A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DO TEMPO EM PROJETO DA CONSTRUÇÃO CIVIL

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DIEGO BRANDALISE 
 
 
A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DO TEMPO EM 
PROJETOS DE CONSTRUÇÃO CIVIL 
 
 
 
Trabalho apresentado ao curso MBA em 
Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação 
lato sensu, da Fundação Getulio Vargas 
como requisito parcial para a obtenção do 
Grau de Especialista em Gerenciamento de 
Projetos. 
 
 
 
ORIENTADOR: Profª. Maria Luiza Zacharias 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
Janeiro/2017 
 
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS 
PROGRAMA FGV MANAGEMENT 
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
 
O Trabalho de Conclusão de Curso 
A Importância do Gerenciamento do Tempo em Construção Civil 
elaborado por Diego Brandalise 
 
 
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento 
de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do 
curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management. 
 
 
Rio de Janeiro, 25 de janeiro de 2017 
 
 
André Barcaui 
Coordenador Acadêmico Executivo 
 
 
Nome do Profª. Maria Luiza Zacharias 
Orientador 
 
 
TERMO DE COMPROMISSO 
 
 
O aluno Diego Brandalise, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento 
de Projetos, Turma GP 114 do Programa FGV Management, realizado nas 
dependências da FGV Botafogo, no período de agosto de 2015 a janeiro de 2017, 
declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado A 
Importância do Gerenciamento de Tempo em Construção Civil é autêntico, 
original e de sua autoria exclusiva. 
 
 
Rio de Janeiro, 25 de janeiro de 2017 
 
 
Diego Brandalise 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico, em especial, este trabalho aos 
meus pais, Alfredo e Iara Brandalise. 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço, especialmente, aos meus irmãos Rodrigo e Tiago, e a minha avó 
Eulinda (in memorian). Lágrimas, quando verdadeiras, são tão belas quanto um 
sorriso. 
 
 
RESUMO 
 
O objetivo do presente estudo se refere à análise da importância e características 
da gestão de tempo na Construção civil. O tempo é o recurso fundamental de 
todos os indicadores, em função de que o mesmo representa o desempenho do 
projeto. De forma que, se este não for devidamente administrado, poderão ocorrer 
interferências no desempenho total do empreendimento. A questão que envolve a 
perda do prazo previamente definido no início da obra compromete tanto a 
qualidade do empreendimento bem como a viabilidade econômica, além de 
resultar em prejuízos às partes envolvidas. Cita-se como agravante a crise 
econômica, o que torna o mercado ainda mais competitivo, demandando um 
aumento na eficiência dos processos. Com isso, as construtoras buscam cada 
vez mais manter a qualidade, reduzindo custos e prazos pré-estabelecidos. A 
indústria da construção civil agrega em si um determinado conjunto de atividades 
de grande importância para o desenvolvimento econômico e social brasileiro, 
influenciando diretamente na qualidade de vida da população e na infraestrutura 
econômica do país. Dessa forma, um eficiente gerenciamento de projetos resulta 
no aumento da probabilidade de sucesso das atividades e na finalização dessas 
conforme prazos, custos e escopo planejados, bem como de acordo com a 
qualidade demandada. O gerenciamento de tempo atua necessariamente como 
indicador de desempenho do empreendimento, atuando como ferramenta para a 
visualização e integração das interfaces resultantes do gerenciamento do projeto. 
Uma vez deficiente a gestão do tempo, possibilita a frustração de prazo, sobre 
custo no orçamento, induzindo ao desgaste entre o construtor e o cliente, 
ocorrendo até processos judiciais. A metodologia de pesquisa aplicada no 
presente estudo se fundamenta na revisão da literatura. 
 
Palavras-chave: Tempo; Construção Civil; Gerenciamento. 
 
ABSTRACT 
The objective of this study is to analyze the importance and characteristics of time 
management in Civil Construction. Time is the fundamental resource of all 
indicators, because it represents the performance of the project. Therefore, if it is 
not properly managed, interference may occur in the total performance of the 
enterprise. The issue involving the loss of the deadline previously defined at the 
beginning of the work compromises both the quality of the enterprise as well as 
the economic viability, in addition to resulting in damages to the parties involved. It 
is cited as an aggravating factor, the economic crisis, which makes the market 
even more competitive, demanding an increase in the efficiency of the processes. 
As a result, construction companies are increasingly looking to maintain quality, 
reducing pre-set costs and deadlines. The construction industry itself includes a 
set of activities of great importance for Brazilian economic and social 
development, directly influencing the quality of life of the population and the 
country's economic infrastructure. In this way, efficient project management results 
in an increase in the probability of success of the activities and in the completion of 
these activities according to the planned deadlines, costs and scope, as well as 
according to the quality demanded. Time management necessarily acts as an 
indicator of performance of the enterprise, acting as a tool for visualizing and 
integrating the interfaces resulting from project management. Being an area that is 
gaining strength in the market, the reason for this change is justified, 
contextualizing the current scenario of the civil construction and the evolution of 
the management systems for this service. Thus, considering that time is the main 
indicator, since if it is not properly managed it may interfere in the overall 
performance of the project. Once the time management is deficient, it allows the 
frustration of term, over cost in the budget, inducing the wearer between the 
constructor and the client, even taking legal action. The research methodology 
applied in the present study is based on the literature review. 
 
Keywords: Time; Construction; Management. 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1. Gráfico do inter-relacionamento entre a abrangência do escopo junto ao 
prazo .................................................................................................................... 33 
Figura 2. Custo das mudanças decorridas pela a variação do escopo ................ 34 
Figura 3. Inter-relacionamento entre a qualidade com o tempo ........................... 36 
Figura 4. A importância da comunicação para a melhoria do desempenho do 
projeto .................................................................................................................. 39 
Figura 5. O avanço do empreendimento em relação a chance de reduzir o custo 
de falhas ............................................................................................................... 41 
Figura 6. Deficiências no planejamento e controle ............................................... 43 
Figura 7. Missão do Gerenciamento de Obras ..................................................... 48 
 
 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 10 
2 REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................ 14 
2.1 Planejamento ................................................................................................ 15 
2.1.1 O planejamento de curto prazo ......................................................... 23 
2.1.2 O planejamento de médio prazo .......................................................25 
2.1.3 O planejamento de longo prazo ........................................................ 27 
3 TEMPO NA CONSTRUÇÃO CIVIL ................................................................... 29 
3.1 Gerenciamento do Tempo ........................................................................... 29 
3.2 Gerências de tempo e suas interfaces com as demais áreas .................. 32 
3.2.1 Tempo vs escopo.............................................................................. 33 
3.2.2 Tempo vs custo................................................................................. 34 
3.2.3 Tempo vs qualidade .......................................................................... 35 
3.2.4 Tempo vs recursos humanos ............................................................ 36 
3.2.5 Tempo e aquisições .......................................................................... 37 
3.2.6 Gerenciamento das Comunicações .................................................. 38 
4 INFLUÊNCIA DOS PARADIGMAS NA GESTÃO DO TEMPO ........................ 40 
4.1. Projeto .......................................................................................................... 40 
4.2 Planejamento ................................................................................................ 42 
4.3 Suprimentos ................................................................................................. 44 
4.4 Terceirização e Subcontratação ................................................................. 45 
4.5 Mão de Obra .................................................................................................. 46 
4.6 Gerenciamento de Obra ............................................................................... 47 
5 CONCLUSÃO ................................................................................................... 49 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 51 
 
10 
 
1 INTRODUÇÃO 
Atualmente as empresas buscam a competitividade com a finalidade de 
assegurar a sua sustentação e sobrevivência no longo prazo. A competitividade 
pode ser considerada como a capacidade de atender concomitantemente aos 
requisitos de mercado e/ou clientes - fatores competitivos – bem como aos 
requisitos internos da empresa, ou seja, seus objetivos estratégicos. Ao longo das 
últimas décadas, as exigências do mercado foram se agregando aos fatores já 
esperados de desempenho empresarial, ampliando consideravelmente a 
complexidade da gestão na busca por competitividade (GASNIER, 2000). 
É necessário considerar as seguintes condições que rodeiam o cenário 
da competição empresarial, quais sejam: 
a) A qualidade não é mais um objetivo, é obrigação – pressionada pelo 
aumento do nível de exigência dos consumidores; 
b) A tendência de compressão de margens já é fato – considerando a 
necessidade de redução de custos e preços; 
c) Minimização acentuada do ciclo de vida dos produtos; 
d) As administrações cada vez menores, fora da economia, com redução 
de subsídios; 
e) Explosão tecnológica, com o conhecimento se multiplicando a cada 
dia; 
f) As relações de poder passando de imposição para negociação e de 
individualismo para parceria; 
g) Permuta do conceito de empresas pelo de cadeias produtivas e 
consequente ampliação das exigências de qualidade nas relações 
cliente x fornecedor, isto é, uma empresa não pode ser competitiva de 
forma isolada; 
h) Globalização dos mercados e formação de blocos econômicos; 
i) Expansão da gestão ambiental; 
j) Questionamento da função social das organizações. 
11 
 
Observa-se que as condições acima descritas demonstram que o 
ambiente empresarial atualmente é mais turbulento e complexo, demandando dos 
executivos e gerentes uma compreensão melhor e um gerenciamento efetivo das 
atividades da empresa, envolvendo necessariamente o planejamento e controle 
(VARGAS, 2016). 
Em contrapartida, verifica-se que neste ambiente cada vez mais 
complexo, não é mais suficiente gerenciar a empresa como sendo um objeto 
específico; é necessário gerenciar o negócio da empresa, envolvendo diversos 
fatores, influências, recursos e variáveis externas e internas, e isto demanda que se 
estabeleçam objetivos estratégicos específicos de forma a nortear as ações 
gerenciais (OLIVEIRA, 2007). 
Para Porter (2005), o posicionamento estratégico das empresas é 
reconhecido como o fator predominante para a geração de vantagens competitivas 
sobre a concorrência, que são um aspecto essencial para a sobrevivência de uma 
empresa no longo prazo. Dessa forma, é possível que as empresas venham a 
adotar estratégias diferentes de posicionamento, mas que, de forma geral, 
classificam-se em dois extremos, ou seja: o primeiro se refere a vantagem 
competitiva por preço e o segundo o de geração de vantagem por diferenciação. 
O processo de estabelecer, sustentar e mesmo ampliar suas vantagens 
competitivas demanda das empresas um processo contínuo de elaboração, 
implantação e revisão de suas estratégias, o que torna o planejamento estratégico 
um dos elementos chave na gestão empresarial atual (CORREA, 2012). 
Entretanto, o planejamento estratégico, por si só, não assegura o 
sucesso empresarial, pois um plano não implantado é só um plano, ou ainda, 
planejamento sem ação é só ilusão. Por si, o planejamento estratégico não gera 
ações nem mudanças visíveis na empresa, sua resultante é somente um conjunto 
de planos e intenções (ANSOFF, 1983). 
Em relação à indústria da construção civil, observa-se que a mesma tem 
sofrido alterações substanciais decorrentes de um processo de intensificação da 
competitividade no setor. Esta conjectura origina-se na busca cada vez mais intensa 
por bens mais modernos e com maior qualidade em seus empreendimentos, 
encarecendo cada vez mais o nível de exigência dos seus clientes. Nesta mesma 
12 
 
trilha, ainda se verifica a presença de uma redução cada vez maior dos recursos 
financeiros na realização dos projetos, obrigando o crescimento do investimento no 
planejamento deste mercado, onde por meio do processo de gerenciar é possível 
controlar os principais indicadores para obtenção do sucesso esperado, ou seja, 
prazo, custo e qualidade (BELIZÁRIO SILVA, 2015). 
Souza (2009) ressalta que para se obter os resultados esperados é 
necessário um eficiente sistema de gestão onde o planejamento tem lugar de 
destaque, podendo avaliar o desempenho da obra, seja em função da produtividade 
de uma forma em geral, relacionadas nas perdas de materiais ou na baixa 
qualidade de execução da tarefa devido a mão de obra. 
Assim, ao planejar uma obra, o gestor absorve um elevado grau de 
conhecimento geral e minucioso sobre o empreendimento, o que lhe possibilita ser 
mais eficiente na condução dos trabalhos detectando dessa forma, situações 
desfavoráveis, intervindo com celeridade nas tomadas de decisões, adotando, 
dessa forma, todas as medidas preventivas e corretivas no sentido de tentar 
minimizar os impactos no custo e no prazo do projeto (RAMOS, 2015). 
Nesta conjectura, o estudo vai levar em consideração para efeito de 
pesquisa, o principal indicador na execução de um empreendimento de construção 
civil com sucesso, ou seja, o prazo, considerando que uma boa gestão do tempo irá 
desencadear o sucesso nos indicadores restantes. 
A gestão do tempo em projetos e sua respectiva relevância são 
incontestáveis, demandando que elevados índices de acertos e estimativas 
referentes às atividades fiquem dentro de margens de erro cada vez menores, além 
disso, as organizações vêm explorando cada vez mais este gerenciamento 
(RAMOS, 2015). 
Deve-se levar em consideraçãoque quanto maior for o tempo gasto com 
planejamento em todas as etapas do ciclo de vida do projeto, maiores as 
possibilidades de se obter sucesso do mesmo. Da mesma forma, elaborar a 
programação ou o cronograma do projeto como é denominado, é uma atividade que 
deve necessitar de tempo e esforço condizentes com sua relevância para o 
respectivo empreendimento (PALHOTA, 2016). 
13 
 
Essa é considerada uma função fundamental na gestão do projeto, ou 
seja, o controle da evolução do mesmo, monitorando continuamente durante toda 
sua trajetória, a quantidade já desenvolvida e o tempo gasto na execução, 
comparando com a quantidade ainda a realizar e o prazo restante para concluir. Isto 
possibilitará identificar os desvios negativos para as tomadas de ações corretivas 
quando necessárias em relação ao que foi planejado. 
14 
 
2 REVISÃO DA LITERATURA 
A indústria de construção civil é diferente das demais indústrias em 
função de inúmeros aspectos, a saber: apresenta um caráter nômade; não existe 
uma produção seriada, cada unidade fabril possui um produto único; as mudanças 
neste setor são complexas de serem implantadas em função do seu grande 
conservadorismo e apego às técnicas já empregadas nos canteiros de obras, se 
tornando mais complicada a evolução do setor e a otimização da produção 
(GEHLEN, 2002). 
Além dessas especificidades intrínsecas ao setor, existem ainda grandes 
dificuldades extras como a baixa qualificação dos trabalhadores, sendo que a sua 
produção depende necessariamente muito das condições meteorológicas e o seu 
grau de precisão quanto a medidas, prazos, resistências são bem inferiores ao 
comparar-se com outros seguimentos industriais (SILVA et al, 2013). 
Sabe-se que a indústria da construção civil tem sofrido alterações nos 
últimos anos em função do aquecimento do mercado imobiliário nacional. Em 
decorrência direta deste aquecimento, ocorreu um aumento considerável tanto na 
quantidade de novas construtoras atuantes neste mercado quanto na quantidade de 
novos empreendimentos de construtoras já consolidadas (SILVA, 2015). 
Em função do aumento de oferta do produto, os clientes passaram a ser 
mais exigentes em relação à qualidade dos imóveis, funcionalidade, preço e 
especialmente ao prazo de entrega dos mesmos (ALVES, 2012). 
Neste contexto observa-se a redução do investimento em projetos na 
grande maioria das construtoras, fato este que gerou a necessidade do investimento 
no planejamento deste produto, pois gerenciando o ciclo de vida do projeto, 
consegue-se controlar os principais indicadores de desempenho do sucesso 
almejado: qualidade, custo e prazo (RAMOS, 2015). 
É sobre este último indicador que se concentra o eixo central deste 
estudo, de forma a avaliar a relevância do planejamento para a construção civil e 
sua relação com as demais áreas conhecimento da gestão de projetos, questão 
esta que vem ganhando cada vez mais espaço nas construtoras com investimento 
em equipes de planejamento como parte do quadro técnico. 
15 
 
Assim, ao planejar uma obra, o gestor deve necessariamente ter um alto 
grau de detalhamento do empreendimento e dessa forma, existe a possibilidade de 
o mesmo vir a identificar situações desfavoráveis antecipadamente, atuando 
prontamente na correção ou prevenção destas situações atenuando o prejuízo de 
custo ou tempo da obra. Por conseguinte, deve-se gastar energia suficiente para 
desenvolver um bom planejamento, assegurando assim, o sucesso no 
empreendimento. Esta garantia ocorre por meio do monitoramento do cronograma 
de obra, previamente desenvolvido (AKTINSON, 2010). 
Ressalta-se que o tempo é o principal indicador, pois se não for 
administrado corretamente, o mesmo poderá interferir diretamente no desempenho 
global do projeto. Verificando-se a deficiência na gestão do tempo, abre-se a 
possibilidade para frustração de prazo, sobre custo no orçamento, resultando em 
desgaste entre o construtor e o cliente, ocorrendo até processos judiciais (SILVA, 
2015). 
 
 
2.1 Planejamento 
O planejamento configura-se como a função administrativa de determinar 
adiantadamente o que um grupo deve fazer e quais metas que devem ser atingidas. 
É importante salientarmos que um administrador planeja o trabalho dos outros. O 
especialista em administração deve planejar o trabalho do grupo e os membros do 
grupo devem especializar-se no desempenho do trabalho como este foi planejado. 
Segundo Arantes (2008, p. 138) o planejamento é “entre as funções 
gerenciais a que tem a primazia. Tanto as funções de direção com a de controle 
dependem do planejamento. Dirigir é implementar os planos e supervisionar sua 
execução”. 
Deve-se ressaltar que planejar não é adivinhar, o planejamento não se 
restringe as previsões de vendas nem a elaboração de orçamentos. Ele é um 
processo de reflexão que leva o administrador a tomar decisões hoje sobre as 
coisas que ele quer que aconteça no futuro (GITMAN, 2010). 
Como normalmente o planejamento é feito para os outros, ele deverá ter 
condições de fornecer uma base para trabalhar em grupo. Desse modo, para que 
16 
 
isso aconteça, deverá utilizar-se, primeiramente, uma clara exposição dos objetivos 
do planejamento para que todo o grupo tome conhecimento da direção em que 
deverão dirigir seus esforços. Também, não deverá suscitar dúvidas quanto ao 
objetivo, o que deverá ser feito, de que modo e quem será o responsável de realizar 
cada tarefa/trabalho dentro do planejamento, tudo isto com a finalidade de melhorar 
a coordenação e evitar a duplicidade de esforços. (ARANTES, 2008) 
Para Jucius e Schlender (2000, p. 66): 
O planejamento é a predeterminação de metas desejadas e a maneira por 
que elas podem ser atingidas. Deve-se estabelecer adiantadamente o que 
deve ser feito, como, onde, quando e por quem em maiores ou menores 
detalhes. Deve haver uma fixação suficiente de tempo para que o 
planejamento seja efetuado antes que a ação possa ou deva ser iniciada. 
 
Em função de que o planejamento tem lugar antes da ação, ele deve ser 
fundamentado em previsões ou estimativas do que poderá acontecer em meses ou 
até mesmo em anos futuros. O planejamento para o futuro é o tema moderno muito 
embora os planejadores saibam que não podem fazer previsões acuradas 
(ARANTES, 1998). 
Entretanto todos os bons planejadores têm a certeza de que uma boa 
previsão é melhor do que nenhuma e de que é melhor ter alguns planos que provam 
ser maus a administrar sem plano algum (JUCIUS; SCHLENDER, 2000). 
O planejamento é um fator positivo no aumento de eficiência do grupo. 
Mas ele também contribui para o esforço da equipe, aumentando a eficiência das 
funções administrativas de organizar, dirigir e controlar. 
Ainda de acordo com Jucius e Schlender (2000, p. 68) os aspectos 
favoráveis do planejamento podem ser ilustrados no campo da exploração. Quando 
os exploradores regressam ao lar, invariavelmente eles têm muitas narrativas de 
aventuras para regalar seus ouvintes. E as narrativas revelam incidentes que 
poderiam facilmente ter resultado em desastre, se não tivessem sido manobrados 
de maneira fortuita e com êxito no momento em que ocorreram. Depois que as 
partes excitantes das narrativas foram contadas, invariavelmente os exploradores 
observam que de preferência eles teriam evitado as aventuras. E concluem que 
mais planejamento teria servido para prever os aborrecimentos, as aventuras e os 
17 
 
riscos de desastre. E da mesma forma no que toca a vida empresarial, o 
planejamento serve para reduzir azares que de outra maneira teriam que ser lidados 
numa base incerta e curativa. 
Em todos os estágios do planejamento é imperativolembrar as 
finalidades que se espera sejam por ele atingidas. Isto assim é porque o sucesso 
final de um plano depende do grau em que ele atinge os objetivos desejados. Se os 
resultados estão abaixo dos objetivos, o plano então falhou naquela quantidade ou 
proporção. Assim, um plano é meio para um fim, e deveria ser encarado desta 
maneira. Tudo o que se faz no planejamento deve ser testado para ver se haverá ou 
não contribuição para a consecução das finalidades desejadas (XAVIER, 2014). 
Para sermos mais claros argumenta-se que o planejamento é um 
processo que começa com os objetivos e define os planos para alcançá-los. Esta 
definição faz do estabelecimento dos objetivos a ser alcançado o ponto de partida 
do planejamento, neste contexto, entende-se que a fixação dos objetivos é a 
primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente 
como chegar até lá (RAYMOND, 2014). 
Para Chiavenato (2011, p 252): 
As empresas buscam geralmente alcançar vários objetivos ao mesmo 
tempo. Assim, há uma hierarquia de objetivos, pois alguns deles são mais 
importantes e predominam sobre os demais. Na realidade, existem 
objetivos da empresa como um todo, de cada uma de suas divisões ou 
departamentos e de cada especialista. Os objetivos da empresa 
predominam sobre todos os demais. 
 
O planejamento formaliza resultados específicos a serem alcançados 
pelas áreas funcionais da empresa podendo ser demonstrados através de 
documentos escritos ou de metodologias de desenvolvimentos e implantação 
estabelecidas. As atividades buscam a aplicação de recursos da maneira mais 
eficiente possível em dado momento. É importante ressaltar que, as informações 
básicas para o planejamento parte dos planos operacionais (ANSELMO, 2009). 
Para Boff (2013), verifica-se que na sociedade atual, a presença de uma 
característica marcante no ambiente empresarial é a crescente globalização da 
economia. Esta globalização da economia aponta para um novo tipo de 
18 
 
organização: a organização de padrão mundial. Por mais rápidos e sofisticados que 
sejam os avanços tecnológicos qualquer organização tem condições de 
acompanhá-los. 
Com as grandes mudanças que estão ocorrendo no mundo dos 
negócios, percebe-se que as velhas estratégias e visões já não parecem mais 
funcionar. O momento é de se aprender novas maneiras, de expressar e preservar 
valores, de ser criativo. Enfim, liderar, pensar e trabalhar. 
Para acompanhar esse processo é necessário que as empresas adotem 
uma gestão estratégica de marketing que enfatize uma constante avaliação das 
mudanças que estão acontecendo em seu ramo de atividade, uma reflexão contínua 
sobre as tendências que estas transformações apresentam e seu potencial no 
negócio, acompanhadas de alterações na forma de condução da empresa, ou seja, 
sua estratégia competitiva (RAYMOND, 2014). 
Para Gimenez (1998), a estratégia competitiva pode ser vista como um 
padrão em conjunto de decisões que levam a comprometimentos de ações e de 
recursos organizacionais. Isto é, ao longo da vida de uma empresa, seus 
administradores tomam decisões sobre alocação de recursos e sobre atividades a 
serem desenvolvidas por seus colaboradores que levam a empresa em questão a 
se comportar de determinada maneira em seu mercado. 
Ansoff (1997, p. 04) ressalta que: 
Isto se deve ao fato de que a empresa precisa ter um campo de atuação 
bem definido e uma orientação de crescimento, no sentido de busca e 
criação de novas oportunidades, devendo, as decisões estratégicas se 
preocuparem principalmente com problemas externos, e não internos da 
empresa, e basicamente com a escolha do composto de produtos a ser 
fabricado e dos mercados em que serão vendidos. Neste caso, o autor 
esclarece que o termo estratégico significa: Tudo que se refere às relações 
entre a empresa e o seu ambiente. Este é um emprego mais específico e 
diferente da utilização mais comum, em que, “estratégico” denota o que é 
“importante”. 
 
O referido autor ressalta ainda que uma descrição bem definida do papel 
da empresa em seu ecossistema constitui um pré-requisito para seu crescimento e 
êxito, englobando um amplo conjunto de ramificações naturais da posição da 
empresa em termos de produtos e mercados, resultantes de alguma característica 
fundamental do ramo em que atua (ANSOFF, 1997). 
19 
 
Quando a empresa se encontra com desafios estratégicos, ela não deve 
apresentar apenas um novo método para pensar sobre o problema, mas também 
novas competências e culturas gerenciais, capazes de traduzir o pensamento em 
ação estratégica. 
Ansoff (1997) descreve que quando o planejamento estratégico é 
realizado repentinamente, a empresa tende a carecer da compreensão e das 
habilidades necessárias, levando a administração a considerar a atividade 
estratégica como externa aos valores da organização, passando a sentir-se 
insegura e ameaçada pela falta de familiaridade e pelas consequências da nova 
atividade. 
Kotler (2000, p. 100) escreve que: 
Planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo gerencial 
de desenvolver e manter uma adequação viável entre os objetivos, 
experiências e recursos da organização e suas oportunidades em um 
mercado continuamente mutante. O propósito do Planejamento Estratégico 
é moldar e remodelar os negócios e produtos da empresa com objetivo de 
crescimento e lucro. 
 
Assim, se acredita que o propósito do planejamento estratégico é 
determinar o foco externo do negócio em termos de clientes atendidos e valor 
oferecido, bem como identificar as áreas em que a organização deve destacar-se 
para ser bem-sucedida (SOTILLE, 2013). 
Para Belmiro (2014) em relação a estes aspectos, como estratégia de 
programação busca-se trabalhar com poucas equipes no início do processo 
produtivo objetivando possibilitar um maior controle e para viabilizar o treinamento 
da mão-de-obra. Na medida em que o processo passe a atuar como esperado, as 
equipes poderão ser desdobradas e receber outros trabalhadores. 
No processo de execução de qualquer projeto, é necessário que exista 
um planejamento para melhor definir o método de execução do projeto: uma 
programação que definirá o cronograma da execução, e um controle que permitirá o 
acompanhamento e verificação do andamento do projeto (MAURIZ, 2013). 
Segundo Souza et al. (2011), é necessário ressaltar o enfoque sistêmico 
especialmente em relação à qualidade dentro das organizações. Entretanto, a 
20 
 
qualidade no gerenciamento e execução de obras implica necessariamente em 
ações formais no recebimento de materiais e equipamentos, na execução dos 
serviços por meio de planos de ataque, de suprimentos e físico-financeiros. Assim, 
um maior detalhamento dos procedimentos de execução e de inspeção é condição 
primordial e fundamental para a qualidade dos processos de planejamento. 
Ballard e Howell (1996) descrevem que o devido planejamento produz 
metas que possibilitam o gerenciamento dos processos produtivos, enquanto o 
controle assegura o cumprimento dessas metas, bem como avalia sua 
conformidade com o planejado, propiciando dessa forma, as informações 
necessárias para a preparação de planos futuros. 
Observa-se que as três principais causas de atrasos na indústria da 
construção civil são as seguintes: 
 Alterações nas tecnologias construtivas: Para solucionar esses 
problemas é indispensável aprimorar e refinar a fase de elaboração do 
projeto, aperfeiçoando os resultados dos estudos de campo e 
ampliando os números de testes e sondagens; 
 Deficiências na logística: Observa-se que o layout do canteiro 
necessariamente na logística da obra. Considerando que a mesma 
pode tanto ser umagente catalisador, possibilitando o fácil acesso de 
pessoas e equipamentos, como pode ser um real obstáculo ao bom 
andamento dos trabalhos, repercutindo negativamente, inclusive, 
sobre a produtividade. Assim, esse é um dos condicionantes para a 
ocorrência de atrasos. Sendo que o administrador da obra deve estar 
atento para a disposição ideal do canteiro, de forma a possibilitar um 
bom fluxo de materiais. Além disso, se faz necessário verificar 
constantemente se os serviços em execução e aqueles a serem 
executadas demandarão alterações de layout. Nota-se que essa 
modalidade de providência aprimora a integração no canteiro e evita a 
ocorrência de possíveis paralisações nos trabalhos, bem como 
impacta na redução de desperdícios e perdas; 
 Problemas com fornecedores: Muitos dos materiais e insumos 
utilizados no processo de execução dos serviços não podem ser 
21 
 
estocados ou produzidos no canteiro. Sendo que alguns deles 
precisam ser adquiridos por meio de contratação de terceiros, de 
forma que sejam produzidos e entregues na obra no momento certo. 
Tais como os serviços de concretagem, por exemplo. Assim, os 
problemas na entrega ou no recebimento dos produtos e serviços, 
podem resultar em grandes atrasos à obra. (MOBUSS 
CONSTRUÇÃO, 2016). 
Nesses casos, uma das principais soluções tecnológicas nos canteiros de 
obras se refere à utilização dos softwares de gestão, que são uma excelente 
solução para enfrentar esses problemas, atribuindo versatilidade, praticidade e 
flexibilidade. Esses softwares possibilitam amplo acesso a uma diversidade de 
dados e informações sobre a obra, de forma instantânea, a qualquer hora e de 
qualquer lugar, oferecendo mobilidade ao gestor, por meio do uso de dispositivos 
móveis no canteiro, como tabletes ou smartphones, sendo esse fator uma realidade 
nos canteiros de obra, possibilitando tirar partido de uma excelente gestão da obra 
(MOBUSS CONSTRUÇÃO, 2016). 
Para Heineck; Machado (2001 apud NOGUEIRA FILHO; ANDRADE, 
2010) a busca de qualidade nos canteiros de obras deve passar necessariamente 
pela adoção de estratégias de produção. Dessa forma, além de estratégias de 
gestão da produtividade, da organização do trabalho, treinamento, motivação dos 
recursos humanos e da adoção de inovações tecnológicas, o planejamento e o 
controle podem assegurar a melhoria do desempenho do esforço construtivo. 
Em relação às estratégias relativas à programação das obras devem ser 
destacadas todas aquelas que irão determinar a duração, o ritmo e ordem com que 
os trabalhos serão desenvolvidos (FOLGIARINI, 2005). Dessa forma, a definição da 
intensidade na alocação de recursos é uma estratégia que depende 
especificamente da disponibilidade financeira do empreendedor e é importante que 
os recursos fiquem nivelados, ou seja, sejam alocados de forma constante para 
evitar perdas com mobilização e desmobilização (FILHO; ANDRADE, 2010). 
Além disso, outra estratégia de programação se refere à definição da 
unidade de produção e a sequência das atividades, sendo recomendável a 
utilização de lotes de produção menores organizados em redes de precedências 
22 
 
lineares. Além disso, a ordem de ataque às unidades de produção e o ritmo podem, 
em inúmeros casos, estar diretamente condicionados às estratégias das vendas ou 
às imposições técnicas do projeto, do canteiro e dos recursos (equipamentos, mão-
de-obra) (FILHO; ANDRADE, 2010). 
Para Vieira (2013, p. 75): 
Sua utilização é necessária para evitar os inconvenientes da tomada de 
decisões ao acaso e a escolha de ações e soluções adotadas 
emergencialmente, facilitando também a visualização da programação e 
melhorando o fluxo de informação em toda a obra. 
 
Entretanto, verifica-se que em determinadas empresas construtoras 
atuantes no subsetor de edificações, esse processo tem se resumido à produção de 
orçamentos, programações e outros documentos referentes às etapas de execução 
do empreendimento (BALLARD; HOWELL, 1996). 
Este fato ocorre, pelo menos em parte, devido à indústria da construção 
civil estar inserida em um paradigma de planejamento, no qual os planos são 
elaborados através da utilização de técnicas de redes, tornando difícil o 
planejamento e controle da produção, especialmente por ausência de estrutura da 
empresa para atualização dos planos produzidos com dados coletados no canteiro 
de obra (FILHO; ANDRADE, 2010). 
Observa-se que o planejamento na construção civil consiste na 
organização para a execução, incluindo orçamento e a programação da obra. O 
orçamento este que contribui para a compreensão das questões econômicas e a 
programação relacionada com a distribuição das atividades no tempo (VARGAS, 
2016). 
Coelho (2003 apud NOGUEIRA FILHO; ANDRADE, 2010), destaca que o 
modelo de Planejamento e Controle da Produção (PCP) foi elaborado com base nas 
etapas do processo de planejamento proposto por Laufer e Tucker (1987). Sendo 
que no processo de elaboração do planejamento buscou-se estabelecer uma 
vinculação com os níveis hierárquicos propostos por diversos autores. 
O modelo proposto por Laufer e Tucker (1987) apresenta três etapas: 
preparação do processo, processo de planejamento e controle da produção e 
avaliação do processo. Sendo que na etapa de processo de planejamento e 
23 
 
controle (coleta de informações, preparação dos planos, difusão dos planos e ação) 
existem ciclos em cada nível: longo, médio e curto prazos, os quais serão descritos 
a seguir. 
 
 
2.1.1 O planejamento de curto prazo 
Segundo Ballard e Howell (1994) é necessário estabilizar o ambiente de 
trabalho, buscando a criação e manutenção de um planejamento de 
comprometimento. Ou seja, este é o nível de planejamento onde são tomadas as 
últimas decisões, atribuindo as atividades diretamente para a produção, sendo que 
nesse planejamento deve-se necessariamente buscar a eliminação ou a 
minimização da influência de imprevistos que impeçam a execução completa das 
tarefas. 
Ballard e Howell (1994 e 1997) afirmam que o uso de técnica de 
produção protegida (shielding production) em relação ao planejamento de 
comprometimento é essencial para a implementação dos princípios da Nova 
Filosofia de Produção. 
Dessa forma, a ideia da produção protegida fundamenta-se na 
necessidade de atribuir tarefas que sejam completamente executadas pelas equipes 
de produção, minimizando dessa forma a incerteza e buscando evitar a 
descontinuidades nos fluxos de trabalho. Os grupos de atividades são 
desenvolvidos de forma a compatibilizar o fluxo de trabalho com os recursos 
disponíveis. Os autores, em suas inúmeras atividades, determinando ainda o 
período para esse nível de planejamento como sendo de uma semana, por 
exemplo, (OLIVEIRA, 2010). 
Assim, todas as atividades em execução são inseridas na programação 
comparando-se o que pode ser executado, ou seja, todos os recursos disponíveis, 
tarefas antecedentes concluídas, com o que deveria ser executado, demonstrado no 
plano inicial decorrente do planejamento tático (OLIVEIRA, 2010). 
Por conseguinte, a partir dessa comparação ao planejador seleciona o 
que será desenvolvido, com o comprometimento de todos os envolvidos na 
24 
 
produção. A seleção dos pacotes de trabalho é realizada a partir de uma reserva de 
tarefas a serem desenvolvidas, reservando está formada por meio do planejamento 
de médio prazo (BALLARD; HOWELL, 1994). 
Buscando proteger a produção das incertezas intrínsecas nos fluxos de 
trabalho, o planejamento de comprometimento deve buscar adotar os seguintes 
critérios, segundo Ballard e Howell (1997): 
a) Definição: As atividades devem ser especificadas de forma que sejapossível caracterizar a quantidade e materiais e equipamentos 
necessários, a equipe de produção e a quantidade de trabalho, e 
também possibilitar identificar o término do trabalho ao final do período 
planejado; 
b) Confiabilidade: Deve-se verificar se os materiais necessários estão 
no canteiro, se o projeto possui todos os detalhes definidos e se a 
tarefa antecedente já foi concluída. 
c) Sequência: Os pacotes de trabalho devem ser selecionados levando-
se em conta o sequenciamento entre as tarefas, considerando a 
construtividade e a dependência entre as equipes de produção. Da 
mesma forma, deve-se verificar a existência de uma reserva de 
trabalho, ou seja, tarefas adicionais que possam ser executadas no 
caso de falhas na execução dos pacotes de trabalho ou produtividades 
acima das esperadas. 
d) Tamanho: O dimensionamento dos pacotes de trabalho deve levar em 
conta a capacidade das equipes de trabalho em realizar os mesmos 
dentro do período planejado. Deve-se considerar também se estarão 
sendo liberadas frentes de trabalho suficientes para as próximas 
equipes de produção no período de planejamento seguinte. 
e) Aprendizado: a partir desse critério deve-se levar em consideração a 
identificação e análise das razões que impossibilitaram o término do 
trabalho especificado dentro do prazo. O intuito deve ser o de 
aprender com os erros anteriores, evitando sua recorrência. 
 
25 
 
Para Ballard e Howell (1997), o desenvolvimento de um planejamento de 
comprometimento tem como responsável direto pela maioria dos procedimentos o 
mestre de obras. Assim, as tarefas inseridas no planejamento devem ser 
estabelecidas por consenso, por meio da realização de reuniões entre o planejador 
e os chefes das equipes de trabalho ou subempreiteiros. 
 A elaboração das atividades a serem desenvolvidas tem seu início 
levando em consideração as prioridades estabelecidas no planejamento de médio 
prazo, além das informações fornecidas pelo gerente da obra e pelo conhecimento 
do próprio mestre, do andamento das tarefas executadas pelas equipes de 
produção (OLIVEIRA, 2010). 
 
 
2.1.2 O planejamento de médio prazo 
Por definição, o planejamento de médio prazo é desenvolvido em um 
horizonte maior e não demanda um mesmo nível de detalhamento do planejamento 
de curto prazo. A sua principal finalidade é a de verificar se as condições para o 
início ou prosseguimento de atividades estão sendo plenamente satisfeitas e, caso 
necessário, os problemas sejam discutidos e as providências necessárias de 
ajustes sejam programadas neste sentido (MENDES Jr., 1999). 
Ballard e Howeel (1997) descrevem que estes ajustes devem 
necessariamente observar a compatibilização entre os recursos disponíveis, a 
capacidade de produção das equipes e o cumprimento de prazos e custos. 
E complementam: 
Desta forma, este nível de planejamento, também denominado de 
lookahead planning, tem como função ajustar o plano inicial da obra, com 
um maior nível de detalhamento. O planejamento de médio prazo deve ser 
utilizado para voltar à atenção da gerência para o que se espera que esteja 
sendo realizado dentro de algumas semanas, estimulando ações no 
presente para se atingir o futuro desejado (BALLARD e HOWELL, 1997, p. 
15). 
 
Ou seja, deve-se buscar ajustar o que deveria ser executado 
aproximando-se cada vez mais do que pode e o que será executado, minimizando-
se das variações no fluxo de trabalho (VIEIRA, 2013). 
26 
 
Para Limmer (1997) é possível identificar as seguintes finalidades para 
este planejamento, ou seja: 
a) Modelar o fluxo de trabalho com o melhor sequenciamento possível e 
ritmo das atividades dentro das capacidades do momento; 
b) Ajustar a mão de obra e os recursos ao fluxo de trabalho; 
c) Produzir e manter uma reserva de tarefas executáveis para todas as 
equipes, identificando e providenciando os projetos e materiais 
necessários e verificando se tarefas predecessoras foram ou estão 
sendo executadas, de forma que as tarefas dessa reserva possam ser 
incluídas posteriormente no planejamento de comprometimento; 
d) Agrupar os trabalhos interdependentes, dessa forma, o método de 
trabalho pode ser planejado para toda a operação; 
e) Caracterizar as atividades de diferentes equipes que devem ser 
planejadas conjuntamente. 
 
Dessa forma, deve-se buscar minimizar o impacto das variações de fluxo, 
como atrasos na entrega de materiais e mudanças de planos, uma ferramenta 
importante e comum é a utilização de buffers entre as operações. Os buffers 
apresentam três funções relacionadas à formação de uma reserva de trabalho, ou 
seja: compensar diferenças de ritmo entre as atividades; compensar a incerteza dos 
ritmos atuais; e permitir diferentes sequências de trabalho entre o fornecedor de 
materiais e as equipes de execução (BALLARD; HOWELL, 1994). 
Os referidos autores destacam ainda que esses buffers são caros, 
altamente complexos de se dimensionar e raramente apresentam uma solução 
adequada (BALLARD e HOWELL, 1994). Observa-se que os custos relacionados 
aos buffers incluem, ainda, os espaços para estocagem de materiais, duplo 
manuseio, controle de estoques e prevenção de desperdício. Deste modo, a 
redução das variações de fluxo ocorre com a substituição gradual dos buffers por 
planos mais confiáveis, obtidos com o ajuste dos planos produzidos pelo 
planejamento de longo prazo (OLIVEIRA, 2010). 
Ballard e Howell (1996, p. 25) descrevem ainda que: 
27 
 
Nesse ajuste do plano inicial somente devem ser mantidas no 
planejamento tarefas as quais o gerente acredita que passarão para a 
reserva de tarefas executáveis conforme o programado. No caso de uma 
atividade onde a possibilidade de execução é questionável, por exemplo, 
por falta de material, a mesma é excluída do planejamento de médio prazo, 
retornando somente quando os recursos estiverem assegurados ou o 
cronograma seja ajustado para acomodar o atraso na entrega. 
 
 
2.1.3 O planejamento de longo prazo 
Este nível de planejamento apresenta como horizonte todo o período da 
obra, apresentando como objetivo global gerar o plano inicial da obra, bem como o 
denominado plano mestre. (MENDES Jr., 1999). Observa-se que o planejamento de 
longo prazo envolve necessariamente as decisões de caráter tático, entre as quais 
se destaca as seguintes: datas para as principais etapas da construção, plano de 
ataque à obra e definição do número de equipes (ASSUMPÇÃO, 1996). 
Segundo Oliveira (1999) dentre os três níveis de planejamento, o de 
longo prazo é aquele onde os princípios da Nova Filosofia de Produção exercem 
menor influência. 
No entanto, deve-se verificar que as considerações da continuidade nas 
atividades no planejamento tático, através da técnica de Linha de Balanço, 
propiciam a geração de alguns desses princípios: redução do desperdício, 
minimização da variabilidade, melhora nos fluxos de materiais e de mão de obra, 
geração de planos flexíveis e uso de gerenciamento visual da produção (MENDES 
Jr; HEINECK, 1998). 
Ballard e Howell (1994) acrescentam ainda que o plano inicial é 
idealizado levando em consideração os objetivos do projeto e que mesmo estes 
objetivos podem sofrer variações ao longo do empreendimento, tais como as 
consequências de mudanças de tendências de mercado ou na disponibilidade de 
recursos financeiros, por exemplo. Assim, o monitoramento dos fundamentos 
possibilita a detecção antecipada das transformações, protegendo os planos da 
variabilidade. 
Assim, seguindo o PMBOK® (PMI, 2014), o processo de controlar o 
cronograma é efetuar o monitoramento do andamento do projeto objetivando a 
28 
 
atualização de seu progressoe gerenciamento das mudanças realizadas na linha 
de base do cronograma (CARVALHO; AZEVEDO, 2013). 
Dessa forma, segundo os referidos autores, o controle do cronograma 
está relacionado a: 
a) Determinação da situação atual do cronograma do projeto; 
b) Influência nos fatores que criam mudanças no cronograma; 
c) Determinação de que o cronograma do projeto mudou; e 
d) Gerenciamento das mudanças reais conforme ocorrem. 
 
Assim, com a finalidade de desenvolver um novo sistema de controle que 
se adaptasse melhor às características da construção civil, foi desenvolvido, nos 
Estados Unidos, o sistema de controle Last Planner, em meados da década de 90, 
por Glenn Ballard e Greg Howell (BALLARD; HOWELL, 1997). 
Ressalta-se que o Last Planner engloba em seu escopo de execução 
ferramentas e técnicas de controle e planejamento que objetivam a busca de 
melhores condições de controle sobre o empreendimento. Esse sistema integra 
novas funções aos níveis hierárquicos do Planejamento e Controle de Produção 
(PCP), com a finalidade de proteção da produção a partir do aumento de 
confiabilidade dos planos gerados (BALLARD, 2000). 
29 
 
3 TEMPO NA CONSTRUÇÃO CIVIL 
Segundo descreve Hozumi (2006), o Gerenciamento de Tempo agrega 
os processos necessários para garantir que o projeto seja implantado no prazo 
previsto. Dessa forma, são definidas todas as atividades para a realização dos 
subprodutos do projeto, de forma a serem desenvolvidas em uma sequência lógica 
e interdependentemente das demais atividades previstas, estimando-se assim, o 
tempo e os recursos disponibilizados e necessários para a sua execução. A partir 
daí, constrói-se um cronograma físico-financeiro, que possibilitará um controle das 
atividades e possíveis mudanças no projeto. 
Observa-se que o monitoramento e controle são processos que tem por 
finalidade verificar e acompanhar a execução do projeto, possibilitando assim, que 
determinados problemas potenciais possam ser antecipadamente caracterizados 
para que as ações corretivas sejam adotadas antes de os problemas tomarem 
proporções incontroláveis. Assim, todo o planejamento do empreendimento é 
acompanhado continuamente junto à sua execução, objetivando que os recursos e 
os custos empregados estejam dentro dos números previamente estabelecidos 
(CARVALHO; AZEVEDO, 2013). 
Losso e Araújo (1995 apud MORAES, 2007) descrevem que para a 
execução de qualquer empreendimento, é imprescindível que existam um 
planejamento prévio para especificar o método de execução, além de uma 
programação que determine o cronograma da execução e um controle que 
possibilite o acompanhamento e a verificação do andamento físico do 
empreendimento de forma global. 
 
 
3.1 Gerenciamento do Tempo 
O Gerenciamento de Tempo tem por finalidade primordial, assegurar que 
o projeto seja concluído dentro do prazo previamente estipulado. O mesmo refere-
se a um determinado planejamento e monitoramento das ações a serem tomadas 
ao longo do projeto. Assim como, em determinados mercados, tempo e prazo de 
entrega são elementos primordiais sobre qualquer outra característica do projeto, 
30 
 
sendo considerada uma área cada vez mais fundamental no Gerenciamento de 
Projetos (OLIVEIRA, 2003). 
Segundo Vargas (2016), o Gerenciamento de Tempo tem início 
conjuntamente à elaboração do Work Breakdown Structure (WBS), onde as 
atividades e entregas a serem efetuadas recebem períodos de duração (prazos 
estimados). 
Em relação à estimação do tempo e duração de cada atividade do Work 
Breakdown Structure (WBS) existem diversos métodos, entre as quais se destacam 
os seguintes: 
a) Dados históricos; 
b) Estatísticos; 
c) Simulações; e 
d) Julgamentos especializados. 
Observa-se que estas estimativas usualmente são efetivadas pelos 
líderes de cada equipe ou pelos gerentes funcionais de cada departamento. Dessa 
forma, compete ao Gerente de Projetos analisá-las e, se necessário, contestá-las 
com base em sua experiência e em dados históricos (OLIVEIRA, 2003). 
Finalmente, verifica-se que as atividades são devidamente concatenadas 
e interligadas, objetivando os prazos acordadas para início e término do respectivo 
projeto. Assim, em função desta programação de datas, é imprescindível que ocorra 
novamente um processo de consolidação das informações entre todos os 
envolvidos. 
É necessário inclusive avaliá-las junto à alta direção da empresa, visto 
que pode haver outros projetos em andamento, produzindo conflito na utilização de 
recursos e, por conseguinte, determinas prioridades ou estratégia alternativa terá 
que ser aplicada pela respectiva empresa (FORTES, 2011). 
Com a obtenção de um cronograma completo do projeto, possibilita-se a 
geração de gráficos de Gantt, diagramas PERT/CPM, e outras formas de 
visualização do empreendimento ao longo do tempo (NEVES, 2009; ZIGMUNDO, 
20009). 
31 
 
Ressalta-se ainda que o cronograma do projeto é a referência para o seu 
gerenciamento. Ressalta-se, entretanto, que um projeto é definido como sendo um 
processo dinâmico e que seu planejamento inicial necessitará de ajustes regulares 
ao longo do tempo (MATTOS, 2010). 
Por fim, o uso e a análise regulares do cronograma possibilitarão a 
presença de possíveis surpresas e execução de ações corretivas em tempo. 
O objetivo da gerência do tempo de projeto é descrever os processos 
necessários para o término do projeto, assegurando, dessa forma, que o mesmo 
cumpra com os prazos definidos em um cronograma de atividades, previamente 
estabelecidos (FORTES, 2011). 
Os principais processos do gerenciamento de tempo são os seguintes: 
a) Definições das Atividades: se refere a identificação das atividades 
específicas do cronograma que demandam ser executadas para gerar 
os diversos tangíveis do projeto; 
b) Sequenciar Atividades: processo de identificação e documentação das 
dependências entre as atividades do cronograma; 
c) Estimativa de Recursos de Atividade: estimativa do tipo e das 
quantidades dos recursos requeridos para executar cada atividade do 
cronograma; 
d) Estimativa de Duração de Atividade: estimativa do período que será 
necessário para conclusão individual de cada atividade do 
cronograma; 
e) Desenvolvimento do Cronograma: análise das sequências das 
atividades, suas dependências, durações e recursos requeridos para 
criar o cronograma; 
f) Controle do Cronograma: controle das alterações efetuadas no 
cronograma; 
 
A gerência do tempo de projeto e a gerência do custo do projeto são as áreas de 
maior exigência dentro de um projeto, pois são as mais visíveis em sua gestão 
(CARVALHO; AZEVEDO, 2013) 
32 
 
 
 
3.2 Gerências de tempo e suas interfaces com as demais áreas na construção 
civil 
A gestão do tempo é uma forma de verificar o atraso ou o adiantamento 
do projeto de forma visual, sendo que este somente atrasa por existir interferências 
na sua execução. Em função disto, o gerenciamento de tempo torna-se um 
potencial indicativo destas interfaces para que seja possível atuar no problema e ter 
uma solução para o projeto (RAMOS, 2013). 
O gerenciamento de tempo torna-se um demonstrativo destas interfaces 
para que seja possível atuar no problema e ter uma saída para o projeto. O 
gerenciamento é de extrema relevância na utilização da gestão do tempo como 
parâmetro principal na execução da obra, observando que esta gestão possui 
interferência direta nas demais áreas de conhecimento. Assim, com a atualização 
do cronograma do empreendimento, é possível constatar o atraso em uma atividade 
e tomar ação corretiva ou preventiva para minimizar este desvio (RAMOS, 2015). 
Ressalta-seser de grande relevância a utilização da gestão do tempo 
como principal indicador na execução da obra, sendo que está gestão possui 
interferência direta nas demais áreas de conhecimento. Assim atualizando-se o 
cronograma do empreendimento é possível constatar o atraso em uma determinada 
atividade e adotar a ação corretiva ou preventiva necessária para minimizar este 
desvio (NEVES, 2009). 
Este estudo tem por objetivo demonstrar a importância da gestão do 
tempo na construção civil e sua relação com as demais áreas de gestão de projetos: 
escopo, qualidade, custo, comunicações, recursos humanos e aquisições, conforme 
especificado a seguir. 
 
 
3.2.1 Tempo vs escopo. 
A ausência de controle e má definição do escopo do projeto são as 
principais causas históricas de fracasso no processo de gerenciamento de tempo do 
projeto na construção civil. Nota-se que está má definição do objetivo, abrangência 
33 
 
e detalhamento do escopo no empreendimento resulta em um mau controle de 
tempo (NEVES, 2009). 
O gerente com o planejamento minucioso do empreendimento possui 
previamente definido: o objetivo e as metas da obra, o foco do projeto, o memorial 
de descrição do empreendimento e abrangência do projeto, apresentando assim 
maior facilidade para a manutenção e o controle das alterações no escopo do 
empreendimento, para que exista e ocorra a devida orientação e o replanejamento 
do tempo (RAMOS, 2016). 
Tendo-se um escopo genérico demais, o processo de seleção se torna 
demorado devido à grande quantidade de opções, minimizando assim, a qualidade 
da escolha do seu produto e aumentando o prazo para a escolha, como pode ser 
visualizado no gráfico representado pela figura 1. (VARGAS, 2016). 
 
Figura 1. Gráfico do inter-relacionamento entre a abrangência do escopo junto ao prazo 
 
Fonte: Vargas (2016) 
 
Por conseguinte, um escopo generalizado do projeto pode resultar em 
frustrações no prazo, e acréscimo do custo. Quanto mais tempo se leva para se 
adotar a ação corretiva no projeto, maior será o custo para esta correção conforme 
visualizado no gráfico da figura 2. 
 
 
 
 
34 
 
Figura 2. Custo das mudanças decorridas pela a variação do escopo 
 
Fonte: Vargas (2016) 
 
Quando se busca comprar uma casa pronta e específica, como uma casa 
que apresente dois andares, três quartos, duas vagas de garagem, neste caso se 
verifica a presença de uma grande possibilidade de encontrar diversas casas que 
atendam este escopo. Já se a ideia for procurar por simplesmente uma casa, 
possivelmente diversas casas serão encontradas, mas a possibilidade de nenhuma 
dessas casas agradar é muito grande. Assim, quando se tem um escopo genérico 
demais, o processo de seleção se torna muito demorado devido à grande 
quantidade de opções, minimizando a qualidade da seleção do seu produto e 
aumentando o prazo para a escolha conforme pode ser visualizado na figura 2 
(VARGAS, 2016). 
 
 
3.2.2 Tempo vs custo 
Observa-se que o gerenciamento de tempo ocorre conjuntamente com o 
gerenciamento de custo, em função de que possui influência direta no prazo 
podendo culminar até com a inviabilização do projeto. (NEVES, 2009). 
Segundo descreve Ramos (2013), esta interface é a relação mais 
importante entre esses dois fatores de projeto, estes desenvolvidos em um tempo 
reduzido, o custo torna-se elevado em função direta da quantidade de horas extras 
e da elevada alocação de mão-de-obra. Assim, considerando que quando o tempo 
destinado ao projeto é adequado, esse alcança o seu custo ótimo para execução. 
Após esse período, o custo volta a subir em função da ineficiência no projeto. 
35 
 
Nesse contexto, Vargas (2016, p. 24) descreve que: 
Uma pessoa ao construir uma casa de alvenaria em dois meses, o custo do 
projeto será elevado devido à grande quantidade de pessoas trabalhando 
em horários alternativos (horas-extras) e devido ao aumento nos custos 
das matérias-primas da obra, uma vez que não se dispõe de tempo para 
aguardar a entrega normal desses materiais (pedidos de urgência). Se a 
pessoa dispõe de dez a doze meses de construção, encontrará um valor 
mínimo de custo (ideal). Porém se demorar vários anos para construir a 
casa, seu custo voltará a aumentar devido a perdas de material e 
retrabalho (ineficiência). 
 
Para Silva (2015), os custos do projeto em relação ao tempo vão decaindo 
até chegarem ao valor mínimo de custo, onde a alocação de todos os recursos é 
realizada de forma adequada às necessidades do projeto. Assim, as estimativas de 
tempo e recursos, por conseguinte, são essenciais para se obter uma melhor 
relação custo-duração de um projeto, possibilitando que a execução seja eficiente 
durante o decorrer do tempo. 
 
 
3.2.3 Tempo vs qualidade 
Nota-se que esta interface trata tanto da qualidade do produto final do 
projeto como do processo de gerência do projeto, uma vez que a “gerência do 
tempo é interferida quando a execução do projeto possui não conformidade 
afetando a qualidade e gerando um retrabalho aumentando o prazo para a 
execução da tarefa” (NEVES, 2009, p.9). 
Em determinados projetos com a duração muito reduzida, a qualidade do 
projeto pode ficar prejudicada pela pressa na conclusão. Já em projetos com a 
duração ideal, a qualidade é máxima. Entretanto, após esse ápice, a qualidade do 
projeto se estabiliza e pode até cair devido à ineficiência do projeto conforme pode 
ser visualizado na figura 3. (VARGAS, 2016). 
Além disso: 
É impossível construir uma casa de alvenaria de qualidade em dez dias. Se 
a obra dispõe de dez a doze meses para a construção, será encontrado o 
ponto ideal de qualidade, porém se levar cinquenta anos para construir 
uma casa relativamente simples, isso resultará em perda de qualidade por 
ineficiência, uma vez que a estrutura da casa, a alvenaria e os outros 
componentes estarão expostas ás intempéries e a destruição durante todo 
o período do projeto. (VARGAS, 2016, p. 25). 
36 
 
Figura 3. Inter-relacionamento entre a qualidade com o tempo 
 
 
Fonte: Vargas (2016) 
 
 
3.2.4 Tempo vs recursos humanos 
É importante ressaltar que essa interface é considerada o fator que causa 
mais desvios no cronograma durante sua execução, visto que possui uma grande 
diversidade de fatores que influenciam diretamente no seu desempenho, tais como 
mão-de-obra escassa e desqualificada no setor da construção civil, sendo de 
complexo gerenciamento (NEVES, 2009). 
Nota-se assim, que o gerenciamento de recursos humanos influencia 
necessariamente o gerenciamento de tempo, agindo como limitador das opções de 
prazo do projeto (RAMOS, 2013). 
Além disso, a escassez de mão de obra qualificada em todos os níveis é 
considerada como uma das principais causas nos atrasos das obras. Dessa forma, 
considera-se que “o problema não se concentra na falta de trabalhadores, mas, 
principalmente, na baixa qualificação dessas equipes” (REIS, 2012, p. 1 apud 
RAMOS, 2013). 
Por conseguinte, essa falta de capacitação aumenta o retrabalho e a 
propagação de erros no canteiro, acarretando uma produtividade baixa na execução 
obtendo um custo e um prazo maior. Em contrapartida, a partir de um processo de 
37 
 
qualificação profissional, aplicada a esses profissionais, por meio de seus gestores, 
a equipe passa do apresentar serviços de melhor qualidade, atingindo uma maior 
produtividade e evitando desvios no prazo inicial estabelecido (VARGAS, 2016). 
 
 
3.2.5 Tempo e aquisições 
O gerenciamento do setor de suprimentos gera um impacto direto no 
prazo final da obra, em função de que sem o planejamento e aquisição dos insumos 
necessários, torna-se praticamente impossívelexecutar o empreendimento 
(RAMOS, 2013). 
Nesse caso, se faz necessário haver um gerenciamento eficaz que 
consolide uma cadeia de fornecedores e empreiteiros aptos às necessidades da 
empresa, que contribuam de forma positiva para o projeto com celeridade e 
confiabilidade na entrega, custos e qualidade demandada pela a organização 
(VARGAS, 2016). 
Assim, para que o sucesso do projeto seja devidamente atendido, as 
equipes de aquisições necessitam ter pleno conhecimento da logística, engenharia 
civil, administração e economia, ou seja, buscar ser quatro profissionais em um. É 
necessário entender a obra, ter uma boa base financeira e saber onde estão os 
fornecedores que vão render boas parcerias, dessa forma, quando o projeto for 
entregue ao cliente possuirá preço competitivo e qualidade que é a meta perseguida 
entre as organizações. (MARQUES, 2009). 
Ademais, “as empresas da construção civil não atentaram para esta 
realidade, existe uma total falta de conhecimento dos processos para uma gestão 
correta da cadeia de suprimentos, impactando diretamente em custo, prazo, 
qualidade e risco”. (OLIVERA e LONGO, 2008, p. 1). 
Assim, para que a aquisição dos insumos do empreendimento não 
prejudique o prazo da obra, é aconselhável que o setor de suprimentos cative os 
fornecedores transformando-os em parceiros e acompanhe todos os processos 
junto ao gestor da obra existindo uma comunicação entre os setores com a 
finalidade de que todo o insumo seja adquirido dentro do orçamento do projeto com 
a qualidade desejada pelo o cliente (RAMOS, 2013). 
38 
 
3.2.6 Gerenciamento das Comunicações 
Observa-se que a comunicação na construção civil, ou mais 
especificamente no canteiro de obra, encontra-se presente em boa parte do tempo 
do gestor de projeto, pois refere-se à de um elemento de ligação entre o gestor de 
projetos e os fornecedores, stakeholders, equipe de projeto. É por meio dela que se 
passam informações e ideias para todos os envolvidos no projeto (RAMOS, 2013). 
Para se obter uma integração perfeita entre as principais áreas do 
Gerenciamento de Projeto em construção civil e os demais elementos envolvidos, é 
imprescindível que ocorra um processo de comunicação ágil, amplo, simples e 
direto o suficiente para não gerar distorções de conteúdo e atrasos nas ações 
requeridas pelos envolvidos no processo (VARGAS, 2016; OLIVEIRA, 2003). 
É necessário ressaltar que o Gerente de Projetos não produz diretamente 
os resultados de um projeto. Para atingir um determinado resultado esperado, o 
gerente emprega dos meios de comunicação para coordenar as suas equipes e 
para a obtenção das informações necessárias para o devido controle, 
monitoramento e tomadas de decisão (FORTES, 2011). 
Oliveira (2003) ressalta que um efetivo processo de comunicação é 
necessário para garantir que todas as informações desejadas cheguem às pessoas 
corretas no tempo certo e de uma maneira economicamente viável, descrito pelas 
etapas a seguir, segundo o PMBOK (PMI, 2014): 
a) Planejamento das Comunicações: Processo que determina 
especificamente a necessidade de informações de cada envolvido no 
projeto, determinando ainda, a forma como essa informação será 
conduzida até o envolvido e qual será o nível de detalhamento dado a 
cada informação. Quando o planejamento das comunicações está 
desenvolvido, tem-se o Plano de Gerenciamento das Comunicações. 
b) Distribuição de Informações: processo que torna disponíveis as 
informações norteadas aos envolvidos no projeto. Faz com que todos 
recebam, a tempo e a hora, a informação a eles destinada. 
c) Relatórios de Desempenho: processo que envolve a coleta e a 
disseminação das informações relativas ao desempenho do projeto 
39 
 
para que os envolvidos possam avaliar de que forma os recursos 
encontram-se sendo empregados para atingir os objetivos do projeto. 
d) Encerramento Administrativo: Processo que verifica e documenta os 
resultados obtidos em uma determinada etapa, ou “entrega”, 
objetivando formalizar o fechamento junto aos envolvidos no projeto. 
Inclui necessariamente as avaliações dos resultados obtidos de forma 
a confirmar que o projeto reflete as especificações desejadas, 
analisando o sucesso e a efetividade do projeto, bem como é 
responsável pelo arquivamento das informações do projeto para futuro 
uso. 
Nota-se ser impossível haver excelência em um projeto, sem que exista 
uma comunicação eficaz que venha integrar todas as áreas de conhecimento 
conservando o prazo estabelecido do projeto. 
Pela figura 4, pode-se verificar pelo gráfico apresentado a importância 
das comunicações no processo de melhoria do desempenho do projeto. 
 
Figura 4. A importância da comunicação para a melhoria do desempenho do projeto 
 
Fonte: Ramos, 2013 
 
40 
 
4 INFLUÊNCIA DOS PARADIGMAS NA GESTÃO DO TEMPO 
4.1. Projeto 
O processo de projeto na construção civil apresenta uma função 
essencial para a qualidade da edificação, visto que nele convergem todas as ações 
e restrições tecnológicas, de custo e prazo com a finalidade de organizar a 
produção da edificação e os agentes envolvidos desde a concepção até o uso da 
edificação (OLIVEIRA, 2010). 
Para Resende (2013), a grande parcela das perdas de eficiência na 
construção civil se refere a problemas relacionados ao projeto, tais como: 
modificações no decurso do processo construtivo, ausência de consulta ou de 
cumprimentos às especificações e de detalhamento insuficiente de projeto, bem 
como falhas de coordenação entre as diversas especialidades de projeto. 
A qualidade dos projetos executivos apresentados para a construção de 
um empreendimento está cada vez menor, deixando de ser confiável e gerando 
inúmeros problemas que poderiam ser evitados com um minucioso projeto 
executivo. Em determinados casos, na vigência de atraso ou necessidade de 
correção do projeto, a construtora dá início a uma tarefa sem mesmo estar 
disponível, colocando em risco o próprio escopo inicial (PALHOTA, 2016). 
Pela figura 5, é possível observar a relevância das etapas iniciais do 
empreendimento, a partir do estudo de viabilidade, concepção do projeto e 
conclusão do projeto, as quais, apesar do baixo investimento inicial de recursos, 
permitem a melhoria do processo e redução de falhas e, consequentemente, 
redução nos custos e no prazo final de entrega da obra (PALHOTA, 2016). 
 
 
 
 
 
 
 
 
41 
 
Figura 5. O avanço do empreendimento em relação a chance de reduzir o custo de falhas 
 
Fonte: Hammarlund e Josephson (1992) 
 
Para Formoso e Fruet (1993), os principais problemas verificados em 
relação ao projeto são os seguintes: erros de cota, níveis e alturas, 
incompatibilidade entre diferentes projetos, falhas na especificação de materiais e 
detalhamento inadequado ou mesmo falta de detalhamento. 
Em relação às falhas de projeto, os problemas de compatibilização são 
comuns. Comumente, são verificados erros referentes a incompatibilidades entre os 
projetos de estruturas, instalações e arquitetura (PALHOTA, 2016). 
A grande maioria dos projetos não são feitos com os detalhamentos 
necessários à sua execução. Em diversos casos, as obras iniciam os serviços sem 
os projetos definitivos de arquitetura e/ou de instalações, dificultando a execução 
(VARGAS, 2016). 
Ademais, as falhas no projeto executivo podem resultar em uma má 
qualidade da construção, com presença de maior índice de retrabalhos, ampliação 
do prazo de execução e acréscimo no custo da obra. Observa-se que a 
compatibilização pode representar entre 5% e 8% de economia em uma construção 
(RAMOS, 2013). 
 
42 
 
4.2 Planejamento 
A questãodo planejamento implica necessariamente em organizar o 
canteiro de obra, dimensionar e administrar os recursos humanos bem como os 
materiais, fornecer e gerenciar os equipamentos, estabelecendo metas, 
identificando e atuando sobre as principais causas dos problemas que surgirão, 
entre outros. A execução conforme o planejado possibilita ter processos 
estabilizados nas execuções das obras de construção civil e de qualquer outro 
empreendimento (GUTSCHOW, 1999). 
Entretanto, muito embora na teoria muitos saibam como funciona um 
bom planejamento, nota-se que nem sempre na prática a obra evolui dentro do 
desejado. Visto serem encontradas diversas falhas em alguns setores, dessa forma, 
se faz necessário aperfeiçoar a forma como o empreendimento está sendo 
planejado (PALHOTA, 2016). 
Muito embora os profissionais estejam teoricamente preparados, em 
diversos casos costumam desconsiderar, em questão do planejamento, 
determinados aspectos importantes, tais como os fatores culturais e os valores que 
gerem, ainda que extraoficialmente, a organização. Ao desconsiderar as variáveis 
anteriormente mencionadas, acabam tendo dificuldades no processo construtivo 
(RESENDE, 2013). 
É notório que o planejamento demanda de tempo para a sua elaboração, 
especifica a necessidade de profissionais com experiência no ramo, representa um 
trabalho intenso, e, ademais, deve ser desenvolvido no canteiro, empregando as 
equipes mobilizadas. No caso do planejamento vir a ser elaborado nos escritórios 
centrais das construtoras, por equipes afastadas dos problemas a serem 
enfrentados, possivelmente, apresentará imperfeições (MATTOS, 2010). 
É importante destacar que não é apenas suficiente distribuir as tarefas no 
canteiro de obra, sendo necessário aplicar um controle rigoroso, com a finalidade de 
obter resultados positivos, visto que além da elaboração das planilhas de controle é 
imprescindível acompanhar o desenvolvimento com certa periodicidade, de forma 
que possam ser corrigidas a tempo as eventuais falhas (VERAS, 2014). 
Na literatura, observa-se a presença de outro problema, referente ao fato 
do planejamento inicial muitas vezes não ser atualizado conforme a obra vai 
43 
 
progredindo. Neste caso, observa-se que as consequências desse fato se referem 
às informações que ficam defasadas e o planejamento acaba não sendo frutífero. 
Deste modo, é importante o planejamento estar sempre relacionado ao controle. 
Nesse caso, Mattos (2010) destaca as causas referentes à deficiência em 
planejamento e controle na figura 6: 
Figura 6. Deficiências no planejamento e controle 
 
Fonte: Mattos (2010) 
 
Outras deficiências podem ser relacionadas em função dos seguintes 
aspectos descritos: 
a) Planejamento excessivamente informal. A ausência de um 
planejamento global formal especifica a inadequação dos planos de 
médio e curto prazo, resultando na utilização ineficiente de recursos 
humanos e materiais de obra. Observa-se que ao se proceder dessa 
forma, o conceito sistêmico de planejamento se perde, com a visão de 
longo prazo sendo obstruída pelo imediatismo das atividades de curto 
prazo. Globalmente, excessivas informalidades dificultam a 
comunicação entre os diversos setores da empresa (RAMOS, 2013). 
b) Lenda do tocador de obra. Nota-se que este tipo de atuação, 
“tocador de obra” vem a ser caracterizado em função da tomada de 
44 
 
decisões rápidas, sem um necessário envolvimento com o 
planejamento das atividades e com crescimento contínuo da empresa 
e de seus respectivos profissionais. (KOSKELA, 2000). 
c) Planejamento e controle como as atividades de um único setor. 
Em diversos casos, o planejamento e o controle são confundidos com 
o trabalho isolado de um setor da empresa ou com a simples aplicação 
de técnicas para a geração de planos. 
d) Descrédito por falta de certeza nos parâmetros. Neste item, 
segundo descreve Mattos (2010), a incerteza é intrínseca ao processo 
de construção em decorrência da variabilidade do produto e das 
condições locais, da natureza dos seus processos. Observa-se que as 
incertezas, à medida que o tempo passa vão sendo agregadas ao uso 
das corretas produtividades dos serviços nas diversas situações. 
 
Nota-se que todas as deficiências supramencionadas, de certa forma, 
produzem algum impacto no prazo final da entrega na obra. Do mesmo modo, é 
importante que o planejamento seja muito minucioso e controlado ao longo de toda 
obra para que nada saia diferente do previsto (PALHOTA, 2016). 
 
 
4.3 Suprimentos 
Silva (2015) descreve que uma boa gestão do setor de suprimentos é 
essencial para controlar a qualidade dos materiais e evitar atrasos na aquisição e 
entrega dos mesmos. Assim, o processo de planejamento da compra de materiais, 
estudos da disponibilidade no mercado, processamento/controle de requisição, 
comunicação interna entre os diversos setores, controle de recebimento e a garantia 
de cumprimento dos prazos para todas as atividades do gerenciamento de 
suprimentos, são essenciais para evitar os atrasos na entrega do empreendimento 
em si. 
Nota-se que as obras de construção civil, geralmente, não são realizadas 
sem materiais. Além disso, a qualidade e durabilidade de uma construção 
45 
 
dependem necessariamente dos insumos que nela são utilizados. Por conseguinte, 
é de grande importância o que o responsável técnico de uma edificação leve em 
consideração a necessária importância de conhecer todas as propriedades e 
aplicações mais adequadas para cada material utilizado (PALHOTA, 2016). 
Outro fator importante se refere às entregas de fornecedores de materiais 
para o empreendimento. Podem se verificar casos em que existe a possibilidade de 
substituir os fornecedores, quando se refere ao fornecimento de “commodities”, com 
baixo risco, entretanto, há outros que não, pois são fornecedores pré-qualificados 
para fornecimento específico para o projeto, sendo que o processo de substituição 
pode gerar impactos de custos e prazos (RAMOS, 2013). 
Para Silva (2015) o planejamento do transporte, a entrega do material, a 
documentação e verificação de remessas, o acompanhamento do percurso dos 
insumos desde a saída dos fornecedores até a recepção na empresa, a verificação 
das condições de segurança e do cumprimento das datas de entrega e o 
armazenamento de acordo com cada material, são fatores que não se devem deixar 
de lado. 
Da mesma forma Walsh et al (2004) leciona que, da mesma forma, não 
se deve deixar de lado a questão do gerenciamento do estoque no canteiro de obra, 
demandando do bom senso no balanço entre a necessidade do construtor ter os 
materiais no tempo certo no canteiro e os benefícios decorrentes da minimização do 
estoque. Muito embora, existe a necessidade de observar o custo de manter o 
estoque, o risco de danificação ou perda dos materiais e a inflexibilidade em 
resposta a mudanças no projeto. 
 
 
4.4. Terceirização e Subcontratação 
Sob a ótica dos trabalhadores, observa-se que os processos de 
terceirização não se colocam apenas como tendência, mas como realidade no 
setor. Muito embora, observa-se que na realidade, esse discurso se mensura em 
trabalhadores com perfis muito similares aos tradicionais trabalhadores da 
construção civil e o investimento na mão-de-obra, em contrapartida, observa-se que 
46 
 
o anunciado, em determinados casos, até se minimiza com o advento do processo 
de terceirização (PALHOTA, 2016). 
Globalmente, Martins (2001) descreve ser possível identificar como um 
dos principais riscos da terceirização a contratação de empresas impróprias para 
realizar os serviços, sem idoneidade financeira e competência,