
Exemplos de atividades a ser listadas: “ligar para João e agendar a próxima 
reunião”; “realizar o pagamento da tarifa do cartão de crédito”; “entrar no site de 
notícias e conferir o resultado da votação”. Muitas pessoas podem se 
surpreender ao listar entre 50 a 150 atividades que precisam ser realizadas em 
um dia comum. Por isso é tão importante listá-las, já que este volume de 
preocupações pode cansar a mente, tirar o foco das ações mais importantes, e 
sobrecarregar a pessoa, aumentando seu nível de estresse. 
 
 
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Todas as atividades que requerem ações devem ser revisadas em uma base de 
tempo suficientemente frequente, ao menos uma vez por semana. 
Muitas pessoas não possuem um sistema completo, de modo que não adquirem 
nenhuma vantagem por realizar uma revisão semanal porque não realizam esta 
tarefa de forma correta e completa. Quanto mais completo for o sistema de 
revisão das atividades, mais confiável ele será. 
O principal propósito do gerenciamento do fluxo de trabalho é, então, facilitar a 
tomada de boas decisões a respeito do que deve ser realizado em cada 
momento. Por exemplo, no sábado, às 10:30 da manhã, você poderá ter que 
tomar uma decisão: ligar para seu irmão, terminar seu relatório do trabalho ou 
ler seus emails. O objetivo desta gestão é fornecer a melhor classificação de 
prioridades possível. Isto aumentará tanto a eficiência quanto a velocidade do 
trabalho. 
Toda decisão é um ato intuitivo. O desafio épassar do estágio de “ter a 
esperança” de que a escolha foi a correta, para o estágio de “saber” que aquela 
é de fato a melhor escolha. 
 
 
 
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Em geral, as pessoas possuem mais atividades a concluir do que sua 
capacidade de fazê-las. O mais importante é que a pessoa se sinta bem com 
sua escolha. Se o processo de coletar, processar, organizar e revisar os 
compromissos e atividades foi realizado, então o julgamento sobre que atividade 
desempenhar será feito com algum grau de raciocínio e pensamento prático. 
 
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Vamos analisar cada um dos critérios do modelo acima: 
1 – Contexto: poucas ações podem ser realizadas em qualquer lugar. A maioria 
requer um local específico (por exemplo, sua casa, o escritório, a fábrica) ou 
requer que você tenha em mãos um certo tipo de ferramenta que aumente sua 
produtividade, como um telefone ou um computador. Assim, o contexto se 
refere à necessidade de um local ou de ferramentas específicas, e estes 
são os primeiros fatores que limitam suas escolhas sobre o que você pode 
fazer em certo momento. 
2 – Tempo disponível: refere-se à quantidade de tempo disponível para 
realizar a atividade. Este fator pode impedir a realização de tarefas mais 
complexas, que demandem mais tempo, fazendo com que sejam priorizadas as 
atividades mais rápidas. Por outro lado, caso se perceba que certo dia será o 
único com tempo suficiente para realizar um trabalho longo, o fator tempo fará 
com que esta atividade seja priorizada. 
3 – Energia disponível: algumas atividades requerem que a pessoa esteja em 
estado de relaxamento, com bastante energia física ou mental disponível. Outras 
atividades, por outro lado, podem ser de rotina, de modo que não exijam 
pensamento criativo nem esforço físico. Assim, o grau de descanço físico e 
mental também deve ser levado em conta. 
4 – Prioridade: Dados contexto, tempo e energia disponível, algumas atividades 
podem permanecer “empatadas” na escala de priorização. Neste caso, qual 
atividade trará o melhor retorno, pessoal, profissional ou financeiro? Qual 
atividade é mais urgente ou mais importante para a organização? Por exemplo, 
você pode ter de priorizar entre responder os diversos e-mails, escrever a 
proposta de orçamento para o cliente ou ligar na escola para saber as notas de 
seu filho. Se todas estas atividades estiverem empatadas, e você estiver 
pensando do ponto de vista da organização, provavelmente vai priorizar a 
elaboração da proposta de orçamento. Mas lembre-se, neste momento, entra 
a intuição e o julgamento pessoal de cada um, sobre o que é mais 
importante. 
 
 
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 Quando você está trabalhando, gerenciando seu fluxo de trabalho de 
modo a concluir suas atividades, existem três categorias principais de 
trabalhos nas quais você pode estar envolvido. Estas categorias são 
listadas abaixo, de acordo com as principais atividades envolvidas. 
 Realizar trabalho pré-definido: quando você está realizando tarefas 
previamente definidas, está “limpando” a lista de atividades a fazer, 
gerenciando seu fluxo de trabalho. 
 Fazer as atividades à medida que elas surgem: muitas vezes, surgem 
tarefas e compromissos inesperados, durante o período de trabalho, e 
você tem de decidir sobre postergá-las ou realizá-las no momento em que 
surgem. Um exemplo do cotidiano: seu colega de trabalho saiu da reunião 
com a gerência e deseja conversar com você a respeito das suas 
próximas atividades - neste momento você precisa decidir o que prioriza, 
ouvir seu colega ou continuar a atividade que estava realizando quando 
ele chegou. Quando você decide realizar as atividades no momento 
em que surgem, você está inconscientemente afirmando que a 
prioridade delas é maior que a prioridade das atividades que você 
havia planejado em suas listas de tarefas a realizar. 
 Definir o seu trabalho: Definir o trabalho envolve limpar as listas de 
atividades a realizar, a caixa de e-mails a ler e responder, a caixa de 
mensagens de voz do celular, as anotações das reuniões, e começar a 
transformar seus projetos em etapas sequenciais, realizáveis e 
gerenciáveis. Boa parte desta atividade consiste em identificar coisas 
que precisam ser realizadas em algum momento no futuro, não agora, e 
que provavelmente serão acrescentadas em listas de atividades a 
 
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realizar. Uma vez que o trabalho foi definido, você tem certeza de que 
suas listas de atividade estão completas, de modo que você pode confiar 
nelas. 
 
 
 
Vamos analisar cada um destes níveis, do menor para o maior prazo 
1 – Ações em andamento: representa a lista de todas as atividades que você 
precisa realizar - desde as ligações que precisa fazer, e-mails a responder até 
as compras que precisam ser feitas. 
2 – Projetos em andamento: Os projetos criam as ações que precisam ser 
realizadas. São as atividades maiores que você precisa ou deseja realizar em 
um prazo relativamente curto, e as ações devem direcioná-lo para a conclusão 
destes projetos. Alguns exemplos poderiam ser: organizar uma conferência de 
vendas da empresa, instalar um novo computador pessoal em sua casa, realizar 
uma mudança de domicílio. 
3 – Áreas de responsabilidade: você cria ou aceita a maior parte de seus 
projetos devido às suas responsabilidades, que são as áreas-chaves nas quais 
você deseja alcançar resultados e manter padrões. Listar, avaliar e resisar as 
 
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responsabilidades dá uma maior compreensão sobre a natureza do trabalho, 
permitindo avaliar melhor os projetos. Estas responsabilidades podem ser 
profissionais - por exemplo, você pode ser responsável pelo planejamento 
estratégico, pela pesquisa de mercado, pelo atendimento ao consumidor ou pela 
gestão de recursos humanos da empresa - ou podem ser pessoais – por 
exemplo, cuidar da família, das finanças, da limpeza da casa ou do lazer dos 
seus filhos. 
4 – Metas para 1 a 2 anos: Aquilo que você espera estar realizando nos 
próximos 1 ou 2 anos, tanto com relação à sua vida profissional quanto com 
relação à sua vida pessoal, adiciona outra dimensão à definição do seu trabalho. 
Comumente, alcançar estas metas requer uma mudança na ênfase e no foco 
que você dá a seu trabalho e à sua vida pessoal, com novas áreas de 
responsabilidade surgindo. 
5 – Visão para 3 a 5 anos: Projetar 3 a 5 anos no futuro faz com que você pense 
em categorias maiores: estratégias organizacionais, tendências do ambiente 
familiar e de trabalho, carreira, circunstâncias que possam causar transições na 
vida. Podemos dividir estas categorias em duas, a dos fatores internos, que 
incluem os objetivos de longo prazo para a carreira, família, e metas e 
considerações financeiras, e a dos fatores do mundo externo, que envolvem as 
mudanças que possam afetar seu trabalho e sua organização, como mudanças 
tecnológicas, globalização, tendências de mercado, e competição pelo mercado 
e pelo emprego. Decisões neste nível elevado podem, facilmente, mudar a forma 
como será seu trabalho no futuro, em vários níveis. 
6 – Vida: Se refere ao conjunto todo, a questões filosóficas relacionadas à 
necessidade de entendimento e busca de sentido na realização de todas as 
atividades e projetos, pessoais e profissionais, a busca pelo propósito original. 
É a tentativa de compreender, por exemplo, por que a empresa existe, ou até 
mesmo por que você existe e por que você toma suas decisões e realiza suas 
ações. O propósito primário de qualquer coisa fornece a definição geral do 
que realmente consiste o trabalho, que é de onde derivam suas metas, 
objetivos, projetos e ações. 
 
 
 
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O objetivoé retirar da sua mente os projetos e problemas, mas sem perder 
nenhuma ideia potencialmente útil. Neste caso, parte-se do pensamento mais 
geral e abrangente, a causa primária da realização do projeto, e se desdobra 
este objetivo em etapas cada vez menores – um desdobramento vertical – até 
se atingir as próximas atividades que, ao serem concluídas, levarão o projeto um 
pouco a frente. 
 
 
 
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Exemplo simples: planejando um jantar 
1 – Definição do propósito: socializar com um grupo de amigos. Os seus 
princípios criam limitações a seu planejamento, fornecendo padrões de 
qualidade e de ação, e muitas vezes você não pensa sobre eles 
conscientemente. Estes princípios tratam dos mais diversos aspectos: o que 
você deve ou não conversar e perguntar a seus amigos, qual a qualidade que a 
comida deve ter, qual a conveniência de se realizar este jantar, quem poderá ser 
convidado, qual o conforto que o local deve fornecer. Enfim, os seus princípios 
guiarão a forma como você realiza seu planejamento. Resumindo: o 
propósito fornece o ímpeto à realização de um projeto, enquanto que os 
princípios limitam seu escopo. 
2 – Projetar uma visão: uma vez definido seu propósito, com as limitações, você 
provavelmente começou a ter pensamentos como “comida italiana no Bellinni”, 
ou “rodízio de carnes no Porcão” – esqueçamos por hora a inflação! – e, 
provavelmente, imaginou uma cena positiva sobre como se desenrolará o projeto 
“jantar com os amigos”. Enquanto o propósito fornece o porquê de você 
realizar um jantar, a visão é uma imagem do que acontecerá, como o mundo 
físico se parecerá quando o projeto estiver concluído: como será a 
decoração do ambiente, a atmosfera do encontro, a música que estará tocando. 
3 – Brainstorming: trata-se das questões formuladas naturalmente pela 
mente, como parte do processo criativo de planejar. Uma vez que você 
estabelece o compromisso de realizar algo que ainda não está pronto, sua mente 
identifica as diferenças entre como é o mundo atual e como deve ser o mundo 
após a conclusão do projeto, e inicia o processo de Brainstorming realizando 
perguntas que, uma vez respondidas, fazem esta diferença parecer menor: “que 
 
29 
 
horas devemos ir ao restaurante?’’, “o restaurante estará aberto hoje à noite?”, 
“o restaurante estará cheio?”, “devo trocar de roupas antes de ir?”, “meu carro 
possui gasolina suficiente?’’... É um processo inicial de planejamento, 
realizado, ainda, de forma relativamente aleatória, feito apenas mentalmente. 
4 – Organizar: tendo gerado um número suficiente de ideias e detalhes pelo 
processo de Brainstorming, é hora de organizá-los. Sua mente naturalmente 
começa a organizar as ideias e detalhes por componentes (subprojetos), 
prioridades ou sequência de eventos. 
5 – Identificar próximas ações: assumindo que você está realmente 
comprometido com o projeto, após estas etapas você passa a focar em qual a 
próxima ação que você deve tomar para que o primeiro componente do 
projeto (primeiro subprojeto) realmente ocorra. Esta ação poderia ser, por 
exemplo, ligar ao restaurante para verificar se ele estará aberto no horário em 
que você deseja realizar o jantar. 
Estas 5 fases do processo de planejamento ocorrem naturalmente no interior de 
sua mente, para qualquer atividade que você realize em um dia, constituindo as 
etapas do seu processo criativo de gerar ideias, produtos ou ações. Você tem a 
necessidade ou desejo de que algo aconteça, imagina como será aquilo, 
gera ideias que possam ser relevantes, organiza elas em uma estrutura de 
prioridades, e define a próxima ação física que fará aquilo se tornar 
realidade. O mais interessante é que todo este processo é realizado de forma 
rápida e inconsciente pela mente humana, e constitui um guia muito útil para o 
planejamento em diferentes níveis. 
O interessante neste processo, é que ele parte do pressusposto de que, antes 
de ter boas ideias, é preciso ter ideias e organizá-las, sem pular etapas. Tentar 
pensar de uma forma que não é a natural para a mente pode ser bastante difícil, 
e é comum as pessoas tomarem esta atitude inconscientemente, por não 
compreender o Modelo de Planejamento Natural. Isto gera falta de claridade no 
pensamento e aumento de estresse, e, em interações com outras pessoas, pode 
iniciar disputas de egos, disputas e negociações políticas dentro da instituição e 
agendas ocultas. São situações nas quais não necessariamente a melhor ideia 
vence a discussão, mas sim a ideia da pessoa de comportamento mais agressivo 
ou de maior influência interna. 
É importante entender que gerar ideias ruins é um passo importante para gerar 
boas ideias. Um gerente de uma grande empresa de produtos químicos disse 
uma vez “O que nós sabemos que funciona é o que vendemos. Aquilo que 
sabemos que não funciona, é o que realmente dá dinheiro”. O que este gerente 
quer dizer com isso? Simplesmente que ele conhece a dificuldade do processo 
criativo e sabe que, para seus concorrentes alcançarem a empresa, terão de 
cometer vários dos erros que eles já cometeram e que eles sabem que 
constituem ideias ruins. Como eles já tem todo este conhecimento acumulado, 
não incorrerão novamente naqueles prejuízos e nem utilizarão tempo útil 
debatendo ideias que sabem que não tem real aplicabilidade – conhecimento 
 
30 
 
adquirido por tentativa e erro, iniciado pela simples geração de ideias e não pela 
busca da “boa ideia”, da “ideia perfeita”. 
 
 
 
Pensar da maneira mais eficiente quando gerindo projetos pode fazer as coisas 
acontecerem mais rapidamente, melhor e de forma mais bem sucedida. 
Perguntas como “por que faremos a próxima reunião?”, “qual o propósito da sua 
solicitação?’’, “por que estarei recebendo meus amigos para o churrasco?’’, “por 
que estou contratando um profissional de marketing?’’, por mais óbvias que 
possam parecer, auxiliam o desenvolvimento dos projetos e auxiliam a 
comunicação entre os membros da equipe. 
São várias as vantagens de se começar um projeto pela pergunta do “por 
quê” de sua existência, de seu propósito – nada a mais que a definição de 
objetivo e escopo: 
1 – É isto que define o que será considerado um sucesso; 
2 – Isto cria critérios de tomada de decisão; 
3 – Isto alinha os recursos em torno de um objetivo claro e comum; 
4 – Isto motiva a equipe; 
5 – Isto torna o foco claro; 
6 – Isto expande as opções disponíveis, já que permite se obter várias novas 
ideias. 
 
31 
 
Porém, é importante entender que apenas um propósito suficientemente 
claro e específico é capaz de criar estes e outros fatores capazes de guiar 
seus projetos. Propósitos vagos e que não correspondem à realidade vivida no 
dia-a-dia pessoal ou da organização, como é comum se ver nas declarações de 
missão e propósito de empresas – escritas, em muitos casos, para impressionar 
pela nobreza dos ideias e rebuscamento gramatical e sintático – não são sequer 
lidas com seriedade, pois ninguém realmente acredita ou se importa com elas. 
Nestes casos, a declaração parece um objeto de decoração, e não um princípio 
que fornece o norte verdadeiro. 
Um exemplo de propósito vago seria responder à pergunta “por que estou 
contratando um profissional de marketing?’’ com a resposta “para ter um 
departamento melhor”. Um propósito mais claro seria “tenho problemas em 
atingir meus clientes, com minhas campanhas, e preciso de alguém que saiba 
traduzir o potencial técnico do meu produto em algo que motive os potenciais 
clientes a adquiri-lo”. 
Um propósito claro e específico é aquele que permite a você responder 
com facilidade à pergunta “como saberei que atingi meu objetivo?’’. 
Já os princípios sãoos responsáveis por conduzir e direcionar o projeto aos 
padrões e valores que você e sua organização carregam. Se eles forem violados, 
o resultado será, inevitavelmente, perda de produtividade, aumento das fontes 
de distração e estresse. Enquanto regras complexas e excesso de 
regulamentações fazem as pessoas agir de modo excessivamente simplificado 
e, muitas vezes, “estúpido”, propósito e princípios claros e simples são capazes 
de gerar comportamentos complexos e inteligentes. 
Uma forma de tornar claros para você e para a organização quais são os 
princípios que os norteiam é completando a frase “Eu daria aos outros 
completa liberdade de agir, contanto que eles...”. Cada nova condição que 
é colocada nesta frase representa um princípio, ou seja, uma restrição às 
ações, e constitui uma política que se aplica às atividades de seu grupo – e pode 
ou não estar escrita em um documento oficial. Algumas formas com que a 
declaração poderia ser completada são: “enquanto a companhia permanecer 
lucrando”, “enquanto o cliente estiver satisfeito”, “enquanto forem um time unido”, 
ou “enquanto promoverem uma imagem positiva da companhia”. 
Um membro do time que não esteja engajado com os princípios da organização 
pode ser uma forte fonte de estresse para seus companheiros e supervisores. 
Neste caso, o melhor a fazer é ter uma conversa construtiva com ele sobre isso, 
e tornar claros quais os princípios e como alinhar a energia e esforços da pessoa 
em torno deles, prevenindo conflitos desnecessários. Além disso, os princípios 
também fornecem um ponto de referência para definir o que é uma conduta 
positiva – fornecem os parâmetros de ação e os critérios de excelência. 
 
 
32 
 
 
 
Pensar da maneira mais eficiente quando gerindo projetos pode fazer as coisas 
acontecerem mais rapidamente, melhor e de forma mais bem sucedida. 
O foco afeta a forma como percebemos a realidade e também a performance 
que desenvolvemos nos projetos. Isto também pode ser aplicado tanto ao 
ambiente profissional quanto ao ambiente pessoal: o foco pode ser com relação 
à viagem de férias, em como ela deve ser realizada, que local visitar, etc; pode 
ser também no produto que a empresa deseja lançar – é essencial, no 
desenvolvimento, uma visão de como deve ser o novo produto ou serviço, para 
que ele seja criado de uma forma coesa, com uma direção definida. 
O grande problema aqui, para a maior parte das pessoas, é descrever como o 
sucesso deve parecer quando elas estão lidando com coisas novas, ou seja, 
para as quais o objetivo final nunca foi alcançado: existem poucos ou nenhum 
ponto de referência para esta situação, e você pode não ter experiência em 
realizar aquela atividade. Criar visões claras passa a ser, então, uma das 
habilidades mais importantes a se desenvolver. 
Para desenvolver esta habilidade, é preciso definir e redefinir 
constantemente aquilo que se está tentando alcançar, em diferentes níveis. 
Defina as tarefas menores, cuja realização é necessária para alcançar aquele 
objetivo, e constantemente realoque seus recursos disponíveis de uma maneira 
que tornem possível a realização das atividades da forma mais completa, efetiva 
e eficiente possível. 
É útil responder algumas perguntas nesta fase de planejamento: “como o 
resultado do projeto parecerá quando ele estiver concluído?’’; “como o cliente se 
sentirá ao receber o produto e que perguntas você espera que ele faça quando 
 
33 
 
for apresentado ao produto?’’; “onde você estará em sua carreira daqui a 3 anos 
e como este projeto influenciará isto?’’; “se seu produto for exatamente como 
você deseja, que problemas ele resolverá e quais as funcionalidades que ele 
terá?’’. 
A visão pode ser resumida em uma única frase, como “implementação do 
sistema computacional finalizada”, ou pode ser mesmo um roteiro completo que 
descreva cada detalhe do fim do projeto. Existem 3 etapas básicas na 
construção da visão: 
1 – Visualizar o projeto de um ponto além de sua data de conclusão - como se 
fosse uma pessoa, no futuro, contando a história do projeto a alguém que não a 
conhece; 
2 – Pense que o único resultado possível é o sucesso absoluto, e se imagine 
recebendo todas as congratulações e cumprimentos possíveis por isso – sinta a 
sensação da vitória e como ela será, pois isto irá motivá-lo e aumentará seu foco. 
3 – Grave cada detalhe da cena que você imaginou: pessoas que estarão 
presentes, aspectos do resultado do projeto já pronto, qualidades do local no 
momento da conclusão, música ambiente, cada aspecto positivo. 
 
 
 
O processo de geração de ideias ocorre, em geral, de maneira aleatória, sendo 
que o Brainstorming inicial é interno para a maioria das pessoas, e este 
Brainstorming interno costuma ser suficiente. Um exemplo: você precisa 
conversar com seu chefe – ou seja, seu projeto é ter uma conversa que termine 
bem para você – e traça uma visão – fazer um belo discurso, capaz de 
 
34 
 
impressionar a chefia, sem gerar brechas para questionamentos ou críticas 
desagradáveis. Seu cérebro enxerga um “gap” entre essa visão futura e o estado 
atual, e você passa a pensar em maneiras de tornar seu projeto um sucesso – 
seu cérebro inicia um Brainstorming para gerar ideias do que falar a seu chefe. 
Várias frases a respeito do momento mais crítico, o início da conversa, passam 
a ser geradas em sua mente, sendo que a melhor ideia é selecionada. 
Em muitos casos, porém, o processo pode ter resultados bem mais efetivos 
se as ideias forem gravadas em um meio externo, como um papel escrito. 
Isto impede que boas ideias sejam esquecidas, facilita organizar o pensamento, 
e aumenta em muito o rendimento do processo criativo. 
Para guiar o processo de gerar e gravar as ideias, diversos procedimentos 
orientados por gráficos foram desenvolvidos, como os famosos mapas mentais 
e o diagrama de Ishikawa (espinha-de-peixe), bastante abordado em nossos 
cursos de Green Belt e Excel para Projetos e Seis Sigma. A premissa básica 
para o uso destes diagramas é que todos devem ter total liberdade de expressar 
e registrar qualquer ideia, para posteriormente ser feita a reflexão sobre o que é 
ou não realmente relevante. 
A grande vantagem em registrar as ideias, e não fazer apenas um Brainstorming 
interno, é que este processo ajuda na geração de novas ideias, que não 
teriam surgido sem um mecanismo que “segurasse” seus pensamentos, 
ao mesmo tempo em que faz com que você reflita continuamente sobre 
eles. Poucas pessoas conseguem manter o foco em um tópico por mais que 
alguns poucos minutos sem o auxílio de uma ferramenta ou estrutura que os 
ajudem nisso. Um bloco de notas para registrar as ideias que surgem é, por sua 
vez, uma ferramenta bastante eficiente para a manutenção deste foco. 
Por fim, vale ressaltar as regras básicas de um processo de Brainstorming, seja 
ele feito de maneira individual ou em um grupo de pessoas: 
1 – Não julgue, critique, desafie ou avalie nenhuma ideia ou pessoa – a avaliação 
das ideias só deve ser feita ao fim do processo, para não inibir a geração delas. 
2 – Procure quantidade, não qualidade - o que importa é gerar o maior número 
de ideias possível, não gerar ideias perfeitas. 
3 – Análise e organização devem ser realizados apenas no fim. 
 
 
 
35 
 
 
 
 Algumas perguntas úteis nesta etapa: “o que precisa ocorrer para se 
atingir o resultado final?”, “em que ordem estes acontecimentos precisam 
ocorrer?’’, “qual o elemento mais importante para garantir o sucesso do 
projeto?’’ 
 Os passos básicos para a organização de acordo com o Modelo do 
Planejamento Natural são: 
 Identifique os componentes significantes (componentes-chaves); Ordene de acordo com um ou mais dos seguintes critérios: componentes; 
sequência; prioridade; 
 Detalhe cada componente de acordo com um grau de de descrição 
necessário. 
 
 
36 
 
 
 
Boa parte do planejamento consiste em criar listas de quais os projetos 
realmente em desenvolvimento e constantemente gerenciar quais os próximos 
passos necessários para que cada um deles caminhe. Realizar isto é importante 
para identificar se você está realmente comprometido com a realização daquele 
projeto, quem é o responsável por cada ação necessária, e identificar se 
você teve ideias suficientes sobre o que fazer, ou se há alguma opção que 
não lhe havia ocorrido ainda. 
Responder a pergunta sobre qual ação física você realizaria para fazer o 
projeto caminhar em direção à sua conclusão, caso não precisasse realizar 
nenhuma outra atividade neste momento, irá testar o teste de maturidade 
da sua percepção e entendimento do projeto. Se você não estiver pronto para 
responder esta pergunta, você tem outras atividades a concluir nas etapas 
anteriores do Modelo de Planejamento Natural. 
As etapas básicas desta fase final são: 
 Decidir quais as próximas ações para cada uma das etapas em 
andamento no projeto; 
 Decidir, caso necessário, as próximas ações no planejamento mais geral 
de projetos. 
Um projeto estará suficientemente planejado para implementação quando cada 
passo necessário (cada ação que deve ser tomada para fazer o projeto seguir 
em frente) foi decidido, em cada uma das frentes que atualmente pode avançar, 
sem que seja necessário completar uma outra atividade paralela do projeto. 
Em alguns casos, poderá haver um gargalo, tal que a realização de todas as 
 
37 
 
próximas etapas dependa da conclusão da etapa envolvida neste gargalo. Neste 
caso, haverá apenas um passo a tomar, que será a conclusão de tal atividade. 
Em alguns casos, a próxima atividade necessária não é sua, mas sim, 
responsabilidade de outra pessoa, e pode não ser necessário para você e os 
outros membros da equípe saberem quais são exatamente os passos que 
precisam ser tomados para a conclusão desta atividade. Basta que tal atividade 
seja alocada na lista das “atividades em espera”, e que as 
responsabilidades sejam corretamente delegadas. Aqueles a quem as 
responsabilidades forem delegadas é que deverão se responsabilizar por 
identificar, em detalhes, as próximas atividades necessárias. Este processo força 
que a própria organização torne claros os seus processos, e problemas e 
detalhes que ainda não haviam sido detectados podem surgir. Se a próxima 
atividade a ser realizada ainda não estiver clara, então é necessário 
retornar a uma das fases anteriores do Planejamento Natural. 
Em geral, em um projeto, o qual pode envolver desde as atividades necessárias 
do dia-a-dia e as atividades de lazer, até as mais complexas do ambiente de 
trabalho, estas atividades estarão ocupando a mente porque ainda não foram 
concluídas. Neste caso, enquanto houver um desconforto relacionado a este 
projeto, o Planejamento Natural deve ser repetido em ciclos, até que o 
projeto esteja concluído e que as pessoas responsáveis possam sentir uma 
sensação de conforto e alívio com relação a ele. Este modelo fornece uma 
estrutura prática para tornar claras as atividades, resolver os problemas e 
questões, e fazer com que o projeto caminhe em direção à sua conclusão. 
 
 
 
 
38 
 
 
 
 
 
Este tópico está bastante relacionado aos princípios do 5S. A FM2S conta com 
uma certificação gratuita na metodologia 5S, que pode ser obtida em: 
http://ead.fm2s.com.br/curso/curso-de-5s/ 
Organizar tanto o ambiente pessoal quanto o ambiente de trabalho é o primeiro 
passo para esvaziar a mente e sentir que os problemas do dia-a-dia diminuíram. 
 
39 
 
Um ambiente organizado aumenta a produtividade e a motivação, de modo que, 
ao perceber a diferença, a pessoa tende a se sentir motivada a manter o 
ambiente naquele estado. 
É praticamente impossível manter o ambiente completamente organizado o 
tempo todo. A maioria das pessoas está envolvida em diversas atividades no 
dia-a-dia, o que torna bastante difícil registrar todos os compromissos e tarefas 
em um local fora da mente, no momento em que surgem. Sendo assim, manter 
o ambiente sempre organizado e os compromissos e tarefas registrados é 
o ideal que se deve buscar, o padrão a motivá-lo a “manter a casa em 
ordem”. 
O primeiro passo, então, para manter o ambiente organizado é procurar por 
qualquer objeto que não está em seu local correto, ou buscar atividades que não 
tenham sido finalizadas, e listá-las. 
 
 
 
Estas categorias representam tudo aquilo que pode ser mantido na posição 
atual: 
1 – Suprimentos: tudo aquilo que é necessário por ser utilizado regularmente. 
Incluem seus cartões de trabalho, post-its, canetas, clipes, formulários que 
devem ser constantemente preenchidos, materiais de escritório, etc. Algumas 
pessoas ainda podem incluir, por exemplo, pastilhas de menta que ingerem 
durante o dia. No ambiente doméstico, podem ser os remédios e vitaminas 
matinais. 
 
40 
 
2 – Material para referências: tudo aquilo que você mantém apenas para 
conferências - manuais de instrução de equipamentos ou softwares, registros 
de projetos anteriores, calendário com as datas de reuniões escolares dos filhos, 
registros de endereço e telefones de clientes, dicionários, almanaques, etc. 
3 – Decoração: inclui a foto da família, mantida na mesa de trabalho, obras de 
arte penduradas nas paredes do escritório, plantas, imagens inspiradoras, etc. 
4 – Equipamentos: telefone, computador, máquinas, mobília, etc. 
 
 
 
Mais uma vez, é preciso notar que “levar menos de 2 minutos” é força de 
expressão, para representar as tarefas que podem ser concluídas rapidamente. 
É útil, neste momento, revisitar o diagrama do modelo de priorização de 
atividades. 
 
 
 
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Estas características devem ser mantidas visual, física e psicologicamente 
separadas, distintas umas das outras. Cada uma representa um tipo diferente de 
necessidade e, caso comecem a se misturar, muito do valor e dos benefícios em 
se organizar o ambiente serão perdidos. 
Por exemplo: 
 Se você colocar na sua lista de coisas a fazer imediatamente algo que, na 
verdade, deveria estar no calendário, pois ocorrerá em um dia e hora 
específicos, então seu calendário não será inteiramente confiável, pois 
pelo menos esta ação importante estará faltando. Além disso, como a 
atividade só poderá ser eliminada da lista naquele momento específico, 
estará tomando espaço de atividades mais importantes, e fazendo você 
revisitar a lista mais vezes que o necessário. 
 Se você tem um projeto em mente, mas nada é feito a respeito dele há 
um tempo considerável, e ele permanecerá neste estado por um tempo 
indeterminado, então ele deve ser posto na lista de projetos para um 
“momento futuro”, e não permanecer na lista de projetos em andamento. 
Caso contrário, você estará gerenciando um projeto que não está, de fato, 
em desenvolvimento, gastando tempo que poderia ser utilizado em 
atividades mais importantes. 
 Se algo só pode ser feito após concluída uma atividade que você está 
esperando, então isto deve ser posto na lista de espera. Por esta atividade 
na lista de tarefas e projetos em andamento fará com que você 
continuamente pense sobre ela. Não conseguirá esvaziar a mente, e 
perderá o foco necessário para concluir as atividades imediatas. 
 
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Pode ser útil, em especial na lista de coisas a fazer assim que possível, dividi-
las em categorias, de modo que seja mais fácil localizá-las.Uma sugestão é 
dividir em contextos, por exemplo: lista de coisas a fazer quando acessar o 
computador; lista de ligações que precisam ser realizadas, lista de assuntos que 
só podem ser realizados na presença de seu colega de trabalho, atividades a 
realizar no escritório, atividades a realizar em casa, artigos ou sites que precisam 
ser lidos/ visitados. Isto evita que exista apenas uma lista muito grande e que 
dificulte a localização da atividade correspondente ao contexto em que você se 
encontrar. 
 
 
 
• A maior parte das pessoas se envolvem em grande quantidade de 
atividades, e muitos compromissos surgem a uma velocidade maior do 
que a capacidade de se concluí-las. Vão a reuniões, congressos e outros 
eventos, gerando ideias, compromissos e projetos. 
• A reunião semanal é o momento adequado para que você: 
• Revise seus papeis, e jogue fora aqueles que não servem como material 
para referência; 
• Processe suas anotações, sejam elas escritas ou digitadas; 
• Revise seu calendário, conferindo os compromissos que já passaram e 
seus resultados, os iminentes, e coloque nele os novos compromissos 
que surgiram ao longo da semana; 
• Revise seus projetos, o estado de cada um deles, objetivos, metas que já 
foram alcançadas, potenciais atrasos, etc; 
 
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• Revise sua lista de próximas ações (as que levam menos de 2 minutos 
para ser concluídas), riscando o que foi feito e, caso necessário, 
acrescentando mais atividades; 
• Lista de atividades em espera – as que necessitam que outra atividade 
seja concluída antes, para que possam ser realizadas; 
• Esvazie sua mente, registrando todas as suas ideias, coisas a fazer, 
possíveis projetos futuros, etc. 
 
 
 
1 – Contexto: em qualquer momento, a primeira coisa a considerar é o seu 
contexto: o que você poderia estar fazendo? Onde você está? Que ferramentas 
estão a sua disposição? Você tem acesso a um telefone? Você tem acesso à 
pessoa com quem você tem de conversar para tomar a decisão sobre o projeto? 
Você está na loja que vende o produto que você precisa comprar? Lembre-se, 
seus lembretes de ações devem ser organizados de acordo com o contexto, de 
modo que, diante do contexto, você acesse a lista de coisas a fazer referentes a 
ele e termine uma a uma. Além disso, organizar as listas por contexto permitirá 
perceber quais itens ou atividades são realmente necessários para fazer o 
projeto caminhar em direção à sua conclusão. 
2 – Tempo disponível: quanto tempo você tem antes que tenha que fazer outra 
atividade? Por exemplo: suponha que você tem uma reunião em 10 minutos. As 
atividades que você pode realizar estão limitadas por este intervalo de tempo, e 
com certeza são menos opções do que caso você dispusesse de algumas horas 
livre. Em muitos casos, surgem pequenas “janelas” de tempo disponível ao longo 
 
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do dia, de modo que é útil ter uma lista de atividades rápidas, curtas, que possam 
ser concluídas nestes pequenos intervalos. 
3 – Energia disponível: ao longo do dia, o nível de cansaço e estresse aumenta, 
de modo que, ao seu fim, não é recomendável realizar atividades que necessitem 
de calma e foco, como uma reunião decisiva com seu sócio, realizar uma ligação 
importante a um cliente, ou começar uma reunião de revisão de performance da 
equipe de projeto. Ter em mãos uma lista das opções de próximas atividades a 
realizar permite a você, conhecendo seu grau de cansaço e concentração, 
escolher a melhor opção para cada momento, combinando a produtividade a seu 
grau de “vitalidade”. Assim, é útil manter uma lista de atividades que exijam 
pouco ou nenhum nível de concentração ou descanso mental, de modo a 
aproveitar também os momentos de maior cansaço. Por exemplo: artigos de 
jornal que precisam ser lidos, dados telefônicos que você deve gravar em seu 
celular ou agenda, regar as plantas da casa, etc. 
 
4 – Prioridade: após analizados os três aspectos anteriores, resta um: qual das 
opções é a mais importante e urgente neste momento.