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A IMPORTÂNCIA DAS POLÍTICAS DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL INTERNA EM UMA EMPRESA DO RAMO METALÚRGICO DA CIDADE DE CATAGUASES MINAS GERAIS

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BRUNO DA SILVA PROCACI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A IMPORTÂNCIA DAS POLÍTICAS DE COMUNICAÇÃO 
ORGANIZACIONAL INTERNA EM UMA EMPRESA DO 
RAMO METALÚRGICO DA CIDADE DE CATAGUASES 
MINAS GERAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Faculdades Integradas de Cataguases 
Cataguases, Novembro de 2009 
BRUNO DA SILVA PROCACI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A IMPORTÂNCIA DAS POLÍTICAS DE COMUNICAÇÃO 
ORGANIZACIONAL INTERNA EM UMA EMPRESA DO 
RAMO METALÚRGICO DA CIDADE DE CATAGUASES 
MINAS GERAIS. 
 
 
 
 
Projeto de pesquisa apresentado às Faculdades 
Integradas de Cataguases, como parte dos 
requisitos de conclusão do curso de Engenharia 
de Produção, sob a orientação da Professora 
Simone Monteiro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Faculdades Integradas de Cataguases 
Curso de Engenharia de Produção 
Cataguases, Novembro de 2009
BRUNO DA SILVA PROCACI 
 
A IMPORTÂNCIA DAS POLÍTICAS DE COMUNICAÇÃO 
ORGANIZACIONAL INTERNA EM UMA EMPRESA DO RAMO 
METALÚRGICO DA CIDADE DE CATAGUASES 
 
 
 
Monografia apresentada às Faculdades 
Integradas de Cataguases como requisito 
parcial para obtenção do grau de 
Bacharel em Engenharia de Produção. 
 
 
Aprovada em 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
Prof. Esp. Simone Monteiro – Orientadora 
Faculdades Integradas de Cataguases – MG 
 
 
Prof. Msc. Rodrigo Lacerda Sales – Prof. Convidado 
Faculdades Integradas de Cataguases – MG 
 
 
Prof. Msc. Delaine Gomes de Oliveira – Prof. Convidado 
Faculdades Integradas de Cataguases – MG 
 
DEDICATÓRIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aos meus admiráveis Pais, 
Wagner e Íris, meus queridos sobrinhos, 
 Kauan e Alana, meus eternos amores, Vivian e Giovanna.
AGRADECIMENTOS 
 
A Deus por ter me dado força e sabedoria 
Aos meus pais Wagner e Íris que me deram total apoio e incentivo durante toda 
esta jornada, pelo exemplo de vida e pelos princípios passados para formação do meu caráter. 
A minha esposa e companheira Vivian que me deu apoio incondicional e soube 
entender os momentos de ausência em função dos meus estudos. 
A minha orientadora, Simone Monteiro, pelas lições aplicadas. 
Aos demais professores do curso que muito contribuíram para minha formação 
ética e profissional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EPÍGRAFE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Não basta ensinar ao homem uma especialidade, 
porque se tornará assim uma máquina utilizável e não uma 
personalidade. É necessário que adquira um sentimento, senso 
prático daquilo que vale a pena ser empreendido, daquilo que é 
belo, do que é moralmente correto”. 
 
Albert Einstein
RESUMO 
 
 
Este trabalho tem o objetivo de analisar a importância da política de comunicação 
organizacional, através de um detalhado estudo, tendo como apoio vários autores e estudiosos, 
mostrando a aplicabilidade dos métodos, processos e ferramentas disponíveis que auxiliam a 
implantação e manutenção de uma comunicação interna satisfatória e objetiva. Após esse 
embasamento teórico, foi feito um estudo de caso na empresa Zollern Transmissões 
Mecânicas, onde através de pesquisa documental e entrevistas feitas aos colaboradores, foram 
coletados dados e informações mostrando como as políticas de comunicação influenciam toda 
estrutura organizacional. Analisando os dados coletados, ficou claro que a empresa possue 
uma política de comunicação, mas, a mesma não satisfaz a maioria dos colaboradores que 
participaram do estudo, revelando falhas e deficiências que quando corrigidas contribuirá de 
maneira positiva para o crescimento e desenvolvimento de toda organização. 
 
 
Palavras Chaves: Comunicação Organizacional, Métodos, Processos e Ferramentas, 
Desenvolvimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
This paper aims to analyze the importance of organizational communication 
policy through a detailed study, with the support many authors and scholars, demonstrating 
the applicability of the methods, processes and tools available to assist the establishment and 
maintenance of a satisfactory internal communication and objective. After this theoretical 
background, it made a case study in business Zollern Mechanical Transmissions, where 
through secondary research and interviews with employees, collects data and information 
showing how the communication policies all influence organizational structure. Analyzing the 
data collected, it became clear that the company has a policy of communication, but does not 
satisfy the majority of employees participating in the study, revealing flaws and shortcomings 
that when corrected will contribute positively to growth and development of the whole 
organization . 
 
 
Keywords: Organizational Communication, Methods, Processes and Tools, Development. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
Figura 1 – Direções dos fluxos de informações.................................................................pág.18 
Figura 2 – Vista aérea da empresa Zollern.........................................................................pág.33 
Figura 3 – Mostra se o colaborador é bem informado.......................................................pág.38 
Figura 4 – Mostra se a comunicação entre os setores é adequada.....................................pág.39 
Figura 5 – Mostra se o colaborador é ouvido pela empresa...............................................pág.40 
Figura 6 – Mostra se o colaborador é bem informado.......................................................pág.40 
Figura 7 – Mostra se a empresa estimula a comunicação e o bom relacionamento...........pág.41 
Figura 8 – Mostra se a empresa estimula as boas idéias....................................................pág.42 
Figura 9 – Mensura se há liberdade pra falar, opinar contribuir ou sugerir algo.............. pág.42 
Figura 10 – Mostra se quando se comete algum há uma crítica construtiva......................pág.43 
Figura 11 – Mostrar se funcionários são elogiados quando acertam.................................pág.44 
Figura 12 – Mostra o relacionamento dos funcionários com os superiores.......................pág.44 
Figura 13 – Mostra se os superiores sabem se comunicar com os colaboradores..............pág.45 
Figura 14 – Mensura o feedback na empresa.....................................................................pág.46 
Figura 15 – Verificar se há confiança e respeito no ambiente de trabalho........................pág.46 
Figura 16 – A importância do colaborador para o desenvolvimento da empresa..............pág.47 
Figura 17 – O conhecimento que os funcionários tem da empresa....................................pág.48 
Figura 18 – Os colaboradores responderam se gostam de trabalhar a empresa.................pág.48 
Figura 19 – Comparação dos resultados da pesquisa realizada na empresa Zollern..........pág.49 
 
 
LISTA DE ANEXOS 
 
 
Anexo A – Pesquisa para Trabalho Acadêmico.................................................................pág.54 
Anexo B – Autorização dada pela empresa para realização da pesquisa...........................pág.55 
 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................11 
1.1 Objetivos ...........................................................................................................................12 
1.1.1 Objetivo Geral ...................................................................................................................121.1.2 Objetivos Específicos: ........................................................................................................13 
1.2 Justificativa ........................................................................................................................13 
1.3 Metodologia ......................................................................................................................13 
1.4 Estrutura do Trabalho ........................................................................................................14 
1.4.1 Os Instrumentos da Pesquisa .............................................................................................15 
1.4.2 Análise dos dados ..............................................................................................................15 
2 REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................................................................17 
2.1 Comunicação Organizacional .............................................................................................17 
2.2 Comunicação Interna .........................................................................................................19 
2.3 Barreiras a Comunicação ...................................................................................................21 
2.4 O Papel do Líder na comunicação ......................................................................................23 
2.5 A Importância da Comunicação em Recursos Humanos .....................................................24 
2.6 A Força da Comunicação em Situações de Crise .................................................................26 
2.7 A Comunicação como Vantagem Competitiva ....................................................................28 
3 ESTUDO DE CASO ...........................................................................................................................31 
3.1 Empresa Zollern Transmisões Mecânicas ...........................................................................31 
4 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS ..................................................................................................34 
4.1 A Importância da Comunicação para a Empresa.................................................................34 
4.2 Instrumentos Estratégicos de Comunicação .......................................................................34 
4.3 A Comunicação na Produção .............................................................................................36 
4.4 Pesquisa Interna ................................................................................................................37 
4.5 Análises dos Dados Coletados pela Pesquisa Interna ..........................................................38 
4.6 Comparando Todos os Itens da Pesquisa ...........................................................................49 
5 CONCLUSÃO ...................................................................................................................................52 
6 REFERENCIAS .................................................................................................................................54 
7 ANEXOS. ........................................................................................................................................56 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
Em tempos de alta competitividade e acirrada concorrência, as empresas buscam 
cada vez mais novas ferramentas e inovações, para o seu crescimento, e sua ascensão no 
mercado. Através da globalização, a comunicação se tornou essencial, estreitando caminhos, 
aproximando os povos, está instintivamente inserida no cotidiano de todos nós. 
Segundo Matos (2006, P. 2): “a comunicação está literalmente presente em todos 
os aspectos da existência humana, seja contexto social, político, econômico, cultural e 
organizacional, seja nos planos, profissional, pessoal, existencial e transcendental”. 
Uma arma imprescindível dentro das organizações é o planejamento estratégico e 
organizacional. Ele se inicia pela comunicação organizacional, todos devem saber e tomar 
consciência das metas e objetivos da empresa, para que juntos trabalhem e se unam em prol 
do crescimento, e da solidificação no mercado. 
Como relata Bueno (2003, p. 33 apud França e Leite 2007, p. 18): 
 
 
 
A comunicação organizacional evolui de seu estágio embrionário, em que se definia 
como mero acessório, para assumir, agora, uma função relevante na política negocial 
das empresas. Deixa, portanto, de ser atividade que se descarta ou se relega a 
segundo plano, em momentos de crise e de carência de recursos, para se firmar 
como insumo estratégico, de que um empresa ou uma entidade lança mão para 
“fidelizar” clientes, sensibilizar multiplicadores de opinião ou interagir com a 
comunidade. 
 
 
 
A comunicação consiste em saber administrar todo o fluxo de informações que 
circulam internamente e externamente. Saber se comunicar e se expressar, são qualidades 
essenciais para os profissionais em geral. A comunicação seja ela interna ou externa é à base 
de todo entendimento e crescimento organizacional, deve ser utilizada de forma inteligente e 
eficiente, estruturando e organizando todos os canais responsáveis pelas informações, levando 
em consideração a qualidade, de modo que tudo possa ser muito claro, ágil e objetivo, 
transmitindo ao colaborador e aos clientes, um entendimento e uma interpretação correta de 
tudo aquilo que lhe é passado, provocando aos mesmos um maior entendimento e uma maior 
capacidade de compreensão do seu papel dentro da estrutura organizacional. 
12 
 
Logo Corrado (1994, p. 59) afirma que “a meta das comunicações é fazer com que 
os empregados passem da simples percepção para a ação que realiza as metas da 
organização”. 
Matos (2006) afirma que, em uma organização nenhuma informação deve ser 
descartada, todas contribuem de maneira abrangente para o crescimento e valorização de uma 
empresa no mercado. Esta ferramenta é à base do entendimento e envolvimento de todos 
dentro de uma empresa, ela é capaz de estimular condutas, mudar comportamentos, conquistar 
confiança e fidelidade, entre seus colaboradores. 
Para que a comunicação organizacional seja eficaz e objetiva, deve haver um 
diálogo, uma comunhão de idéias entre todos os setores, desde o chão de fábrica até os 
diretores, por que através dessa troca de informações, o crescimento fluirá naturalmente. 
Esta pesquisa tem como foco identificar e compreender através de pesquisas 
bibliográficas e estudo de caso realizado na empresa Zollern Transmissões Mecânicas, se há 
uma política de comunicação organizacional, e como esta política influencia o 
comportamento e a postura de seus colaboradores, e se os resultados são satisfatórios. 
 
 
1.1 Objetivos 
 
 
A empresa em questão tem consciência da importância de uma política de 
comunicação interna? Existe um diálogo, e um debate entre todos os colaboradores desta 
empresa? Os colaboradores têm acesso às informações cotidianas da empresa? 
A partir dessas indagações foram, concluídos os objetivos desta pesquisa: 
 
 
1.1.1 Objetivo Geral 
 
 
Mensurar e avaliar a capacidade de comunicação estratégica da empresa 
investigada, demonstrando sua influência, seja ela positiva ou negativa, em sua estrutura 
organizacional, no comportamento de seus colaboradores e em seus resultados. 
 
13 
 
1.1.2 Objetivos Específicos: 
 
 
 Avaliar qual o papel da comunicação estratégica dentro da empresa, mostrando de 
maneira objetiva, sua importância nos resultados almejados; 
 Investigar se os métodos de comunicação disponibilizados influenciam de maneira 
positivaou negativa, na postura de seus colaboradores; 
 Avaliar a capacidade de diálogo e de liderança de seus supervisores; 
 
 
1.2 Justificativa 
 
 
A escolha por este tema está relacionada com a grande importância da 
comunicação estratégica interna para as empresas, as pessoas precisam conhecer e 
compreender o ambiente em que trabalham, precisam interagir uns com os outros. Como 
definem os autores, empresas onde há uma interação entre seus funcionários, há mais trabalho 
em equipe, as tomadas de decisões são mais eficazes, o entrosamento se torna maior, 
consequentemente os resultados obtidos serão cada vez mais satisfatórios. 
Esse tema é de grande relevância para a engenharia de produção uma vez que está 
totalmente conectado às pessoas que conduzem e gerenciam uma fábrica, fazendo com que 
todos formem um time pensante, e não um aglomerado de pessoas. Portanto, este estudo 
revela as possibilidades de crescimento da organização com uma comunicação bem 
estruturada, focando em sua eficácia e mostrando a necessidade de gerenciar, interpretar e 
dividir informações, estimulando um diálogo, e uma maior participação de todos no 
crescimento da organização. 
 
 
1.3 Metodologia 
 
 
O objeto de pesquisa será uma empresa do ramo metalúrgico, Zollern 
Transmissões Mecânicas localizada em Cataguases – Minas Gerais. Como metodologia será 
feito um estudo de caso, com o objetivo de observar, analisar e registrar as variáveis que 
14 
 
envolvem o assunto. Será feito uma abordagem qualitativa e quantitativa, através de 
questionários aplicados na empresa citada, onde os resultados serão analisados e discutidos 
tendo como base, teorias e conceitos estudados nesse trabalho. Segundo Schermerhorn Júnior; 
Hunt e Osborn (1999, p. 298): 
 
 
 
Os estudos de caso são análises profundas de um pequeno número de ambientes . 
Eles geralmente são usados quando se sabe pouco a respeito de um fenômeno e o 
pesquisador quer fazer uma análise abrangente dos conceitos relevantes [...]. Uma 
vantagem importante dos estudos de caso é o realismo e a riqueza de dados e focos 
que eles propiciam. 
 
 
 
Levando em conta todo procedimento utilizado para coleta de dados, será feito 
não só uma pesquisa bibliográfica, baseada em conceitos, teorias e estudos, mas, também um 
levantamento de todos os dados e resultados obtidos. Usaremos questionários, onde pretende-
se mostrar e comparar todas as situações reais, com os conceitos aplicados e estudados, sendo 
o mais imparcial possível. 
 
 
1.4 Estrutura do Trabalho 
 
 
A presente monografia foi estruturada em cinco capítulos, sendo que o primeiro 
capítulo aborda além do tema, objetivos e justificativa para realização da pesquisa, uma breve 
introdução sobre a importância dos processos de comunicações para o desenvolvimento das 
organizações. 
O capítulo dois constitui-se de referencial teórico sobre política de comunicação 
organizacional, mostrando sua importância e influência, para os colaboradores, e para as 
organizações, fazendo uma abordagem conceitual, sobre comunicação organizacional, 
evidenciando todos seus processos, e teorias, para que sua aplicação seja feita de maneira 
clara e transparente, com o intuito de que todos possam compreender e entender, sua enorme 
importância, e sua influência nos resultados, e objetivos das organizações. 
 O capítulo três apresenta um breve histórico da empresa pesquisada, uma 
abordagem do estudo de caso realizado na empresa do ramo metalúrgico Zollern 
Transmissões Mecânicas, descrevendo toda sua política de comunicação. 
15 
 
No capítulo quatro é elaborada a análise dos dados coletados na empresa, 
enfatizando os resultados das avaliações da política de comunicação interna. 
E finalizando, no capítulo cinco, apresenta-se a conclusão do trabalho, suas 
considerações e contribuições para futuras pesquisas. 
 
 
1.4.1 Os Instrumentos da Pesquisa 
 
 
Foi utilizado, num primeiro momento, um levantamento bibliográfico, 
confrontando os mais diversos autores, esta etapa constituiu na definição dos assuntos a serem 
pesquisados para o trabalho, foram estudados e desenvolvidos com base em textos, artigos, 
teses, livros, e sites que abordam o tema do estudo. 
Logo após utilizou-se uma pesquisa através de um questionário. 
Esse questionário foi elaborado, com questões fechadas, aplicado em um universo 
de 36 pessoas dos diversos setores da empresa, dando um total de 15% do quadro de 
funcionários, e logo em seguida também foi realizado um estudo documental sobre a mesma, 
onde foram colhidas inúmeras informações. 
Após a análise dos dados, foram acareadas as respostas do questionário e da 
pesquisa documental, com o objetivo de comparar os resultados, para saber se a empresa está 
satisfeita com os efeitos, se os colaboradores confiam e participam da política de 
comunicação da empresa. 
 
 
1.4.2 Análise dos dados 
 
 
Esta etapa é de suma importância, é a base para o desenvolvimento do trabalho, 
pois diz respeito à análise e avaliação dos dados, onde se define os processos de comunicação, 
e se esses processos são adequados e se colaboram para o crescimento da organização. 
Buscou-se considerar diversas teorias e conceitos estudados, com intuito de 
comparar e justificar esses processos apresentados, suas qualidades, seus defeitos e seus 
objetivos. Procurou-se observar vários pontos de vista, onde, a partir de uma análise, 
16 
 
permitisse ao pesquisador extrair todas as conclusões capazes de explicar e solucionar todas 
as dúvidas existentes, tendo sempre como pilar a base literária. 
 
17 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
 
2.1 Comunicação Organizacional 
 
 
De acordo com França e Leite (2007) em todo mundo, especificamente no Brasil, 
aonde uma série de mudanças vem afetando todo cenário industrial surge à necessidade de um 
maior planejamento e uma estratégia adequada, visando sempre o crescimento da 
organização, assim surge à comunicação organizacional, uma cultura que surge da 
necessidade de conciliar e informar todo ambiente empresarial. 
Segundo Schermerhorn Júnior; Hunt e Osborn (1998, p. 246): “numa definição 
formal, a comunicação organizacional, é o processo específico segundo o qual, a informação 
se movimenta e é trocado através da organização, e entre a organização e seus ambientes”. 
De acordo com as teorias estudadas, a comunicação organizacional é a ponte que 
faltava entre todos dentro de uma organização, ela veio para entender, agilizar e informar de 
maneira abrangente todos seus clientes internos (funcionários) e clientes externos 
(consumidores e fornecedores). 
Segundo França e Leite (2007, p. 7): 
 
 
 
Diante da globalização surgiu a necessidade premente de comunicação das 
organizações com o mercado, tanto nacional, quanto internacional. De um lado, a 
necessidade de informação sistematizada da transmissão de dados para possibilitar 
as operações empresariais e, de outro, a necessidade de entendimento cada vez 
maior entre as pessoas envolvidas com a empresa, incluindo nesse campo também 
seus empregados, para que seus negócios prosperem e possam continuar a competir, 
mantendo seus padrões de produtividade e lucratividade 
 
 
 
Não basta só informar, para ocorrer uma comunicação, tem que haver uma troca, 
ou seja, quando há uma resposta ou um feedback, quer dizer que há um envolvimento e um 
comprometimento por parte de todos (PAIVA 2005). Por isso é importante haver um fluxo 
contínuo de informações, começando pela gerência e chegando até o chamado chão de 
fábrica, como destacam Schermerhorn Júnior; Hunt e Osborn (1998, p. 246): “Os fluxos de 
informação fluem tanto pela estrutura formal, quanto informal, enuma direção ascendente, 
descendente e lateral”. 
18 
 
Nesta definição sucinta e eficiente, os autores afirmam que todos na empresa são 
importantes, são peças fundamentais. A figura 1 mostra a importância de toda organização 
dentro do processo de comunicação. A comunicação descendente deve partir de cima para 
baixo, mostrando o envolvimento de toda diretoria, tendo como principal função informar, 
passando assim para os níveis inferiores toda sua disposição e interesse, causando uma maior 
segurança entre os receptores. A comunicação ascendente parte de baixo para cima, serve para 
informar aos níveis superiores, o que os níveis inferiores estão fazendo, relatando seus 
problemas, suas idéias e seus conceitos sobre suas funções, e toda organização. A 
comunicação lateral tem o objetivo de dar um suporte a todos os departamentos, informando e 
coordenando todas as atividades internas da empresa, contribuindo para o melhoramento de 
desempenho organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 - Direções dos fluxos de informações (Fonte: Fundamentos de Comportamento Organizacional, Schermerhon 
Júnior; Hunt e Osborn 1998, p.247) 
 
 
 
 
 
 
 Subordinados 
Comunicação Descendente 
Para influenciar: 
Estratégias 
Objetivos 
Instruções 
Políticas 
Feedback 
Comunicação Ascendente 
Para informar: 
Problemas 
Resultados 
Sugestões 
Questões 
Necessidades 
Superior 
Gerente Par Par 
Comunicação Lateral 
Para Coordenar: 
 
Problemas 
Necessidades 
Conselhos 
Feedback 
19 
 
A comunicação organizacional tem como principal função, transpor e extinguir 
todos os ruídos, e barreiras que possam estar prejudicando a informação, causando um enorme 
transtorno e descontentamento entre todos envolvidos. Paiva (2005) cita que, ultrapassando 
esses obstáculos, automaticamente provocarão em todos os funcionários um maior 
entendimento, e uma maior participação, reorganizando assim toda empresa internamente, 
provocando um forte entrosamento em toda sua estrutura, sendo capaz de melhorar cada vez 
mais seus resultados, suas metas e sua imagem no cenário empresarial. 
 
 
2.2 Comunicação Interna 
 
 
Em uma empresa, milhares de informações são divulgadas e causam um grande 
impacto na vida e no cotidiano dos colaboradores, isso pode acarretar um grande transtorno, 
porque simplesmente não foram divulgadas adequadamente, ou simplesmente chegaram de 
maneira distorcida, causando assim uma deficiência na gestão da empresa, é aí que surgi à 
política de comunicação interna (LEITE 2006). 
Segundo os autores, as primeiras teorias surgiram no Brasil a partir dos anos 50, 
quando começaram a surgir as primeiras idéias e experiências, como relata Bahia (1995, p. 
31): “comunicação interna deriva da necessidade de transmitir ao público da casa, com 
freqüência e clareza, o pensamento e ação da empresa, destacando-se posições que assumem 
seus dirigentes e a consciência da função que tem”. 
 A comunicação interna vai muito além de simples jornais, murais ou 
memorandos, que circulam em uma empresa deve ser ágil, transparente e objetiva, sendo 
capaz de ser entendida por todos dentro de uma organização (MATOS 2006). 
Um dos maiores benefícios é o fortalecimento dos relacionamentos, permitindo 
que todos conheçam os objetivos, as metas, a visão, a estratégia e a história da empresa, 
criando assim um ambiente harmônico e sadio, melhorando a produtividade e os resultados, 
atendendo de forma eficaz e satisfatório todo o mercado. 
 
 
 
 
 
20 
 
Segundo Matos (2006, p. 22): 
 
 
 
Precisamos compreender que a comunicação humana é muito mais do que uma mera 
transferência de dados, como acontece entre homens e máquinas [...]. Comunicação 
é relacionamento, é interação. É um modo de alcançar os outros com idéias, fatos, 
pensamentos, valores e emoções. É uma ponte de significação entre pessoas, para 
que elas possam compartilhar o que sabem ou sentem. 
 
 
 
Dentro de uma organização, mais do que máquinas, estamos lidando com pessoas, 
que tem emoções e formas de pensar bem distintas uma das outras. Como relata em seu 
artigo, Marques (2004, p. 1), “[...] a comunicação interna é uma via de mão dupla, portanto, 
tão importante quanto comunicar é saber ouvir.” 
O “saber ouvir” é à base de toda comunicação interna. Em uma organização 
sempre existirão boas idéias e ótimas sugestões de melhorias ou simplesmente uma crítica, 
caberá a empresa por meio de uma política bem feita de comunicação interna, canalizar, filtrar 
e colocar em prática todas essas idéias. 
Para Marques (2004, p. 2): 
 
 
 
A comunicação interna é também um esporte de contato. Os programas e as 
ferramentas de comunicação existentes são apenas isso – ferramentas – que não 
podem nunca substituir o contato e a relação pessoal. Desde a primeira entrevista de 
orientação de um novo funcionário até a entrevista de desligamento de outro 
funcionário, o contato humano é fundamental e insubstituível. 
 
 
 
Portanto, por meio desses estudos, o que fica bem claro é a enorme vantagem que 
esta ferramenta pode ter em uma empresa, a comunicação interna é o elo que faltava em toda 
organização, é a base sólida, para o desenvolvimento, pessoal, profissional, e empresarial. 
Segundo Matos (2006, p. 13): 
 
 
 
A estratégia da comunicação interna concretiza-se quando o ser humano encontra, 
em si mesmo, as respostas para os dilemas que o atormentam e o impedem de 
evoluir; quando o profissional percebe a força empreendedora da sua vocação e 
incrível potencial para o aperfeiçoamento contínuo; quando a empresa volta-se para 
o seu corpo funcional, buscando encontrar a fonte segura de soluções para seu 
crescimento sustentado. 
 
21 
 
Adotando uma política correta e idônea de comunicação interna, as empresas 
terão mais do que funcionários, terão sempre parceiros e colaboradores, prontos para ajudar e 
contribuir para o desenvolvimento, social, humano e econômico da organização. 
 
 
2.3 Barreiras a Comunicação 
 
 
Para haver uma comunicação perfeita, ela precisa ser verdadeira, clara e 
compreensível, quando isso não acontece é porque algo está errado, algum componente do 
processo não está funcionando como deveria com isso a comunicação se torna totalmente 
ineficaz, trazendo uma má qualidade e um mau funcionamento de toda sociedade 
organizacional (GONÇALVES 2008). 
Cabe ao gestor conhecer todo ambiente, para que se possa fazer um diagnóstico 
capaz de identificar e corrigir as tão temidas barreiras que atrapalham a comunicação. 
Segundo Megginson Júnior; Mosley e Pietri Júnior (1998, p. 330): 
 
 
 
Ruído é qualquer interferência ou barreira que impeça a comunicação eficaz. O 
ruído pode interferir com a comunicação em vários estágios do processo, tais como 
uma fonte tendo percepção negativa de um receptor; enviar uma mensagem mal 
organizada ou prolixa, ou ainda muito curta; usar um canal fraco, ou um receptor 
que não preste atenção ou que tem medo de dar um feedback honesto para fonte da 
mensagem. 
 
 
 
Ainda segundo Megginson; Mosley e Pietri (1998) os ruídos são compostos por 
barreira organizacionais e interpessoais. As barreiras organizacionais são: 
 
 Níveis Organizacionais – quando uma organização tem um crescimento muito rápido, 
consequentemente os departamentos também crescem, estendendo muito o caminho da 
mensagem, provocando uma distorção, ou uma má interpretação pelo receptor. 
 
 Autoridade de Administradores – A autoridade é necessária, mas, pode causar certo 
receio para os funcionários,que por isso começam a distorcer ou disfarçar as informações, 
22 
 
provocando uma situação favorável ou desfavorável, causando uma falta de equilíbrio na 
relação. 
 
 Especialização – funcionários especializados são excelentes para toda empresa, mas, por 
outro lado pode provocar uma certa concorrência entre os setores e as pessoas que tem 
formações diferentes formando um sentimento individualista. 
 
 Sobrecarga na Informação – a comunicação não pode ser passada de uma forma 
ilimitada para os funcionários, senão causará nos mesmos uma sobrecarga, deixando-os 
confusos e incertos sobre a compreensão de todas as informações. 
 
As barreiras interpessoais influenciam também de maneira abrangente em todo 
processo de comunicação: percepções diferentes, status do comunicador, erros de audição, 
uso impreciso da linguagem, diferenças na linguagem. As barreiras interpessoais dizem 
respeito às características pessoais e individuais de cada funcionário, do cargo que ocupa na 
empresa, das relações, da formação, da capacidade de assimilar e discernir o que é bom, útil e 
importante para organização. 
Para Matos (2006, p.23): 
 
 
 
Há consenso de que uma das causas principais de insucessos nas organizações é a 
falta de feedback, que torna as comunicações deficientes e geradoras de conflitos. 
De um modo geral as pessoas não se sentem comprometidas em dar retorno, seja por 
uma equivocada sensação de poder, falta de hábito, negligência, desvalorização do 
outro ou por simples falta de educação. 
 
 
 
Uma empresa que conversa e ouve seus funcionários, consegue transmitir uma 
informação mais clara e precisa. A comunicação deve ser antes de tudo humana, inclinada ao 
diálogo, a troca de experiências e de idéias (MATOS 2006) 
Identificada todas as barreiras, caberá ao administrador mostrar a todos o quanto é 
importante uma comunicação eficaz. Caberá a ele um planejamento estratégico de todo 
processo com o intuito de minimizar e transpor todas as barreiras existentes, aproximando as 
pessoas, buscando nelas as respostas necessárias para um ambiente altamente satisfatório e 
produtivo. 
23 
 
2.4 O Papel do Líder na comunicação 
 
 
Os processos de comunicação podem se tornar complexos, ou se tornar um 
completo fracasso, se a empresa não contar com pessoas que tenham a capacidade de liderar e 
influenciar a todos de maneira positiva e sucinta em prol da organização. Uma comunicação 
só é bem feita quando é entendida. E isso só se tornará realidade por meio de uma liderança 
forte, e acima de tudo comunicativa. 
O papel do líder em uma organização vai muito do que simplesmente dar ordem, 
ele tem que ser participativo democrático e um exímio comunicador. 
Para Tolovi Júnior (2006, p. 1): 
 
 
 
E é importante lembrar que a boa comunicação envolve tanto o comunicador quanto 
o receptor. Portanto, o exercício da liderança exige sim uma boa comunicação 
(conteúdo, forma e meio), mas também uma eterna vigilância sobre a adequada 
recepção das mensagens. 
 
 
 
Um bom líder deve ter a capacidade de influenciar pessoas, conquistando sua 
confiança, admiração e respeito, mantendo sempre um comportamento condizente com sua 
posição. 
Segundo Barbosa (2007, p. 2): 
 
 
 
Sim, o verdadeiro líder, principalmente na empresa moderna, tem o carisma como 
qualidade primordial; é aquele que sabe o valor de um sorriso, de um olhar direto e 
sincero e de servir ao invés de esperar ser servido. O líder que é líder mesmo é 
aquele que realmente valoriza as pessoas, que se interessa pelo outro como ser 
humano e não como uma máquina de produção, que se dedica a desenvolver 
talentos. Seus elogios são sinceros e justos e suas críticas são reservadas e 
construtivas. E mais, o líder moderno utiliza todas as suas habilidades de 
comunicação para que possa exercer uma influência positiva em seus comandados. 
 
 
 
Através dessa definição o autor nos mostra de maneira bem clara o uma das 
especialidades fundamentais que o líder tem em uma organização, ele se torna uma fonte 
confiável de informação, ele é capaz de dar todo suporte tanto para produção quanto para a 
24 
 
diretoria. Através de um franco diálogo corpo a corpo, ele conseguirá dar um feedback tão 
imprescindível para o processo de comunicação. 
Com uma liderança eficiente as informações serão mais confiáveis e produtivas, 
aumentando assim sua capacidade produtiva, porque as empresas que demonstram uma 
dificuldade na habilidade de se comunicar tem uma influência direta no desempenho de seu 
funcionário, tanto a nível profissional como pessoal (BARBOSA 2007). 
Odebrecht (2004 apud Matos 2006, p. 102) destaca: “as únicas forças que existem 
concretamente em uma organização são os líderes e suas equipes, os respectivos negócios e a 
comunicação entre eles; tudo mais é conseqüência”. Com isso fica indiscutível a importância 
do líder dentro de uma estrutura organizacional, tanto a nível, estratégico, gerencial ou 
operacional. Ele é responsável direto pela capacidade e pela qualidade em seu ambiente de 
trabalho, dando as informações de maneira correta, no momento certo, fornecendo 
instrumentos para que sua equipe trabalhe de maneira eficiente e motivada, em prol de seus 
interesses profissionais, contribuindo para o crescimento e desenvolvimento da empresa. 
Segundo Matos (2006, p. 82): 
 
 
 
 O grande desafio das organizações é transformar funcionários em aliados, em 
profissionais-parceiros, comprometidos com resultados e com um bom desempenho, 
que garantam a sobrevivência e o progresso da empresa e das pessoas que ali 
trabalham. 
 
 
 
Esse é o grande desafio para as organizações no mundo de hoje, provocar uma 
união e uma parceria vitalícia com seus funcionários em prol de um objetivo ou uma meta, 
mas, para isso acontecer tem que haver uma estreita comunicação entre todos, tendo na figura 
do líder uma peça fundamental para a implantação, desenvolvimento e sucesso da 
comunicação organizacional. 
 
 
2.5 A Importância da Comunicação em Recursos Humanos 
 
 
Cabe ao departamento de recursos humanos uma das mais importantes tarefas a 
nível estratégico, sua função não se restringe apenas em contratar ou demitir funcionários. O 
25 
 
RH entre outras coisas é responsável pelo recrutamento, seleção, treinamento, através dos 
mais variados métodos, colocando as pessoas certas nas funções compatíveis com sua 
formação, proporcionando, um ambiente tranqüilo, confiável e altamente produtivo, 
cumprindo as metas e anseios da organização (MEGGINSON; MOSLEY E PIETRI JÚNIOR 
1998). 
Diante das rápidas mudanças e dos avanços tecnológicos e estratégicos, a 
indústria se obrigada a buscar inovações tanto em nível de gestão quanto em nível de 
produção. Com o surgimento de uma política de comunicação organizacional, o RH se torna 
um aliado fundamental e importante na disseminação e utilização dessa ferramenta entre 
todos que fazem parte da empresa, para isso o RH se aprimora mostrando com clareza a todos 
o quanto é importante uma política de comunicação organizacional, como relatam França e 
Leite (2007, p. 20): 
 
 
 
As transformações da organização afetaram diretamente o setor de Recursos 
Humanos, que se viu, de repente, responsável pela adoção de um processo de 
comunicação capaz de fazer frente as novas necessidades do inter-relacionamento 
com os públicos de interesse imediato. O fato em si não representa novidade para o 
setor de RH, pois, desde as primeiras tentativas de se estabelecer uma linha afetiva 
de comunicação interna, coube a ele cuidar dos relacionamentos da organização com 
seus colaboradores e criar as peças de comunicação necessárias para o bom 
entendimento com empregados.O RH atua diretamente com os empregados, utilizando uma série de instrumentos, 
capazes de levar a todo corpo organizacional, as informações necessárias e imprescindíveis, 
dando à devida importância as pessoas no desempenho de suas funções, como relatam França 
e Leite (2007, p. 23): 
 
 
 
Ao contrário da comunicação unilateral, pouca eficaz, veiculada pela mídia interna 
(jornais, boletins, folhetos), a comunicação desenvolvida por RH, é de natureza 
bilateral, isto é, interativa, mantendo contato direto com empregados por meio de 
entrevistas, treinamentos, palestras, reuniões de estudo, encontros e outras formas de 
acompanhamento e avaliação de empregados. Nesse sentindo mostra-se muito mais 
eficaz do que o aparato da comunicação utilizado pelos novos comunicadores. 
Embora a produção de muitos veículos internos tenha passado para a 
responsabilidade de outros departamentos, por exemplo, de Comunicação ou de 
Marketing, o setor de RH continua tendo papel relevante na comunicação interna da 
organização. 
 
 
26 
 
Segundo França e Leite (2007), para que a comunicação em RH obtenha sucesso, 
é preciso abandonar os modelos antiquados e autoritários, oferecendo aos seus responsáveis 
um preparo profissional, reciclando seus conceitos e suas teorias, tendo com resposta uma 
comunicação completa e eficaz, através de um planejamento ordenado, consciente e 
estratégico, derrubando as barreiras e criando uma interação comunicativa entre todos os 
departamentos, priorizando uma comunicação com qualidade, provocando uma sincronia e 
um entendimento em toda cultura organizacional. 
 
 
2.6 A Força da Comunicação em Situações de Crise 
 
 
Segundo os recentes acontecimentos econômicos mundiais, a estabilidade das 
empresas, nem sempre é sinônimo de vida longa. Os empresários devem sempre estar atentos, 
com o que acontece a sua volta, não só em ambiente externo, mas, também interno, afinal de 
contas ninguém é invulnerável, e quando menos se espera, pode acontecer a tão temida crise, 
como definem os autores França e Leite (2007, p. 76): “a crise pode ser definida como um 
momento de ruptura de uma situação de equilíbrio, que traz tensão, perigo, preocupação, 
dificuldade de se lidar com ele”. 
As crises podem ser externas (queda da bolsa, políticas econômicas, 
desvalorização da moeda local, etc.) e internas (greves, insatisfação no trabalho, 
descontentamento com a gerência etc.), sua repercussão e seu grau de influência vão depender 
de como a organização vai gerenciar todos os seus efeitos. 
Com o objetivo de melhores resultados, e de um tato mais apurado em momentos 
de crise, as empresas começam a ver a importância das comunicações nesse novo cenário, 
como define Corrado (1998, p, 177-178): 
 
 
 
A necessidade de técnicas de comunicações em crise foi percebida do resultado da 
confusão, dos rumores e das comunicações mal feitas que caracterizaram a 
desintegração quase total da usina nuclear de Trhee-Mile Island, no fim dos anos 70. 
A dura lição aprendida com esse episódio foi que um organização deve informar o 
público de maneira mais rápida e completa possível sobre uma ocorrência 
prejudicial, a fim de acalmar os nervos, acabar com os boatos e restaurar a 
confiança. 
 
 
27 
 
Ainda segundo o autor o episódio relatado aconteceu em Harrisburg, em março de 
1979, onde um desencontro de informações causou em toda população e seus funcionários, 
um completo caos contribuindo de maneira negativa para a quase destruição da usina nuclear. 
A partir daí conclui-se a necessidade de processo de comunicação que pudesse organizar, 
tranqüilizando e esclarecendo a todos, público externo e interno, a real situação pelo qual 
todos estão passando, como relatam França e Leite (2007, p. 77): 
 
 
 
Essa comunicação precisa ser organizada de tal forma que, em qualquer momento de 
crise, leve informações imediatas e corretas sobre a sua ocorrência, devendo a 
empresa contar com pessoal preparado para reagir à crise, sem enganos, no 
momento certo, da melhor maneira possível. 
 
 
 
As informações quando passadas de maneira rápida, eficiente e responsável 
contribui positivamente para o nome e a reputação da empresa, adquirindo uma confiança de 
todo mercado (clientes), e de seus colaboradores em toda política da empresa. 
Segundo Corrado (1994, p. 186): 
 
 
 
Quando a situação está em andamento, é importante fazer frequentes atualizações 
das informações. Em uma situação de crise, é apropriada a sobrecarga de 
informações. Como mencionamos anteriormente, quando há pouca ou nenhuma 
informação disponível, surgem boatos. Relatos frequentes constroem fé e confiança. 
Lapsos no fluxo de informações estimulam a especulação e aumentam a ansiedade. 
 
 
 
Independente do tipo de crise, os primeiros a sofrerem serão sempre seus 
colaboradores, são os primeiros a serem tomados pelo medo e pelo receio, de que possam 
perder seus empregos, criando neles uma ansiedade e uma necessidade constante de 
informação e esclarecimento de toda situação, como define Matos (2006, p. 31): 
 
 
 
A maioria das empresas prefere resolver as crise de portas e bocas fechadas. A 
direção resolve e ninguém fica sabendo. Algumas vezes dá certo, mas, quase 
sempre, o resultado é medíocre e o problema, futuramente, acaba retornando pior do 
que antes. 
Se uma mudança estratégica ou uma crise interferem diretamente na atuação dos 
funcionários, a transparência, a honestidade e a ética são fundamentais, pois, sem 
elas, dificilmente a empresa conseguirá a dedicação ao trabalho e o engajamento dos 
seus colaboradores na busca de soluções. 
28 
 
Ainda segundo Matos (2006), quando a empresa faz da comunicação uma aliada 
para unir e motivar todos os funcionários, a empresa conseguirá sair de uma crise muito mais 
fortalecida e consciente de seu papel na sociedade. 
 
 
2.7 A Comunicação como Vantagem Competitiva 
 
 
Vivemos em um universo altamente concorrido e competitivo em que as empresas 
têm a necessidade de buscar a cada dia algo que as diferencie e destaque em todo cenário 
empresarial. Hoje em com a globalização, a tecnologia se tornou mais acessível, provocando 
uma equiparação igualando rapidamente todos os concorrentes do mercado. A partir daí 
começa-se a valorização dos bens intangíveis, do capital humano e intelectual como alavanca 
para o crescimento, como relata Matos (2006, p. 116): 
 
 
 
Com certeza, o principal diferencial competitivo nas empresas não está na sua infra-
estrutura física e tecnológica, mas, essencialmente, em seu capital intelectual, no 
chamado ativo intangível, no conhecimento e na sabedoria de seus colaboradores, 
que precisam circular sob a forma de relacionamento. 
 
 
 
A comunicação passa a ser o principal pilar para o planejamento estratégico e a 
sustentabilidade da empresa, como define Cruz (2006 apud Nassar 2005, p.147): 
 
 
 
 É nesse contexto, em que os ativos intangíveis e a mudança organizacional 
assumem o centro da gestão, que surge uma oportunidade para a valorização sem 
precedentes da comunicação empresarial. Tradicional “patinho feio” dos 
cronogramas e orçamentos, tratada como mero suporte aos processos funcionais e 
administrativos, prima bastarda da glamorosa publicidade, a comunicação começa, 
finalmente, a ser reconhecida como função estratégica. Como investimento 
fundamental para a vitalidade e a competitividade da empresa, capaz de influenciar 
significativamente o desempenho em todas as frentes. 
 
 
 
Ao tomar conhecimento da comunicação com diferencial competitivo, caberá a 
empresa fundamentar todo esse processo, com intuito de explorar todo o potencial e as 
vantagens decorrentes desse novo conceito, deverá por meio de pesquisas e teorias estudarsua 
29 
 
função dentro e fora da empresa, suas possíveis variáveis, seus impactos e sua eficiência em 
toda cadeia produtiva, através de um planejamento eficaz e organizado, como define Cruz 
(2006 apud Nassar 2005, p. 150): 
 
 
 
A comunicação capaz de mobilizar os melhores recursos da empresa em direção ao 
sucesso requer planejamento com visão estratégica ou 360 graus, a fim de irrigar 
todo todos os movimentos da organização. Precisa estar alinhada com sua visão e 
objetivos, numa arquitetura que contemple, em sinergia, os meios formais e 
informais, a comunicação por canais e a pessoal. Tem que processar-se num modelo 
simétrico, em que os fluxos ascendentes são tão valorizados quanto os descendentes, 
seja na dimensão interna quanto na externa. Ou seja, a empresa não pode apenas 
falar de si mesma, como ainda é a tônica, por exemplo, na maioria dos sites 
corporativos; precisa ser capaz de ouvir seus funcionários e público externo. 
 
 
 
A comunicação interna tem como foco a união e a interação de todo o seu público 
interno (funcionários), através de um fluxo permanente de informações que valorizem todo o 
seu potencial profissional, e sua capacidade produtiva. A comunicação externa vai além dos 
muros, tem como objetivo construir uma parceria com seu público externo (clientes e 
fornecedores), oferecendo produtos e serviços de qualidade, e uma assistência pontual, 
agregando valor para si próprio e para toda sociedade. 
Uma organização sem comunicação torna-se praticamente inviável, sem ela as 
pessoas não sabem o que fazer, como fazer, por que fazer e pra quem fazer, tornando 
impossível toda uma coordenação e um planejamento do trabalho. 
Para Matos (2006), a empresa que tem a comunicação com cultura, terá mais do 
que simples funcionários, terá aliados e empreendedores, comprometidos com resultados, 
objetivos pessoais e profissionais, e um bom desempenho da empresa, tendo condições de 
passar ao público externo tudo aquilo que a empresa tem de melhor em produtos, serviços e 
processos. 
Como define Matos (2006, p. 83): 
 
 
 
A valorização do público interno é fruto da constatação de que resultados, 
produtividade, competitividade, processos de mudanças, comunicação e cultura da 
empresa concretizam-se por meio de pessoas felizes e realizadas [...]. A 
comunicação com todo esse universo interno é fator estratégico no sucesso dos 
negócios, pois é uma gente que humaniza as relações de trabalho, ajudando a 
consolidar a imagem da empresa junto ao mercado e a opinião pública. 
 
 
30 
 
Através da comunicação consegue-se exterminar todos os desentendimentos, 
conflitos, crises interpessoais e negociações desastrosas. Com isso a empresa consegue extrair 
de cada um o seu melhor, propiciando a geração de idéias e um melhor desempenho de todos 
explorando todas as possibilidades que a tecnologia física junto com a capacidade intelectual 
pode oferecer a empresa diante da luta pela ascensão no mercado. 
Para Matos (2006, p. 112): 
 
 
 
É fácil constatar que a força e prosperidade de uma organização moderna são 
condicionadas ao bom fluxo de suas informações funcionais, operacionais e à 
qualidade da comunicação e do relacionamento que mantém com os seus públicos 
internos e externos. 
 
 
 
De acordo com os autores citados, informação mais diálogo é igual à 
comunicação, que quando bem feita gera motivação, coesão e comprometimento, 
transformando toda empresa num time, capaz de buscar dia após dia inovações e soluções 
para a melhoria da qualidade e dos serviços, contribuindo de maneira positiva para o 
crescimento, desenvolvimento e progresso da empresa diante do mercado mundial. 
 
 
 
31 
 
3 ESTUDO DE CASO 
 
 
A empresa objeto desse estudo deu total apoio e incentivo para esse trabalho, 
disponibilizando todos os dados descritos abaixo, dando permissão para realização de uma 
pesquisa profundamente objetiva sobre os processos de comunicação e sua importância para 
toda estrutura organizacional e para os colaboradores. 
 
 
3.1 Empresa Zollern Transmisões Mecânicas 
 
 
A partir das atividades iniciadas em abril de 1974, inaugurou-se a empresa em 
novembro de 1978, tendo como razão social Glyco do Brasil Indústria Metalúrgica Ltda., 
através da sociedade entre o Grupo Glyco da Alemanha, com 76% do capital e do Grupo 
Cataguases-Leopoldina do Brasil com 24%. Operou inicialmente com as atividades dedicadas 
ao projeto e fabricação de mancais de deslizamento para aplicações industriais, com mercado 
alvo em casquilhos para motores diesel de locomotivas e navios. 
Como o setor de produção de motores diesel para locomotivas e navios não 
tivesse alcançado o nível planejado, a empresa passou a desenvolver novos clientes na área de 
fabricação de compressores, turbinas a vapor e hidroelétricas, redutores de velocidade, 
ventiladores, bombas, moinhos de cimento e mineração, motores e geradores elétricos, 
laminadores de aço e eixos de propulsão de navios. 
A empresa tornou-se então um fabricante de mancais sob encomenda, com lotes 
de fabricação muito pequenos. 
Em 1981 o acionista brasileiro desligou-se da empresa e 100% do capital passa 
para o Grupo Glyco, cuja unidade principal sediada em Wiesbaden fabricava buchas e 
casquilhos automotivos e a de Braunschweiger mancais de deslizamentos industriais. 
A partir daí começa um intenso intercambio de tecnologia entre a Glyco do Brasil 
e sua co-irmã na Alemanha, a Braunschweiger Hüttenwerk (BWH), por meio da transferência 
de pedidos para a empresa brasileira. 
Em 1990 o Grupo Federal-Mogul, sediado nos Estados Unidos da América, 
adquiriu o controle acionário de todo o Grupo Glyco, inclusive da unidade brasileira. A 
32 
 
solidez da relação entre a fábrica brasileira e a BHW permaneceu crescente, chegando a 
atingir em 1995, um pico de 55% da carteira de pedidos. 
Em janeiro de 1997, já certificada pela ISO 9002 e configurando como a maior 
fabricante de mancais do Brasil, foi adquirida juntamente com sua co-irmã Alemã (BHW) 
pelo grupo Zollern da Alemanha. 
Em 1998 o segmento de mancais para geradores e turbinas hidroelétricas passou a 
desempenhar um papel fundamental no faturamento da empresa. Juntamente com sua co-irmã 
em Hebertingem, lança a linha de Mancais Z, utilizado em uma ampla gama de aplicações, 
tais como motores elétricos, ventiladores, turbinas e geradores hidrelétricos, entre outros. 
Em 1999 recebeu a responsabilidade de atender aos mercados Norte, Centro e Sul 
Americanos. Nasce então a Zollern North America LP em Houston, Texas, como centro de 
distribuição e de assistência técnica para os clientes localizados nos EUA, México e Canadá. 
Entre 2001 e 2003, atuou fortemente no segmento de hidrogeração, impulsionado 
pela grande demanda por energia devido à crise do “apagão”. Neste mesmo período migrou-
se a certificação para a norma ISO 9001-2000 e realizou investimentos da ordem de 
€3.000.000,00 para atender a fabricação da linha de Mancais Z e de hidrogeração. Em 2004 a 
distribuição de vendas estava em 75% para o mercado Nacional e 25% para países como 
Índia, Canadá, Chile, México, Argentina, Itália, Alemanha, EUA, dentre outros. 
Em 2005 novos investimentos no montante de €1.000.000,00 foram realizados 
para compras de máquinas CNC de última geração para acompanhar a demanda Nacional e 
Norte Americana. A empresa passa a ser denominada Zollern Transmissões Mecânicas Ltda. 
Em 2006 um excelente desempenho do resultado operacional permitiu novos 
investimentos na ampliação da capacidade produtiva. 
Hoje, a Zollern Transmissões Mecânicas Ltda., instalada em Cataguases, MG 
numa área de 64314,00 m², com 7310 m² de área construída, contando com uma equipe de 
aproximadamente240 colaboradores. 
33 
 
 Figura 2 – Vista Aérea da empresa Zollern 
 
 
 
34 
 
4 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS 
 
 
4.1 A Importância da Comunicação para a Empresa 
 
 
A empresa dispõe de tecnologia de ponta e de profissionais altamente capacitados 
em diversas áreas, que buscam desenvolver diariamente projetos que satisfaçam os clientes, 
buscando sempre inovações que a diferencie das demais concorrentes tanto a nível nacional 
quanto internacional. 
Ciente da importância da comunicação como meio de relacionamento, a empresa 
vem adotando vários instrumentos estratégicos de comunicação que favoreçam o fluxo de 
informações, a interação entre os colaboradores e a tomada de decisão, buscando assim uma 
perfeita sincronia entre todos os setores da empresa. Como dito anteriormente, a comunicação 
não só aproxima as pessoas como também é responsável, pela clareza e bom entendimento 
entre todos, mostrando a importância do trabalho em equipe, dando a todos condições de 
trabalho e de desenvolvimento profissional e pessoal. 
 
 
4.2 Instrumentos Estratégicos de Comunicação 
 
 
Segundo pesquisa documental, a empresa tem procurado implantar diversos 
instrumentos e conceitos que buscam a valorização da comunicação interna, a fluidez das 
informações, buscando implantar uma confiança e uma fidelidade entre todos, com veremos a 
seguir: 
 
 Café com o diretor – Consiste em reunir mensalmente um grupo de colaboradores de 
diversos setores, com o principal diretor da empresa em um encontro descontraído, onde 
todos possam conversar e expor seus pontos de vista, suas críticas e suas sugestões que 
contribuam para o melhoramento da empresa. 
 
35 
 
 Jornal Mural – Órgão informativo periódico, direcionado ao público interno, destinado a 
transmitir informações, conhecimentos, estimular opiniões e a participação de todos os 
colaboradores dentro da empresa. 
 
 Manuais e Cartilhas – Elaboração de documentos normativos, com o objetivo de 
divulgar os procedimentos internos, campanhas educativas e motivacionais. Deixando 
todos cientes e instruídos das metas, da visão e dos objetivos da empresa. 
 
 Campanhas de Saúde – Campanhas educacionais com o objetivo de informar e prevenir 
os colaboradores sobre possíveis doenças prejudiciais a sua saúde física e mental, sua 
divulgação consiste em motivar debates, organizar seminários, folhetos, cartazes, etc. Por 
exemplo: Os Males Do Fumo, Educação no Trânsito, Violência Doméstica. 
 
 Jornal Interno – Jornal bimestral impresso, com reportagens, informações, curiosidades, 
mensagens estruturadas, notícias relevantes, levando até o colaborador uma fonte 
constante de leitura, com um formato divertido e interativo. 
 
 Assembléia Mensal – Realização de uma assembléia mensal liderada pelo diretor geral, 
com o objetivo de informar a todos os colaboradores o balanço da empresa, suas idéias, 
seus investimentos, seus resultados, e seu plano de negócios. 
 
 Incentivo ao Voluntariado – Promoção de iniciativas voltadas às ações de 
responsabilidade social, fazendo o bem para as comunidades vizinhas e despertando nos 
colaboradores um sentimento solidário. 
 
 Bolsa de Estudos – A empresa oferece aos colaboradores uma bolsa parcial de estudos 
que pode chegar a 80 %, contribuindo para o crescimento intelectual e profissional, 
elevando o nível e a satisfação de seus profissionais e a qualidade de seus produtos. 
 
 Treinamento e Desenvolvimento - Em parceria com o SENAI de Cataguases, a empresa 
oferece a todos os colaboradores, um treinamento diário, em desenho técnico, matemática, 
e operação de máquina cnc, mantendo todos em constante atualização e aprendizado, com 
intuito de melhorar o desempenho e a capacidade de discernimento de todos. 
 
36 
 
A empresa também busca uma maior integração entre os seus colaboradores, 
através de eventos coletivos ela busca incentivar a convivência, a amizade e o entrosamento. 
Durante o ano em datas comemorativas, a empresa promove festas e encontros: 
 
 Festa do Trabalhador – No dia primeiro de maio, a empresa oferece um churrasco para 
todos os seus colaboradores e familiares, uma festa informal e bem descontraída durante o 
todo o dia na sede da empresa, para comemoração do Dia do Trabalhador, uma excelente 
oportunidade de todos, junto com seus familiares passarem um dia agradável. 
 
 Festa das Crianças – No dia doze de outubro, a empresa oferece uma festa para os filhos 
de seus colaboradores, a criançada se diverte com brincadeiras, sorteio de presentes, 
pinturas, balas, doces, sorvetes, etc. Com isso a empresa tenta conquistar a confiança de 
todos, mantendo um ambiente harmônico e singelo. 
 
 Festa de Fim de Ano – No final do mês de dezembro, a empresa reúne todos os seus 
colaboradores para uma confraternização, comemorar as conquistas e as metas alcançadas, 
durante a festa o diretor geral faz um balanço de todo ano, e demonstra a todos os planos e 
os objetivos do ano seguinte, com o intuito de deixar todos satisfeitos, sentindo-se 
importantes e partes da empresa. 
 
De acordo com os autores estudados a convivência é extremamente importante 
para a comunicação, por que ela provoca um clima de confiança e respeito entre todos, 
fazendo com que o diálogo surja de maneira natural e espontânea, contribuindo para um 
ambiente saudável e produtivo. 
 
 
4.3 A Comunicação na Produção 
 
 
A empresa não trabalha com produção em série, as peças são feitas sob 
encomendas e projetadas de acordo com as necessidades dos clientes, para isso é necessário 
ter uma alta flexibilidade de máquina e mão-de-obra além de um planejamento muito bem 
estruturado, e uma forte sinergia entre todos os departamentos. 
37 
 
Como forma de melhorar sua organização e aumentar sua produção a empresa, 
vem investindo em ferramentas e processos que cada vez mais possam melhorar a 
comunicação entre todos os setores, e colaboradores que ali trabalham. Então vejamos: 
 
 Plano de Trabalho – È uma espécie de roteiro que tem o objetivo de dar a toda produção 
as informações necessárias para fabricação de determinada peça ou componente, através 
dele os colaboradores tem em mãos um importante suporte que serve como um norte no 
dia-a-dia. Esses roteiros sempre vêm acompanhados pelos desenhos das peças, desenho 
esse que deve ser projetado de forma clara e objetiva, facilitando sua interpretação. As 
peças são classificadas por famílias ou classes, com isso consegue-se direcionar a 
produção de peças similares a uma mesma máquina com o intuito de ganhar tempo e 
aumentar sua flexibilidade. 
 
 Reunião Diária – É feito diariamente uma reunião com os responsáveis de cada setor, 
onde são verificados como está o andamento do serviço, serão discutidos os possíveis 
problemas e apontadas possíveis soluções, dispondo assim de uma série de informações 
que devem ser passadas a toda produção dando o feedback adequado e oportuno. 
 
 Sistema Preactor – Recentemente a empresa implantou o sistema Preactor, um software 
especializado em programação da produção, com o objetivo de explorar toda capacidade 
produtiva da empresa, através de um monitoramento da eficiência das máquinas, dos 
operadores e da necessidade de ferramentas. Esse sistema é capaz de passar informações 
em tempo real sobre todo andamento da produção, diminuindo assim o improviso, o 
desperdício, através de decisões rápidas e seguras, gerando assim um menor tempo de 
ociosidade e um aumento significativo da produção. 
 
 
4.4 Pesquisa Interna 
 
 
A pesquisa interna foi feita através da elaboração de um questionário, composto 
por 16 questões fechadas com três opções derespostas como podem ser observadas no Anexo 
A, com o objetivo de esclarecer a eficiência e aplicabilidade da comunicação organizacional 
para o público interno. 
38 
 
Os questionários foram aplicados em novembro de 2009 pelo próprio autor deste 
trabalho abrangendo todos os setores da empresa, tendo como amostra o total de 36 
questionários, retirados de uma população de 237 colaboradores, o critério para esta seleção 
foi aleatório, e os nomes foram preservados dando total conforto aos colaboradores para 
responderem os questionários. 
 
 
4.5 Análises dos Dados Coletados pela Pesquisa Interna 
 
 
Esta parte do trabalho consiste em demonstrar os resultados da pesquisa, 
analisando quais os efeitos que estes podem trazer para empresa. Serão analisadas todas as 
perguntas, tendo como base todo referencial teórico estudado no capítulo dois. 
As perguntas dos questionários foram elaboradas tendo como base os conceitos 
abordados neste trabalho, tem o objetivo de mensurar toda eficácia da política de 
comunicação aplicada pela empresa, e avaliar os efeitos que tem sobre os colaboradores. 
Os dados obtidos com os questionários foram tabulados e agrupados utilizando o 
módulo gráfico Excel como veremos a seguir: 
 
 
Figura 3 – Mostra se o colaborador é bem informado. 
 
A figura 3 mostra que entre os que responderam o questionário 33% dos 
funcionários sempre são avisados sobre mudanças e problemas, 64% às vezes são avisados e 
3% nunca são avisados. Quando os colaboradores são informados sobre as mudanças e os 
Sempre
33%
As Vezes
64%
Nunca
3%
1 - Você é informado sobre mudanças ou problemas que 
ocorram na empresa?
39 
 
problemas que acontecem em uma empresa, eles se sentem mais seguros e confortáveis para 
desempenhar melhor suas funções, como destacam França e Leite (2007, p. 12): “dentro das 
organizações predomina hoje a busca ansiosa por informação. Ela passou a ser vital no 
desempenho de todos. Sem ela torna-se difícil atingir os resultados esperados. 
 
 
Figura 4 – Mostra se a comunicação entre os setores é adequada. 
 
A Figura 4 mostra que para os que responderam o questionário, 31% concordam 
que a comunicação entre todos os setores é adequada para o bom desempenho do trabalho, 
64% acha que às vezes, e 5% acha que nunca é adequada. Uma comunicação adequada deve 
sempre atingir a grande maioria, porque só assim as dúvidas, os desentendimentos serão 
sanados proporcionando uma união e uma parceria entre todos os setores na busca por um 
objetivo comum. 
Segundo França e Leite (2007, p. 175): 
 
 
 
Quanto maior for a comunicação no contexto global da organização, mais fácil será 
a implantação de processos de mudança, de qualidade total, de cumprimento de 
objetivos, de motivação no trabalho e de consecução dos resultados esperados. Um 
processo interativo com os públicos elimina barreiras e contribui para o êxito das 
empresas na realização de seus negócios, na consecução de seus objetivos e seus 
lucros. 
 
 
 
Sempre 
31%
As Vezes
64%
Nunca
5%
2 - A comunicação entre todos os setores é adequada 
para o bom resultado do trabalho?
40 
 
 
Figura 5 – Mostra se o colaborador é ouvido pela empresa 
 
A Figura 5 mostra o quanto o colaborador é ouvido pela empresa, entre os que 
responderam o questionário, 14% sempre são ouvidos, 67% às vezes são ouvidos e 22% 
nunca são ouvidos. Segundo os autores citados, a empresa deve sempre criar canais de 
comunicação que possibilitem ouvir os colaboradores, dando meios para que eles possam 
sugerir mudanças e idéias, ou até mesmo criticar, provocando assim uma maior participação e 
um maior comprometimento de todos. 
 
 
Figura 6 – Mostra se o colaborador é bem informado. 
 
A Figura 6 mostra se os colaboradores que colaboraram com a pesquisa recebem 
as informações necessárias para o desempenho de suas funções, 36% responderam que 
sempre recebem, 58% responderam que as vezes e 6% responderam que nunca recebem. 
Sempre
11%
As Vezes
67%
Nunca
22%
3 - A empresa te ouve quando tem alguma sugestão ou 
crítica?
Sempre
36%
As Vezes
58%
Nunca
6%
4 - Você recebe todas as informações necessárias para 
o desempenho de sua função?
41 
 
Segundo Matos (2006, p.80): “É inconcebível a existência das organizações sem 
comunicação. Sem ela, as pessoas não sabem o que fazer, e a administração não pode orientar 
o que deve ser feito. Ambos os lados precisam se municiar de informações [...]”. 
 
 
Figura 7 – Mostra se a empresa estimula a comunicação e o bom relacionamento. 
 
A Figura 7 mostra se a empresa estimula a comunicação e o bom relacionamento 
entre todos, para 45% dos colaboradores que responderam o questionário a empresa sempre 
estimula, para 44% às vezes estimula e para 11% a empresa nunca estimula. 
Quando há comunicação, automaticamente haverá um bom relacionamento, uma 
empresa não é um amontoado de pessoas, mas, sim um time, uma família que deve ser capaz 
de se comunicar e interagir. 
Para Matos (2006, p.83): “Um ambiente de compartilhamento da comunicação 
possibilita a integração entre os interesses da empresa e de seu público interno, favorecendo a 
consolidação de um clima social de compromisso e solidariedade no trabalho”. 
 
Sempre
45%
As Vezes
44%
Nunca
11%
5 - A empresa estimula a comunicação e o bom 
relacionamento entre todos os funcionários?
42 
 
 
Figura 8 – Mostra se a empresa estimula as boas idéias. 
 
O gráfico apresentado na Figura 8 mostra que para 19% dos colaboradores que 
responderam a pergunta sempre são estimulados, 53% às vezes são estimulados e 28% nunca 
são estimulados. Para fugir do marasmo e almejar melhores resultados as empresas precisam 
estimular seus colaboradores, desafiá-los a terem idéias que contribuam para o crescimento da 
empresa e seu próprio crescimento profissional e pessoal. 
 
 
Figura 9 – Mensura se há liberdade pra falar, opinar contribuir ou sugerir algo 
 
A Figura 9 mostra se a empresa dá liberdade ao colaborador para opinar, dá 
sugestões, falar ou sugerir idéias e informações que considerem importante para a empresa, 
para 28% existe essa liberdade, para 53% às vezes existe essa liberdade e para e para 19% não 
existe essa liberdade. 
Sempre
19%
As Vezes
53%
Nunca
28%
6 - Você é estimulado a ter boas idéias que contribuam 
para o crescimento da empresa?
Sempre 
28%
As Vezes
53%
Nunca
19%
7 - Existe liberdade para falar, opinar, contribuir ou 
sugerir algo que considere importante para a 
empresa?
43 
 
Para Matos (2006) em nosso mundo competitivo as empresas devem saber 
explorar o capital humano que possui, devem saber usufruir de todo potencial que dispõe, 
patrocinando sua idéias e suas sugestões que possam contribuir de maneira positiva para o 
crescimento e desenvolvimento da organização. 
 
 
Figura 10 – Mostra se quando se comete algum há uma crítica construtiva. 
 
O gráfico da Figura 10 procurou mostrar se há uma crítica construtiva quando há 
algum erro por parte do colaborador, para 25% dos entrevistados sempre há, para a grande 
maioria 56% as vezes e para 19% nunca. Segundo os autores estudados uma crítica deve ser 
muito bem feita e de maneira construtiva, isto é, com o intuito de corrigir, melhorar, buscar no 
ser humano o seu melhor, mostrar o caminho correto, para que o próprio desenvolva e não se 
atrofie profissionalmente. 
Segundo Eliana (2007): “O gestor necessita agir com humildade e saber perdoar 
as falhas, assim como deve encorajar o outro e ter coragem suficiente para corrigir e admitir 
seus próprios erros”. 
 
Sempre
25%
As Vezes
56%
Nunca
19%
8 - Quando cometealgum erro é criticado 
construtivamente?
44 
 
 
Figura 11 – Mostrar se funcionários são elogiados quando acertam 
 
A Figura 11 procurou mostrar se os acertos são elogiados durante o trabalho, para 
apenas 5% sempre há elogios, para 42 % às vezes acontecem elogios e para a maioria de 53% 
os elogios nunca acontecem. 
Quando as pessoas são elogiadas se sentem felizes e extremamente motivadas, se 
sentem importantes para a empresa e passam a ter a empresa como parceira como rela Matos 
(2006, p.83): “A valorização do público interno é fruto da constatação de que resultados, 
produtividade, competitividade, processos de mudança, comunicação e cultura da empresa 
concretizam-se por meio de pessoas felizes e realizadas”. 
 
 
Figura 12 – Mostra o relacionamento dos funcionários com os superiores 
. 
Sempre
5%
As Vezes
42%
Nunca
53%
9 - Em relação aos acertos, é elogiado?
Sempre
50%
As Vezes
50%
Nunca
0%
10 - Você tem um bom relacionamento com seus 
superiores?
45 
 
O gráfico da Figura 12 procurou mostrar o que os colaboradores pensam do 
relacionamento com seus superiores, para 50% dos entrevistados os superiores sempre tem 
um bom relacionamento com todos, e para 50% as vezes existe um bom relacionamento. 
O bom relacionamento é essencial para um bom ambiente de trabalho, o ambiente 
se torna harmônico, confiável e produtivo 
Para Matos (2006, p. 84): 
 
 
 
O ambiente favorável ao convívio, criado a partir das relações humanas, favorece 
atitudes de colaboração e cooperação, em oposição ao clima que se vê em ambientes 
opressores e fechados, que estimulam a competição predatória, os conflitos 
destrutivos e a improdutividade. 
 
 
 
 
Figura 13 – Mostra se os superiores sabem se comunicar com os colaboradores. 
 
O gráfico da Figura 13 mostra se os superiores se comunicam de maneira, clara, 
objetiva e estimulante, 28% dos entrevistados responderam sempre, 55% responderam as 
vezes e 17% responderam nunca, isto é, não há uma comunicação. 
Para Marques (2004), os superiores ou chefes, devem assumir o papel de um líder, 
sendo claro, transparente e objetivo, capaz de conquistar a admiração e o respeito de seus 
colaboradores, deve também passar motivação, dando estímulos para o seu desenvolvimento 
profissional, contribuindo assim para o crescimento da organização. 
Sempre
28%
As Vezes
55%
Nunca
17%
11 - Seu superior se comunica de maneira clara, 
objetiva e estimulante?
46 
 
 
Figura 4 – Mensura o feedback na empresa. 
 
A Figura 14 mostra se na empresa existe um retorno (feedback) às sugestões ou 
dúvidas dos colaboradores, de acordo com o gráfico, 30% dos pesquisados responderam que 
sempre existe, 56% responderam que as vezes e 14% responderam que nunca receberam 
nenhum retorno, de qualquer sugestão ou dúvida. 
Como relata Paiva (2005): “O simples fato de informar não quer dizer que ocorreu 
comunicação, a comunicação só será estabelecida se houver troca, ou seja, quando há um 
feedback”. 
 
 
Figura 15 – Verificar se há confiança e respeito no ambiente de trabalho. 
 
Sempre
30%
As Vezes
56%
Nunca
14%
12 - Quando tem alguma dúvida, ou tem alguma 
sugestão, existe um retorno dos seus superiores sobre o 
assunto?
Sempre
28%
As Vezes
64%
Nunca
8%
13 - Considerando toda empresa: existe um clima de 
confiança e respeito no ambiente de trabalho?
47 
 
O gráfico da Figura 15 demonstra a opinião dos colaboradores entrevistados sobre 
a confiança e o respeito no ambiente de trabalho, 28% respondera que a confiança e o respeito 
existem na empresa, a grande maioria 64% responderam que as vezes e 8% responderam que 
não existem. Para um ambiente de respeito e confiança ser possível é preciso haver uma 
comunicação eficaz e transparente, porque através dela a empresa conseguirá integrar pessoas 
de culturas e formações diferentes, criando assim um ambiente totalmente saudável, como 
relata Matos (2006, p.117): “A boa comunicação evita desentendimentos, conflitos, bate-boca, 
mal entendidos, reuniões improdutivas e negociações frustradas”. 
 
 
Figura 16 – A importância do colaborador para o desenvolvimento da empresa. 
 
A Figura 16 mostra o quanto o colaborador entrevistado se sente importante para 
a empresa, 42% responderam que sempre se sentem importantes para a empresa, 47% 
responderam que às vezes sentem assim e apenas 11% responderam que nunca se sentiram 
importantes para a empresa. 
Quando existe uma política de comunicação eficaz que valoriza a informação e o 
diálogo, o funcionário se torna um aliado sabendo da sua importância e das suas 
responsabilidades, ele começa a mudar sua maneira de agir e de pensar. Começa a ficar ciente 
de sua importância como profissional e como pessoa para empresa em que trabalha. 
 
Sempre
42%
As Vezes
47%
Nunca
11%
14 - Você se sente importante para o desenvolvimento 
da empresa?
48 
 
 
Figura 17 – O conhecimento que os funcionários tem da empresa. 
 
A Figura 15 mostra se o colaborador conhece claramente a empresa em que 
trabalha, entre os que responderam o questionário, a maioria 55% disseram que conhecem, 
42% responderam que as vezes, e apenas 3% disseram que não conhece. 
Segundo os autores a empresa deve deixar bem claro suas metas, seus objetivos e 
sua história, através de uma administração transparente que tenha a comunicação interna 
como principal ferramenta, onde por meio de cartilhas, painéis, murais, e principalmente 
através de um diálogo promovam a união e a sinergia necessária para alcançar as metas e os 
objetivos e continuar a escrever história de progresso e desenvolvimento. Segundo Matos 
(2006, p. 11): “Administração e comunicação interna são atividades interligadas. É a 
comunicação que possibilita à administração tornar comuns a missão, os valores, os objetivos 
e as metas da empresa”. 
 
 
Figura 18 – Os colaboradores responderam se gostam de trabalhar a empresa 
Sempre
55%
As Vezes
42%
Nunca
3%
15 - Você conhece claramente a história, os objetivos, e 
as metas da empresa?
Sempre
67%
As Vezes
33%
Nunca
0%
16 - Você gosta de trabalhar na empresa?
49 
 
 
O gráfico da Figura 18 propôs mostrar se os colaboradores entrevistados gostam 
de trabalhar na empresa, a maioria 67% responderam que sempre, e 33% responderam que as 
vezes. 
Uma empresa para produzir com eficiência e qualidade tem que estar municiada 
com profissionais que correspondam as suas expectativas e anseios, profissionais esses que 
precisam de um clima extremamente favorável e sadio, dando a eles plenas condições de 
desempenhar seus papéis da melhor maneira possível. A satisfação é o combustível que o 
colaborador precisa para permanecer produzindo com qualidade e crescer cada vez mais com 
a empresa. 
 
 
4.6 Comparando Todos os Itens da Pesquisa 
 
 
Esta parte do trabalho objetiva fazer uma breve comparação sobre o resultado da 
pesquisa. Procurou-se confrontar as perguntas feitas aos colaboradores, para obtermos um 
diagnóstico dos pontos fortes e fracos da empresa Zollern, objeto de estudo deste trabalho. 
 
 
Figura 19 – Comparação dos resultados da pesquisa realizada na empresa Zollern. 
 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Sempre 33% 31% 11% 36% 45% 19% 28% 25% 5% 50% 28% 30% 28% 42% 55% 67%
As Vezes 64% 64% 67% 58% 44% 53% 53% 56% 42% 50% 55% 56% 64% 47% 42% 33%
Nunca 3% 5% 22% 6% 11% 28% 19% 19% 53% 0% 17% 14% 8% 11% 3% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Va
lo
re
s e
m
 P
or
ce
nt
ag
em
Comparação dos Ítens da Pesquisa
50 
 
Como dito anteriormente o questionário elaborado para pesquisa é composto por

Outros materiais