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UNIVERSIDADE REGIONAL DO CARIRI – URCA CENTRO DE CIÊNCIAS E TECNOLOGIA – CCT DEPARTAMENTO DE CONSTRUÇÃO CIVIL PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DA CONSTRUÇÃO CIVIL ESTUDO SOBRE A FILOSOFIA DA CONSTRUÇÃO ENXUTA APLICADA AS CONSTRUÇÕES DE PEQUENO PORTE KLAYRTON ROMMEL SANTOS FERREIRA JUAZEIRO DO NORTE – CE 2012 KLAYRTON ROMMEL SANTOS FERREIRA Aluno do Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento da Construção Civil – URCA ESTUDO SOBRE A FILOSOFIA DA CONSTRUÇÃO ENXUTA APLICADA AS CONSTRUÇÕES DE PEQUENO PORTE Monografia elaborada para fins de avaliação final do Curso de Pós- Graduação em Gerenciamento da Construção Civil, pela Universidade Regional do Cariri – URCA, sob a orientação do Prof° MSc. Dimas de Castro e Silva Neto. JUAZEIRO DO NORTE – CE 2012 ESTUDO SOBRE A FILOSOFIA DA CONSTRUÇÃO ENXUTA APLICADA AS CONSTRUÇÕES DE PEQUENO PORTE Elaborado por: Klayrton Rommel Santos Ferreira Aluno do Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento da Construção Civil – URCA BANCA EXAMINADORA ____________________________________ Prof. MSc. Dimas de Castro e Silva Neto Orientador ____________________________________ Prof. MSc. Jefferson Luiz Alves Marinho ____________________________________ Prof. MSc. Luiz Soares de Lima Monografia aprovada em ______ /_______ /_________, com nota_________. JUAZEIRO DO NORTE – CE 2012 Dedico esse trabalho as mulheres de minha vida: minha amada esposa, que tanto me motiva e a minha mãe, que sempre me incentiva na busca do melhor. AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar, agradeço a Deus, Senhor de minha vida por me escolher para glorificá-lo e me capacitar para o desenvolvimento desse trabalho, assim como em todas as minhas atividades. A Maria dos Milagres, minha doce mãe, pelo apoio contínuo e sábios ensinamentos ao longo da vida. A minha maravilhosa esposa Lutércia Sampaio por estar sempre ao meu lado, motivando-me diariamente na busca dos meus ideais. A todos os familiares que acompanham e incentivam minha trajetória, desejando-me sucesso profissional e pessoal. Ao grande amigo e irmão Jefferson Marinho, pelas constantes demonstrações de amizade, assim como a toda sua família. Ao professor Dimas de Castro pela orientação, tempo investido, material cedido e esforço, para a realização deste trabalho. A colega Neurinha, do Departamento de Construção Civil da URCA, pelo carinho, atenção e confiança. A Janiere Bandeira, pelo apoio e auxílio no desenvolvimento desta monografia. A todos que, de alguma forma, colaboraram direta ou indiretamente. “Porque o SENHOR dá a sabedoria; da sua boca é que vem o conhecimento e o entendimento.” Provérbios 2:6 RESUMO Mesmo sendo a maior provedora de empregos diretos e indiretos, a construção civil ocupa lugar de destaque junto aos outros setores industriais no que se refere ao desperdício de matéria-prima, mão-de-obra e tempo. Devido a essa forte realidade, vários esforços são somados na tentativa de minimizar tamanha perca. Atualmente muitas empresas estão discutindo o emprego e os benefícios que novas filosofias podem gerar. Uma delas é a incorporação dos conceitos da mentalidade enxuta para a construção civil. O desenvolvimento desse trabalho tem o objetivo de estudar essa nova forma de pensar e a aplicabilidade dos conceitos da Lean Construction nas construções de pequeno porte, assim como outras ferramentas que podem auxiliar a concretização dos três principais resultados esperados: a entrega do produto no prazo, a redução do desperdício e a maximização do valor. Para tal fim, foram realizados estudos exploratórios em bibliografias já desenvolvidas sobre o tema, através de consultas literárias, teses e internet. Dessa forma, verificou-se que as empresas que já detém domínio dessa ferramenta, conseguem melhores resultados na gestão dos profissionais e dos insumos e, consequentemente, acúmulo de lucros. Nas construções de pequeno porte, os resultados também podem ser expressivos e tornar essa prática cada vez mais presente. É notório que a construção enxuta trouxe inovações ao processo de planejamento e gestão na produção civil, mas sua aplicação ainda não é amplamente considerada no setor. Um dos problemas para esse fato é a dificuldade de transmitir e sedimentar seus conceitos, uma vez que o principal instrumento dessa nova filosofia foca na mudança de pensamento de como se deve planejar e executar tarefas. Palavras-chave: Construção enxuta. Planejamento. ABSTRACT Despite being the leading provider of direct and indirect jobs, construction occupies a prominent place alongside other industrial sectors with regard to the waste of raw materials, labor, manpower and time. Due to this strong reality, several efforts are added in an attempt to minimize such waste. Currently many companies are discussing employment and the benefits it can generate new philosophies. One is the incorporation of the concepts of lean thinking for the construction industry. The development of this work is to study this new way of thinking and applicability d concepts of Lean Construction in small buildings, as well as other tools that can help achieve the three main outcomes: delivering the product on time, reducing waste and maximizing value. To this end, we performed exploratory studies in bibliographies on the subject has developed, through consultation literary theses and internet. Thus, it was found that companies that already owns this domain tool, achieve better results in the management of professional and inputs and, consequently, accumulation of profits. Constructs N small, the results can also be expressive and make this practice increasingly present. It is clear that building lean brought innovations to the process of planning and management in civil production, but its implementation is still not widely regarded in the industry. One of the problems for this fact is the difficulty of conveying their concepts and sediment, since the main instrument of this new philosophy focuses on changing the thinking of how to plan and execute tasks. Keywords: Lean Construction. Planning. LISTA DE FIGURAS Figura 1: Movimentos dos trabalhadores ................................................................. 21 Figura 2: Processo de produção convencional baseado no modelo de conversão .. 22 Figura 3: Processo de produção na construção enxuta ........................................... 23 Figura 4: Programa 5S ............................................................................................. 24 Figura 5: Esquema da mentalidade Lean ................................................................. 32 Figura 6: Layout de canteiro para fabricação de concreto ....................................... 34 Figura 7: Atendendo a necessidade do cliente......................................................... 35 Figura 8: Perda de material em alvenaria ................................................................ 35 Figura 9: Falta de material........................................................................................ 36 Figura 10: Elementos pré-fabricados em aço ........................................................... 37 Figura 11: Divisóriasinternas em gesso .................................................................. 38 Figura 12: Flanelógrafo de aviso .............................................................................. 38 Figura 13: Estoque tipo supermercado .................................................................... 39 Figura 14: Capacitação de colaboradores ................................................................ 40 Figura 15: Caixa de sugestões ................................................................................. 40 Figura 16: Carrinho para transporte de material e utensílios ................................... 41 Figura 17: Carrinho adaptado para transporte de argamassa .................................. 41 Figura 18: Classificação das perdas ........................................................................ 42 Figura 19: Sistema Last Planner .............................................................................. 45 Figura 20: Percentual por produção concluída – PPC ............................................ 45 Figura 21: PPC por equipe em um determinado período ......................................... 46 Figura 22: Causa de descumprimento da programação .......................................... 48 Figura 23: Mapa da Região Metropolitana do Cariri (RMC) ..................................... 49 LISTA DE QUADROS Quadro 1: Definições 5S .......................................................................................... 25 Quadro 2: Identificação / Providências ..................................................................... 26 Quadro 3: Grandes empreendimentos na RMC ....................................................... 50 Quadro 4: Geração de empregos formais ................................................................ 51 Quadro 5: Piso salarial 2011 .................................................................................... 52 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 13 2. OBJETIVOS ................................................................................................................................ 16 2.1 OBJETIVO GERAL .................................................................................................... 16 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................... 16 3. METODOLOGIA ......................................................................................................................... 17 4. JUSTIFICATIVA ......................................................................................................................... 18 5. REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................................................... 19 5.1 MENTALIDADE ENXUTA E SEUS PRINCÍPIOS ...................................................... 19 5.2 CONSTRUÇÃO ENXUTA (LEAN CONSTRUCTION) ................................................ 21 5.3 PROGRAMA 5S ........................................................................................................ 24 5.3.1 SENSO DE UTILIZAÇÃO (SEIRI) ........................................................................ 26 5.3.2 SENSO DE ORDENAÇÃO (SEITON) .................................................................. 26 5.3.3 SENSO DE LIMPEZA (SEISO) ............................................................................ 27 5.3.4 SENSO DE SAÚDE (SEIKETSU) ........................................................................ 27 5.3.5 SENSO DE AUTODISCIPLINA (SHITSUKE) ....................................................... 28 5.4 PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA .............................................................. 29 5.5 APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA NAS CONSTRUÇÕES DE PEQUENO PORTE .................................................................................................... 33 5.5.1 REDUÇÃO DA QUANTIDADE DE ATIVIDADES QUE NÃO AGREGAM VALOR AO PRODUTO.............................................................................................................. 34 5.5.2 AUMENTO DO VALOR DO PRODUTO CONSIDERANDO AS NECESSIDADES DOS CLIENTES. .......................................................................................................... 34 5.5.3 REDUÇÃO DA VARIABILIDADE DOS PROCESSOS VISANDO À PADRONIZAÇÃO. ........................................................................................................ 35 5.5.4 REDUÇÃO DO TEMPO DE CICLO DE ATIVIDADES. ......................................... 36 5.5.5 SIMPLIFICAÇÃO DA EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES ATRAVÉS DA REDUÇÃO DO NÚMERO DE PASSOS. ......................................................................................... 36 5.5.6 AUMENTO DA FLEXIBILIDADE DAS SAÍDAS DOS PROCESSOS. ................... 37 5.5.7 AUMENTO DA TRANSPARÊNCIA DOS PROCESSOS. ..................................... 38 5.5.8 FOCO DO CONTROLE GLOBAL DE FORMA SISTÊMICA. ................................ 39 5.5.9 INTRODUÇÃO DE MELHORIAS CONTÍNUAS. .................................................. 39 5.5.10 EQUILÍBRIO DE MELHORIAS ENTRE FLUXO E CONVERSÃO. ..................... 40 5.5.11 BENCHMARKING. ............................................................................................. 41 5.6 PLANEJAMENTO COMO FERRAMENTA DA CONSTRUÇÃO ENXUTA ................. 42 5.6.1 LAST PLANNER ................................................................................................. 44 5.7 CONTEXTUALIZAÇÃO ............................................................................................. 49 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................ 53 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................... 55 13 1. INTRODUÇÃO A construção civil vem, ao longo da última década, passando por transformações significativas em seus processos construtivos. Com a finalidade de sempre buscar a melhor qualidade pelo menor preço, devido um mercado altamente competitivo e, hoje, criterioso. Graças a um superaquecimento através de incentivos do governo, esse setor conseguiu um crescimento significativo em 2010, resultando em aproximadamente 11%, devido à estabilização da economia e aumento da renda no Brasil. E em 2011, espera-se um desenvolvimento em torno de 6% (SINDUSCON – SP, 2011). Em torno de 45% de todo investimento realizado no Brasil, em qualquer nível de atividade, converge para o segmento, ou seja, se forem injetados recursos para o desenvolvimento nas áreas da saúde ou educação, será necessária a contratação de serviços para construção ou reformas de hospitais, postos de saúde, escolas, creches, entre outros. E o mesmo nos setores da indústria, comércio e moradia familiar, diretamente falando (SOUZA, 2006). A Fundação Getúlio Vargas (FGV) registrou que o emprego formal nesse segmento cresceu 10,9% no 1º trimestre de 2011. Apesar da clara redução no crescimento, às expectativas para os próximos anos continuam sendo promissoras. Revelando assim que a indústria de transformação está assumindo seu poder de agente desenvolvedor do país, formalizando muitos empregos e isso se reflete diretamente na busca da qualificação profissional, a fim de produzir obras observando as evidentes exigências do mercado: qualidade e preço. Como o objetivo de toda empresa é gerar lucros, na construção civil não é diferente. E esse desejo somente será atendido se o cliente receber exatamente aquilo que comprou, no tempo certo epelo preço que ele esteja disposto a pagar. Para alcançar esses objetivos, o setor está iniciando a aplicação dos princípios da Lean Thinking (Mentalidade Enxuta), que para o setor foi batizada de Lean Construction (Construção Enxuta). O sistema Lean pode ser resumido como uma estratégia de aumentar o grau de exultação do cliente, com a minimização do desperdício, utilizando assim de maneira satisfatória os seus recursos. 14 A filosofia Lean pode ser entendida como uma nova concepção do sistema de produção desenvolvido na fábrica de automóveis Toyota, no Japão, logo após a Segunda Guerra Mundial. Como a indústria japonesa estava com sua produtividade muito baixa e a falta de recurso era enorme, o engenheiro Taiichi Ohno desenvolveu esse novo sistema (BARREIRA, [S.I.]). O STP (Sistema Toyota de Produção) objetiva aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua de desperdício (MIRANDA et al., 2003). Como a base de sustentação do STP é a absoluta eliminação do desperdício, com o intuito de facilitar a identificação dos mesmos, Ohno (1998, apud MIRANDA, 2003) relacionou os desperdícios ocorridos no sistema e os classificou em sete (7) tipos: • Superprodução - Refere-se aos desperdícios que ocorrem quando se produz quantidades maiores do que realmente é necessário. • Tempo de Espera - Refere-se aos materiais que aguardam em filas para serem processados ou trabalhadores ociosos. • Transporte - Está associado ao manuseio excessivo ou inadequado dos materiais. É uma atividade que nunca agrega valor ao produto. • Processamento - Geralmente se dá na execução inadequada da atividade ou operações que não precisam existir para a conclusão da produção; • Estoque - Existência de estoques excessivos, em função da programação inadequada, gera desperdício de material e financeiro. • Movimentação - Realização de movimentos desnecessários por parte dos trabalhadores, durante a execução de suas atividades. • Defeitos - Produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, mão-de-obra e tempo. 15 Ao final dos anos 80, o então conhecido STP passou a ser chamado Sistema de Produção Enxuta (GHINATO, 1996 apud MIRANDA, 2003). E em 1992, o finlandês Lauri Koskela apresentou um modelo de sistema de produção adaptado a Construção Civil, o hoje conhecido Lean Construction, que em sua essência, fundamenta-se nos cinco princípios da Mentalidade Enxuta (WOMACK e JONES, 1998 apud JUNQUEIRA, 2006): • Valor - Preço que o cliente está disposto a pagar pelo produto. • Fluxo de Valor - Identificar a cadeia de valor e eliminar os desperdícios na realização do produto. • Fluxo - Mudanças necessárias para alcançar o fluxo de valor desejado e fazer o produto fluir sem interrupções. • “Puxar” - Produzir somente o necessário, sem estoque. Combate ao desperdício por superprodução. • Perfeição - Melhoria contínua. Aprendendo com o que se faz. A Construção Enxuta incorpora as vantagens do processo artesanal ao processo de produção em massa, evitando as inconveniências dos altos custos com a inflexibilidade de produção, respectivamente (DANLBAAR, 1997 apud WIGINESCKI, 2009). 16 2. OBJETIVOS 2.1 OBJETIVO GERAL Identificar os princípios que norteiam a filosofia da Construção Enxuta, através de revisão de literatura, para verificar sua aplicabilidade em construções de pequeno porte. 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Verificar a importância do tema para a construção civil; • Mostrar o uso dos princípios e ferramentas Lean para as construções de pequeno porte; • Verificar a aplicação de outras ferramentas que contribuem para a implantação do pensamento enxuto. 17 3. METODOLOGIA Ao iniciar a discussão da metodologia adotada para a realização deste trabalho é de fundamental importância destacar que a estratégia de observação sobre os procedimentos técnicos adotados foi à pesquisa bibliográfica. Esse tipo de pesquisa, por ser desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos, possibilita um estudo mais abrangente. A principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente. Essa vantagem torna-se particularmente importante quando o problema de pesquisa requer dados muito dispersos pelo espaço (GIL, 2002, p. 45). A pesquisa bibliográfica também se volve imprescindível quando se precisa de dados históricos, que em muitas situações não há outra forma de conhecer os fatos acontecidos com maior precisão e confiabilidade (GIL, 2002). Do ponto de vista dos objetivos do trabalho, esta pesquisa poder ser classificada como exploratória, pois visa determinar a existência ou não, de determinado fenômeno, além de proporcionar maior conhecimento com o problema (GIL, 2002). Como em muitas pesquisas, essa tem o claro objetivo no aprimoramento de ideias. Para isso, foram de extrema necessidade os levantamentos bibliográficos e análise de exemplos que estimulam a compreensão. As análises bibliográficas, de onde visou extrair os principais conceitos, definições e interpretações sobre o tema proposto, foram realizadas em material disponível na internet, literaturas e teses. Com o objetivo de coletar informações atualizadas e confiáveis sobre o assunto, buscou-se ainda dados em sites do governo brasileiro e instituições conceituadas. 18 4. JUSTIFICATIVA A produtividade na indústria da construção civil pode melhorar através de um conjunto de alterações, desde a concepção até a conclusão de todo o processo de uma obra, ou seja, modificações organizacionais, tecnológicas, estruturais, psicológicas e, principalmente, administrativas. É evidente que a construção civil tem potencial de crescer ainda mais se forem detectados as melhores técnicas de construção, gerenciamento e controle de obras. Como resultado dessas mudanças, pode-se destacar a redução dos valores praticados para execução das obras, melhoramento na remuneração dos colaboradores, minimização do desperdício de materiais e, consequentemente, o crescimento para as empresas do setor. Contudo, essas alterações nos modelos atuais de processo de produção de edificações representa um grande desafio para essas empresas empreendedoras (BRANCO, 2004 apud WIGINESCKI, 2009). Como a construção civil é a maior geradora de empregos formalizados em nosso país, e registrou em 2010 um crescimento significativo de 11%, espera-se para o ano de 2011 uma expansão de cerca de 6% (IBGE, 2011). Há possibilidade de ótimos retornos financeiros nesse seguimento, e consegue-se aumentar essa rentabilidade ainda mais se desenvolvidos trabalhos de reeducação nos canteiros de obras e construtoras. 19 5. REFERENCIAL TEÓRICO 5.1 MENTALIDADE ENXUTA E SEUS PRINCÍPIOS Os princípios da Mentalidade Enxuta (Lean Thinking), por ser uma filosofia, busca levar aos seus usuários uma mudança de pensamento e comportamento; e propõe motivar a realização de práticas que geram o bem-estar ao ambiente de trabalho, produtividade e redução nos custos da obra, seja através do uso de novas tecnologias ou, simplesmente, a correção ou melhoria de um processo já desenvolvido (WOMACK et al, 1992 apud JUNQUEIRA, 2006). De acordo com esses autores, esse pensamento é denominado enxuto por valer-se de menos quantidade de tudo o que se relaciona com a produção em massa e requer metade de todos os esforços para desenvolver novos produtos na metade do tempo. Para chegar a esse objetivo, Womack etal (1998, apud JUNQUEIRA, 2006) elaboraram cinco princípios: 1. VALOR A princípio, deve-se compreender o que é valor para o cliente, pois este princípio é o ponto de partida para o bom emprego de todos os demais princípios da filosofia Lean. Essa identificação inclui definir exatamente quais características do produto e serviços que o cliente está disposto a pagar. Esta é a base para a identificação de possíveis desperdícios, elencados como tudo aquilo que não agrega valor, servindo como base para a aplicação dos demais princípios. 2. FLUXO DE VALOR Identificar e eliminar desperdícios ao longo de toda a cadeia de valor, da matéria-prima ao cliente final. Para se chegar a esse fim, faz-se imprescindível uma gestão de fluxos físicos de pessoas, materiais e equipamentos no canteiro de obra, processo que deve ser observado na fase de planejamento e controle da produção. 20 3. FLUXO CONTÍNUO Realizar todas as atividades que agregam valor sem interrupções, eliminando os desperdícios e reduzindo o lead time (período entre o início de uma atividade até o seu término). Seguindo este raciocínio pode-se dizer que o conceito de fluxo é fundamental dentro da filosofia Lean, uma vez que sua implantação resulta em alta produtividade. 4. PRODUÇÃO PUXADA Juntamente com o princípio do fluxo contínuo, o conceito de produção puxada pode ser considerado como o mais característico da Lean, sendo essencial na tentativa de eliminação das perdas, pois se deve produzir somente no tempo certo. E para que isso ocorra, todas as comunicações devem ser diretas e precisas. 5. PERFEIÇÃO O processo em busca da perfeição se dá através da melhoria e aprendizado contínuos, e deve ser desenvolvimento principalmente na base da hierarquia funcional. A aplicação desta estratégia garante que problemas possam ser detectados e solucionados no menor espaço de tempo possível. 21 5.2 CONSTRUÇÃO ENXUTA (LEAN CONSTRUCTION) A abordagem Lean na construção civil busca sequenciar as atividades de modo integrado, esquematizando as atividades de forma balanceada, ou seja, atividades cadenciadas e no mesmo ritmo. O resultado deste tipo de solução é alcançar a quebra de isolamento da sequência de atividades na obra. O principal foco da produção enxuta é eliminar as atividades que não agregam valor – atividades que apenas consomem tempo, recursos ou espaço, e não cooperam para atender as principais necessidades dos clientes. A Construção Enxuta pode ser entendida como uma forma de desenho de sistema de produção objetivado em gerar o máximo possível de valor (KOSKELA, 1992). Figura 1: Movimentos dos trabalhadores Fonte: Bulhões (2009) Segundo o mesmo autor, enquanto os conceitos tradicionais do sistema de produção da construção apresentam um único objetivo final, a entrega do produto, a 22 construção enxuta tem seus conceitos voltados a três objetivos principais: a entrega do produto, a maximização do valor e a redução do desperdício. Desta forma, compreende-se que o fim desejado afeta diretamente os meios necessários para chegar-se até esse fim (LICHTIA, 2004, apud WIGINESCKI, 2009). O processo de construção enxuta começou com uma tentativa de modificar a forma de como o trabalho é gerenciado (KOSKELA, 2000), que propõem uma melhoria organizacional das atividades (processos), eliminando mão-de-obra ociosa e otimizando recursos disponíveis. Na construção civil, a forma como se enxerga um processo de produção é o Modelo de Conversão, representado pela Figura 02, segundo Koskela (1992). Figura 2: Processo de produção convencional baseado no modelo de conversão Fonte: Koskela (1992) Onde o processo de produção é subdividido em subprocessos e a minimização dos custos totais do processo somente ocorre quando o custo de cada subprocesso é reduzido separadamente, desta forma, associando o valor do produto somente ao custo dos seus insumos (ISATTO et al, 2000). 23 Figura 3: Processo de produção na construção enxuta Fonte: Koskela (1992) A Figura 03, modelo proposto por Koskela em 1992, mostra as etapas do processo de produção na construção civil. Dessa forma, qualquer melhoria em um desses elementos, gera melhoria a todo o processo. 24 5.3 PROGRAMA 5S O "Programa 5S", assim como a filosofia Lean, foi idealizado no Japão, em 1950, devido à necessidade de organizar o país após a 2ª Guerra Mundial. De fácil aplicabilidade, seus conceitos tornaram-se famosos quando as empresas começaram um processo de "revitalização" em seus processos. O Programa 5S é muito mais do que uma ferramenta de apoio. Com a missão de atingir alguns aspectos culturais da organização e assim, estimular a evolução de pensamentos e comportamentos a níveis mais apropriados a realidade produtiva e organizacional. Por ser um processo educativo, o objetivo principal é o combate ao desperdício, seja de tempo, de materiais ou na perda humana. O Programa 5S é um conjunto de cinco conceitos simples e sua aplicação traz grandes vantagens para as empresas e pessoas que os aplicam. Solomon (2004 apud WIGINESCKI, 2009) afirma que o 5S é uma ferramenta para manter a “casa” em ordem; organiza os materiais de forma customizada, de maneira que tudo tenha um lugar e que tudo esteja em seu lugar. Como em português não existem palavras que tradução fielmente o sentido dos 5S, convencionou-se da seguinte forma: Figura 4: Programa 5S Fonte: Fernandes (2009) 25 JAPÃO BRASIL DEFINIÇÃO SEIRI SENSO DE UTILIZAÇÃO Selecionar os documentos, materiais, equipamentos necessários dos desnecessários, visando à utilização racional. SEITON SENSO DE ORDENAÇÃO Efetuar a arrumação dos objetos, materiais e informações úteis, de maneira funcional, permitindo acesso rápido e fácil. SEISO SENSO DE LIMPEZA Limpar é eliminar a sujeira, inspecionando para descobrir e atacar as fontes de problemas. SEIKETSU SENSO DE SAÚDE Eliminar fatores que possam atuar negativamente sobre os indivíduos no ambiente de trabalho. SHITSUKE SENSO DE AUTODISCIPLINA Conscientizar as pessoas da necessidade de buscar o autodesenvolvimento e consolidar as melhorias alcançadas com a prática dos sensos anteriores. Quadro 1: Definições 5S Fonte: Fernandes (2009) Segundo Barreira [S.I.], o programa 5S antecede a implantação de um sistema Lean, deixando o local de trabalho autoexplicativo, auto-organizável e auto- melhorável, assim fornecendo as bases para implantação da mentalidade enxuta. 26 5.3.1 SENSO DE UTILIZAÇÃO (SEIRI) Essa técnica é utilizada para identificar e eliminar objetos e informações desnecessárias, existentes no local de trabalho. Seu conceito chave é a utilização. Ao aprender a diferenciar o que é necessário do que é desnecessário, é possível focar apenas naquilo que é preciso para a realização de um trabalho. (VALVERDE E CINTRA, 2006 apud WIGINESCKI, 2009). Dessa forma, Aplicando corretamente esse princípio, no local de trabalho constará apenas o que é necessário para o desenvolvimento da atividade. IDENTIFICAÇÃO PROVIDÊNCIAS Uso Constante Colocar no próprio local de trabalho Uso Ocasional Colocar próximo ao local de trabalho Uso Raro Colocar no almoxarifado, etc. Desnecessário Descartar, disponibilizar a outro. Quadro 2: Identificação / Providências Fonte: Barreiras [S.I.] 5.3.2 SENSO DE ORDENAÇÃO (SEITON) Segundo Osada (1992 apud FERNANDES, 2009), depois de eliminar tudo o que não precisa, o próximo passo seria resolver quanto guardare onde. De acordo com a definição de Masao (1997, apud FERNANDES, 2009) temos que o senso de ordenação significa “deixar os materiais a serem utilizados sempre disponíveis, sem precisar procura-los”. O ‘senso de ordenação’ pode ser definido como “um otimizador da área de trabalho”, pois consiste em definir critérios e locais apropriados para estocagem, depósitos de ferramentas e materiais, armazenamento e fluxo de informações, ou seja, “fazer com que as coisas necessárias sejam utilizadas com rapidez e segurança, a qualquer momento” (HABU et al, 1992 apud CAMPOS et al., [S.I.]). 27 A sistematização do ambiente de trabalho propicia o gerenciamento eficaz, através da otimização dos insumos, força de trabalho e meios de produção. Com isso, os benefícios gerados são inúmeros, pois em ambiente ordenado o trabalho é mais objetivo, aumenta-se a produtividade, reduzem-se os custos e os acidentes de trabalho, economiza-se tempo, entre outros benefícios. 5.3.3 SENSO DE LIMPEZA (SEISO) Não sujar. Esse é o foco principal do Seiso, uma vez que equivale a praticar a limpeza da maneira tradicional e rotineira e, sobretudo (SILVA, 1996, FERNANDES, et al, 2009). Analisando de forma holística, a limpeza dentro do 5S significa manter todos os equipamentos em perfeita condições de uso, transformando a limpeza realizada em oportunidades para inspeções detalhadas, quando poderão ser identificados problemas reais ou potenciais. Todos os agentes que agridem o meio-ambiente podem ser englobados como sujeira (iluminação deficiente, mau cheiro, ruídos, pouca ventilação, poeira, etc.). 5.3.4 SENSO DE SAÚDE (SEIKETSU) Consiste basicamente em garantir ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condições sanitárias nas áreas comuns (banheiros, cozinha, refeitório, etc.), zelar pela higiene pessoal, gerar e disponibilizar informações e comunicados de forma clara e, no sentido mais amplo do senso, ter ética no trabalho e manter relações interpessoais saudáveis, tanto dentro quanto fora da empresa (FERNANDES et al, 2009). De forma simplificada, o senso de saúde significa manter as condições de trabalho, físicas e mentais, favoráveis à saúde. Segundo Masao (1997, FERNANDES et al, 2009), esse senso, no oriente, foca mais a saúde física, enquanto no Brasil possui um sentido mais vasto, pois inclui a saúde mental. 28 5.3.5 SENSO DE AUTODISCIPLINA (SHITSUKE) O compromisso individual com o cumprimento dos padrões éticos, morais e técnicos que definem o programa 5S, solidifica-se com essa última fase do programa. Se o Shitsuke está sendo executado, necessariamente implica dizer que todas as etapas do 5S estão se concretizando. Quando as pessoas começam a fazer o que tem que ser feito e da maneira correta, significa que existe disciplina. Segundo Campos et al, este é o senso mais difícil de ser implementado, pois envolve mudança de comportamento e pensamento. E como é próprio ao ser humano à resistência a mudanças, quer seja por medo, comodismo, etc. Fernandes et al, 2009, relata outros aspectos que compreendem esse senso: • Agir com etiqueta, • Praticar sempre a arrumação depois do trabalho concluído, • Chamar à atenção mutuamente, • Esforçar para se tornar um bom funcionário e um bom cidadão, ou seja, procurar praticar naturalmente os primeiros sensos. 29 5.4 PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA Esse tipo de filosofia foi alicerçado pelo mesmo autor através dos princípios básicos para gestão de processo: I - Redução da quantidade de atividades que não agregam valor ao produto. Esse princípio define a melhoria contínua nos processos para ganhar maior eficiência e redução de suas perdas. Dessa forma, as atividades desnecessárias são todas aquelas que não atribuem valor ao produto, considerando que existem atividades que não agregam valor, mas não podem ser eliminadas por serem fundamentais para a eficiência de todo o processo, como por exemplo, o treinamento da mão-de-obra (KOSKELA, 1992). II - Aumento do valor do produto considerando as necessidades dos clientes. É através da clara necessidade e expectativa do cliente que se pode produzir algo de real valor que o satisfaça. Para se chegar a isso é necessário conhecer os desejos do cliente, uma vez que o conceito de valor está diretamente associado à ótica desse empreendedor e o que ele precisa para alcançar essa satisfação (KOSKELA, 1992). III - Redução da variabilidade dos processos, visando à padronização. Como a variabilidade tem em sua essência produtiva o aumento do tempo necessário para condução do serviço/produto proposto e, consequentemente, aumento dos gastos para esse fim, um produto padronizado (uniforme) tem o poder de trazer maior satisfação, uma vez que a relação qualidade x especificação foi atendida. Da mesma forma, quanto maior a variabilidade maior o número de atividades que não agregam valor, gerando assim gastos desnecessários (SHINGO, 1996). 30 IV - Redução do tempo de ciclo de atividades. Este princípio esta relacionado com a otimização dos tempos necessários para a produção do produto/serviço determinado. O tempo de ciclo divide-se em: transporte, espera, processamento e inspeção (KOSKELA, 1992). V - Simplificação da execução das atividades através da redução do número de passos. Em processo produtivo, quanto menor o número de passos de uma atividade maior o resultado, e menor o custo. A melhoria no rendimento dá-se pela redução ou eliminação das atividades que não agregam valor, e a minimização do custo obtém- se através da redução do desperdício gerado em cada passo (ISATTO et al., 2000). VI - Aumento da flexibilidade das saídas dos processos. Não contraditório com a simplificação de execução das atividades, o aumento de flexibilidade busca gerar valor ao empreendimento através do uso de mão-de- obra polivalente, por exemplo, ou seja, são princípios complementares (ISATTO et al., 2000). VII - Aumento da transparência dos processos. O objetivo desse ensinamento, através do aumento das informações disponíveis, é evitar erros e agilizar o processo de execução das tarefas (KOSKELA, 1992). Também pode ser utilizado como ferramenta para motivar a mão-de-obra, melhorando todo o processo. VIII - Foco do controle global, de forma sistêmica. Com um controle bem estruturado, pode-se não só identificar, mas corrigir os desvios que podem interferir no processo (BERNANDES, 2003). Esse princípio deve ser aplicado de forma que não venha a prejudicar as etapas do processo, como por exemplo, a hora correta de se efetuar uma inspeção de alvenaria, de forma que se corrija algum erro executado sem desfavorecer a continuidade da construção da mesma. 31 IX - Introdução de melhorias contínuas. Após identificação das melhorias que podem ser agregadas ao processo de forma a torná-la mais eficiente, devem ser introduzi-las. Segundo Koskela (2002), sempre haverá melhorias que podem ser absorvidas, de forma que reduzam o desperdício e aumento do valor. X - Equilíbrio de melhorias entre fluxo e conversão. Princípio que deve ser observado na etapa de planejamento, evitando assim introdução de novos tecnologias e métodos que iriam lesar o processo, já que comprometeria o ensinamento da redução da variabilidade (KOSKELA, 2002). Koskela ainda comenta que quanto maior a complexibilidade do processo, o impacto gerado pelas melhorias também será maior, assim como os benefícios alcançados pelo controle dos desperdícios. XI - Benchmarking. Refere-se a uma forma de aprendizagem através dos produtos já desenvolvidos. Não se trata de copiar a mesma mecânica de execução que está sendo aplicada em outras empresas líder de mercado. É precisoconhecer os próprios processos, entender os princípios que sustentam os métodos praticados pelas empresas concorrentes e, adaptá-las considerando a realidade da própria empresa, segundo Koskela (1992). É um princípio que em sua natureza destaca-se a troca de informações entre usuários do processo, permitindo assim o crescimento coletivo e entre empresas do mesmo segmento, seja através de consultas, estudos ou observação. Por se tratar de uma mudança na forma de pensar, a construção enxuta tem que vencer alguns obstáculos, e um dos maiores é a implantação do processo com as pessoas envolvidas. Para eliminar esta barreira são necessárias aulas de treinamentos voltadas à mudança de atitudes, que, quando conquistada, observar- se-á melhorias acontecendo realmente. Esses entraves são identificados por causa da falta de familiaridade ou a ausência de entendimento dos conceitos Lean. Contudo, isto pode ser alterado através de treinamentos e do reconhecimento da mudança de comportamento (SALEM, 2005 apud WIGINESCKI, 2009). 32 Figura 5: Esquema da mentalidade Lean Fonte: Alves (2011) A maximização do valor e a minimização do desperdício gera um grande lucro, que vem a ser a diferença entre o preço e o custo; consequentemente, para se buscar lucro deve buscar aumentar o valor e reduzir o desperdício. 33 5.5 APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA NAS CONSTRUÇÕES DE PEQUENO PORTE A partir do momento que se utiliza os ensinamentos para tentar tornar uma construção enxuta, sem desperdício, transferimos boa parte da responsabilidade para os executores das tarefas, uma vez que são eles quem realmente iram gerar o valor agregado à obra e redução de custos desnecessários. Em um ambiente de pequeno porte, o gerenciamento da aplicabilidade e controle dessa filosofia se torna muito mais fácil, considerando que o número de operários é reduzido, assim como o espaço físico. Com os olhos voltados para esse tipo de obra, os princípios da Lean Construction garantem se aplicados corretamente, o sucesso da minimização de custos, maximização na excelência do trabalho, cumprimento de prazos e satisfação de todos os agentes participantes do processo, sejam operários, gerentes e clientes. Conforme Souza e Silva e Felizardo (2007, apud WIGINESCKI, 2009), as pequenas obras são, em sua maioria, desprovidas de planejamento e acompanhamento; apresentando assim um grande número de problemas como retrabalhos, desperdícios e baixa qualidade do produto final. Um dos motivos deste descaso é o valor reduzido dos orçamentos, levando à ocorrência deste tipo de problemas. Segundo os mesmos autores, o uso de princípios da construção enxuta em obras de curto prazo apresentam grandes vantagens, principalmente quando se volta os olhos à redução do tempo de ciclos, uma vez que atrasos na obra podem significar faturamento perdido por dias não trabalhados, como no caso de empreendimentos comerciais, por exemplo. Fazendo proveito desse modelo em toda sua estrutura podemos, a nível exemplificativo, identificar as seguintes melhorias para as construções de pequeno porte: 34 5.5.1 REDUÇÃO DA QUANTIDADE DE ATIVIDADES QUE NÃO AGREGAM VALOR AO PRODUTO. Como forma de exemplificar esse princípio, a figura abaixo mostra dois layouts de canteiro de obra para a produção de concreto. Observar-se claramente que uma melhor disposição dos materiais, cria um ambiente de trabalho mais racionalizado, gerando produtividade e reduzindo o desperdício de tempo e material. Figura 6: Layout de canteiro para fabricação de concreto Fonte: O autor (2011) 5.5.2 AUMENTO DO VALOR DO PRODUTO CONSIDERANDO AS NECESSIDADES DOS CLIENTES. Um fator que agrega valor bastante satisfatório é o cumprimento das exigências pré-estabelecidas pelo cliente. Essas informações, segundo Isatto et al. (2000), devem ser coletadas antes da iniciação dos projetos para que possam ser consideradas evitando assim, mudanças na programação e execução dos serviços e, consequentemente, atrasos e desperdícios, conforme ilustrado na figura 7. 35 Figura 7: Atendendo a necessidade do cliente Fonte: Souza (2005) 5.5.3 REDUÇÃO DA VARIABILIDADE DOS PROCESSOS VISANDO À PADRONIZAÇÃO. Reduzindo a variação de medidas entre blocos cerâmicos, visando uma uniformização, se reduzirá o excesso de argamassa necessária para emboço e reboco e, consequentemente, se ganhará em produtividade dos operários. Figura 8: Perda de material em alvenaria Fonte: O autor (2011) 36 Verifica-se que devido à variação das dimensões do tijolo a quantidade de argamassa foi maior que a quantidade definida em projeto. Esse excesso significa gasto de material e mão-de-obra, extrapolando assim o custo do orçamento inicial. 5.5.4 REDUÇÃO DO TEMPO DE CICLO DE ATIVIDADES. Conforme Koskela (1992) esse elemento da filosofia Lean somente é atendido quando reduzimos ou eliminamos a atividade que prejudica o processo, já que o objetivo é ganhar em velocidade para atender os prazos definidos. Figura 9: Falta de material Fonte: Souza (2005) modificado pelo autor (2011) Devido à falha no planejamento de aquisição de material, por exemplo, o processo pode até parar por completo causando desperdício de mão-de-obra, afetando seriamente os preceitos da Construção Enxuta quanto à produtividade e tempo. 5.5.5 SIMPLIFICAÇÃO DA EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES ATRAVÉS DA REDUÇÃO DO NÚMERO DE PASSOS. Uma excelente estratégia para alcançar o sucesso desse princípio, principalmente nas construções de pequeno porte, é a utilização de elementos pré- fabricados, como mostrado na figura 10 abaixo: 37 Figura 10: Elementos pré-fabricados em aço Fonte: Gerdau (2011) Com essa medida, elimina-se o passo de corte e dobra de ferragem para a confecção da armação de uma viga ou de um pilar, por exemplo. 5.5.6 AUMENTO DA FLEXIBILIDADE DAS SAÍDAS DOS PROCESSOS. Com o emprego de peças em gesso utilizadas como divisórias internas da edificação, o empreendimento torna-se mais flexível às mudanças que satisfaçam a desejos futuros dos clientes e que não foram definidos na fase de planejamento. 38 Figura 11: Divisórias internas em gesso Fonte: O autor (2011) Esse preceito é sinônimo de aperfeiçoamento das características do produto. Trata-se de flexibilidade permitida, ainda que não planejada inicialmente. 5.5.7 AUMENTO DA TRANSPARÊNCIA DOS PROCESSOS. Aplicação de meios visuais que facilitem a compreensão do processo, como instruções das quantidades dos agregados que devem compor o concreto, utilizando unidades de medidas de fácil entendimento por parte dos operários. Figura 12: Flanelógrafo de aviso Fonte: O autor (2011) 39 5.5.8 FOCO DO CONTROLE GLOBAL DE FORMA SISTÊMICA. Definição do momento ideal para aquisição de materiais evitando, assim, atrasos ou compra em demasia, o que poderá ocasionar desperdício por excesso de estoque. Figura 13: Estoque tipo supermercado Fonte: Romanel (2009) Com a implantação do estoque tipo supermercado, os matérias e produtos utilizados nos processos ficam armazenados de forma a proporcionar uma ampla visão e fácil acesso aos mesmos, além de permitir um controle mais detalhado e assim, um melhor gerenciamento. 5.5.9 INTRODUÇÃO DE MELHORIAS CONTÍNUAS. Através de inspeção dos serviços já executados e comparando com o programado pelo planejamento consegue-se vislumbrar novas estratégias para eliminar ou reduzir erros cometidos. Considerando os nortes quea filosofia Lean defende, identifica-se que mais importante que inspecionar é fornecer aos participantes do processo todas as orientações pertinentes. Isso pode ocorrer através de cursos de capacitação, reciclagem, etc. 40 Figura 14: Capacitação de colaboradores Fonte: Romanel (2009) Com a finalidade de sempre melhorar, a utilização de caixa de sugestões também pode ajudar os gestores da obra na forma como os seus colaboradores precisam ser qualificados e motivados, expressando suas reais necessidades e anseios. Figura 15: Caixa de sugestões Fonte: O autor (2011) 5.5.10 EQUILÍBRIO DE MELHORIAS ENTRE FLUXO E CONVERSÃO. A utilização de carrinhos e pallets para transportar os materiais pela obra possibilita a acomodação dos materiais de forma adequada, pois além de evitar danos proporciona agilidade no que se refere à quantidade de material que é transportado. 41 Figura 16: Carrinho para transporte de material e utensílios Fonte: Romanel (2009) 5.5.11 BENCHMARKING. Troca de experiências entre os planejadores e executores do processo com o intuito de aprimorar os conhecimentos. As melhores práticas de mercado são importante estímulo para atingir avanços nas melhorias em torno de uma reconfiguração dos processos. Figura 17: Carrinho adaptado para transporte de argamassa Fonte: Romanel (2009) 42 5.6 PLANEJAMENTO COMO FERRAMENTA DA CONSTRUÇÃO ENXUTA O desperdício inerente à construção é gerado, em sua maior parte, por retrabalhos devidos a problemas de projetos ou erros de construção e às atividades que não agregam valor nos fluxos de material e trabalho, tais como esperas, movimentação, inspeção, atividades duplicadas e acidentes (KOSKELA, 1992). Segundo Pontes (2004 apud WIGINESCKI, 2009) pode-se definir perdas como o uso de quantidades maiores do que as necessárias para a produção de um produto ou serviço. Estas perdas podem ser oriundas de desperdício de materiais e/ou de execução de tarefas desnecessárias. Para eliminar ou reduzir esses desperdícios um dos elementos de grande relevância para a construção enxuta é o planejamento, onde, nessa fase e com controle durante a obra, consegue-se melhorar a produtividade através da redução de atrasos, da melhor sequência construtiva, da coordenação de atividades simultâneas e uso racional dos materiais (BALLARD, 1994). O sucesso de qualquer obra está diretamente ligado ao cumprimento das orientações fornecidas pelo planejamento executivo, e com isso conseguem-se os resultados esperados, que são: PERDAS FINANCEIRAS FÍSICAS ESTRITAMENTE FINANCEIRAS DECORRENTE DAS PERDAS DE RECURSOS FÍSICOS MÃO-DE-OBRA EQUIPAMENTOS MATERIAIS Figura 18: Classificação das perdas Fonte: Souza (2005) 43 • Redução dos custos diretos; • Aumento de lucro; • Redução dos custos de manutenção; • Minimização de distância entre local de armazenagem de material e local de manuseio; • Redução do quadro de funcionários; • Redução de retrabalhos; • Redução do desperdício de materiais; • Cumprimento de prazos. Segundo Ballard (1994), o planejamento está intimamente relacionado à ideia de produção protegida. Ele se motiva na necessidade de estabelecer metodologias que conduzam à elaboração de um conjunto de tarefas que sejam executadas em sua totalidade. Para a realização deste enfoque, destacam-se os pacotes de trabalho. O mesmo autor explica que para se desenvolver um pacote de trabalho deve- se escolher as atividades que tem as melhores condições de serem executadas. E para essa seleção, a observância dos quesitos abaixo auxilia na melhor escolha de pacote de serviço a ser executado: • Definição: Pacotes de trabalhos bem especificados tornam possível a quantidade de trabalhadores, de materiais e equipamentos a ser usado. • Sequenciamento: Sequência coerente com a programação da obra. • Tamanho: Tarefas dimensionadas considerando a capacidade de produção e o período planejado. 44 • Confiabilidade: Requisitos necessários à execução da atividade. Caso um requisito não seja atendido, a produção pode ser interrompida apresentar baixa produtividade. • Aprendizagem: Identificação e análise das causas que impossibilitaram a conclusão da atividade no prazo e especificações estabelecidas. Para um planejamento bem desenvolvido a organização é o item principal, ou seja, é sair de um estado de alocação de tarefas para uma estruturação no ambiente adequado para a ação humana. A execução das atividades deve ser um canal de mão dupla, onde o alcance das metas ocorre por meio do comprometimento. O gerenciamento de controle tem que priorizar a prevenção de problemas à auditoria, conforme Solomon (2004, apud WIGINESCKI, 2009). O processo de planejamento, principalmente para a construção civil, deve ser encarado como de suma importância, devido ao caráter único dos produtos e alta variabilidade nos processos. Formoso (1999, apud BULHÕES, 2009) comenta que as deficiências no planejamento e controle da produção são uma das principais causas da baixa performance desse setor quando se refere à produtividade e cumprimento de prazos. 5.6.1 LAST PLANNER Para obtenção dos resultados desejados, o Last Planner ou Último Planejador é a pessoa ou grupo responsável pela decisão e coordenação das atividades que serão desenvolvidas, com a finalidade de melhorar o fluxo de operação e controle da produção (BALLARD, 1994). Ballard (2000, apud WIGINESCKI, 2009), afirma que o Last Planner pode ser compreendido como um mecanismo para transformar o que deveria ser feito e o que pode ser feito, no que será realizado, formando um inventário de trabalho pronto. Incluir tarefas neste planejamento significa comprometer-se com o que será realmente executado. 45 Figura 19: Sistema Last Planner Fonte: Villas-Bôas (2004) Planejamento em curto prazo, esse é o nível de atuação do Last Planner, ou seja, é onde são tomadas as últimas decisões a respeito do fluxo de trabalho, tais como pequenos ajustes no sequenciamento das equipes, em função do cumprimento de tarefas antecedentes e da disponibilidade de recursos, tanto de mão-de-obra quanto de materiais e equipamentos. Visando, assim, eliminar ou reduzir a influência de imprevistos na execução completa das tarefas (BALLARD, 1994). Para Ballard (2000), o sistema de controle Last Planner, na realidade é uma filosofia, com regras e procedimentos. E para esses procedimentos, existem ferramentas que podem facilitar a sua implementação. Uma importante ferramenta existente para uso do Last Planner é o percentual de produção concluída (PPC), destaca Ballard (1994). E o mesmo apresenta o PPC como o número de operações que foram planejadas e devidamente completadas, dividido pela quantidade de operações planejadas, expresso em porcentagem: QUANTIDADE DE TAREFAS CUMPRIDAS PPC = QUANTIDADE TOTAL DE TAREFAS PROGRAMADAS Figura 20: Percentual por produção concluída – PPC Fonte: Mattos (2010) 46 Esse percentual indica a eficácia do planejamento e do nível de exatidão da programação em curto prazo. É a quantidade de atividades que os supervisores de equipes se comprometeram a fazer, comparada com o que foi realmente feito. A análise das inconformidades pode levar à raiz das causas, de forma que melhorias possam ser feitas em atividades futuras. Apesar dos problemas serem encontrados no nível do Last Planner, as causas destes problemas pode ser encontrado em qualquer um dos níveis de planejamento (BALLARD, 1994). Mattos(2010) destaca que PPC com índices muito baixos podem representar uma baixa produtividade ou uma grande incidência de fatores inesperados. Em contrapartida, índices muito altos de PPC podem representar produtividade fácil de ser realizada o que pode vir a ocasionar acomodações nas equipes. O mesmo autor ainda comenta que a programação deve servir para incitar as equipes a atingir produtividades mais altas e bater metas de produção. Que um patamar de desempenho fixado na faixa de 75% a 85%, revela uma boa produtividade em uma programação desafiadora. Figura 21: PPC por equipe em um determinado período Fonte: Mattos (2010) De posse dessas informações, o Last Planner pode mapear a causa que originou o descumprimento das metas estabelecidas. A seguir, as causas de descumprimento da programação segundo Mattos (2010): • PROJETO: o Alteração de projeto; 47 o Erro de projeto (ou falta de detalhes). • MÃO DE OBRA: o Falta de pessoal; o Baixa produtividade; o Superestimação da produtividade; o Retrabalhos. • MATERIAL: o Material fora da especificação; o Material entregue fora do prazo; o Perda de material superior à prevista. • EQUIPAMENTO: o Falta de equipamento; o Falta de operador; o Equipamento quebrado ou parado. • AMBIENTE DE TRABALHO: o Condições meteorológicas adversas; o Falta de frente de serviço; o Interferências com outros serviços/equipes. • PROGRAMAÇÃO: o Atrasos na tarefa antecedente; o Erros de programação; o Programação incompreensível. 48 Com base nas causas de descumprimento, o planejador pode criar um histograma que revelam quais são as fontes de erros mais comuns e, assim, possa tomar as medidas oportunas para diminui-las ou extingui-las. Figura 22: Causa de descumprimento da programação Fonte: Mattos (2010) Nota-se que essa importante ferramenta utilizada pelo Last Planner, está fundamentada no aprendizado, fazendo uso do principio da Melhoria Contínua defendido por Koskela. O controle, o replanejamento e a tomada de decisão são sempre realizados utilizando informações e indicadores coletados durante o processo anterior e buscam, sempre, a melhoria, baseados na aprendizagem, tentando perceber os reais motivos dos problemas ocorridos, para que esses não venham a acontecer novamente, mantendo, assim, uma atitude proativa frente aos problemas (BERNARDES, 2001 apud KUREK, 2005). Assim, destaca-se que um planejamento eficiente melhora a produtividade por meio da redução de atrasos, da realização do trabalho na sequência construtiva mais lógica, combinando a força de trabalho com o trabalho disponível, coordenando atividades polivalentes interdependentes, entre outras. Uma das atitudes mais eficazes para a melhoria da produtividade é a excelência no planejamento (BALLARD, 1994). 49 5.7 CONTEXTUALIZAÇÃO Localizada a aproximadamente 533 km de Fortaleza, capital do Ceará, a cidade de Juazeiro do Norte é destaque no Estado e no País por ser um dos maiores centros religioso. De acordo com o Censo realizado pelo IBGE em 2010, esse importante município contava com uma população de 249.939 habitantes e estimava que em 1° de julho de 2011, ultrapassaria as 252.841 pessoas. Sendo assim a terceira maior cidade do Ceará em número de moradores, e a centésima do Brasil. Atualmente, destaca-se também como a terceira maior economia do Estado do Ceará, ficando atrás apenas da capital e do município de Maracanaú, ambas pertencentes à Região Metropolitana de Fortaleza (RMF). Em junho de 2009, por força da Lei Complementar Estadual n° 78, foi criada a Região Metropolitana do Cariri (RMC), composta pelos municípios de Juazeiro do Norte, Crato, Barbalha, Caririaçu, Farias Brito, Jardim, Missão Velha, Nova Olinda e Santana do Cariri. Figura 23: Mapa da Região Metropolitana do Cariri (RMC) Fonte: IPECE (2011) 50 O reflexo do desenvolvimento econômico da Região Metropolitana do Cariri pode ser conferido pelos grandes empreendimentos que já se instalaram, e os que estão em processo de desenvolvimento e implantação. Segundo Marinho (2007) a posição da Região do Cariri no mercado imobiliário é privilegiada, pois seus investidores trabalham com autofinanciamentos e recursos oriundos da poupança ou FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço), quando se tratado de crédito. Abaixo, alguns exemplos de obras que revelam esse crescimento excepcional: RECURSOS EMPREENDIMENTO LOCALIDADE STATUS Iniciativa Pública Hospital Regional do Cariri (HRC) Juazeiro do Norte Concluído Centro de Abastecimento (CEASA) Barbalha Em conclusão Centro de Convenções do Cariri Crato Em conclusão Iniciativa Privada Atacadão (grupo Carrefour) Juazeiro do Norte Concluído Hiper Bom Preço (grupo Walmart) Juazeiro do Norte Concluído Maxxi Atacado (grupo Walmart) Juazeiro do Norte Concluído Cariri Shopping (ampliação) Juazeiro do Norte Em construção Juazeiro Shopping Center Juazeiro do Norte Em construção Central Park Juazeiro do Norte Em construção Office Cariri Juazeiro do Norte Em construção Mansão Cariri Juazeiro do Norte Em construção Quadro 3: Grandes empreendimentos na RMC Fonte: O autor (2011) 51 O setor da construção civil é o que mais emprega atualmente, com mais de nove mil pessoas registradas, segundo a Prefeitura Municipal de Juazeiro do Norte. De janeiro a outubro de 2011, segundo dados coletados no sítio eletrônico, o município de Juazeiro conseguiu preencher mais de 3.704 postos de trabalho, sendo um recorde de desenvolvimento para a região. Cidades Saldo Comércio Serviços Const. Civil Indústria CEARÁ 52.580 10.221 26.606 10.221 5.532 Fortaleza – CE 35.515 4.418 20.477 9.011 1.609 Campina Grande – PB 3.759 1.045 1.573 608 533 Feira de Santana – BA 3.974 1.909 1.866 -701 900 Juazeiro do Norte – CE 3.704 927 1.267 734 776 Maracanaú – CE 2.433 441 1.092 -412 1.312 Caruaru – PE 2.222 584 1.229 90 319 Mossoró – RN 2.110 16 719 1.365 10 Quadro 4: Geração de empregos formais Fonte: SEPLAD (2011) Essa importantíssima indústria de transformação tem sido destaque na região, principalmente pelo lançamento em grande escala de prédios e condomínios residenciais, bem como grandes empreendimentos comerciais. Alcançando, assim, altos índices de crescimento no mercado imobiliário, em torno de 10% ao ano, segundo a Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento Econômico (2011). A Região Metropolitana do Cariri destaca-se ainda como detentora do maior projeto habitacional do interior do Estado, sendo 1.280 unidades financiadas pelo Governo Federal através do programa Minha Casa, Minha Vida, somente em Juazeiro do Norte. Juntamente com as obras comerciais e residenciais, são previstas grandes obras de infraestrutura, mobilidade urbana e logística: • Anel viário; • Macrodrenagem; 52 • Ampliação do aeroporto; • Porto de cargas e descargas ligadas a Transnordestina; • Porto seco; • Ampliação e criação de novas linhas do metrô. Devido ao forte crescimento no setor, a escassez de mão-de-obra é um problema que preocupa os empreendedores, questão sendo obrigados a buscar trabalhadores nas cidades e Estados vizinhos. Como a oferta está maior do que a procura, os construtores se veem obrigados a melhorar os benefícios ofertados. Segundo o Sindicato dos Trabalhadores de Indústria da Construção Civil (2011), o aumento salarial da classe e outros benefícios, acobertados pela convenção coletiva do trabalho da construção civil, motiva os profissionais a buscarem estar regularizados em empresas, uma vez que a informalidade nesse setor alcança índices altíssimos. Função Piso Salarial AUXILIAR R$ 556,00PROFISSIONAL R$ 810,00 MESTRE DE OBRA R$ 1.490,00 Quadro 5: Piso salarial 2011 Fonte: O autor (2011) 53 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS As práticas de gestão fundamentadas nos princípios e métodos da construção enxuta são totalmente viáveis a qualquer tipo de empreendimento na Construção Civil, e deve ser aplicada para tornar mais competitiva a empresa que detém a vontade de fazer posse e uso dessa filosofia, que busca aperfeiçoar todo o processo de produção, desde a concepção do projeto até a conclusão da obra. O ramo da construção civil está ficando mais competitivo com o passar dos anos, e incumbe a cada empresa a utilização de estratégias para ter sucesso nesta disputa pelo mercado. As ferramentas da construção enxuta auxiliam as construtoras para que tenham um maior controle na produção e na gestão de suprimentos, procurando evitar retrabalhos e desperdícios que são comuns nesse importante seguimento. Como a Construção Enxuta não se baseia em implantação de novas tecnologias, ela indica ideias e soluções alternativas para a melhoria dos processos construtivos através da racionalização das atividades e otimização dos fluxos existentes, necessárias à execução da obra. Assim sendo, essa filosofia pode ser destacada como uma das melhores soluções para o sistema de gerenciamento da construção. Embora pareça ser um processo de fácil implementação, na aplicação dessa metodologia precisa-se de muita dedicação, empenho e organização, para que seus resultados sejam alcançados com sucesso, pois se trata de uma mudança não somente administrativa, mas cultural. O bom emprego dos princípios da construção enxuta propostos por Koskela proporcionam melhoramentos perceptíveis no sistema de construção das obras. A inserção das ferramentas adotadas neste estudo e das boas práticas das mesmas é uma maneira de introduzir os elementos basilares dessa nova filosofia de produção. O ingresso do sistema Lean nas obras coopera para a visualização de um novo paradigma de produção que proporciona ideias para desenvolver novas pesquisas e a busca pelas melhorias contínuas nos processos produtivos de qualquer empresa, segundo Peralta (2002). 54 Este trabalho apresenta-se como ponto de conscientização do processo de mudança necessária para a construção civil. Neste contexto, foram aglutinadas algumas sugestões para novos estudos: • Diagnosticar o comportamento e aceitabilidade das empresas de construção civil com relação ao emprego da filosofia enxuta na Região Metropolitana do Cariri; • Estudos mais aprofundados focados no sistema de fornecimento e estoque de materiais, assim como em modelos mais eficientes de sua logística de entrega e logística interna no canteiro de obras; • Novas pesquisas que possam resultar em um melhoramento nos métodos de gerenciamento com ênfase no controle e melhora contínua dos processos de execução; • Desenvolver novos estudos relacionados com os modelos existentes de orçamentação, visando à possibilidade de redução dos custos de mão-de- obra e consumo de insumos; • Aplicação de outras ferramentas utilizadas pela filosofia Lean, às construções de pequeno porte. 55 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALVES, L. Chão de Obra, 2011. Disponivel em: <http://www.chaodeobra.com.br/2011/08/mentalidade-enxuta/>. 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