ADMINISTRAÇÃO GERAL Aula 03

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FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO 
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Administração Geral: Teoria e Exercícios
Preparatório para Receita Federal (ATRFB)
Aula 3 – Gestão de Pessoas
PROFESSOR FLÁVIO POMPÊO
Índice
I. Gestão de Pessoas............................................................................................................. 2
1. Gestão por competências (continuação).................................................................. 3
1.1.Gestão de pessoas por competências..................................................................... 3
1.2. Características da Gestão por competências...................................................... 5
1.3. Estruturação de um modelo de gestão por competências ............................ 8
1.4. Seleção por competências....................................................................................... 11
1.5. Remuneração por Competências. ......................................................................... 12
1.6. Gestão de desempenho por competências ....................................................... 13
1.7. Gestão por competências na Administração Pública ..................................... 14
2. Liderança ............................................................................................................................ 15
2.1. Teoria dos traços ......................................................................................................... 15
2.2. Estilos de liderança..................................................................................................... 17
2.3. Liderança situacional ................................................................................................. 18
2.4. Liderança carismática, transformacional e transacional .............................. 20
3. Gestão de conflitos ......................................................................................................... 21
4. Trabalho em equipe ....................................................................................................... 27
5. Leitura complementar ................................................................................................... 32
6. Lista de questões ............................................................................................................ 33
7.Questões comentadas..................................................................................................... 43
8. Gabarito .............................................................................................................................. 57
9. Resumo da aula 3 ........................................................................................................... 57
10. Bibliografia ...................................................................................................................... 59
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Olá, pessoal! 
Retomamos hoje, com a aula 3, o curso de Administração Geral, 
preparatório para o concurso de ATRFB 2009. 
Como vocês estão se saindo nos exercícios do curso? 
Lembrem-se: em concursos, os melhores indicadores de desempenho 
que temos são os percentuais de acerto de questões de prova, 
resolvidas via listas de questões, simulados e provas de anos 
anteriores. O ideal é que estabeleçamos metas de acerto, de forma 
que possamos corrigir rumos ou reforçar os estudos nas disciplinas 
ou tópicos em que os resultados estão aquém do necessário para a 
aprovação. 
Na aula de hoje, estudaremos alguns temas relativos à gestão de 
pessoas. Prestem atenção à gestão de pessoas, pois tais temas têm 
sido cobrados cada vez mais em concursos recentes. Hoje veremos 
liderança, terminaremos o tema gestão por competências, e ainda 
estudaremos equipes e conflitos. O conteúdo que veremos refere-se 
aos seguintes pontos do edital: 
Gestão de pessoas: estilos de liderança. Liderança situacional. Gestão 
por competências (continuação). Gestão de conflitos. Trabalho em 
equipe. 
Todos preparados? Comecemos, então. 
I. Gestão de Pessoas 
Organizações, públicas ou privadas, são compostas de pessoas, que, 
competentes e motivadas, irão executar os processos de trabalho. Os 
bons servidores públicos, principalmente os líderes e gestores, devem 
conhecer como elas se comportam e dominar alguns modelos e 
métodos para criar as condições necessárias para que os resultados 
desejados sejam alcançados. É por isso que tantos temas de Gestão 
de Pessoas têm entrado nos editais e provas de concursos recentes. 
Joel Dutra nos ensina que gestão de pessoas é “um conjunto de 
políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre 
a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao 
longo do tempo”1. Além disso, modelos de gestão de pessoas podem 
ser conceituados como “a maneira pela qual uma empresa se 
organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no 
1 Dutra, Joel. Gestão de Pessoas. São Paulo, Atlas, 2002, p. 17. 
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trabalho”2. O modelo de gestão de pessoas adotado tem diversos 
fatores condicionantes, tais como a tecnologia existente, estratégias 
organizacionais e maneiras de organizar o trabalho para alcançá-las, 
estrutura organizacional, cultura organizacional e fatores externos. 
Ressalto, ainda, que a gestão de pessoas é uma forma moderna de a 
organização se relacionar com seus colaboradores. Enquanto as 
formas tradicionais de gestão de recursos humanos eram 
burocratizadas, centralizadas, focadas no controle e na punição, a 
moderna gestão de pessoas é estratégica, flexível, 
descentralizada, voltada a resultados, e para isso oferece maior 
autonomia aos colaboradores. 
Pra isso ficar mais claro, podemos associar os paradigmas mais 
tradicionais à unidade de recursos humanos cujas principais 
atividades são carimbar papéis, registrar férias, rodar folha de 
pagamento. A gestão de pessoas, tal como entendida atualmente, 
pressupõe incentivos ao desenvolvimento humano, oferece 
consultoria interna, auxilia a gestão do desempenho, promove a 
motivação e o clima organizacional etc. 
1. Gestão por competências (continuação) 
Lembram-se que, na aula 0, começamos a estudar o tema gestão por 
competências? Vimos o conceito de competência, associado a CHAs 
que, em determinado contexto, produzem resultados, desempenho 
ou entregas. Vimos as competências individuais e as organizacionais, 
que abrangem as essenciais. Estudamos ainda algumas tipologias de 
competências. 
1.1. Gestão de pessoas por competências 
Nesse momento do curso, vamos retomar o assunto com uma visão 
um pouco mais ampla, para que possamos entender como a 
competência tornou-se o eixo central, estruturante, dos mais 
modernos modelos de gestão de pessoas. 
Histórico, conceito e objetivos 
Nos modelos tradicionais de administração de recursos humanos o 
eixo central era o cargo, o foco estava nas funções, tarefas, normas e 
na hierarquia formal da empresa. Assim, o que importava eram 
unicamente as habilidades técnicas de execução das tarefas por parte 
dos empregados. 
2 Fischer, André. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: Fleury, 
Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 12. 
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Entretanto, com a evolução da economia mundial, o aumento da 
competitividadee as novas exigências da sociedade, as organizações, 
inclusive públicas, tiveram que considerar os aspectos atitudinais e a 
capacidade de seus funcionários de contribuir efetivamente para o 
alcance dos objetivos organizacionais. 
Afinal de contas, do que adiantava o empregado realizar sua tarefa 
dentro dos padrões e cumprir seu horário de trabalho regularmente 
se isso não estava contribuindo para a melhoria do desempenho 
organizacional? É a partir dessa lógica que surgem os modelos de 
gestão de pessoas por competências: vamos gerir a vida funcional de 
nossos empregados (ou servidores) de forma que possam agregar 
valor efetivo ao nosso negócio e à nossa missão! 
Dessa forma, “muitas organizações têm adotado a gestão por 
competências como modelo de gestão, visando orientar seus esforços 
para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da 
organização (individual, grupal e organizacional), as competências 
necessárias à consecução de seus objetivos” 3. 
Simplificando, a Gestão de Pessoas por competências é a maneira de 
administrar todos os processos de gestão de pessoas (seleção, 
desenvolvimento, movimentação interna, carreira, avaliação de 
desempenho, remuneração etc.) com base nas competências 
organizacionais e individuais, de forma a atingir o alcance dos 
objetivos da organização. 
Podemos afirmar, então, que o objetivo da aplicação de um modelo 
de gestão por competências é alinhar as práticas de gestão de 
pessoas para que as competências humanas possam sustentar 
competências organizacionais e, consequentemente, o alcance de 
objetivos e metas estratégicos. 
Que tal fixarmos os pontos centrais no conceito de gestão por 
competências vistos até agora? 
• os processos de gestão de pessoas no modelo de 
competências visam ao desenvolvimento de conhecimentos, 
habilidades e ATITUDES (o aspecto comportamental é um 
grande diferencial em relação aos modelos tradicionais), 
para que os funcionários possam fazer entregas efetivas à 
organização; 
• foco no alcance dos objetivos organizacionais (o sistema de 
gestão por competências deve estar fortemente alinhado às 
3 Carbone, Pedro Paulo et ali. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. 
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estratégias organizacionais). 
Lembram que, na aula 0, estudamos os conceitos de “entrega” e 
“níveis de complexidade”? Eles são utilizados por muitos autores para 
definir a gestão por competências. É o caso da seguinte definição, 
que resume as idéias centrais apresentadas até agora: 
“A gestão de pessoas por competências é uma visão alternativa aos 
critérios tradicionais de RH: em vez de se admitir um indivíduo e 
administrar sua atuação na organização segundo critérios de 
estratificação hierárquica, atividades e funções esperadas, faz-se isso 
segundo critérios de expectativas de entrega, isto é, o indivíduo seria 
avaliado, e sua atuação administrada, segundo critérios de 
complexidade de suas responsabilidades e contribuições ao contínuo 
desenvolvimento organizacional” 4. 
A Esaf cobrou a gestão por competências ano passado, no concurso 
de APO do MPOG. Julguem o item abaixo: 
Questão 1 (Esaf/MPOG 2008) A gestão por competências é um 
método para gerenciar as carreiras – tradicionalmente vinculadas a 
diplomas, exames ou à antigüidade – que passam a ser fundadas nos 
“diferenciais” dos servidores, os quais são revelados quando as 
pessoas agem nas situações profissionais com que se deparam e 
servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da 
organização. 
Item certo. Vejam que ele traz uma formulação diferente, mas 
coerente com os conceitos que vimos. Nos modelos tradicionais, as 
carreiras eram ligadas à antiguidade, cargos ou a outros critérios 
burocráticos, enquanto nos modelos inovadores as carreiras são 
construídas em função das competências. Estas competências são 
diferenciais de cada servidor, na medida em que são as entregas 
específicas que cada um realiza. Estas entregas devem estar 
vinculadas a objetivos organizacionais mais amplos, que o item 
chamou de estratégia da organização. 
1.2. Características da Gestão por competências 
Depois de vermos o histórico e o conceito da gestão por 
competências, vamos nos aprofundar um pouco mais nesse modelo 
de gestão de pessoas. Para que um modelo de gestão de pessoas por 
competências seja efetivo e atinja seus objetivos é necessário que 
tenha as seguintes características: 
4 Vasconcellos, Isabela F. Golveia de. Organizações em aprendizagem.São Paulo. Thompson Learning, 2007. 
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• Ser patrocinado pela alta cúpula (dirigentes) e estar 
diretamente relacionado às diretrizes estratégicas da 
organização. O modelo de gestão de pessoas por competências 
é um instrumento estratégico e deve contribuir para que a 
missão, os objetivos, as metas e os projetos organizacionais 
sejam cumpridos de maneira efetiva; 
• Ser simples, prático e possível de ser operacionalizado no 
contexto específico da organização. Ou seja, do que adianta um 
modelo complexo e perfeito que não funciona na prática?; 
• Ser amplamente comunicado e compreendido, para que os 
gestores e funcionários percebam seus benefícios e contribuam 
para sua implementação e consolidação; 
• Ter a competência como elo entre indivíduo e organização. 
De acordo Hamel e Prahalad (1990), as competências servem 
como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da 
organização. Ou seja, é a partir da entrega de uma 
competência que o indivíduo contribui para o efetivo 
desempenho organizacional; 
• Ser um integrador entre as várias políticas e práticas de 
gestão de pessoas na organização (recrutamento e seleção, 
desenvolvimento, avaliação, remuneração...); 
• Proporcionar benefícios tanto para a organização como para 
os funcionários (lembram do conceito de Fleury e Fleury de que 
a competência deve agregar valor econômico à organização e 
valor social ao indivíduo?). 
A gestão por competências deve ser patrocinada pela alta cúpula 
(dirigentes) e estar diretamente relacionada às diretrizes estratégicas 
da organização. Entretanto, não entendam que o corpo de 
funcionários não deve participar do modelo. Os funcionários devem 
sim compreender e apoiar o modelo, já que serão geridos a partir de 
suas práticas, mas não são eles que vão nortear a sua elaboração, 
isso é tarefa do corpo estratégico da organização. 
Reflitamos um pouco: o grande objetivo da gestão de pessoas por 
competências é viabilizar que os indivíduos, por meio da mobilização 
de seus conhecimentos, habilidades e posturas, contribuam para o 
alcance dos objetivos organizacionais... Mas como saber se isso está 
ocorrendo? ”Contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais” 
pode ser algo bastante subjetivo, concordam? 
Pois é, com base nesse questionamento encontramos outro requisito 
extremamente importante para a gestão por competências: as 
entregas dos funcionários devem ser mensuráveis! Ou seja, devem 
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existir critérios objetivos para afirmar se uma pessoa possui ou não 
uma competência e em qual nível de complexidade. Em geral esses 
critérios são dados a partir da descrição de comportamentos 
observáveis para cada nível de complexidade de uma competência, 
conforme vimos no tópico anterior. Esses comportamentos funcionam 
como indicadores da existência da competência. 
Quando falamos nessa questãosempre vem a pergunta: mas é 
possível medir comportamentos, já que a competências só se 
concretiza quando algo é colocado em prática e entregue à 
organização? 
Rogério Leme nos ensina que, “se o comportamento pode ser 
observado, então conseguimos no mínimo classificá-lo como sendo 
adequado ou não, e, neste caso, em que pode ser melhorado ou 
ainda o quanto. E, como os comportamentos produzem alteração no 
ambiente, é possível sim mensurar comportamento, afinal, podemos 
ver essas mudanças” 5. 
Vejamos um exemplo dado por Maria Rita Gramigna6 em relação à 
competência gerencial de liderança. Ela divide a proficiência na 
competência em quatro níveis e descreve comportamentos 
observáveis para cada um deles: 
Liderança – níveis de proficiência 
Nível Comportamentos 
1 Atua entre a execução e coordenação de trabalhos, apresentado 
dificuldades para aproveitar o potencial da equipe. Tendência a 
centralizar e executar tarefas, no lugar de orientar, delegar e
estimular a ação do grupo. Necessita ampliar sua visão sistêmica, 
favorecendo assim a relação entre as partes e o todo. 
2 Atua assumindo a liderança e aproveitando os espaços. Interessado, 
mostra-se disponível e contribui para o alcance de bons resultados. 
Necessita voltar-se para o potencial das pessoas, já que algumas
vezes deixa de orientar, treinar e delegar responsabilidades. 
3 Atua assumindo a liderança de forma positiva. Busca resultados por
meio de parcerias, delega e orienta o grupo. Contribui e colabora em 
diversas equipe. Demonstra facilidade para energizar e obter atenção
das pessoas. 
4 Destaca-se pela liderança e tranqüilidade. Apresenta auto-motivação,
capacidade para energizar grupos, obter a adesão das pessoas e
5 Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. 
Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16 
6 Apostila do workshop “Introdução ao modelo de competências para a área pública” realizado em Brasília em 24 e 25 de março de 2008. 
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facilidade para estabelecer parcerias. Estilo assertivo, participativo e 
com total aprovação e respeito das equipes. 
Temos quatro descrições, de acordo com o nível de complexidade. 
Percebem que com uma referência desse tipo a mensuração da 
competência torna-se mais prática. A partir dos comportamentos 
descritos poderíamos classificar alguém em um dos níveis de 
proficiência e verificar se houve uma evolução para outro nível após 
uma ação de desenvolvimento, por exemplo. 
1.3. Estruturação de um modelo de gestão por competências 
Agora que já vimos os principais conceitos, tipologias e características 
da gestão de pessoas por competências, entenderemos como é o 
processo de implantação do modelo em uma organização. 
É necessário ressaltar que não existe uma única forma de 
estruturação de um modelo de gestão por competências, mas que as 
fases apresentadas aqui se repetem na maior parte deles, mesmo 
que em cada modelo possuam uma denominação diferente. Por isso, 
mais importante que decorar as etapas é entender os objetivos de 
cada uma e sua integração com os outros passos da estruturação do 
modelo. Em geral, a implantação de um modelo de gestão por 
competências vai seguir as seguintes fases: sensibilização, definição 
de competências essenciais e organizacionais, definição das 
competências individuais, mapeamento (ou avaliação) de 
competências, programas de desenvolvimento de competências e 
avaliação. Vamos entender cada uma dessas fases. 
Fase 1. Sensibilização e conscientização. 
Essa primeira fase é de extrema importância para o sucesso do projeto. Se 
essa fase não for bem realizada todo o projeto corre o risco de ser um 
verdadeiro fracasso. É necessário sensibilizar a alta administração para que 
ela entenda perfeitamente o objetivo, os benefícios e os desafios do projeto 
e esteja disposta a patrocinar a implantação da gestão por competências na 
instituição. 
É imprescindível também comunicar o projeto aos funcionários, para 
que eles se tornem parceiros da área de gestão de pessoas e da alta 
administração na implantação do modelo. Nesse momento, “é preciso 
motivar as pessoas, fazer com que elas comprem a idéia. Elas 
precisam sentir que é um recurso de desenvolvimento das pessoas e 
que irão participar da construção” 7. 
7 Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. 
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As pessoas só participam e apóiam aquilo que entendem e quando 
percebem os benefícios a serem conquistados. Por isso, nesse 
momento é necessária uma comunicação interna profissional e 
efetiva, com a utilização de palestras, material gráfico (cartilhas, 
folders, painéis), reuniões, intranet e quaisquer outros recursos que 
possam atingir efetivamente o público-alvo. Percebemos que em 
muitas organizações, especialmente no setor público, esse ponto 
ainda é um desafio a ser vencido, pois a comunicação organizacional 
muitas vezes é realizada de maneira amadora, sem os devidos 
cuidados. 
Fase 2. Definição das competências organizacionais e essenciais. 
Nessa etapa, a alta administração, com o apoio da área de gestão de 
pessoas, vai definir as competências organizacionais e identificar, 
entre elas, quais são as competências essenciais da organização, ou 
seja, aquelas que significam a sua vantagem competitiva, o seu 
diferencial. Essas competências devem estar intimamente ligadas ao 
negócio, à missão, à visão, aos valores e estratégias da organização. 
Por isso, antes de definir as competências essenciais é interessante 
realizar uma revisão ou validação do referencial estratégico 
(estudamos este conceito na aula 1). É importante ressaltar que 
alguns autores denominam a definição das competências 
(organizacionais e individuais) como mapeamento de competências. 
Já outros entendem que o mapeamento ocorre no momento em que 
cada funcionário é avaliado nas competências definidas. 
Fase 3. Desdobramento das competências organizacionais até o nível 
das competências individuais. 
Nesse momento a pergunta a ser respondida é a seguinte: quais 
competências, com os respectivos aspectos técnicos e 
comportamentais, nossos funcionários devem possuir para sustentar 
as nossas competências essenciais? Que conhecimentos, habilidade e 
atitudes nossos funcionários devem apresentar? 
Devemos perceber que as competências individuais serão diferentes 
em cada setor/função da empresa. Vocês concordam que um 
funcionário que trabalha na área de planejamento de uma indústria 
deve ter conhecimentos, habilidades e atitudes diferentes de um que 
trabalha na área de produção de um componente industrial 
específico? 
Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16 
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Essa fase, também chamada descrição das competências, representa 
a definição do que a organização espera de cada funcionário em 
termos de competências (técnicas e comportamentais). Em geral é 
realizada por meio de reuniões ou entrevistas com o corpo gerencial 
da instituição. Percebam que as competências individuais devem ser 
desdobradas das organizacionais! 
Fase 4. Identificação ou mapeamento das competências dos 
colaboradores. 
Definidas as competências requeridas, é o momento de identificar 
quais as competências existentes atualmente na instituição. Alguns 
autores chamam essa fase de diagnósticode competências, outros 
consideram que essa etapa é o mapeamento. É preciso saber onde 
estamos e identificar a lacuna (gap) de competências dos 
empregados em relação às competências requeridas em cada função. 
Esse diagnóstico é feito em geral por meio de um questionário, que 
pode ser preenchido pelo funcionário, pelo seu chefe imediato e pelos 
seus pares, de acordo com a política da instituição. Essa identificação, 
quando feita de maneira periódica, pode inclusive ser um insumo ou 
mesmo um instrumento de avaliação de desempenho dos 
colaboradores. O mapeamento pode ser feito, também, por meio de 
técnicas de certificação de competências. 
Fase 5. Programas de desenvolvimento de competências 
Identificadas as lacunas de competências, é preciso planejar ações 
para reduzi-las ou eliminá-las. Em geral essas ações são 
concretizadas por meio de programas institucionais de 
desenvolvimento de competências, que se desdobram nos Planos 
Individuais de Desenvolvimento (PDIs). 
Os programas de desenvolvimento ligados a modelos de gestão por 
competências assumem formas diversas dos modelos tradicionais 
baseados unicamente em ações formais de treinamento em sala de 
aula. Na gestão por competências é dado um enfoque maior às ações 
não-formais de desenvolvimento, como o treinamento on the job (no 
próprio posto de trabalho), autoinstrução, observação de colegas de 
trabalho, coaching e visitas técnicas a outras instituições, por 
exemplo. 
Fase 6. Avaliação 
Um período após a execução de ações de desenvolvimento é 
necessário avaliar novamente as competências dos colaboradores 
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para perceber o impacto de tais ações. Houve evolução nas 
competências trabalhadas? Ainda há lacunas? Nesse momento 
recomeça um novo ciclo, com a revisão das competências definidas 
para a organização. Devemos lembrar que um modelo como esse não 
é estático, e, portanto, deve sofrer transformações e atualizações 
periódicas. 
1.4. Seleção por competências. 
Vamos ver como a gestão por competências se aplica a alguns 
processos específicos de gestão de pessoas (seleção, avaliação, 
remuneração). 
Seleção é uma espécie de filtro de pessoas. É por meio delas que 
identificamos indivíduos aptos ou que possuem o potencial para 
integrar a empresa e colaborar com o alcance de determinados 
resultados. A seleção pode ser externa (por exemplo, concurso 
público) ou interna (por exemplo, um processo seletivo entre os 
servidores para identificar o que tem maior potencial para ocupar 
determinada função gerencial). 
Seleção por competências nada mais é do que incluir, nestes filtros, 
métodos, técnicas e parâmetros que identifiquem os indivíduos que 
possuem as competências necessárias para realizar determinado 
trabalho. 
Realizar a seleção por competências traz os seguintes ganhos para a 
gestão de pessoas8: 
9 Ter um quadro completo dos requerimentos do trabalho; 
9 Focar a atenção em pessoas que efetivamente terão maior 
probabilidade de sucesso no trabalho; 
9 Haver um certo “desinvestimento” naquelas pessoas que não 
atendem aos requerimentos da companhia; 
9 Assegurar um processo de entrevista sistemático e profundo; 
9 Ajudar a distinguir entre aquelas competências que são mais 
“treináveis” daquelas mais difíceis de se desenvolver. 
Se competência é entrega, nada melhor, para a organização, do que 
selecionar pessoas que sejam capazes de realizar estas entregas. 
Com isto em mente, Dutra nos ensina as principais diferenças entre a 
seleção tradicional e a seleção por competências9: 
8 Lucia e Lepsinger, 1999, apud Neri, Aguinaldo. Gestão de RH por Competências e a Empregabilidade. Editora Papirus, 2005, p. 86. 
9 Dutra, Joel de Souza. Competências: Conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2008, p. 63. 
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Aspectos analisados 
na seleção 
Seleção tradicional Seleção por competência
Horizonte profissional Cargo a ser ocupado Carreira na empresa 
Perfil Para um cargo específico Para atender a demandas 
presentes e futuras 
Processo de escolha Observa a adequação para
o cargo 
Observa a adequação para 
uma trajetória específica 
Ferramentas de 
escolha 
Testes de conhecimentos, 
habilidades e atitudes 
necessárias para o cargo 
Análise da trajetória
profissional para avaliar a 
maturidade profissional e o 
ritmo de desenvolvimento 
Contrato psicológico Contrato construído 
visando a determinada 
posição na empresa 
Contrato construído visando 
a uma carreira ou trajetória
profissional na empresa 
Compromisso da 
organização 
Manter o cargo para o qual 
a pessoa está sendo 
captada 
Desenvolver a pessoa para 
determinada trajetória
dentro da empresa 
Internalização Adequação ao cargo Adequação a uma trajetória
No processo seletivo, para pesquisar competências, devemos fazer 
uma pesquisa do passado, ou seja, verificar como, em uma situação 
já ocorrida, a pessoa agiu. Em uma entrevista, não adianta 
perguntarmos como o candidato agiria em uma determinada 
situação, afinal ele pode responder qualquer coisa. Podemos, porém, 
perguntar como ele agiu em uma situação concreta. Isso 
demonstraria que competências ele utilizou na situação pesquisada. 
Outra opção é realizar um teste prático e verificar se o indivíduo se 
sai bem. 
1.5. Remuneração por Competências. 
Vocês já devem ter fixado a idéia de que os modelos mais modernos 
de gestão de pessoas são estruturados em função das competências, 
certo? Pois é. Todo mundo que já trabalhou sabe que um dos dias 
mais felizes na vida do funcionário é o dia do pagamento! Mas é 
possível remunerar por competências? A resposta é simples: sim, é 
possível! 
Nas abordagens tradicionais, a remuneração é efetuada em função de 
critérios como tempo de casa, cargo ocupado, titulações acadêmicas 
etc. Nas abordagens inovadoras, a remuneração é feita em função 
das competências. 
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Vimos que competência pode ser entendida como entrega. Esta 
entrega é realizada em determinado nível de complexidade. Outro 
pressuposto é o de que a competência pode ser mensurada. Assim, 
podem ser criados parâmetros para remunerar as pessoas em função 
das competências. 
Segundo Gil, a remuneração por competências “reforça uma 
estratégia de contínuo aprendizado e aperfeiçoamento [...]. Se 
utilizada com eficácia, a remuneração por competência, além de 
recompensar os empregados pelo valor que agregam a seus cargos, 
ajuda a organização a focalizar melhor sua missão central e o valor 
do desempenho excepcional na realização desta missão” 10. 
E no serviço público? É possível remunerar por competências no 
serviço público? 
A resposta é sim! Bom, pelo menos em parte. Uma tendência 
contemporânea é a de que uma parte da remuneração seja fixa e 
uma parte seja variável. Isto, inclusive, já está em funcionamento em 
alguns órgãos da administração pública federal (não vale, por 
exemplo, para os ATRFB e para outras carreiras de estado 
remuneradas por subsídio). 
A parte fixa da remuneração não vai depender das competências. É 
possível, porém, atrelar a parte variável da remuneração às 
competências do servidor. Como isso vai ser feito, porém, depende 
das especificidades de cada organização. 
1.6. Gestão de desempenho por competências 
A Gestão de desempenho por competências é um dos mais modernos 
sistemas de gestão do desempenho, aindapouco utilizado nas 
organizações brasileiras. O foco, tanto na contratação (acordo) de 
metas como na avaliação, é nas entregas dos funcionários, na sua 
real contribuição para o alcance dos objetivos organizacionais, a 
partir da mobilização de seus conhecimentos, habilidades e atitudes. 
Adotar a gestão por competências implica avaliar as competências 
das pessoas segundo critérios de performance associados ao 
desenvolvimento dos indivíduos na organização11. Nesse modelo, o 
desempenho passa a ser conceituado como “o conjunto de entregas e 
resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negócio” 12. 
10 Gil, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo. Atlas, 2001, p. 191. 
11 Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, André Ofenhejm. Organizações em aprendizagem. São Paulo: Thomson Learning, 2007, p.68. 
12 Dutra, 2004, p.69 
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Como vimos, a avaliação de desempenho nesse modelo é feita por 
meio do mapeamento das competências dos funcionários. Busca-se 
identificar os potenciais dos colaboradores, assim como a existência 
de lacunas de competências que possam justificar um desempenho 
insatisfatório e agir para que esses gaps sejam sanados ou 
minimizados. A utilização de um modelo de gestão por competências 
costuma ter como conseqüência um processo de remuneração por 
competências, com as características vistas no tópico que tratou 
desse assunto. 
A utilização de um modelo de gestão do desempenho baseado em 
competências integra desempenho às estratégias organizacionais. 
“Nesse modelo, a gestão tem seu momento inicial com a formulação 
da estratégia da organização, na qual são definidos o negócio, a visão 
de futuro e os macro-objetivos. Em seguida, a organização realiza um 
diagnóstico de suas competências essenciais e define os indicadores 
de desempenho no nível corporativo. Esse diagnóstico permitirá 
identificar as lacunas entre as competências necessárias à 
consecução dos objetivos organizacionais e as competências 
internamente disponíveis. Assim, é gerado um outro diagnóstico das 
competências profissionais (individuais), que fornecerá subsídios para 
as decisões de investimento em desenvolvimento ou em captação de 
competências” 13. 
Por fim deve ocorrer um criterioso processo de avaliação e 
retroalimentação do desempenho, como explicamos no item anterior. 
1.7. Gestão por competências na Administração Pública 
As primeiras práticas de gestão de pessoas por competências foram 
concretizadas no setor privado, mas, nos últimos anos, várias 
organizações governamentais vêm desenvolvendo e formalizando 
seus próprios modelos de gestão por competências. 
A Administração Pública brasileira pode e deve implementar 
modelos de gestão por competências. O Decreto Presidencial nº 
5.707, de 200614, que institui a Política Nacional de Desenvolvimento 
de Pessoal, define gestão por competência como a “gestão da 
capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho 
das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da 
instituição”. 
13 Pires, Alexandre Kalil [et al.].Gestão por competências em organizações de governo. Brasília: ENAP, 2005, p.25 
14 http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm 
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O Banco Central, o STJ e o TCU são exemplos de órgãos públicos 
localizados no nível federal e que possuem modelos de gestão por 
competências implementados, pelo menos parcialmente. Há dezenas 
de órgãos com modelos em fase de implementação. Como a 
Administração Pública está sujeita a regras específicas e detalhadas 
para gerenciar a pessoas, a implantação completa de um modelo de 
gestão por competências no setor público ainda é um grande desafio. 
2. Liderança 
Liderança é um fenômeno social, existente em diferentes situações 
sociais. Seja em um grupo de crianças na escola, seja em uma equipe 
esportiva, seja em uma equipe formalmente constituída na 
organização, sempre há pessoas que assumem a liderança e que são 
reconhecidas como líderes pelas outras pessoas. 
No estudo de organizações, que é o que nos interessa, a liderança 
também se manifesta, seja institucionalmente, por pessoas colocadas 
formalmente em cargos de liderança, seja de forma espontânea, por 
pessoas que, por diferentes razões e em diferentes contextos, 
assumem o papel de líder. A liderança é uma capacidade: 
Questão 2 (Esaf / CGU 2006/ adaptada) Liderança é a capacidade de 
influenciar o comportamento das pessoas. 
Afirmativa correta. 
Existem diferentes teorias da liderança, e vamos, agora, ver quais 
são as principais. 
2.1. Teoria dos traços 
Trata-se de teoria mais antiga, segundo a qual a liderança é dada por 
características inatas do indivíduo. Bryman, citado por Ana Limogi-
França e Eliete Arellano 15, cita três grandes tipos de traços que 
influenciam a liderança: 
Fatores físicos. Tem a ver com características físicas dos indivíduos, 
tais como peso, altura, formato dos olhos, formato do queixo, tipo de 
voz; 
Habilidades: “inteligência, fluência verbal, escolaridade e 
conhecimento são tidos como características facilitadoras da 
liderança. Em princípio, quando alguém tem habilidade de se 
15 As pessoas na organização, p. 263. 
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comunicar ou informar, há maior possibilidade de que atraia a 
atenção”; 
Aspectos da personalidade: “moderação, introversão, extroversão, 
dominância, ajustamento pessoal, autoconfiança, sensibilidade 
interpessoal e controle emocional são as características mais atuantes 
na aceitação ou não de um líder”. 
É inegável que estes fatores exercem, de fato, influência na 
liderança. Possivelmente um indivíduo extrovertido terá uma 
probabilidade maior de assumir um papel de liderança do que um 
indivíduo excessivamente tímido. Talvez um indivíduo alto e com voz 
grossa chame mais atenção do que um indivíduo baixo e com voz 
fina. Esta teoria tem, porém, inúmeras limitações. Mahatma Gandhi, 
o grande líder pacifista da Índia, é citado como contra-exemplo da 
teoria dos traços. 
O que se sabe hoje é que a liderança é influenciada por diferentes 
variáveis, inclusive contexto em que ocorre, objetivo do líder, 
características do grupo liderado etc. Sabe-se que os fatores físicos 
não são irrelevantes, mas não determinantes. Sabe-se, também, que 
as habilidades podem ser treinadas e diversos aspectos da 
personalidade e traços comportamentais podem ser ajustados e 
praticados. 
A teoria dos traços já foi cobrada pela Esaf: 
Questão 3 (Esaf / STN 2005) Indique a opção que completa 
corretamente a frase a seguir: 
“Uma das teorias de liderança baseia-se nas características do líder, o 
que significa dizer ....” 
a) que traços físicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da 
liderança. 
b) que valores e tradições da empresa garantem o sucesso da 
liderança. 
c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderança. 
d) que a força dos subordinados garante o sucesso da liderança. 
e) que o grau de participação dado aos subordinados garante o 
sucesso da liderança. 
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A teoria de liderança segundo a qual este fenômeno decorre de 
características do líder, normalmente inatas,é denominada teoria dos 
traços. Esta teoria enuncia que traços físicos, sociais e intelectuais 
são responsáveis pela liderança. Gabarito: A. 
2.2. Estilos de liderança 
Com o tempo, viu-se que traços não eram o principal fator para a 
liderança, e sim o contexto e suas contingências. A teoria dos estilos 
de liderança focaliza diferentes estilos e discute contextos em que 
eles são mais adequados. 
Provavelmente a teoria mais famosa dos estilos de liderança é aquela 
que fala da liderança autocrática, liderança liberal e liderança 
democrática. 
Liderança autocrática é aquela em que as decisões são tomadas 
unicamente pelo líder, sem a participação da equipe. O líder 
autocrático decide sozinho quais são as metas e objetivos e quais as 
maneiras de alcançá-los. 
A liderança liberal, ou laissez-faire, é aquela que praticamente não 
conta com a participação do líder. Neste estilo de liderança, a equipe 
tem total autonomia para decidir quais são os objetivos e as metas e 
como eles serão alcançados. 
Na liderança democrática, o líder estimula na equipe os 
comportamentos desejados. Apesar de a equipe gozar de relativa 
autonomia e de decidir coletivamente, o líder encoraja e estimula a 
tomada de decisão, e orienta os membros da equipe. Como a equipe 
participa da tomada de decisão, ela se reconhece nas metas e 
objetivos, e possivelmente irá se sentir mais motivada para alcançá-
los. 
Alguém poderia se perguntar: qual o melhor estilo de liderança? A 
verdade é que não existe melhor estilo. Para decidir que estilo usar, 
temos que avaliar o contexto, o objetivo, o tipo de equipe. 
Certamente, em uma situação de guerra, um batalhão do exército 
tem que funcionar com uma liderança autocrática. Se houvesse 
liderança liberal, provavelmente ele seria esmagado pelo inimigo. Em 
certos contextos, como em algumas organizações públicas, em que a 
equipe é suficiente madura, é melhor implementar a liderança 
democrática. É o que veremos na próxima teoria. 
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2.3. Liderança situacional 
A teoria da liderança do enfoque situacional, ou contingencial, é 
aquela centrada no que aprendemos no último parágrafo da teoria 
anterior: a liderança deve ser compreendida de acordo com o 
contexto em que ocorre, ou seja, devem-se considerar características 
do líder, dos seguidores e da situação. Ou, nas palavras da nossa 
banca favorita: 
Questão 4 (Esaf / STN 2005) Da abordagem situacional da liderança 
depreende-se que o estilo de liderança a ser adotado depende da 
situação, de características do gerente e dos subordinados. 
Afirmativa correta. A abordagem situacional da liderança é aquela 
que afirma que o estilo ideal de comportamento do líder deve se 
basear em características do contexto, do líder e dos liderados. 
Existem diferentes teorias situacionais. Uma delas é a teoria de 
Fiedler, “que propõe que o desempenho do grupo depende da 
combinação entre o estilo do líder de interagir com seus seguidores e 
o grau em que a situação dá controle e influência ao líder”16. “Assim, 
a eficácia do líder seria determinada pela interação da orientação do 
empregado com três variáveis situacionais básicas que influenciam a 
favorabilidade de uma situação para um líder: 
• Relações entre líder e membros do grupo: relacionamento 
pessoal que o líder tem com os membros do grupo, em termos 
de confiança e respeito; 
• Estrutura da tarefa: definição das metas das tarefas, 
procedimentos e orientações no grupo; e 
• Posição de poder do líder: grau de poder e influência que um 
líder tem sobre seus subordinados. 
Com base em estudos empíricos, Fiedler constatou que, quando a 
situação geral era muito favorável (boas relações líder-membros, 
tarefa estruturada, forte influência do líder) ou muito desfavorável 
(relações líder-membros ruins, tarefa não estruturada, posição pouco 
influente), o estilo de liderança mais eficaz era o autoritário. No 
entanto, quando a situação se caracterizava por favorabilidade 
mediana (por exemplo: boas relações entre líder e membros, mas 
tarefa pouco estruturada e pouca influência do líder), o estilo mais 
eficaz era o democrático”17. 
16 As pessoas na organização, p. 265. 
17 Gil, p. 225-226. 
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Vamos ver, agora, a teoria situacional mais famosa. É a teoria de 
Hersey e Blanchard. 
Esta teoria é melhor compreendida com base na figura abaixo18: 
A teoria é construída com base em quatro estágios da maturidade do 
liderado. Percebam que, na parte de baixo do gráfico, vemos o M1, 
M2, M3 e M4, que são os quatro estágios por que passa um indivíduo 
na organização. Dependendo do estágio de maturidade dos liderados, 
o líder deve adotar um estilo de relacionamento diferente. 
Na parte de cima da figura, temos um gráfico com dois eixos. O eixo 
horizontal é a orientação à tarefa, ou comportamento de tarefa. O 
eixo vertical é o comportamento de relacionamento. 
18 Figura extraída de www.scielo.br/img/revistas/rlae/v6n1/13924f1.gif. 
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O primeiro estágio é o determinar (E1). Nele, o chefe/líder deve se 
concentrar no trabalho, na tarefa. Trata-se de equipe que não possui 
maturidade (M1) suficiente para tomar decisões sozinha, ou seja, é o 
próprio líder que distribui as tarefas e determina como elas serão 
feitas. Entenda que, no gráfico, este estágio tem orientação baixa ao 
relacionamento e alta à tarefa. 
No segundo estágio, o líder deve persuadir (E2). Neste estágio, o 
líder deve ter ênfase tanto na tarefa como nas pessoas, no 
relacionamento. As pessoas já conhecem os trabalhos, mas ainda não 
têm maturidade suficiente para assumi-los sozinhas. 
O terceiro estágio é denominado compartilhar (E3). As pessoas já 
conhecem bastante do trabalho e já têm vontade e competência para 
tomarem decisões sozinhas. Nesta fase, o líder e a equipe tomam as 
decisões juntos, compartilhando responsabilidades. 
O quarto e último estágio é o delegar (E4). Nele, o liderado já tem 
maturidade suficiente para tomar as decisões sozinho (M4), ou seja, 
o líder delega ao liderado as decisões a respeito de como, onde e 
quando os trabalhos serão realizados. Neste quadrante, a orientação 
é baixa tanto para a tarefa quanto para os relacionamentos. 
A Esaf cobrou o seguinte item no ano passado: 
Questão 5 (Esaf/STN 2008) A pessoas que não têm capacidade, nem 
vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são 
competentes nem seguras de si, exigindo o estilo de liderança 
compartilhar. 
Item errado. O estilo compartilhar exige pessoas que tenham 
capacidade. 
Conseguiram entender os quatro quadrantes (“quadrados”) do gráfico 
(E1, E2, E3 e E4)? Este conteúdo não é fácil, mas, se houver dúvida, 
leiam novamente, prestem atenção ao gráfico ou até perguntem no 
fórum, pois este conteúdo é muito cobrado em provas. 
2.4. Liderança carismática, transformacional e transacional 
“A liderança carismática está associada ao carisma [...]. Entre as 
características do líder carismático, House aponta confiança nos 
seguidores e a similaridade de crenças. Os liderados apresentam 
aceitação incondicional dos líderes, obediência espontânea, 
envolvimento emocional com a missão, alto nível de desempenho e 
crença na capacidade de contribuição. 
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Na liderança transformacional,de acordo com Burns (1978), líderes e 
seguidores elevam um ao outro a níveis mais altos de moralidade e 
motivação. Esse tipo de influência aumenta o grau de conscientização 
e envolvimento e ativa a busca da auto-realização. 
“Na liderança transacional, o processo é compreendido como a 
ocorrência de transações mutuamente gratificantes entre líderes e 
seguidores em determinado contexto situacional. O líder transacional 
guia seus seguidores na direção das metas e esclarece as exigências 
de papel e da tarefa”19. 
Vamos nos aprofundar nesse ponto sobre a liderança transacional e a 
liderança transformacional a partir dos ensinamentos de 
Vasconcelos20: 
"A liderança transacional caracteriza-se pela troca não duradoura 
entre o líder e o liderado. Essa liderança é marcada pelo 
comportamento condicionado, no qual um indivíduo aceita seguir um 
líder porque este tem os meios para viabilizar essa troca, seja ela por 
meio de remuneração, da influência política etc. No processo de 
liderança transacional, o seguidor aceita as ordens do líder por uma 
questão de poder formal. O líder geralmente consegue a submissão 
das pessoas às suas idéias devido a esse poder formal e à 
prerrogativa da recompensa ou da punição. A relação de troca entre o 
líder e o seguidor desaparece no momento em que aquele não pode 
mais recompensar ou punir os liderados." 
"A liderança transformacional é o processo segundo o qual o líder 
influencia na definição da realidade dos liderados e caracteriza-se 
pela articulação da experiência e dos significados compartilhados pelo 
grupo social de modo a viabilizar determinados modos de ação. O 
líder transformacional assume a complexidade de motivações e de 
interesses que caracteriza os indivíduos e procura motivos potenciais 
entre seus seguidores. Em um processo de liderança trasnformacional 
o líder não necessita de sua autoridade formal para conseguir a 
adesão de seus liderados. Os vínculos entre os dois tornam-se mais 
próximos daqueles tipicamente afetivos, o que faz com que o liderado 
siga o líder voluntariamente." 
3. Gestão de conflitos 
As pessoas são diferentes. São complexas, têm desejos e 
necessidades, explícitos e ocultos, preferências, emoções. Assim, se 
19 As pessoas, p. 266-267. 
20 Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, André Ofenhejm. Organizações em aprendizagem. São Paulo: Thomson Learning, 2007. 
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juntarmos um monte de pessoas diferentes, que é o que acontece 
nas organizações, é natural que, às vezes, elas queiram seguir 
caminhos diferentes, queiram disputar recursos limitados ou 
simplesmente não gostem do nariz das outras. É aí que surgem os 
conflitos. Eles podem ser causados por fatores externos, como 
disputa por recursos, ou mesmo por fatores internos, subjetivos, 
emocionais. 
Nem sempre o conflito é uma força negativa na realidade 
organizacional. Se entendermos o conflito como uma frustração pela 
não-obtenção de um recurso, por exemplo, ele pode ser considerado 
uma força para que o indivíduo se capacite para, no futuro, não 
enfrentar o mesmo conflito. 
Ressalta-se, portanto, que “o conflito, em si, não é danoso nem 
patológico. É uma constantes da dinâmica interpessoal, reveladora do 
nível energético do sistema. Suas consequências poderão ser 
positivas ou negativas, construtivas ou destrutivas, em decorrência 
do grau de aprofundamento e intensidade, da duração, do contexto, 
da oportunidade e do modo como ele é enfrentado e administrado.”21 
Além de não ser necessariamente um elemento danoso, o conflito 
pode ser inclusive necessário à evolução do ambiente organizacional. 
O aproveitamento do conflito dependerá, entretanto, da forma como 
ele é tratado, em especial pelos gestores. 
”Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito pode ser 
considerado necessário se não se quiser entrar num processo de 
estagnação. Assim, os conflitos não são necessariamente negativos; 
a maneira como lidamos com eles é que pode gerar algumas reações. 
A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e 
implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com 
cada tipo de situação.”22 
Vejamos então alguns dos possíveis efeitos benéficos dos conflitos: 
• São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos 
participantes de um grupo a sensação de envolvimento com 
alguma causa; 
• Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da 
organização, pois em qualquer episódio de conflito pode haver 
diferentes ganhadores (independentemente das percepções 
anteriores); 
21 Teixeira, Gilberto. Estratégias para transformação de um grupo em equipe. 
22 Eunice Nascimento e Kassen El Sayed, capítulo 4, Administração de Conflitos, Coleção Gestão Empresarial 
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• Rompem o equilíbrio da rotina; 
• Desafiam acomodação de idéias e posições; 
• Desvendam problemas escondidos; 
• Aguçam a percepção e o raciocínio; 
• Excitam a imaginação; 
• Estimulam a criatividade para soluções originais. 
Para podermos administrar um conflito, temos que entender suas 
causas, em função das quais a solução para o conflito deve ser 
pensada. Dentre as causas mais comuns podemos destacar23: 
• Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: 
incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e 
satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferência ou 
limitação pessoal, técnica ou comportamental; 
• Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação 
para as desavenças tanto no ambiente familiar como no 
ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário 
através de algumas características indesejáveis na outra parte 
envolvida; 
• Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou 
recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem 
ser diferentes dos de outras pessoas e de outros 
departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca 
de seu alcance; 
• Diferenças em termos de informações e percepções: 
costumeiramente tendemos a obter informações e analisá-las à 
luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em 
conta que isto ocorre também como outro lado com quem 
temos de conversar e/ou apresentar nossas idéias, e que este 
outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas. 
Assim, existem diferentes causas para os conflitos, e em alguns casos 
eles podem até ser benéficos para a organização, mas, em geral, é 
necessário uma ação do gerente ou líder para administrá-los, para 
que não saiam do controle. 
Continuando nossa aula, vamos conhecer as três abordagens de 
Chiavenato quanto à gestão de conflitos24: 
23 Idem 
24 Chiavenato, p. 210-212. 
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• Abordagem estrutural: Trata-se de abordagem segundo a qual 
uma percepção de desequilíbrio causa um conflito. Pode ser 
exemplificada na percepção de desequilíbrio da distribuição de 
recursos. Assim, segundo esta abordagem, o líder ou gerente 
pode atuar na estrutura ou nas condições causadoras do 
conflito, de forma a diminuir ou eliminar a percepção de 
desigualdade. 
• Abordagem de processo: Trata-se de abordagem em que a 
resolução do conflito passa pela intervenção no próprio episódio 
que causou o conflito. 
• Abordagem mista: Inclui tanto modificações estruturais, das 
condições do conflito, como aspectos processuais, relativos ao 
episódio que causou o conflito. 
Para compreendermos estas três abordagens, vamos ver a seguinte 
tabela,extraída do livro do Chiavenato: 
Para resolver um conflito, é necessário, ainda, seguir os seguintes 
passos25: 
a) criar uma atmosfera afetiva; 
b) esclarecer as percepções; 
c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; 
d) construir um poder positivo e compartilhado; 
25 Eunice Nascimento e Kassen El Sayed, capítulo 4, Administração de Conflitos, Coleção Gestão Empresarial, p. 54 
Abordagens estruturais Abordagens mistas Abordagens de 
processo 
Fixação de objetivos 
comuns 
Sistemas de recompensas 
grupais 
Reagrupamento de pessoas 
Rotação de pessoas 
Separação de pessoas 
Definição de regras e 
regulamentos 
Formação de grupos e 
equipes de trabalho 
Papéis de ligação 
Papéis integradores 
Desativação do 
conflito 
Confrontação 
direta 
Colaboração 
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e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; 
f) gerar opções de ganhos mútuos; 
g) desenvolver passos para a ação a ser efetivada; 
h) estabelecer acordos de benefícios mútuos. 
Existem diversas formas de lidar com os conflitos, desde encará-lo 
abertamente até negar sua existência. Vejamos alguns estilos de 
gestão de conflitos e suas características26: 
• Competição: busca satisfação dos interesses, 
independentemente do impacto que isto possa causar na outra 
parte envolvida;. tenta convencer a outra parte de que sua 
conclusão está correta e a dela está equivocada; leva a outra 
parte a aceitar a culpa por um problema qualquer. 
• Colaboração: contempla os interesses das partes envolvidas no 
conflito; busca um resultado benéfico para todas as partes 
envolvidas. 
• Evitação: trata-se de estilo considerado não-assertivo e não-
cooperativo; evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, 
chegando a negar sua existência e o contato com as pessoas 
que podem causá-lo. 
• Acomodação: trata-se de estilo considerado não-assertivo e 
cooperativo; a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a 
situação, chegando a colocar as necessidades e interesses da 
outra parte acima dos seus. 
• Compromisso: Este estilo encontra-se no padrão médio de 
assertividade e cooperação, em que uma das partes envolvidas 
no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a 
distribuir os resultados entre ambas as partes. 
Como já falamos em outros momentos nesse curso, sempre que 
possível é interessante vermos as abordagens de diferentes autores 
para um mesmo assunto. Teixeira27 divide os estilos de gestão de 
conflitos em dois conjuntos de táticas: as táticas de luta/fuga e as 
táticas de diálogo. 
26 Idem 
27 Teixeira, Gilberto. Estratégias para transformação de um grupo em equipe. 
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As táticas de luta (competição) e fuga (repressão e evasão) são as 
mais utilizadas, apesar de pouco eficazes. Vejamos as características 
de casa um desses estilos: 
• Competição: implica reconhecer o conflito e engajar-se na luta 
aberta contra o adversário. É um comportamento muito comum 
e aceitável, desde que seja honesto, no campo dos esportes e 
dos negócios. Entretanto, no relacionamento em pequenos 
grupos tende a ser um comportamento danoso, pois o 
relacionamento pode se deteriorar a ponto de comprometer 
todo o desenvolvimento do trabalho em equipe. 
• Repressão: É o uso da força para aniquilar o conflito. O que se 
consegue na verdade é a eliminação dos sintomas, não do 
conflito em si. A figura da autoridade determina que os 
litigantes cessem a disputa e proíbe manifestação a respeito, 
sobre pena de aplicação de punições. Podemos fazer uma 
analogia com um pai que obriga os filhos a pararem de discutir, 
sob pena de colocá-los de castigo. O conflito parece ter sido 
extinto. Entretanto, apenas sua exteriorização foi cerceada. As 
causas, a motivação profunda, as idéias, opiniões, atitudes e 
sentimentos antagônicos continuam presentes e, 
possivelmente, crescentes. Também pode ser chamada de 
dominação. Este estilo normalmente é caracterizado quando os 
ocupantes de altos cargos da hierarquia da empresa, a alta 
gerência, impõem uma solução ou determinam uma forma de 
resolver o impasse. 
• Evasão: Muito parecida com o que vimos como “Evitação”. 
Nesse caso abrandam-se as emoções, sem, contudo, enfrentar 
o conflito. A pessoa opta por sair da situação conflitiva e evitar 
a interação com o outro. Essa estratégia ameniza a situação, 
mas não resolve o problema. A longo prazo a tática de evasão 
mostra-se ineficiente, já que não se pode escapar da realidade 
eternamente. 
Vejamos, agora, as chamadas táticas de diálogo, que são aquelas que 
buscam efetivamente resolver a questão: 
• Apaziguamento: ajuda de outrem na administração do 
conflito interpessoal. Através do diálogo, com o apoio de 
terceiros, as partes em conflito podem optar por uma trégua ou 
retirada estratégica, um tempo para repensar a situação com 
mais clareza e tranqüilidade. Não se procura uma solução 
imediata, nem repressão do conflito, nem fuga do mesmo. O 
conflito existe, está reconhecido e será administrado assim que 
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possível. Enquanto isto, os adversários estão aquietados, em 
condições de rever o quadro do acontecido, analisando 
sentimentos e ações com vistas a um futuro próximo. O 
apaziguamento propicia o encaminhamento da situação de 
conflito para uma negociação entre as s partes envolvidas. 
• Negociação: As partes em conflito esforçam-se em definir o 
objetivo específico - a solução total ou controle do conflito. Uma 
parcela do processo é dedicada à clarificação da posição de 
cada participante, para que possa haver compreensão dos 
pontos de vista e das condutas do outro. Quando cada um já 
conhece a versão e os “fatos” do outro é que se pode iniciar a 
apresentação de propostas de reformulação da situação, 
através da discussão das alternativas convenientes e aceitáveis 
para ambos. 
• Confrontação: O uso dessa tática exige maior habilidade 
interpessoal de negociação entre as partes em conflito e de 
quem eventualmente participar como mediador, já que as 
partes entram em confronto aberto e direto. O mediador é 
alguém que goza da confiança de ambas as partes e funciona 
como elemento neutro, que se propõe a acompanhar, escutar, 
apoiar os esforços dos membros em desacordo, sem interferir 
no mérito da contenda. É um processo moroso e difícil. Quando 
bem preparado e conduzido, transforma a desavença em um 
problema que precisa ser resolvido por meio de trabalho 
colaborativo entre as partes envolvidas. Integram o conjunto de 
condições que facilitam a dinâmica da confrontação, entre 
outras: mútua motivação positiva; equilíbrio relativo de poderes 
entre as partes, sincronização dos esforços, atmosfera propícia 
à autoexposição durante o diálogo; meios apropriados de 
comunicação; nível adequado de tensão. 
• A questão do poder é bem delicada. Se o gerente e um 
subordinado em conflito participam de uma confrontação, a 
dificuldade cresce em razão geométrica. Não há como apagar a 
relação assimétrica de poder e fazer de conta que os dois 
participantes gozam de poder equalizado. A não ser que ambos 
tenham desenvolvido considerável competência interpessoal, é 
preferível recorrer à tática de negociação nesses casos. 
4. Trabalho em equipe 
A equipe é um tipo de grupo. O tema equipes é cobrado, em 
concursos, junto com o tema grupos, razão pela qual iremos começar 
entendendo o conceito de grupo. 
Podemosdefinir assim um grupo: “Duas ou mais pessoas (1) que são 
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psicologicamente conscientes umas das outras (2) e que interagem 
para atingir uma (3) meta comum (4)”28. Esta definição contém as 
quatro características principais de um grupo. Então, se você 
estivesse andando sozinho na rua, num local em que outras pessoas 
tivessem andando também, isto não seria um grupo, porque vocês 
não estariam interagindo para alcançar uma meta comum. Por outro 
lado, se você saísse com os seus amigos para ir a uma apresentação 
de música, vocês seriam um grupo. 
Já sabemos, então, que um aglomerado de pessoas não 
necessariamente é um grupo. Para ser classificado como grupo, é 
necessário ter algumas características. Isto interessa à organização 
porque nela há muitos grupos, alguns formalmente constituídos, 
outros não, alguns permanentes, outros temporários... Vamos ver, 
então, quais são os principais tipos de grupos29: 
Grupos primários e secundários: Grupos primários são aqueles 
voltados para a relação em si, como a família e amigos íntimos. 
Grupos secundários são mais orientados para alguma tarefa ou 
objetivo imediato. 
Grupos formais e informais: Grupos formais são aqueles 
institucionalmente instituídos, tais como um Grupo de Trabalho, a 
equipe de um projeto, uma unidade específica, uma força-tarefa etc. 
Na organização, estes grupos têm metas e objetivos explícitos. 
Grupos informais, por outro lado, são aqueles que surgem de maneira 
espontânea, por meio da interação das pessoas. As metas deste tipo 
de grupo geralmente são implícitas, mesmo que sejam recreativas, 
tais como se divertir, jogar um futebolzinho no fim-de-semana etc. 
Grupos homogêneos e heterogêneos: Grupos homogêneos são 
aqueles em que seus membros são muito parecidos, enquanto grupos 
heterogêneos são constituídos por pessoas marcantemente 
diferentes. Em organizações, existem os dois tipos. Um grupo 
homogêneo pode ser, por exemplo, uma equipe de analistas de 
tecnologia da informação, que trabalha junto no desenvolvimento de 
um sistema informacional. Um grupo heterogêneo pode ser 
exemplificado por uma equipe multifuncional, formada por pessoas da 
área-fim, de gestão de pessoas, de educação corporativa, de 
planejamento e de tecnologia da informação, reunida para discutir e 
aperfeiçoar algum aspecto institucional. 
Grupos interativos e nominais: grupos interativos são aqueles nos 
28 Bowditch, p. 95. 
29 Classificação de Bowditch, 96-97. 
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quais os participantes se relacionam diretamente, enquanto nos 
nominais os participantes se relacionam indiretamente. É fácil 
imaginar exemplos de grupos interativos, mas nominais nem tanto, 
né? Um grupo nominal seria, por exemplo, um grupo de trabalho na 
qual as regras de participação são definidas e mediadas pela 
empresa, e as pessoas interagem com as outras por meio desta 
mediação. 
Grupos permanentes e temporários: esta é fácil. Grupos 
permanentes têm continuidade indefinida no tempo, tais como uma 
unidade, uma comissão permanente, uma diretoria. Grupos 
temporários têm término definido, como uma equipe de projetos e 
um grupo de trabalho que tem que entregar uma proposta. 
Vamos ver, agora, os principais atributos dos grupos30. 
Status individual e do grupo: status é a posição relativa de um 
elemento em relação a outros elementos. Neste caso, então, 
podemos falar do status do indivíduo dentro do grupo e do status do 
grupo em relação à organização ou a outros grupos. Este status pode 
ser definido institucionalmente ou pode ser construído de maneira 
informal. Por exemplo, em uma equipe de trabalho, uma determinada 
pessoa pode ter o status de chefe porque a empresa assim 
determinou. Outra pessoa, porém, graças a características pessoais, 
pode assumir o papel de líder, por meio das interações com outras 
pessoas. Em uma organização pública, em que, infelizmente, o cargo 
ainda é mais importante que a entrega, um grupo de pessoas do 
cargo A provavelmente terá um status maior que um grupo B se, na 
hierarquia da empresa, o cargo A for mais importante. 
Papéis: Papel é aquilo que identifica o indivíduo ou o grupo em 
relação às expectativas mantidas por outras pessoas ou grupos. 
Existe uma expectativa em relação a como o indivíduo ou grupo deve 
se comportar, e, se ele contemplar esta expectativa, terá “cumprido o 
seu papel”. 
Coesão: “A coesão se refere ao grau que os membros do grupo têm 
desejo de permanecer no mesmo e a força de seus compromisso para 
com o grupo e suas metas. Um grupo coeso é aquele cujos membros 
refletem sensações de intimidade, manifestadas através de opiniões, 
atitudes, gostos, desempenho e comportamentos semelhantes”31. 
Pensamento grupal: em grupos muito homogêneos e coesos, as 
30 Novamente utilizo a classificação proposta por Bowditch, p. 98-101. 
31 P. 99. 
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pessoas formam um determinado consenso e passam a censurar ou 
banir opiniões divergentes. Este grupo provavelmente irá estabelecer 
normas, normas muitas vezes rígidas, a respeito de como seus 
membros devem se comportar, pensar e se expressar, e isso pode ter 
um efeito negativo no alcance da proposta do grupo. 
O fenômeno da mudança da escolha: ao participar de um grupo, 
o indivíduo terá coragem de assumir posições e riscos que 
individualmente não assumiria. Por exemplo, se fosse pedido ao 
indivíduo para fazer um estudo de determinada estrutura 
organizacional e ele concluísse que ela deveria deixar de existir, 
talvez ele não tivesse coragem de, sozinho, dar este parecer. Mas, se 
ele fizer parte de uma equipe que chegue a esta conclusão, não 
haverá problema, já que esta será uma posição do grupo. O mesmo 
vale para algo que está causando insatisfação no indivíduo. 
Possivelmente ele não teria coragem de se manifestar sozinho, mas, 
se houvesse um grupo com um abaixo-assinado suficientemente 
grande, o indivíduo concordaria em colocar seu nome. 
Os grupos passam por quatro estágios distintos no tempo: formação, 
erupção, normalização e realização. 
Formação é a constituição do grupo. É quando as pessoas se 
conhecem, estabelecem o status e os papéis dentro de cada um no 
grupo, conhecem as regras que nortearão as relações interpessoais e 
com a tarefa no grupo. 
Erupção é a fase em que surgem conflitos. Até certo ponto, é normal 
e natural que surjam conflitos, afinal as pessoas são diferentes e 
pensam de forma diferente. Nesta fase, os estilos pessoais entram 
em conflito com os estilos de liderança, com as normas pré-
estabelecidas e com os papéis atribuídos. 
Normalização é a fase em que os conflitos são harmonizados. O 
grupo estabelece novas normas, desenvolve a coesão e harmoniza as 
expectativas individuais com as coletivas. 
Realização é o estágio que é alcançado após o grupo estar coeso, 
com normas esclarecidas, com conflitos resolvidos e com atribuições 
distribuídas. É quando as pessoas se concentram em alcançar os 
objetivos do grupo. 
Nem todo grupo é uma equipe. Segundo Teixeira, a equipe é um 
grupo que possui características específicas: 
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“Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos 
e está engajado em alcançá-los, de forma compartilhada. A 
comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões divergentessão estimuladas. A confiança é grande, assumem-se riscos. As 
habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar 
resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propósito e 
direção. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados. O grupo 
investe constantemente em seu próprio crescimento. 
Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção 
à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que 
afetam seu funcionamento. Esse processo de auto-exame e avaliação 
é contínuo, em ciclos recorrentes de percepção dos fatos, diagnose, 
planejamento de ação, prática/implementação, resolução de 
problemas e avaliação”32. 
Portanto, nas organizações, desejamos transformar os grupos em 
equipes. Como fazer, porém, para administrar as equipes? Maximiano 
lista quatro técnicas para o desenvolvimento de equipes: Ouvir e 
falar, conhecimento mútuo, criação de identidade e clima de abertura 
intelectual. A tabela abaixo33 ilustra os principais pontos destas 
quatro técnicas de desenvolvimento de equipes: 
Ouvir e falar Integrantes do grupo devem aprender a exprimir-
se e estar dispostos a manifestar suas opiniões e 
informações; 
Troca de informações é condição básica para o 
sucesso do grupo. 
Conhecimento 
mútuo 
Integrantes do grupo devem conhecer os colegas;
Conhecimento mútuo é a base da elaboração de 
uma missão coletiva. 
Criação de 
identidade 
Identidade do grupo fornece identidade coletiva e 
senso de participação para seus integrantes; 
Liderança deve buscar criar identidade para o 
grupo. 
Clima de abertura 
intelectual 
Abertura intelectual impede conformidade social; 
Espírito crítico deve ser estimulado. 
32 Teixeira, Gilberto. Estratégias para transformação de um grupo em equipe. Disponível em 
http://www.serprofessoruniversitario.pro.br/ler.php?modulo=15&texto=913. 
33 Maximiano, p. 444. 
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Existem diferentes tipos de equipes, e os tipos de grupos que 
estudamos também se aplicam a equipes (equipes temporárias x 
equipes permanentes, por exemplo). Existem, ainda, os seguintes 
tipos de equipe34: 
Equipes formais: são institucionalmente designadas e compõem a 
estrutura formal. Podem ser verticais, quando envolvem membros de 
diferentes posições hierárquicas (um chefe e seus subordinados, por 
exemplo) e horizontais, quando os participantes estão no mesmo 
nível hierárquico mas são de diferentes áreas da organização. 
Equipes autodirigidas: também chamadas de autogerenciadas, são 
equipes de participantes com múltiplas qualificações e que se 
revezam na realização dos trabalhos. As atribuições que antes eram 
do supervisor agora são responsabilidade dos próprios membros da 
equipe, que dividem as tarefas e realizam todas as etapas para a 
entrega de um produto completo. A Esaf já apresentou a seguinte 
definição, correta, de equipes autogerenciadas: 
Questão 6 (Esaf/EPPGG/2005) As equipes de trabalho 
autogerenciadas são grupos de funcionários que realizam trabalhos 
relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de 
seus antigos supervisores, incluindo o planejamento, controle e a 
tomada de decisões operacionais e sua conseqüente implementação. 
Equipes virtuais: fazem uso das novas ferramentas e tecnologias de 
comunicação e informação para que os membros, geograficamente 
distantes, possam trabalhar juntos. 
Equipes globais: envolvem trabalhadores de diferentes 
nacionalidades, que trabalham em projetos globais que têm impacto 
em múltiplos países e localidades. Podem tanto ser equipes virtuais 
como equipes que se reúnem presencialmente. 
5. Leitura complementar 
Pessoal, dessa vez só temos uma leitura complementar. Já havia indicado o 
texto no fórum: 
"Construindo o conceito de competência", por Maria Tereza Leme Fleury e 
Afonso Fleury. 
34 Robbins, p. 451-455. 
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http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-
65552001000500010&script=sci_arttext 
6. Lista de questões 
Questão 1 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opção que não indica 
corretamente uma técnica que possibilita o desenvolvimento de 
trabalho em equipe. 
a) Troca constante de informações, ouvir e falar. 
b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administração. 
c) Conhecimento mútuo, para o alcance de resultados coletivos. 
d) Criação de identidade que forneça senso de participação para os 
integrantes do grupo. 
e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a análise crítica. 
Questão 2 (Esaf/APO/2005) Analise as alternativas a respeito do 
trabalho em equipe e complete as lacunas valendo-se das palavras 
departamentais ou interdepartamentais, cooperação ou competição, 
duradouras ou momentâneas, evidentes ou sutis. 
I. As equipes __________ trazem diferentes perspectivas de 
abordagem de problemas ou oportunidades, enxergando os 
problemas como um todo. 
II. As equipes rompem o isolamento entre os departamentos, 
incentivando a _____________ entre eles. 
III. As equipes criam redes ____________ de trabalho que se 
espalham por toda a organização, estabelecendo uma rede informal 
de aliados. 
IV. As equipes conseguem manter funcionários de alto padrão, 
introduzindo mecanismos de controle mais _____________ e 
aceitáveis. 
Escolha a opção que corretamente preenche as lacunas acima. 
a) departamentais – competição – momentâneas –evidentes 
b) interdepartamentais – competição – momentâneas – sutis 
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c) interdepartamentais – competição – duradouras – evidentes 
d) departamentais – cooperação – momentâneas – sutis 
e) interdepartamentais – cooperação – duradouras – sutis 
Questão 3 (Esaf/EPPGG/2005) Robbins, em seu livro 
Comportamento Organizacional, de 2002, estabelece as formas mais 
comuns de equipes de trabalho. Entre as opções a seguir, indique a 
correta. 
a) As equipes orientadas por resultados são compostas por grupos de 
funcionários de departamentos diversos, que se reúnem algumas 
horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a 
eficiência e o ambiente de trabalho, mas não têm autoridade para 
implementar unilateralmente essas sugestões. 
b) As equipes virtuais são formadas por grupos de funcionários do 
mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da organização, 
que se juntam para trocar informações, desenvolver novas idéias ou 
ainda coordenar projetos complexos. 
c) As equipes de trabalho autogerenciadas são grupos de funcionários 
que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem 
responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o 
planejamento, controle e a tomada de decisões operacionais e sua 
conseqüente implementação. 
d) As equipes multifuncionais usam a tecnologia da informação para 
juntar fisicamente seus membros dispersos, para que possam 
compartilhar informações, tomar decisões, realizar tarefas e atingir 
seus objetivos comuns. 
e) As equipes de soluções de problemas são grupos compostos por 
funcionários de diversas organizações com o intuito de resolver 
demandas ou tarefas compartilhadas e interrelacionadas e que 
possuem autonomia para a tomada de decisões estratégicas. 
Questão 4 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opção incorreta. 
a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos 
sistemas de informação da organização para que tenham acesso às 
informações sobre a tarefa, aos recursos disponíveis e aos padrões de 
desempenho. 
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