Guia Dirigido de estudo OSM Aula 04

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ORGANIZAÇÕES, SISTEMA E MÉTODOS 
 
Hierarquia 
 
Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou 
níveis de autoridade. À medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta-se gradativamente o 
volume de autoridade. Toda organização requer uma hierarquia para definir a participação no 
processo decisório, quem toma decisões e quem deve executá-las. 
A distribuição da autoridade e da responsabilidade pela empresa deve ser feita com muita 
clareza e definição. No passado essa autoridade fazia parte da divisão do trabalho que delimitava os 
deveres e atribuições de cada pessoa ou órgão no contexto organizacional. Hoje a preocupação é 
localizar a sintonia fina capaz de permitir a definição de responsabilidade sem perder a percepção do 
todo. 
 
 
Conceito e Importância da Autoridade 
 
A autoridade decorre da posição hierárquica que cada pessoa tem no organograma da 
empresa. 
A importância da autoridade decorre da necessidade de se garantir que as coisas sejam feitas 
conforme o que foi planejado e organizado. 
A autoridade se distingue por três características: 
 
1. A autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas. A pessoa tem 
autoridade devido à posição que ocupa. 
2. A autoridade é aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos 
superiores porque acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela 
organização de dar ordens e esperar o seu cumprimento. 
3. A autoridade flui para baixa por meio da hierarquia verticalizada. As posições do topo têm mais 
autoridade que as posições da base. 
 
Origem da Autoridade 
 
A autoridade tem origem na família, no regime patriarcal, no qual o patriarca (na maioria das 
vezes o pai) assume a autoridade dentro da família. 
Max Weber fez um estudo sobre a autoridade e verificou a existência de três tipos de 
sociedade nas quais a autoridade assume características distintas. 
1. Sociedade tradicional: predominam as características tradicionais e patriarcais, os 
subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque essa sempre foi 
a maneira pela qual as coisas foram feitas. 
2. Sociedade carismática: predominam características místicas, arbitrárias e 
personalísticas como nos partidos políticos, os subordinados aceitam as ordens do 
superior como justificadas por causa da influência da personalidade e liderança do 
superior com o qual se identificam. 
3. Sociedade legal, racional ou burocrática: predominam normas impessoais como leis, 
contratos, regulamentos e uma racionalidade na escolha dos meios e dos fins. Predomina 
a autoridade legal (decorrente da lei), racional (decorrente da opção da eleição) ou 
burocrática (porque ocorre na burocracia), os subordinados aceitam as ordens do 
superior como justificadas, pois concordam com as normas que regem a sociedade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Delegação de Autoridade 
 
 É a transferência de autoridade e responsabilidade para o subordinado, de modo 
que ele participe da tomada de decisões na sua área de responsabilidade. A delegação de autoridade 
envolve também a responsabilidade que é atribuída ao delegado. Este passa a responder ao 
delegador pelos resultados da atribuição delegada. 
Mesmo nas sociedades modernas, ainda 
predominam as características legais, 
racionais e burocráticas. 
 
Técnicas de Delegação de Autoridade 
 
1. Delegar a tarefa inteira: o gerente deve delegar a tarefa inteira a uma pessoa ao invés de 
subdividi-la entre várias pessoas. 
2. Delegar à pessoa certa: conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegação 
seja eficaz e avaliar os subordinados que são independentes nas decisões e que querem 
assumir responsabilidades. 
3. Delegar responsabilidade e autoridade: designar apenas as tarefas não constitui uma 
delegação completa. A pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e a 
autoridade para desempenhá-la da maneira que julgar melhor. 
4. Proporcionar informação adequada: a delegação deve incluir informação sobre o que, 
porque, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os 
resultados esperados. 
5. Manter retroação: retroação significa linhas abertas de comunicação com o subordinado 
para responder questões e proporcionar orientação, mas sem exercer controle. 
6. Avaliar e recompensar o desempenho: deve avaliar os resultados alcançados e não apenas os 
métodos. Quando os resultados não alcançam as expectativas, o gerente deve mostrar os erros e 
consequências. Quando alcançam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o 
trabalho bem-feito com orgulho, recompensas financeiras e delegação de novas atividades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Delegar não significa perda de autoridade, nem 
do controle, aliás contribui para a maneira mais 
eficiente de se exercer autoridade e controle, 
pois o subordinado deve comportar-se e decidir 
conforme o que foi planejado. 
 
Tipos de Autoridade 
 
1. Autoridade linear: é a autoridade de chefia e de comando. Baseia-se no principio da 
unidade de comando ou de supervisão única. Cada subordinado recebe ordens de um só 
chefe e cada chefe tem autoridade total sobre seus subordinados. Trata-se de uma 
autoridade de ação, de execução, de decisão e fundamenta-se na hierarquia. 
2. Autoridade funcional: também denominada autoridade de staff, é a autoridade de 
especialista. Baseia-se no princípio da especialização. A autoridade funcional é uma 
autoridade de assessoria, consultoria, de recomendação, de prestação de serviços 
especializados de staff. 
 
 
Amplitude Administrativa 
 
 Também chamada de amplitude de controle ou amplitude de comando, significa o 
número de subordinados que o administrador pode dirigir. É uma decorrência do princípio da 
distribuição de autoridade e responsabilidade. Quando existem muitos subordinados, a amplitude de 
comando é grande e ampla. Uma amplitude média determina a configuração geral de sua estrutura 
organizacional. Uma amplitude média larga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura 
organizacional achatada e dispersada horizontalmente. 
 
 
 
 
 
 
 
Figura: Exemplo de organização alongada e de organização achatada. 
Fonte: Chiavenato, 2010, p.158. 
 
 
Centralização e Descentralização 
 
 A centralização ocorre quando a autoridade de tomar decisões está totalmente 
concentrada na cúpula da empresa. Na medida em que a empresa cresce, um só diretor não pode 
concentrar todas as decisões, fazendo com que as pessoas esperem, antes de agirem, aguardando 
decisões do chefe. As principais vantagens da centralização costumam ser: 
 
1. A centralização assegura o poder absoluto e controle sobre o que se passa na organização. 
2. As decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa. 
 
3. Os tomadores de decisão no topo estão mais bem preparados que os que estão nos níveis 
mais baixos da organização. 
4. A centralização proporciona uniformidade das decisões, uma vez que elas são tomadas no 
topo da organização. 
5. As decisões são mais consistentes com os objetivos globais da empresa. 
6. A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz os 
custos operacionais. 
E as desvantagens da centralização são: 
 
1. A centralização impede que os níveis mais baixos compartilhem do processo decisório da 
empresa. 
2. Ao centrar todas as decisões na cúpula da organização, esta se torna congestionada e nem 
sempre tem condições de decidir sobre tudo o que está ocorrendo na empresa. 
3. A centralização provoca demoras no processo decisório:a cúpula precisa de tempo para 
tornar todas as decisões possíveis. 
4. A centralização faz que a cúpula tenha de tomar decisões sobre assuntos que desconhece 
e com problemas que estão distantes dela. 
5. As linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional. 
6. A centralização reforça a manutenção do status quo e que impede a inovação por não 
permitir a participação das bases. 
 
 A descentralização ocorre quando a autoridade é delegada aos níveis hierárquicos 
inferiores. As decisões passam a ser tomadas pelos níveis de gerência, ou de chefia, ou de supervisão, 
no próprio local e no momento oportuno. As decisões descentralizadas devem ser tomadas de acordo 
com políticas e diretrizes, com regras e regulamentos previamente estabelecidos pela empresa. 
Significa relativa autonomia e independência para tomar decisões. As principais vantagens da 
descentralização são: 
 
 
1. Permite a participação de todos os níveis hierárquicos da empresa no processo decisório. 
Isso proporciona elevada motivação e senso de propriedade nas pessoas. 
2. A descentralização permite decisões locais mais adequadas e que a cúpula não teria 
condições de tomar à distância. 
3. A descentralização permite decisões mais rápidas e que não precisam esperar pela 
aprovação da cúpula. 
4. A descentralização favorece a criatividade e inovação dentro da organização e impulsiona 
a mudança. 
 A total descentralização ocorre quando nenhuma supervisão ou controle direto é 
feito ao tornar-se uma decisão. 
 
 
Figura: Centralização versus descentralização. 
Fonte: Chiavenato, 2010, p.161. 
 
 Embora se fale tanto na descentralização, a mesma apresenta algumas desvantagens, 
a saber: 
 
1. A descentralização requer forte aprovação da cúpula da empresa para oferecer a 
liberdade e autonomia necessárias às decisões da base. 
2. Requer que as pessoas tomadoras de decisão tenham competência para isso, treinamento 
e aprendizado, conhecimento e habilidades. 
3. A descentralização impõe canais de comunicação fluidos e dinâmicos capazes de 
interligar estreitamente órgãos e pessoas. 
 
A descentralização depende de quatro fatores: 
 
1. Complexidade dos problemas organizacionais: a descentralização permite a utilização de 
todos os cérebros e músculos da organização e não apenas dos que estão na cúpula. 
2. Delegação de autoridade: a descentralização parece ser a resposta correta quando todas as 
pessoas contribuem para o sucesso da empresa. 
3. Mudança e incerteza: quanto maior a necessidade de imaginação, criatividade, mudança e inovação, 
tanto maior será a necessidade de descentralização. 
4. Estabilidade/instabilidade: em épocas de certeza e previsibilidade a descentralização é 
preferida, já em situações de risco, crise, costuma ser centralizada enquanto dura a 
instabilidade. 
 
 
Processos Empresariais 
 
 Um processo é um conjunto de atividades estruturado destinado a resultar em um 
produto especificado para um determinado cliente ou mercado. Eles caminham pelas áreas 
funcionais, passando pelas suas fronteiras e indo em direção aos seus objetivos, que geralmente se 
concentram no cliente e na própria organização. 
 
 A estrutura do processo não é hierárquica e nem vertical como ocorre com a 
estrutura organizacional. Constitui uma visão dinâmica da maneira pela qual a organização produz 
valor. Cada processo tem entradas (inputs) e saídas (outputs). 
 
Denominação 
De: 
Processo 
Para: 
Desenvolvimento de produtos Do conceito de produto ao protótipo do produto 
Fabricação Do processo de suprimento à expedição 
Vendas Do prospecto ao pedido de venda 
Atendimento de pedidos Do pedido de compra ao pagamento do cliente 
Atendimento ao cliente Da consulta à resolução do problema 
 
Figura: Denominação dada a alguns processos. 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2010, p. 168 
 
 O aspecto mais importante para a adoção da abordagem de processo é a satisfação do 
cliente, seja ele interno ou externo à organização. Os processos constituem a estrutura básica pela 
qual a empresa faz o seu trabalho para produzir o valor e entregar para o seu cliente. 
Reengenharia de Processos 
 
 Também denominada de apenas reengenharia, pretende reduzir a enorme distância 
entre a velocidade das mudanças ambientais e o andar vagaroso das organizações. Reengenharia 
significa uma nova engenharia da estrutura organizacional, significa fazer um desenho 
organizacional totalmente novo e diferente. A base da reengenharia está nos processos empresariais 
que devem fundamentar o formato organização. A reengenharia é o projeto de processos de trabalho 
e a implementação de novos projetos ou o repensar fundamental e a reestruturação radical dos 
processos empresariais visando alcançar melhoria no desempenho de custos, qualidade, 
atendimento e velocidade. 
 
 
 
Figura: Reengenharia. 
Fonte: Elaborada pela autora baseado em Chiavenato, 2010. 
 
 
Processos Básicos da Organização 
 
1. Desenvolvimento do produto/serviço. 
2. Atendimento ao cliente. 
3. Fabricação e manufatura/operações. 
4. Logística. 
5. Gerenciamento de pedidos. 
6. Gestão de pessoas. 
7. Planejamento e alocação de recursos. 
8. Monitoração do desempenho organizacional. 
Reengenharia 
Fundamental 
Radial 
Drástica 
Processos 
 
Consequências da Reengenharia de Processos 
 
a. Os departamentos tendem a desaparecer e a ceder lugar para equipes focadas nos 
processo e nos clientes. 
b. A estrutura organizacional hierarquizada alta e alongada passa a ser achatada, nivelada e 
horizontalizada. 
c. As atividades também mudam: tarefas simples, rotineiras e individuais passam para 
equipes multifuncionais com trabalhos multivariados e ênfase nas habilidades e 
competências pessoais das pessoas. 
d. Os papéis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos internos pela 
autonomia, liberada e responsabilidade. 
e. O desenvolvimento das pessoas deixa de lado o treinamento específico para ser uma 
educação integral com ênfase nas habilidades e competências pessoais das pessoas. 
f. As medidas de avaliação do desempenho humano deixam de se encontrar na atividade 
passada e passam a avaliar os resultados alcançados, a contribuição efetiva e o valor 
criado à organização e ao cliente. 
g. Os valores sociais antes protetores e visando à subordinação das pessoas às suas chefias, 
agora passam a ser produtivos e visando à orientação das pessoas para o cliente, seja ele 
interno ou externo. 
h. Os gerentes antes controladores passam a ser líderes e impulsionadores. 
i. Os gerentes deixam de serem supervisores com habilidade técnicas e se tornam 
orientadores e educadores com habilidades interpessoais. 
Em geral as principais etapas da reengenharia de processos são: 
 
1. Escolha do processo a ser reengendrado. 
2. Definição do proprietário do processo pela alta direção. 
3. Escolha da equipe de reengenharia pelo proprietário do processo. 
4. Atividade conjunta da equipe de reengenharia. 
5. Compreensão de modo integral e abrangente do processo, definição de seus limites, 
entradas, saídas, gargalos, restrições etc. 
 
6. Invenção de um novo e diferente e processo. 
7. Implementação do novo processo. 
8. Acompanhamento dos resultados alcançados. 
 
 
 
 
 
 
 
Cadeia de Valor 
 
 A cadeia de valor descreve a integração das atividades organizacionais e se baseia 
nos diferenciais competitivos da empresa. Descreve o ciclo mapeando como um produto se 
movimenta desde a etapa da matéria-prima até o consumidor final, pro meio de nove atividades 
estrategicamente relevantes e criadoras devalor que consistem em cinco atividades primárias e de 
quatro atividades de apoio. 
 
A gestão de processos visa a melhorar a 
cadeia de valor para aumentar a 
criação de valor. 
 
 
Figura: A cadeia de valor segundo Porter. 
Fonte: Chiavenato, 2010, p. 178. 
 
As atividades primárias representam a seguinte sequência: 
1. Trazer materiais para dentro da organização. 
2. Convertê-los em produtos finais. 
3. Expedir os produtos finais. 
4. Comercializá-los. 
5. Prestar-lhes assistência técnica. 
 As quatro atividades de apoio são realizadas em determinados departamentos 
específicos. Porém, outros departamentos podem também realizar algumas atividades de apoio 
como, por exemplo, suprimentos de materiais e contratação de pessoal. As quatro principais 
atividades de apoio são: 
 
1. Suprimentos. 
2. Desenvolvimento tecnológico. 
3. Gestão de recursos humanos. 
4. Infraestrutura da organização . 
 Cada empresa deve examinar seus custos e seu desempenho em cada atividade da 
cadeia de valor e compará-los com os custos e desempenhos de seus concorrentes, pois ela terá uma 
vantagem competitiva à medida que consiga desempenhar certas atividades melhor ou mais barato 
que seus concorrentes. 
 
Referências: 
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação a sistemas, organização e métodos: SO&M. São Paulo: Manole, 
2010.